Wie gewinne ich Digital Natives als Mitarbeiter?

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge Mediendigital von digitalkompakt. Mit mir dabei, wie immer, die herausragend gute Katja Nettesheim.

Julia Leopold: Hallo Katja. Hallo Joel.

Joel Kaczmarek: Ich habe gehört, ich darf dich nicht immer so euphorisch ankündigen.

Katja Nettesheim: Oh, das darfst du sehr wohl. Inzwischen werde ich auch nicht mehr ganz so rot.

Joel Kaczmarek: Okay, ja, ist ja well deserved. Ich sage ja, ich habe Feedback bekommen, dass du eine schöne Stimme hättest. Du könntest Kindermärchen lesen und noch gute Inhalte, hat man mir gesagt.

Katja Nettesheim: Ja, und ich habe den Fehler gemacht, das meinen Kindern zu erzählen und jetzt komme ich aus der Nummer jeden Abend nicht mehr raus.

Joel Kaczmarek: Ja, aus einem Pixiebuch, wenn jetzt vier oder so. Genau, so ist es. So, wir wollen aber heute nicht über Pixiebücher und Kinder reden, aber vielleicht ein bisschen Artverwandt schon um Kulturgedanken, um Personen, also um Menschen geht es schon. Und zwar haben wir uns ein bisschen das Thema ausgesucht. Wir haben ja in unserer ersten Ausgabe über digitale Kultur geredet. So, und eine digitale Kultur ist immer nur so gut wie die Menschen, die sie tragen. Deswegen möchten wir heute darüber sprechen, wie finde ich eigentlich Menschen, die so etwas leben, also so Stichwörter wie Generation Y kommen da auf, Millennials, und wie kriege ich die und was zeichnet die aus? So, wie das immer so schön ist, sind wir jetzt auch nicht ganz alleine, sondern wir haben noch einen sehr, sehr spannenden Gast dabei, wo ich die ganze Zeit überlege, wie ich den schlau anmoderiere, weil wir moden bestimmte Tiere schon verboten, die ich sagen soll. Ich weiß, sie ist Falafel-Fan und sie ist, glaube ich, prädestiniert, über dieses Thema zu reden. Stell dich doch ganz kurz selber vor.

Julia Leopold: Ja, ich heiße Juliane Leopold und mag Hunde lieber als Katzen. Habe mal als Gründungschefredakteurin von Buzzfeed Deutschland gearbeitet und bin in diesem Internet seit ein paar Jahren unterwegs. Und ja, bin Journalistin, berate momentan Medienunternehmen zum Thema digitaler Wandel, der ja nie aufhört. Da sind wir ja schon mitten im Thema, sondern sich immer weiterentwickelt. Und habe Eigentlich durch meine Beschäftigung mit sozialen Medien als Macherin, ganz anfangs als Bloggerin, dann als Frau auf Twitter und Facebook und Instagram und was auch immer, gemerkt, dass es irgendwann wichtig wurde für die Verlage, jemanden wie mich zu haben. Also ich war mal so jemand, über den wir heute vielleicht sprechen. Und heute suche ich auch immer mal wieder Leute des digitalen Lebens für verschiedene Jobs. Und ja, lass es mir hoffentlich heute gut gehen mit euch. Bin gespannt.

Katja Nettesheim: Aber ich bin schon in großer Bange, weil wenn ich das höre, wird wahrscheinlich meine Stimmen-Queen-Krone heute weitergegeben.

Julia Leopold: Oh, okay. Gib die Pixie-Bücher her. Sehr gut, dann habe ich jetzt die Arme frei.

Joel Kaczmarek: Danke. Alles Gute. Ja, nein, spannend. Also ich finde, du hast ein sehr interessantes Profil und ich meine, du hast im Prinzip ein Medienprodukt der neuen Art aufgebaut, wo man genau solche Leute für braucht und das sich an solche Leute richtet, über die wir heute reden wollen. Dann lass uns doch gleich mal so ein bisschen eintauchen. Also Generation Y, das ist ja so ein bisschen so ein Buzzword. Thema, wenn du irgendwie auf einem Panel bist von irgendeinem großen Corporate, egal ob es jetzt Bankenwesen ist, Verlag oder was weiß ich, Autozulieferer, die wollen ja alle haben. Was bedeutet das für dich eigentlich? Also was würdest du sagen, sind so die Eigenarten von so einer Generation Y, wo muss man vielleicht umdenken? Also ist da was dran an dem Begriff? oder ist das eigentlich irgendwie so ein bisschen hochtrabend formuliert für eine gesellschaftliche Entwicklung, die es so spitz gar nicht gibt?

Julia Leopold: Die Begrifflichkeit, wie ich sie verstehe, bedeutet, dass wir es mit jungen Leuten zu tun haben zwischen 20 und 30, ich grenze das jetzt bewusst ab von dem Begriff Millennial Generation Y, die das Gleichgewicht schätzen in ihrer Arbeit. Also die sich nicht nur definieren über wirtschaftlichen Erfolg oder 80 Stunden im Büro gestanden zu haben und sich deswegen geil fühlen, sondern Dinge für sich auch tun wollen, damit es ihnen gut geht, ob das Freunde treffen ist, Wellness machen kann. Keine Ahnung, Sport machen, wie auch immer. Das ist erstmal die Begrifflichkeit, wie ich sie verstehe.

Joel Kaczmarek: Also du meinst so ein bisschen die Brücke zwischen Arbeitswelt und aber auch Privatleben, Menschsein.

Julia Leopold: Ja, ich glaube, was die Aussage, die ich immer wieder höre und gehört habe, womit ich auch schon mal sagen würde, es gibt diese Generation definitiv, die ist, ich bin nicht nur meine Arbeit und ich lebe auch nicht nur für meine Arbeit und ich will mich nicht kaputt machen in meinem Job. Also meine Erfahrung gibt es diese Generation. Ich persönlich würde mich zum Beispiel nicht dazu zählen, aus verschiedenen Gründen. Ich bin noch in diesem völligen, du musst 60 Stunden pro Woche arbeiten, sonst bist du nichts wert und du musst gucken, dass du überhaupt einen Job kriegst im Journalismus, sonst bist du irgendwie am Ende. Bewusstsein ist groß geworden, das ist wirklich Teil meiner Studiumsbiografie und ich glaube, das hat sich geändert. Und das ist auch gut so. Also ich glaube, es gibt nichts Schlimmeres als Antrieb durch Angst. Erstmal, ja, es gibt diese Phantome. Was zeichnet sie aus? Ich denke, es zeichnet sie aus nicht nur dieses Bewusstsein des Gleichgewichts und der Wunsch nach dem Gleichgewicht, sondern für mich ist das Wort, was drüber steht, Gerechtigkeit. Das Wort Gerechtigkeit taucht immer wieder auf im Denken und in der Kommunikation mit Vertretern dieser Spezies sozusagen. Und zwar bezogen auf ganz viele Dinge. Zum einen auf soziale Gerechtigkeit. Also ist, keine Ahnung, das T-Shirt, was wir als Promo rausgeben, ist das denn fair hergestellt? Kommt das aus dem Sweatshop oder nicht? Solche Dinge, glaube ich, diskutieren wir heute. Die hätten wir vor 20 Jahren überhaupt nicht diskutiert in so einer Medienbranche oder wo auch immer. Aber auch eben das Thema Gerechtigkeit mit sich selbst. Also nicht Selbstgerechtigkeit, das ist natürlich dann das negative Extrem davon. Aber ich denke, diese Gruppe lässt sich viel weniger vormachen, dass ihr eigenes Wohlbefinden an dem Wohlbefinden eines Unternehmens hängt. Also ich glaube, es gibt sicherlich auch viel Naivität und viel, gerade im Startup-Bereich, auch viel Blauäugigkeit und ein Bullshit-Bingo, was die sogenannten Einhörner angeht oder der große Traum vom irgendwie großen Exit. Und wenn ich nur hart genug arbeite, dann wird das alles klappen. Das gibt es sicherlich auch. Aber wenn man ein bisschen rauszoomt, ist, glaube ich, allen dieser Generationen deutlich mehr der Gedanke, okay, niemand wird gewinnen. nach mir ausschaut, wenn ich das nicht selbst tue.

Joel Kaczmarek: Ich finde das ja ganz lustig. Also ich finde das Wort Gerechtigkeit trifft sehr, sehr gut, weil ich habe das teilweise auch gemerkt, du stellst Leute an, für so Diskussionen, ob man am Unternehmen beteiligt wird.

Julia Leopold: Oder du denkst so. Ja, mit 25-Jährigen, das ist total lustig. Welche Bank? Die erste Frage, die gestellt wird, so, kriege ich einen Chair?

Joel Kaczmarek: Welche Bank würde denn irgendwie einen Account Manager einstellen? und der sagt auf einmal so, ja guten Tag, kriege ich an den Filialumsätzen bitte dann auch irgendwie prozentual einen Anteil für das, was ich einbringe? Das ist ja irgendwie undenkbar. Also bei solchen Dingen geht das ja los. und dann wie du sagst, so in so einem Gefüge passt das alles zusammen. Trotzdem, also ich merke schon, Ich meine, vielleicht muss man Startups auch so ein bisschen separat betrachten, weil du auch gerade gesagt hast, Bullshit, Bingo. Ich habe das schon gemerkt, so diese Klassiker mit, ich habe mit einem Unternehmer geredet und ging mir durch sein Büro und er meinte, ich arbeite nicht mehr so hart wie früher. Früher war ich bis morgens um vier hier und um sieben schwebe ich auf der Matte. Das kann ich heute nicht mehr, heute gehe ich um zwei. Also nachts, nicht nachmittags. Oder die Agentur-Klassiker sind ja immer, wenn du um 18 Uhr das Büro verlässt, ach, machst du Mittagspause. Ich glaube schon, man hat so ein bisschen diese Gefahr, in so einen Durchlauferhitz dazu geraten. Trotzdem, es zieht ja irgendwie schon Generation Y-Leute an. Also vielleicht muss man, ich finde das ganz schwer auch einzutakten. Auf der einen Seite, ja?

Katja Nettesheim: Entschuldige, ich habe gerade den Finger in die Luft gestreckt, weil ich einen Gedanken hatte. Es war eigentlich keine Wortmeldung. Ich bin ja ein paar Tacken älter und ich frage mich so ein bisschen, was haben wir eigentlich gemacht, damit das so kam? Weil das kommt ja auch nicht von selber. Also man sagt ja immer, das ist das Vorbild auch der Öffentlichkeit. Väter, die nie da waren. Das ist die Gegenreaktion der Kinder darauf. Und das Zweite ist, glaube ich, auch, was ich daraus höre, was du gesagt hast, Juliane, die Leute, Selbstgerechtigkeit, aber auch mehr Eigenverantwortung. Die erwarten nicht mehr, dass jemand anders sich um ihr Wohlbefinden kümmert, weil sie es auch nicht mehr können. Weil verdammt viele Arbeitgeber in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten sich eben gerade nicht um das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter gekümmert haben. Eher das Gegenteil, sodass es eine natürliche Gegenreaktion ist, dass man sagt, sorry, ich muss auf mich selber aufpassen, weil du tust es nicht.

Julia Leopold: Aber ich denke, auch da ist die Start-up-Szene wieder nochmal abzugrenzen davon, wenn ich zu Google rein spaziere, habe ich irgendwie zwei Cafeterias und vielleicht noch eine Massage beim Ausgang oder so. Dahinter steht sicherlich eine Verwertungskette. Es geht ja nicht darum, dich glücklich zu machen, es geht darum, dass du einfach funktionierst. Das ist völlig okay. Das will ich auch nochmal betonen. Also ich trete hier nicht auf als die Hasserin der Startups oder der Startup-Kultur. Ich finde, das ist völlig in Ordnung. Man muss das halt einordnen können. Ich glaube, was ich erlebe ganz viel, ist sicherlich das, was du sagst. Also dieses, ich muss mich um mich kümmern, weil sonst macht es kein anderes Unternehmen schon mal gar nicht mehr. Aber auch, und da sind wir mitten im Thema, ich möchte schon eine klare Zielsetzung haben. Also Eigenverantwortung ja, aber ich will wissen, wohin ich laufen soll. Bei manchen, also es ist auch immer schwer, über eine Generation zu sprechen, aber wenn wir generalisieren wollen, was wir heute machen wollen, weil wir das uns so vorgenommen haben, weil es auch schwierig ist, über 80 Millionen Individuen zu sprechen, dann ist es vielleicht schon der Trend zu weniger experimenteller Arbeit hin. Also es ist schon zu mehr, ich möchte eigentlich wissen, worauf ich mich einlasse, ich möchte wissen, was mein Risiko ist und dann laufe ich auch in der Spur. Das erlebe ich immer wieder.

Katja Nettesheim: Andererseits Also größere Sicherheitsbedürfnisse.

Julia Leopold: Auch der Wunsch, das stimmt aber gleichzeitig, der Wunsch nach einer flachen Hierarchie. Also es ist nicht der Wunsch nach irgendwie zehn Countrymanagern und Deputymanagern, die mir auch nochmal was sagen dürfen. Aber dieser Wunsch, klar wissen zu haben, wo die Reise hingeht, der ist ausgeprägt. Und das spielt deswegen eine Rolle, weil man diese Sicherheit nicht mehr liefern kann. Also ich habe das gerade in den letzten Stationen meines beruflichen Lebens oft erlebt, dass sich Ziele einfach viel, viel schneller getaktet ändern. Ja klar. Und zwar, weil sie vom Markt getrieben sind, nicht so sehr vom Unternehmen selbst, dass man sagt so, wir stellen jetzt mal irgendwie Zeitungen her und das machen wir jetzt 100 Jahre lang. Sondern die Bedingungen ändern sich viel, viel rapider und das macht es ganz, ganz schwierig, diese Klarheit zu leben in Führungspositionen und nach unten weiterzugeben. Und das erzeugt Reibung sehr schnell.

Katja Nettesheim: Ich habe gerade versucht, wie man das übereinkriegt, aber ich glaube, die Klarheit ist auch Folge dieser verstärkten Eigenverantwortung. Also die Klarheit, die eingefordert ist, weil bevor ich mich aus eigenen Stücken entscheiden kann für etwas, will ich viel genauer wissen, was es ist und wie es läuft, als in einem Setting, wo ich noch vertrauen konnte, dass es schon gut werden würde. Und wo du gerade sagst, also ja, man kann die natürlich nicht alle über einen Kamm scheren.

Julia Leopold: Die Startups,

Katja Nettesheim: da passiert auch eine sehr, sehr hohe Selbstausbeutung, aber in manchen Fällen vielleicht auch für einen kalkulierten Zeitraum entschieden, dass man jetzt 80, 100 Stunden arbeitet, weil man meint, eine adäquate Vergütung dafür zu bekommen, sei es jetzt monetär, was seltener Fall ist oder sei es mit Shares oder sei es auch mit Personal Branding, dadurch, dass man bei dem Unternehmen gearbeitet hat oder schlicht und ergreifend Lernkurve. Also das ist das, was ich immer so sehe. Von daher sind diese beiden Extreme, die wir in der Generation Y gerade hier in Berlin sehen, schon durchaus mit einem roten Faden versehen.

Joel Kaczmarek: Ich glaube, du hast ganz recht. Ich habe auch das Wort Eigenverantwortlichkeit mit einem klar abgesteckten Rahmen. Aber das ist, glaube ich, worum es geht. Dass man irgendwie was macht, was einen Sinn hat, dass ich aber auch selber entscheide. Du hast schon recht, ich glaube, viele Leute haben einfach keinen Bock, du gehst nicht in ein großes Unternehmen, weil du genau weißt, da mache ich was und am Ende wird es eh vielleicht nicht umgesetzt, weil es durch 50 Hände gehen muss oder weil es viel zu klein ist oder, oder, oder. Also auch so ein bisschen Impact der Arbeit sehen, selbst entscheidend, was man macht, wie man da hinkommt. Und dann hast du ganz viele Sachen, die sich da anschließen. Wie ist so ein Team strukturiert? Homeoffice ist so ein Thema, die Leute wollen wissen, was sie machen, wie sie es machen, auch selber bestimmen und wo sie es machen und wann sie es machen. Also ich glaube, für uns ist es ja ganz normal, dass ich mich teilweise um 23 Uhr hinsetze, weil ich einfach eine gute Phase habe. Ich bin vielleicht ein Nachtmensch und so. Und ich habe das so gemerkt, ich habe das im Bankenumfeld gehabt.

Julia Leopold: Die haben halt gesagt, für die ist das völlig merkwürdig.

Joel Kaczmarek: Homeoffice, wie soll das gehen? Jetzt haben die auch noch so Security-Themen, das ist nochmal ein Sonderfall. Aber Homeoffice ist schwierig. Also wann man arbeitet, wie lange und so, das sind ja alles so Sachen. Ich meine, aber ich finde ganz gut, wir haben ja schon so ein bisschen uns mal angeheftet auch an diese Frage, was für Ansprüche haben die eigentlich? Also was sind so die Währungen?

Katja Nettesheim: Ja, das würde mich auch nochmal interessieren, was du da gesehen hast, deine Erfahrungen.

Julia Leopold: Ich würde sagen, es geht sicherlich in die Richtung, die du auch gerade angesprochen hast. Zum einen der Wunsch nach Flexibilität, Arbeitsalltag, sei es örtliche oder zeitliche Flexibilität. Und zum anderen ein sehr starker Wunsch nach Wertschätzung. Ich meine, das ist nun was, was vielleicht auch was mit dem Alter zu tun hat, dass man, wenn man 20 Jahre Berufserfahrung hat, auch ein anderes Selbstbewusstsein hat, als wenn man irgendwie angefangen hat. Dann braucht man das noch deutlich mehr von außen. Und ja, der Wunsch, die eigene Wirksamkeit zu erleben in der Welt und dem Unternehmen Sinn zu stiften. Also man kann es ganz gut dekodieren, wenn man sich zum Beispiel gerade die Rekrutierungskampagne der Bundeswehr anguckt. Wird sich viel drüber lustig gemacht und kann man auch zu Recht realisieren, aber die Bundeswehr versucht momentan ausschließlich an diesem Sinnstiftungsthema entlang zu rekrutieren. Also verteidige nicht nur im virtuellen Raum, in Anführungszeichen, den es gar nicht gibt, sondern auch im echten Raum und es macht diese fast schon eine Heldensymbolik auf oder eine Idealistensymbolik auf und das ist natürlich wichtig. interessant zu sehen. Und das ist eine völlig neue Richtung, die wir da erleben, auch eine neue Optik. Ich will nochmal einen Schritt zurückgehen. Ich habe immer darauf geachtet, das würde ich auch heute immer noch tun, haben Leute Pfeffer im Hintern und kriegen die selber Dinge an den Start. Also wenn sich jemand bei mir bewirbt für einen Job in einer digitalen Unternehmung und der hat, muss ja nicht mal einen Blog sein, aber der hat einfach nichts, keinerlei digitalen Fußabdruck, der existiert eigentlich nicht im Netz. dann ist das die falsche Person. Es ist für mich unvorstellbar, in einem Bereich wirksam werden zu wollen, den man nicht mal im Privaten hat versucht mitzugestalten auf irgendeine Art und Weise, wo das so leicht möglich ist. Also das Internet ist halt eigentlich unser aller Raum und Spielplatz und Arbeitsplatz und was auch immer. Und wer das nicht zumindest versucht, ansatzweise für sich ober zu machen, dem finde ich nicht interessant für diesen Job. Und da geht es genau darum zu sehen, okay, ist ein bisschen Experimentiergeist in dir, ist ein bisschen Wagnisgeist in dir. Ich habe immer gesagt, ich kann nicht mit Leuten arbeiten, die erwarten, gerade in einem Startup, dass alle Aufgaben definiert sind und alle Dinge für sie, also wie so ein Werkzeugkoffer für sie schon auf dem Tisch liegt. Ich kann nicht alle Antworten liefern im digitalen Medienbereich, weil sich dieser Bereich einfach sehr, sehr stark verändert. Und das auszuhalten, das ist eine sehr, sehr große Qualität und das ist auch eine Zumutung manchmal. Aber das zeichnet für mich einen guten Digitalo oder eine gute Digitalista aus im Vergleich zu jemandem, den ich irgendwie mitschleppen muss im Unternehmen.

Joel Kaczmarek: Wie bist du denn aber da sozusagen vorgegangen? Wenn wir jetzt mal davon ausgehen, uns hören gerade irgendwie Medienunternehmer oder Unternehmer allgemein zu und sagen, ich hätte gerne irgendwie jemanden, der dieses Generation Y-Gen in sich hat. Wo finde ich den und wie?

Julia Leopold: Ich muss sagen, ich hatte es ein bisschen leichter als vielleicht andere Unternehmen, weil ich natürlich keine Legacy hatte. Ich habe damals auch, ich weiß nicht, ich habe mal eine Keynote gehalten vor der EBU, also vor der European Broadcasting Union. Das sind die Leute, die uns unter anderem den Grand Prix bringen. Und wurde da gefragt, wie finden Sie oder wie kriegen wir denn die jungen Leute? Und ich habe damals nur gesagt, glaube ich, da lassen Sie sie machen. Stellen Sie sie ein und lassen Sie sie einfach machen. Konfrontieren Sie sie nicht mit 500 Regeln und 500 Prozessen. Lassen Sie selber neue Prozesse aufgleisen. Lassen Sie sie auch mal vor die Wand fahren, damit sie begreifen, warum ein Prozess wichtig ist. Ich persönlich bin auch eine große Freundin von Prozessen. Aber ich baue sie gerne selber auf, wenn es mir auch liegt. Da kam die Antwort von den EBU-Leuten, das würden wir gerne. Wir haben aber ein Kostenapparat und ein Personalapparat, den wir mitschleppen. Ich sage das jetzt negativ. Es ist nicht immer negativ. Das ist natürlich auch ein großes Wissen und sehr wertvolle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Aber das sorgt dafür, dass es wenig, es gibt wenig Durchlauf. Das heißt, wenn ich Stellen habe, dann Selbst wenn ich die Jungen kriege, dann laufen sie Gefahr, so eine, so eine, im Englischen sagt man so Tokens zu sein. Also dann sind sie so unser Beispiel. Wir können auch jung. Genau. Dann stellt man so einen 25-Jungen. Genau, genau. Und das ist natürlich tödlich, weil eine einzelne Person kann ja nicht eine ganze Kultur verändern oder den digitalen Wandel dort herbeiführen, sondern das ist eine, das ist eine Mentalität, die muss sich entwickeln. Und das ist, das ist, also da, da sehe ich organisationelle Herausforderungen. Das ist mal das eine. Und das andere ist ….

Katja Nettesheim: Wie finden die die wirklich?

Julia Leopold: Ja, genau. Ich persönlich habe immer meiner eigenen Nase vertraut. Wir hatten Rekrutierungsbögen sicherlich online und es gab auch ein Rekrutierungssystem. Aber ich habe mich davon leiten lassen, wer ist mir aufgefallen in meinem digitalen Raum, ja, in meiner Filterblase, mit … coolen Ideen mit dummen Sprüchen zur richtigen Zeit. Eine Illustration mit einem eigenen Blog, mit einem guten Gedanken. Und dann bin ich da sehr intuitiv vorgegangen und habe mich da Leuten genähert, habe die einfach angesprochen, ehrlich gesagt. Also oft ist es auch der Mut, mal von dem hohen Ross runterzukommen. Wir sind ja schon geil genug, weil wir sind Firma XY. Und selber aktiv rauszugehen und zu sagen, nee, wir müssen rekrutieren, wir müssen zeigen, dass wir attraktiv sind. Wir müssen kämpfen auch um Leute.

Katja Nettesheim: Das heißt, denen auch auf Augenhöhe plötzlich zu begegnen in sozialen Netzwerken, oder?

Julia Leopold: Ja, das ist ein Begriff, der ist einfach so ausgelutscht, aber na klar.

Katja Nettesheim: Ja, ich weiß, er ist ausgelutscht, deswegen habe ich auch gerade ziemlich gezögert. Aber was du beschreibst, ist ja eine sehr, sehr untypische Vorgehensweise für so einen klassischen Corporate Recruiter.

Julia Leopold: Ja, der würde sagen, wenn ich das mache … dann mache ich mich ja angreifbar.

Katja Nettesheim: Ja.

Julia Leopold: Bin ich ja nicht mehr der geilste Mensch der Welt.

Katja Nettesheim: Ja, ja, so ist es, genau.

Joel Kaczmarek: Aber sag doch mal ganz konkret, wie bist du denn da vorgegangen? Weil erfahrungsgemäß, ich höre das bei vielen Leuten, bei Techies sehr, sehr oft, dass die über Xing teilweise mal Anfragen kriegen, bis zum Bescheuertwerden. Auf welchen Kanälen hast du die angesprochen und wie hast du das gemacht? Mit was für einer Art?

Julia Leopold: Ich denke, die Kanäle muss man davon abhängig machen, in welcher Branche man unterwegs ist. Also Twitter ist in Deutschland zumindest wirklich das Netzwerk für Journalistinnen und Journalisten, für die Politik, für die sogenannten Influencer, was auch immer das immer bedeuten soll. Und weniger für Everyday-Jobs, etwas weniger durchdigitalisierte Szenen. Das ist in den USA ein bisschen anders, weil hier ist es so, Und deswegen war für mich Twitter ein guter Anlaufort, ist es aber nicht für jeden, glaube ich. Und wenn du mich fragst, wie ging es konkret, dann ging es konkret für mich bei Twitter los. Ich habe meine Timelines angeguckt. Ich bin eigentlich so vorgegangen, wie ich früher einmal im Monat auf sozusagen Fischzug nach neuen Input, nach neuen Follower gegangen bin. Also ich habe geguckt, okay, ich folge Katja und ich finde irgendwie cool, was die twittert. Wem folgt die denn eigentlich so? Was machen die? Und so wächst dann so ein kleines Netzwerk von Namen. Dann bin ich angeschrieben worden. Das ist natürlich auch so, wenn man offene Stellen hat und selber auch einen digitalen Fußabdruck hat vielleicht. Aber es war eigentlich eine ganz klassische Recherche.

Joel Kaczmarek: Und hast du noch so Faktoren, wenn die dann vor dir saßen und worauf du geguckt hast? Also eine Sache hast du ja schon gesagt, so haben die irgendwie einen digitalen Fußabdruck. Aber was war es sonst, worauf du geachtet hast?

Julia Leopold: Ich hatte den Vorteil, dass wir eigentlich uns vorher einen ganz klaren Prozess auch überlegt hatten fürs Rekrutieren und Kriterien. Ein Kriterium, das war aber eben an diese Branche gebunden, das war das Verfassen tatsächlich auch von Probeartikeln. Die mussten jetzt noch nicht perfekt sein und nicht riesig sein, aber es ging darum zu sehen, begreift diese Person den Ton und die inhaltliche Ausrichtung des Mediums. Ich denke, das kann nie schaden, dass man sich Probeartikel arbeiten zukommen lässt. Natürlich nicht im Ausbeutungsbereich, das ist auch klar. Wir haben nichts davon veröffentlicht und wenn wir es veröffentlicht haben, haben wir es bezahlt. Es ist ja so schwierig beim Rekrutieren. Eigentlich ist es ja echt ein People-Business. Und alles, was ich vielleicht versucht habe an Vorurteilen oder an Erwartungen oder so auszuschalten vorher, indem ich zum Beispiel eine Blindbewerbung genommen habe ohne Foto oder ohne Namen, All das ist eigentlich ausgelöscht, wenn ich der Person gegenüber sitze. Und das ist sehr, es ist natürlich sehr persönlich.

Joel Kaczmarek: Ja, ich finde ja auch, also man sagt das ja irgendwie immer so, es gibt ja auch teilweise in den USA, wenn ich mich richtig entsinne, sind Fotos sogar verboten auf dem Lebenslauf. Genau, genau. Ich finde das ja persönlich doof, muss ich sagen. Also mir ging das so, ja klar, hast du Leute vielleicht hart schon mal irgendwie hartes Vorteil gehabt, wenn die irgendwie ein super unsympathisches Foto hatten. Aber wenn man mal ehrlich ist, am Ende des Tages willst du ja mit denen auch auf einer zwischenmenschlichen Ebene zusammenarbeiten. Da muss Sympathie da sein. Und dann ist es ja eigentlich auch Teil des Präsentationsprozesses. Wie inszeniert man sich in so einem Lebenslauf?

Julia Leopold: Das stimmt. Stimmt. Einerseits. Andererseits sagt die Wissenschaft, und ich bin ein versteckter Nerd, dass es tatsächlich negative Effekte haben kann. Also die Fotos können zum Ausschluss von Kandidatinnen und Kandidaten führen, die in einem anderen Fall durchaus eingeladen werden und gut geeignet sind. Und das lässt mich schon abschrecken. Ich will nur darauf hinaus, also am Ende, glaube ich, sind wir nicht so weit auseinander, weil natürlich kommt es ja irgendwann. Zur Begegnung und dann ist es persönlich und dann wird es relevant, wie man, nicht wie man aussieht, aber wie man aufeinander wirkt. Und wie gesagt, ich habe mich immer auch da, also wir sprechen immer davon leiten lassen, was kriegst du digital auf die Reihe, was ist dein geiles Projekt, wovon träumst du? oder wo steckst du all deine Kraft rein? Wenn du gerade nicht Geld verdienen musst, so. Wenn es das gibt, gut, dann reden wir, das ist wie so ein Flussdiagramm, dann reden wir weiter. Wenn es das nicht gibt, irgendwie komisch, warum sitzt du eigentlich hier so? Dann ging es ganz viel um das Thema eben das Aushalten auch von Unsicherheit oder von, es ist ja noch nicht alles fertig, wir bauen das Haus gemeinsam und bist du bereit mitzuhelfen? oder willst du dich eigentlich… ins Dachgeschoss setzen und irgendwie die Füße in den Wassereimer stellen, weil es heute so heiß ist, dann bist du auch nicht die richtige Person.

Joel Kaczmarek: Lustig ist ja eigentlich, weil wenn ich dir so zuhöre, merke ich, ich habe mir bei Grünrassine damals irgendwann was selbst beigebracht, was ich lange gar nicht so bemerkt habe. Das war, dass wir so, ich habe das immer versucht in Zahlen zu beziffern, das ist wahrscheinlich immer noch eine Milchmädchenrechnung, aber ich habe gesagt, wir rekrutieren zu 60 Prozent nach Kultur und zu 40 Prozent nach Fähigkeiten. Was mir gerade aufgefallen ist, wenn ich mir jetzt jemanden vorstelle aus der klassischen Medienbranche, in deinen ganzen Ausführungen kam jetzt nicht einmal vor wie, ich gucke, was hatte der für eine Ausbildung, ich gucke, was hat der vorher gemacht.

Julia Leopold: Ich bin interessiert.

Joel Kaczmarek: Man merkt so ein bisschen, da geht es echt eher um Kulturfaktoren.

Julia Leopold: Ich bin da aber auch ein bisschen die falsche Ansprechpartnerin, glaube ich. Also für das Thema guckst du auf den Lebenslauf sehr stark. Es gibt eine Sache, die mich interessiert an dem Lebenslauf, das ist, hat diese Person eine Sache durchgezogen, sei es eine Schule, sei es… Eine Uni, sei es eine Ausbildung, sei es irgendwie, keine Ahnung, Ausbildung zum Reiki-Lehrer, ich weiß es nicht. Aber eine Sache, das möchte ich sehen in so einer Bewerbung, dass jemand den Biss hatte, ein Projekt durchzuziehen, auch wenn es mal schwierig war, auch wenn es lange gedauert hat, auch wenn er vielleicht mal keinen Bock hatte zwischendurch. Das finde ich interessant. Ob das eine Journalistenschule ist, ist mir persönlich total egal. Deswegen bin ich aber auch nicht die Lieblingsjournalistin von sehr vielen anderen Journalisten da draußen, muss man auch mal ganz deutlich sagen. Ich habe da auch durchaus Feinde mit dieser Einstellung. Es gibt Leute, für denen ist das ja sehr wichtig, dass jemand auf einer Journalistenschule war. Mir ist das nicht so wichtig. Und ich bin auch nicht der Meinung, dass jemand der beste Schreiber sein muss zum Beispiel, um eingestellt zu werden von mir. Also das irritiert mich total, weil das für mich sagt, du denkst Journalismus ausschließlich im geschriebenen Wort. Und ich glaube, das ist nicht der Zug, mit dem ich gerade mitfahre. Ich habe das vorhin schon angesprochen, ich sehe meine Tätigkeiten in dieser Schnittstelle aus Inhalten und ich sage bewusst nicht Content, weil ich das Wort hasse. Also der Schnittstelle zwischen Inhalt, Technologie und ….

Joel Kaczmarek: Weißt du schon, dass Inhalt und Content das Gleiche sind?

Julia Leopold: Ja, aber nee, Content hat noch …. Nee, ich glaube, wenn man so ein Diagramm hätte, wäre Inhalt wäre ein Teil von Content und Content ist aber noch so ganz viel Bullshit drumherum. Also irgendwie auch Bibis Header auf YouTube ist halt Content.

Katja Nettesheim: Aber anscheinend kein Inhalt.

Julia Leopold: Für mich ist es das nicht. Also Inhalt ist für mich schon sowas mit einer Botschaft verbunden oder einem Anliegen. Und Bibis Header auf YouTube ist, glaube ich, nicht mit einem Anliegen verbunden, außer bitte abonniert mich. Vielleicht will ich darauf hinaus, dass es erstmal kein wirtschaftliches Anliegen ist, was in dem Inhalt steckt, sondern ein… Ein journalistisches, intellektuelles, ein aufklärerisches, ein wütendes, ein moralisches, was auch immer. Es ist nicht, ich muss das auch sofort verkaufen können. Das ist vielleicht der Unterschied zwischen Inhalt und Content für mich. Okay, interessant. Und diese Schnittstelle, das merke ich immer mehr, die muss Leute befähigen, mehr zu machen als Texte, weil wir erreichen mit Texten halt nicht mehr… Menschen, sondern tendenziell immer weniger Menschen. Tendenziell gucken gerade Leute wieder mehr Videos oder sie hören Podcasts. Und warum fixieren wir uns darauf, ob jemand die Seite drei geschrieben hat oder 5000 tolle Reportagen schreiben kann, um dem einen Preis zu verleihen und machen daran fest seine Befähigung für die digitale Zukunft? Das halte ich für fatal.

Katja Nettesheim: Also ich finde, da ist sehr viel dran. Heißt das aber im Gegenschluss auch, dass wenn eine Bewerbung kommt mit einem audiovisuellen Praktikum oder einer audiovisuellen Ausbildung, dass die dann hoch auf den elektronischen Stapel kommt?

Julia Leopold: Ich würde mir immer angucken, was denn passiert ist mit der Ausbildung. Ja, klar.

Katja Nettesheim: Vorausgesetzt, sie ist durchgezogen worden.

Julia Leopold: Den Punkt hatten wir ja schon. Nee, das sowieso. Aber mich interessieren halt dann tatsächliche umgesetzte Projekte, ob das ein Film ist oder ein Podcast oder, weiß ich nicht, ein Blog, den ich cool finde oder ein politisches Kampagnenprojekt, eine Hashtag-Kampagne mit die visuell umgesetzt ist und die, noch ein Bullshit-Wort, viral geht. Das interessiert mich. Mich interessiert weniger, woher die Leute die Befähigung dazu haben.

Katja Nettesheim: Ich wollte eher so ein bisschen in die Richtung mal zu fragen, was aus deiner Sicht so die Anforderungen für einen Medienschaffenden sind. Was ist das Tätigkeitsprofil?

Julia Leopold: Ich denke, in erster Linie muss ich erkennen können, dass die Person immer wieder in der Lage ist, sich selbst neu zu erfinden. Klingt immer so bescheuert, aber sich weiterzubilden. Also das ist mir wichtig klarzumachen. Das ist kein Monolith, sondern wir sind schon in der dritten Generation der Online. In der vierten Generation der Online habe ich vorhin versucht, auch mal zu umreißen. Das heißt, auch ich, ich komme in ein Unternehmen, ich bin jetzt etwas über 30, ein paar Jahre über 30, Da sind Leute da, die haben schon vor mir Internet gemacht und die haben ein völlig anderes Verständnis von digitalen Inhalten als ich. Und ich wiederum gucke völlig anders auf digitale Inhalte, als es ein 25-Jähriger macht und der guckt anders drauf, als es ein 16-Jähriger tut. Das mal zu begreifen, dass wir es mit völlig unterschiedlichen Sichtweisen zu tun haben, vielleicht mit gleichen Lern-Werkzeug, aber mit unterschiedlichen Sichtweisen, ist total wichtig. Und sowas möchte ich irgendwie erkennen können im Lebenslauf, also die Bereitschaft dazu, sich weiterzuentwickeln und nicht zu glauben, weil ich einmal eine HTML-Schulung gemacht habe, ich habe das alles im Griff mit digital.

Katja Nettesheim: Das heißt also, die Schnelligkeit des Wandels in der Technologie auch in der eigenen Persönlichkeit reflektieren zu können.

Julia Leopold: Ja, es auch machen tatsächlich. Also ich finde es immer witzig, wenn jemand sagt, ich habe da noch ein Social-Media-Zertifikat gemacht. Ja. Ja, ich will mich da überhaupt nicht drüber erheben, aber wenn die Person gleichzeitig keinen Twitter-Account zum Beispiel hat oder keinen Facebook-Account, kein LinkedIn-Profil, kein Instagram-Account, also sie muss nicht alles haben, aber sie muss mir an einer Stelle zeigen können, jawohl, ich habe das nicht nur gehört, ich mache das auch. Ja, und wenn es nur ist, um diese Erfahrungswerte zu sammeln. Und das finde ich sehr, sehr wichtig. Schön ist es, wenn jemand dann auch noch brennt für das, was er macht. Ich kann aber auch sehr gut damit umgehen, wenn jemand sagt, weißt du was, ich will einfach mein Geld verdienen. Und das ist mir wichtig, aber um 19 Uhr habe ich irgendwie Bogenschießen jeden Mittwoch. Finde ich okay. Finde ich völlig in Ordnung.

Katja Nettesheim: Da kommen wir wieder zum Anfang zurück, der Ausgleich und die Gerechtigkeit.

Joel Kaczmarek: Wie gehst du denn vor, wenn du so jemanden gefunden hast? Wie integrierst du den in deine Organisation? Hast du so einen bestimmten Onboarding-Prozess gehabt oder worauf achtest du da?

Julia Leopold: Ja, es gab einen Onboarding-Prozess und den kann ich auch nur empfehlen, in jedem Unternehmen zu haben. Ich weiß, das ist immer ungeliebt, weil es ist nichts schwieriger, als im laufenden Betrieb einen Schritt rauszumachen und sich mal zu gucken, okay, Was machen wir hier eigentlich? Wie vermitteln wir das? Aber es ist sehr wichtig. Es kommt, glaube ich, total darauf an, wie die Konstellation ist. Ich hatte damals das Glück, ja, ein ganzes Team aufzubauen, also wirklich neu an den Start zu bringen und niemanden quasi anzuflanschen. Sicherlich gab es dann auch Veränderungen innerhalb des Teams und es mussten neue Leute rekrutiert werden, aber erstmal war es Ein insgesamt aus sich heraus neugeborenes Projekt. Das macht es ein bisschen leichter, glaube ich, weil man diesen Gründungsgeist und den Enthusiasmus gemeinsam als Team trägt und der trägt auch über Anfangsschwierigkeiten oder über den Faktum weg, dass man vielleicht nicht… Noch nicht alle Prozesse ausformuliert hat. Schwieriger ist es, wenn man für ein bestehendes und eben vielleicht auch nicht digital only unterwegs seines Unternehmens solche Einhörner fangen soll, solche Digital Natives fangen soll. Da gilt es, glaube ich, um Erwartungsmanagement in zwei Richtungen. Also ich bin immer so die Party Pooper Queen, merke ich so, aber…. Also erstmal gilt es darum, den Nicht-Digitalos im Unternehmen zu erklären, dass diese Person wird nicht alle eure Probleme lösen.

Katja Nettesheim: Das ist aber sehr wichtig.

Julia Leopold: Es ist jetzt nicht so, dass hier jemand kommt, der irgendwie auf Twitter ist und ihr seid dann auch auf Twitter und toll, dann ist euer Unternehmen auf einmal digitalisiert. Das ist nicht so. Das ist ganz wichtig. Und der Person, die man holt, da muss man klarmachen, das, was du hier erlebst, wird vielleicht anders funktionieren als das, was du kennst oder was du im Studium erwartet hast. Es wird Grenzen geben und es ist unser gemeinsamer Job, an diesen Grenzen zu arbeiten.

Joel Kaczmarek: Du hast schon recht, mit diesem vor allem Schritt rausgehen fand ich immer sehr, sehr schwer. Also wir haben vieles ausprobiert, dass man Wikis angelegt hat und dann gesagt hat, hier lies oder so Briefing-Dokumente und dann hat sich jemand mit demjenigen hingesetzt und nochmal Sachen erklärt und dann hast du so eine Mischung aus Selbst-Edukation und was beigebracht bekommen. Das finde ich gar nicht so einfach. Also am Ende des Tages muss man ja schon sagen, man verbringt die erste Zeit deutlich mehr Arbeit. Also man denkt ja immer, ich stelle mir jemanden ein und ich habe weniger Arbeit hinterher. Am Anfang hat man eigentlich immer deutlich, deutlich mehr gehabt, fand ich. Aber wenn du da viel investierst, hast du nach hinten raus eigentlich einen Benefit, der sich wieder lohnt.

Julia Leopold: Aber da, finde ich, trennt sich auch nochmal die Spreu vom Weizen, was die Selbstbefähigung angeht. Also ich habe immer wieder Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter toll gefunden, die das angenommen haben, die Herausforderung, da reinzuspringen. Also wir haben Leute ins kalte Wasser geschmissen. Klar gab es ein Onboarding, aber danach hast du einfach gearbeitet. Und es hat dir nicht jemand die Hand gehalten und gesagt, so jetzt wollen wir mal, wie geht's dir jetzt und ist das irgendwie alles okay für dich, sondern sie wurden in den Arbeitsprozess integriert und es wurden Ergebnisse erwartet. Das ist noch was, worauf ich hinaus wollte. Das ist Und ergebnisorientierte Arbeiten ist, glaube ich, wahnsinnig wichtig für diese jüngere Generation von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern, weil es sie überprüfbar macht, also weil es die Arbeit messbar macht und überprüfbar macht. Und da sind wir an dem Punkt, das kollidiert gerne mit diesem Thema der Flexibilität. Denn ich kann nicht, wenn ich Zielorientierung einführe und nichts ist leichter, als das zu tun in einer digitalen und durchgetakteten, messbaren Arbeitswelt, Stichwort Traffic, Stichwort Shareability und so. All diese Dinge kann ich ja messen. Ich kann nicht alle Leute an den gleichen Maßstäben messen. Das wäre ungerecht, weil wir unterschiedlich funktionieren. Und das, keine Ahnung, das wichtige inhaltliche Stück über das Burka-Verbot wird nie so gut laufen wie irgendwie vielleicht die Böhmermann-Parodie. Trotzdem ist ja beides wichtig und trotzdem ist es beides ein Erfolg. Aber das klarzubekommen, also Leuten klarzumachen, eure Erfolge sind zwangsläufig, werden die zwangsläufig anders gemessen, das ist eine große Herausforderung für Arbeitgeber vor allem, glaube ich.

Joel Kaczmarek: Ich finde das hyperschwer. Also ich habe mich gerade an so eine Diskussion erinnert, das war so Sales-Abteilung versus Content. Und dann war immer die Denke, ja, Content gibt Geld aus, Sales bringt Geld rein.

Julia Leopold: Das ist überall so, ja. Das ist ja die gleiche Diskussion.

Joel Kaczmarek: Wo du als Content-Mensch im hohen Bogen kotzt, weil du denkst so, wenn ich dir nicht die geilen Artikel schreiben würde, könnte dein Sales-Mensch irgendwie hier den Fußabtreter vermarkten. Das ist ja eigentlich irgendwie so ein Zusammenspiel. Aber es bricht sich, da hast du ja ganz recht, so ein bisschen auf die Frage runter, wie definiert man Leistung? Weil ich erinnere mich an eine sehr ausführliche Diskussion mit einer Redaktionsleitung, wo es darum ging, ist es nicht komplett okay, wenn jemand nach drei Stunden einen Artikel geschrieben hat, der Bombe ist, dass er dann nach Hause geht? Und dann meint sie so, Nee, wenn er nach drei Stunden einen geilen Artikel geschrieben hat und wir arbeiten acht Stunden, dann kann er noch einen zweiten machen und den dritten schon anfangen. Wo ich sage, ja, Moment, wir machen hier ein kreatives Produkt, das geht nicht so einfach. So dreimal das, was du in zwei Stunden gemacht hast, einfach so nochmal hinzaubern. Und dann kamen so diese Debatten auf und da wärst du, glaube ich, in der Corporate-Welt. Also es hätte eigentlich ein Bankgespräch sein können, wo es hieß, hast du mal in unseren Arbeitsvertrag geguckt? Wie so, ja, was steht da drin? 40-Stunden-Woche. Hallo? Der muss 40 Stunden in der Woche arbeiten. Und ich sage, äh, hallo? Ja, warum haben wir das? Damit man vergleichbar ist. Also eigentlich so, diese alte Denke ist ja eigentlich, also, könnt ihr mal mit meinem Kopf, vielleicht ist das anders.

Katja Nettesheim: Ja, ein bisschen.

Joel Kaczmarek: Ja, ich habe das immer so interpretiert, wenn ich jemanden hinsetze, der einen Artikel schreibt, der eine Anzeige verkauft und der irgendwas programmiert, Was ist denn der gemeinsame Nenner, den alle haben? Am Ende des Tages nur die Zeit. Also ich fand diese Debatte einfach sehr, sehr komisch. Vielleicht bin ich ja auch falsch, aber ich fand interessant zu sagen, Präsenz, also Anwesenheit, Zeit als Wert zu bemessen. War es ja eigentlich nicht.

Katja Nettesheim: Ja, aber ich glaube, es geht darum für den, Entschuldigung, ich wollte mich nur ganz kurz rechtfertigen, für meinen Kopf wackeln. Ich habe bedenkend, bedächtig den Kopf geschüttelt. Einfach deswegen, ich verstehe deine Erwägung sehr, sehr gut. Aber das sieht ja derjenige, der acht Stunden da sitzt, nicht. Der denkt, der andere geht jetzt einfach nach Hause. Und dann führt das halt eher dazu, dass wenn du 40 Stunden im Vertrag stehen hast und dann aber informell umswitchst nach Ergebnis, dann hast du ein Mismatch in der Organisation. Du kannst natürlich generell sagen, ihr könnt alle nach Hause gehen, wenn ihr zwei Artikel geschrieben habt. Ja, dann hast du um zehn die Bude leer, weil die nämlich alle von neun bis zehn zwei Artikel hinknallen und dann rausgehen.

Julia Leopold: Ja, ich glaube, die Herausforderung ist es, die individuellen Fähigkeiten und Stärken der Leute zu sehen und zu fördern und sie daran zu messen und sie nicht an dem zu messen, was jemand anders sehr gut kann. Aber das ist sehr, sehr tricky, weil natürlich die Leute sich vergleichen miteinander. Und das Einzige, was aus meiner Erfahrung dagegen hilft, ist ein unglaublich intensives Personalmanagement. Das ist das, was am ehesten runterfällt und was in der Branche des Journalismus auch sehr paradox gehandhabt wird. Denn da wird jemand zum Personalverantwortlichen, wenn er sehr gut Inhalte erstellen kann, so nenne ich das mal. Das ist aber nicht zwangsläufig damit verbunden, dass das eine super Führungspersönlichkeit ist.

Katja Nettesheim: Da sind jeder Branche so.

Julia Leopold: Ja, und da kommen wir wirklich in ein großes Ungleichgewicht rein, das wir eigentlich organisationell angehen müssen. Gleichzeitig, natürlich ist eine Vorbildfunktion wichtig und du willst nicht jemanden führen sehen, der auch nicht durch ein gutes Vorbild führen kann. Das ist auch klar. Also das ist wieder, muss man einfach austarieren. Ich glaube, dass das 3-Stunden-versus-8-Stunden-Thema oder dass die Redaktionsleiterin, die auf die 40 Stunden bocht, Das hat viel wieder mit diesem Begriff der Gerechtigkeit zu tun, denn auch der Arbeitgeber hat ein Interesse an Gerechtigkeit für ihn und zu Recht, denn er bezahlt den ganzen Spaß am Ende des Tages. Und er muss auf irgendeine Art und Weise sein Investment gesichert sehen. Er glaubt, es gesichert sehen zu müssen. gibt es die Tendenz der Kontrolle in diesem Bereich. Ich sehe das auch kritisch, also gerade was flexible Arbeitsortsituationen angeht. Das ist meiner Erfahrung nach nur dann möglich für beide Seiten, wenn man Vertrauen aufgebaut hat und das dauert einfach.

Joel Kaczmarek: Ich glaube, es hat viel mit Unsicherheit zu tun, wollte ich auch sagen. Also ich gebe dir recht, Gerechtigkeit ist das Motiv, was aber durch Unsicherheit getriggert wird. Weil Katja hat vielleicht recht, also ich glaube, der Punkt, wo du wirklich recht hattest, Katja, ist das Thema Kommunikation. Also ich glaube, man muss die sauber abholen, weil es ist ja halt ein Gefüge. Da muss man den Leuten ja klarmachen, wir sind in unserem Arbeiten nicht vergleichbar. Warum gelten für den jetzt andere Regeln als für mich? Was ist so der gemeinsame Nenner? Aber ich gebe dir komplett recht, man investiert Geld und dann ist die Frage, was kriege ich raus? Und da sind wir wieder beim Thema Leistungsdefinition eigentlich. Und für mich ist die Definition nicht Leistung. Ich erinnere mich, einer unserer Investoren hat mal gesagt, früher bei der Company, die ich mitgegründet habe, war es so, Wenn unser CTO eine Stunde länger saß, haben auch die drei Entwickler, die mit saßen, auch eine Stunde länger gesessen. Also habe ich durch eine Stunde, die der eine saß, vier Stunden gewonnen. Ja, aber hast du mal darüber nachgedacht, ob die vielleicht alle in der Zeit YouTube-Videos geguckt haben oder Facebook oder was weiß ich?

Julia Leopold: Das ist ein wichtiger Punkt. Die Produktivität ist ja einfach nicht immer on top. Und es ist eine große, große Aufgabe für ein gutes Management, zu erkennen, wo der Mittelweg ist zwischen Druck aufbauen und auch ausüben, weil der auch Motivation bringt und auch am Ende auch Ergebnisse erzielen kann. Und locker lassen und Leuten selber vertrauen, in ihrem eigenen Tempo gute Ergebnisse zu erzielen. Meine Erfahrung ist, es ist am Ende durch eine gute Zielorientierung am besten zu machen. Also ein regelmäßiges Abchecken der Zielerreichung. Ich habe es ja immer gehasst.

Joel Kaczmarek: Ich hasse Zielerreichungsgespräche. Weil ich auch das Gefühl habe, niemand ist richtig in der Lage, Ziele vernünftig zu setzen.

Katja Nettesheim: Entschuldige, wenn ich hier gerade reingrätsche. Ich glaube, wir reden von zwei unterschiedlichen Dingen. Wie ich hatte dich jetzt so verstanden, Zielerreichung auch sehr operativ, also meinetwegen auch auf Tages- oder Wochenbasis und dann diese Quad. oder halbjährlichen oder jährlichen Zielerreichungsgespräche. Das ist Riesenscheiß. Also ich glaube, da sind wir uns alle einig.

Joel Kaczmarek: Das ist totaler Bullshit. Ich meine, es gibt ja da Konzepte. Also Katja kann die, glaube ich, hoch und runter bieten. Das hat irgendwann mal mit Smart angefangen. Jetzt bist du bei ganz anderen Sachen. Wenn du in einem Startup bist, bist du jetzt, glaube ich, schnell bei OKR. Also das ist vielleicht, ich glaube, OKR ist so ein bisschen so

Julia Leopold: Wofür steht das?

Joel Kaczmarek: Für Objectives Key Results. Das ist so. diese, das ist eine von IBM entwickelte Methode, die Google sehr stark eingesetzt hat und deswegen ist sie so als die Google-Methode bekannt. Also der Grundansatz ist zu sagen, man setzt ein Objective in der Organisation. Also wir haben jetzt meinetwegen das Ziel, die Reichweite von Buzzfeed irgendwie im österreichischen Raum stark zu erhöhen. Und dann definierst du, es ist fest vorgenommen, bestimmte Methode bis zu vier oder fünf, eigentlich immer eher so vier Key Results. Das heißt, wie kann ich eigentlich messen, dass ich in Österreich eine geile Durchdringung habe? Erwähnungen irgendwie in Zeitschriften, im Analytics-Bereich, Quellen sozusagen aus Österreich. Und dann ist den Leuten eigentlich selber überlassen, wie sie da hinkommen und du checkst das regelmäßig ab. Das ist aber kein Tool für, kriegst du dieses Jahr deinen Bonus oder diesen Monat, sondern es ist eher ein Tool, was darauf sozusagen ausgerichtet ist, zu sagen, wir alignen die Organisation. Also ich weiß, was du machst, weil die OKRs sind für jeden einsehbar. Kann der Chef vom Mitarbeiter einsehen, der Mitarbeiter auch vom Chef. Das heißt, wir wissen alle, in welche Richtung wir gemeinsam laufen und du orchestrierst die Leute so ein bisschen, dass jeder seinen Bereich hat und andere hinkommen können und ihm helfen.

Julia Leopold: Also ich finde, das klingt plausibel und ich denke, ich habe auch so gearbeitet, wenn ich mir das so anhöre. Allerdings mit einem Abstrich und das ist diese Zieltransparenz. Also nicht die globale Zieltransparenz, die muss da sein und die ist ganz, ganz wichtig. Das ist auch so eine der größten Botschaften, die ich gerade habe in den Unternehmen, in denen ich arbeite, dass Ziele und vor allem auch Traffic-Ziele überhaupt nichts Schlimmes sind, sondern sehr, sehr wichtig sein können für Redaktionen, um überhaupt mal zu begreifen, wo sie eigentlich stehen, wo sie hinwollen. Mit der Ausnahme von der Diskussion um Quantität und Qualität. Das ist völlig klar und ist auch unbenommen davon. Was mir wichtig ist noch zu erwähnen, ist, dass diese totale Transparenz ist. Würde ich dich anders messen als Katja, ihr würdet beide für mich arbeiten. Dich würde ich daran messen, ob du mir pro Woche eine halbe Million Traffic machst. Dich würde ich daran messen, ob du, ob deine Artikel in drei Zeitungen erwähnt werden, einfach weil ihr völlig unterschiedlich arbeitet. Du bist der Viralking, du bist die intellektuelle Königin, so.

Katja Nettesheim: Konntest du das jetzt erraten?

Julia Leopold: Schönen Dank, ja. Schönen Dank. Dann ist es natürlich, kann das ganz schnell, also wenn das skaliert, wenn ich das mit meinem ganzen Team mache, kann das natürlich ganz schnell zu Reibungen führen. Total. Weil der Viralking immer sagt, weißt du was, ich mache, dass der Laden überhaupt läuft, Thema Anzeige versus Content. Und deswegen ist das nicht immer gut, da diese totale Transparenz herzustellen. Wenn die Leute sich da drüber neigen, ist das völlig okay. Ich würde niemandem verbieten, über seine Ziele mitzunehmen. Ich würde es ihm nicht raten, aber ich würde es ihm auch nicht verbieten. Aber ich werde das nicht tun. Ich werde als Führungskraft den Teufel tun, Leuten klarzumachen, woran ich andere messe und woran ich sie messe. Da kommen wir nochmal an einen Punkt, der mir auch wichtig ist zu erwähnen. Man muss da auch ein bisschen gerade junge Leute vor sich selbst schützen, was diese auch Preisgabe von ganz vielen Dingen angeht. Ich glaube, das kann auch sehr, sehr viel Druck erzeugen. Also das ist auch eine Form von Transparenz, aber eine selbst geschaffene Transparenz. Und was du gerade erwähnt hast, das Beispiel der drei Entwickler, die dann sehen, dass ihr Chef nicht geht, das ist das ja im Kleinen, was sich dann auf Instagram oder Facebook abspielt, wenn Leute irgendwie twittern, wie krass sie jetzt schon wieder am Arbeiten sind, auf welche Konferenz sie jetzt schon wieder fahren, wie wenig sie jetzt schon wieder geschlafen haben, aber wie toll das alles ist, weil sie sind ja in der Heimat. tollen Startup-Blase und Bubble.

Joel Kaczmarek: Das ist ja so ein Fall von sozialer Sanktion, finde ich. Selbst wenn du früh Feierabend hast, am Donnerstag, weil irgendwie gehst du auf den Geburtstag, ist abgesprochen mit dem Chef, du gehst zur Tür raus und das ganze Team sitzt noch da, da fühlt man sich ja latent schlecht. Warum würdest du aber nicht hingehen und Leuten transparent machen, dass du unterschiedliche Akteure an unterschiedlichen Zielen willst?

Julia Leopold: Weil Leute kleine Ego-Tierchen sind. Und es, glaube ich, sehr schwierig ist, wenn man nicht gerade in einem sehr engen und sehr solidarisch im Team arbeitet, ihnen klarzumachen, dass es okay ist, dass wir unterschiedlich sind und unterschiedlich leistungsfähig auch sind. Das ist zumindest meine Erfahrung. Ich will jetzt nicht irgendwie den Menschenhasser machen, das bin ich auch nicht, aber ich glaube, es fällt Leuten gerade vielleicht auch in einer von großer Konkurrenz druckgebrüchten Mosche sehr, sehr schwer, das große Ganze zu sehen und mal rauszuzoomen und nicht nur die eigene Persönlichkeit zu sehen.

Katja Nettesheim: Ich glaube das auch, weil man kann das Beispiel von gerade eben ja noch krasser bilden. Wir beide haben ungefähr die gleiche Tätigkeit und Julian ist unsere Chefin und denkt sich, oh der Joel, der ist noch jung und frisch, von dem kann ich drei Artikel pro Tag verlangen und die Katja kriegt, wenn sie Glück hat, zwei hin. Schön für mich, wenn du das rauskriegst, schreist du Zeta und Mordio.

Joel Kaczmarek: Ja, ich habe auch gerade gedacht, du bist ja wie Reiking und siehst die Intellektuelle, da kommt es ja viel auf Kommunikation an.

Katja Nettesheim: Ja, ganz egal, es muss nur dieses Excel, wo drin steht Erwartungshaltung Joel drei pro Tag, Erwartungshaltung Katja zwei pro Tag, nur irgendwo hochkommen und schon ist sie nur noch mit Personalgesprächen beschäftigt und muss dir mehr Geld zahlen. Also von daher verstehe ich das schon, dass man auf dem Detailgrat es vielleicht nicht teilt. Nichtsdestotrotz kann man ja OKR-System, heißt ja deswegen auch Key Results und nicht Individual Results.

Julia Leopold: Ich wäre ja schon froh, wenn wir in der Position wären, wo Unternehmen das überhaupt machen mit ihren Leuten, also wo sie es überhaupt an kleinen, granularen Zielen messen und das regelmäßig, weil ehrlich gesagt, das zeigt auch, Es interessiert mich, was du machst. Es ist mir nicht scheißegal, es ist mir nicht scheißegal, wo du in einem halben Jahr stehst oder ob es dir gut geht oder ob du eine Entwicklung hast. Das ist dranbleiben, das ist investieren in Leute. Das ist Human Resources, da steckt Human drin, also Menschen. Es geht darum, sich mit Menschen zu beschäftigen.

Katja Nettesheim: Und das Zweite aus Beratersicht, also ich wäre schon mal froh, wenn Unternehmen ihre Unternehmensziele, sich die Arbeit machen würden, die Unternehmensziele wirklich runter zu kaskadieren auf einzelne Abteilungen und dann auf einzelne Mitarbeiter und das in sich konsistent ist.

Joel Kaczmarek: Das ist übrigens genau okay, das ist ein Kaskadentool.

Katja Nettesheim: Ein Kaskadentool, genau. Ja, aber das passiert ja in der Regel auch nicht. Also man gibt den Mitarbeitern irgendwelche Ziele, im Zweifel aus Zeitmangel schnell zusammengestückelt oder weil man es schon lang mal loswerden wollte, das Thema, und wundert sich dann, warum sich das nicht aufaddiert zu den Unternehmenszielen.

Joel Kaczmarek: Lass uns doch mal einen Aspekt sozusagen dann anreiten, vielleicht so langsam zum Schluss. Was machst du denn, wenn jemand nicht passt? Wie bist du da vorgegangen? Wenn du jetzt irgendwie merkst, du hast jemanden irgendwie geheiert, der passt nicht in die Organisation, was hast du für ein Vorgehen da?

Julia Leopold: Auch da kann ich sagen, es ist Gold wert, einen Prozess zu haben. Ich liebe diese Frau. Und einfach wirklich von Anfang an zu wissen, okay, ich habe einen Notfallplan in der Schublade und den kann ich rausholen. Der ist sicherlich nochmal unterschiedlich dann in der Ausprägung, weil wir unterschiedliche Menschen sind, aber es gibt da unterschiedliche Ansätze. Also was ich empfehlen würde, ist es nicht den Hammer rauszuholen, zu sagen, so, da ist irgendwie die Tür, hier pack mal noch deine Sachen ein. sondern erstmal ein offenes Gespräch zu gehen, auch ein vertrauliches Gespräch zu gehen, transparent zu machen, wo es sozusagen die Unterschiede gibt zwischen Erwartung und Erfüllung und erstmal gemeinsam sich zu überlegen, was können wir denn machen, damit es wieder passt. Ich glaube, es ist schwierig von Anfang an zu sagen, also ich habe eigentlich den Vertrauen verloren. Wenn das so ist, weil schwerwiegende Sachen vorgefallen sind, dann kann man das sowieso abhaken, das Thema. Also sowas wie Diebstahl, weiß ich nicht, aber das ist nur nicht häufig so. Und dann ist es wieder das Thema Dranbleiben. Also dann überlegt man sich zusammen Ziele, Zwischenziele auf dem Weg zur Recovery sozusagen und sagt, okay, wir setzen uns jetzt jede Woche hin und gucken, ob das erreicht ist. Und ich, mein Job als deine Chefin ist es, dir Hilfestellung zu geben along the way. Ich kann nicht alles für dich machen. Aber ich kann gucken, dass ich für dich da bin und dir Tipps geben kann. Also ich fahre da eigentlich einen sehr kooperativen Stil, würde ich jetzt mal behaupten.

Joel Kaczmarek: Ich finde, es ist ja schon manchmal schwierig rauszukriegen, liegt das Problem, dass etwas nicht erreicht wurde, an der Person? Also stimmt was mit der nicht? oder liegt es an den Umständen? oder sind vielleicht die Ziele auch falsch?

Julia Leopold: Absolut. Deswegen ist es ja wichtig zu reden, deswegen sage ich das ja. Also es ist wichtig, erstmal so ein offenes Gespräch zu gehen, auch wenn es unangenehm ist. Liebe Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, auch Chefs hassen es. Kann ich dazu nur sagen. Also ich finde das total unangenehm, jemanden damit zu konfrontieren, dass er gerade eine Leistung nicht bringt. Es ist für niemanden irgendwie nett, wenn man nicht gerade ein soziopathisches Arschloch ist, die es auch gibt, aber ich bin es nicht. Und dann, das wirklich Trickige ist ja, wenn es dann trotzdem nicht klappt. Also man hat sie zusammengesetzt, beide Seiten sind guter Dinge, guten Willens und es funktioniert trotzdem nicht. Die Ziele werden nicht erreicht oder es hakt an anderen Dingen. Also ich kann jetzt immer nur sozusagen aus meinem Erfahrungsschutz sprechen, da ging es nie um sozusagen kulturelle Unfitness. Ich halte es auch für einen echt schwierigen Begriff. Ich weiß, dass das auch gerne ein Ausredenbegriff ist von Personaler, wenn man jemanden loswerden will, aus welchem Grund auch immer. It wasn't a good cultural fit, okay. Und dann empfehle ich dort eigentlich so viel Ehrlichkeit wie möglich. Also nicht schonungslose Ehrlichkeit, nicht jemanden vernichten, aber ihn einfach wissen lassen, wo er steht und mit aller Fairness, so wie man sich in den Job hoffentlich fair reinbegleitet hat, auch fair rausbegleitet.

Joel Kaczmarek: Wir taten uns immer sehr schwer, Leute gehen zu lassen, weil wir irgendwie so ein sehr persönliches menschliches Team waren, jetzt im Fall von Gründerszene. Ich habe gemerkt, wir haben irgendwann so einen Prozess entwickelt, dass eigentlich unsere erste Eskalationsstufe war, immer Feedback geben und sagen, wo es hapert, gucken, was passiert. Wenn da nichts passiert ist, wenn sich nichts gebessert hat, war der zweite Schritt immer Schule. Also wir haben immer versucht, nochmal Wissen reingeben zu lassen, sei es durch einen externen oder einen anderen aus dem Team. Wenn das auch nichts gebracht hat, haben wir ihn auf eine andere Stelle gesetzt. Also ich erinnere mich an ein Beispiel, da hatten wir einen Mitarbeiter, Schrägstrich Mitarbeiterin, die Person war nicht in der Lage, gut zu schreiben. Also die Texte las ich einfach kacke. Aber die war total gut im Organisieren. Das heißt, du hast so die erste Hälfte dieser Eskalationsstufe durchgemacht und gemerkt, dann hast du sie auf ein anderes Thema gesetzt, zum Beispiel Fachbeiträge eintreiben, also organisatorisch mit Leuten kommunizieren, super. Die war glücklicher, wenn man gemerkt hat, es passte irgendwie und wir auch, weil halt irgendwie was bei rumkam. Und dann der letzte Schritt danach wäre für uns so gewesen, sozusagen Cut machen und sagen, funktioniert nicht, irgendeine Form Der Transition nach draußen, wo wir eigentlich mal versucht haben, eher noch andere Unternehmen zu finden, wo man denjenigen reinvermittelt, damit derjenige merkt, selbst wenn er uns verlassen hat, ist der noch Teil unserer Kultur.

Julia Leopold: Also es gibt zwei Dinge, die mir dabei auffallen. Das eine ist dieses Thema der Schulung. Ich finde, es geht eine große Gefahr davon aus, dass man ein Signal setzt, wenn du nicht performst, dann wirst du eigentlich belohnt. Dann kriegst du mal noch irgendwie eine Schulung.

Katja Nettesheim: Das kommt darauf an, was es für eine Schulung ist. Wenn du nicht performst, wirst du belohnt.

Julia Leopold: Kommt auch natürlich auf das Unternehmen an, ne, in dem das stattfindet. Aber ich kenne, nicht aus eigener Erfahrung, aber sozusagen aus, aus, aus einem näheren Bekanntenkreis, Situationen in größeren, traditionelleren Unternehmen, da will niemand was Lieberes als eine Schulung, weil da muss ich ja nicht am Schreibtisch sitzen, da kann ich mich mal weiterbilden, ich schärfe mein Profil, das zahlt nicht auf den Arbeitgeber ein, ich bin jetzt mal polemisch, ne, aber dann bin ich weg. Und da wäre das total fatal, so ein Signal. Ich finde diese Stufen gar nicht schlecht, aber ich finde, man muss gucken, wie man sie anwendet. Das Zweite, was du erwähnt hast, dieses, okay, wir haben sie dann umgesetzt, super, wenn das geht. Die Gegensatzsituation ist, das habe ich erlebt, ist, dass du mit Leuten arbeitest, die nach drei Monaten sagen, aber eigentlich bin ich ja, du hast mich zwar eingestellt als, aber eigentlich bin ich Also ich erlebe das jetzt auch in der beratenden Tätigkeit ganz viel in Unternehmen, wo ich mir Teamkonstellationen angucke, Feedback geben soll, wie kann man dieses Team anders aufstellen und wie kann man Workflows anders aufsetzen. Dann hast du es mit jemandem zu tun, der erstmal geholt worden, um Artikel nicht zu schreiben, sondern sowas wie Traffic Management zu machen. Der sagt, aber ich bin aber Autor, ich bin Journalist.

Joel Kaczmarek: Nee.

Julia Leopold: Ja, das ist toll, dass du Journalist bist, aber dafür bist du nicht geholt worden. Und da finde ich das dann schwierig, so einen Umsetzungsprozess zu machen. Da fühle ich mich verarscht als Arbeitgeber. Du bist unter Voraussetzungen angetreten, die überhaupt nicht stimmen. Du wolltest einen Fuß in der Tür haben, jetzt bist du drin und ich muss mal gucken, wie ich jetzt ein bequemes Leben machen kann? Nee, sorry. Also da finde ich, muss man nochmal, da muss man das Vertrauen, was man aufgebaut hat, auch wahren und darf es nicht brechen. Und zwar von beiden Seiten aus nicht so. Und gleichzeitig ist es auch normal, dass Leute sich weiterentwickeln. Dass jemand, der vielleicht als Journalist angefangen hat in drei Jahren, sieht das ja irgendwie gerne. eine andere Sache. Das ist ja völlig okay.

Katja Nettesheim: Drei Jahre und drei Monate sind dann aber nochmal unterschiedlich.

Julia Leopold: Das ist genau die Grenze.

Katja Nettesheim: Aber gibt es denn irgendwelche Generation Y oder Millennial-typischen Trennungsgründe, die du siehst, die in der Generation überproportional häufig vorkommen?

Julia Leopold: Also das Thema, ich muss jetzt mal noch ein Jahr Sabbatical machen, so. Mit 25 finde ich immer ein bisschen schwierig.

Katja Nettesheim: Naja, die Erfahrung habe ich auch schon gemacht, deswegen.

Julia Leopold: Da werde ich auch immer so ein bisschen fuchsig. Andererseits denke ich mir, warum wäre ich eigentlich fuchsig? Ja, weil ich eben eine andere Arbeitsethik habe oder manchmal auch eine bescheuerte Arbeitsethik habe. Dann einfach auch schnellere Ablenkbarkeit natürlich. Also es gibt natürlich diese viel größere Offenheit für Jobwechsel.

Joel Kaczmarek: Kannst du sagen, Jobhopping habe ich auch gerade mal gedacht.

Julia Leopold: Weil man ist ja noch nicht, also ich habe die Eigentumswohnung noch nicht, werde sie vielleicht auch nie haben. Ich habe noch kein Kind, ich habe noch keinen Mann oder keine Frau. Ich kann jetzt jede Chance eigentlich nutzen, die sich mir bietet. Das spielt sich hier eine große Rolle.

Katja Nettesheim: Und umgekehrt, also arbeitsgeberseitige Trennung?

Julia Leopold: Ich glaube, die Gründe sind nicht anders als in anderen Generationen. Es ist eben das Nicht-Erreichen von Zielen, das Beständige Nicht-Erreichen von Zielen, dass sich nicht einpassen können in Konstellationen. Wir haben uns auseinanderentwickelt, das klingt immer so blöd, aber es ist ja manchmal so, dass sich einfach die persönlichen Ziele verändern. Das sind die klassischen Trennungsgründe. Es gibt so wie in jeder Generation einfach immer angepasste Leute und es gibt nicht angepasste Leute und es gibt Kreative und es gibt Unkreative und so ganz unterschiedlich sind die Millennials am Ende des Tages dann doch nicht, glaube ich.

Joel Kaczmarek: Hast du noch einen abschließenden Tipp für jemanden, der eine Organisation führt, die non-Generation Y ist und jetzt aber Generation Y Akteure einnehmen will? Weil du hast ja schon so ein bisschen einen Clash of Culture dann manchmal. Was würdest du sagen, kann man machen, um sozusagen den Übergang, die Zusammenführung zu erleichtern?

Julia Leopold: Also erstmal darf man nicht peinlich sein, das finde ich wichtig.

Katja Nettesheim: Es war beiderseitig, oder?

Julia Leopold: Nichts schlimmer als diese, keine Ahnung, so Berufsjugendlichen-Rekrutierungskampagnen, die dann so, hey, wir haben ja aber auch ein junges Konto bei der Sparkasse.

Katja Nettesheim: Wie kommt es, dass mir im Medienbereich da gerade was einfällt?

Julia Leopold: Das ist, finde ich, also Glaubwürdigkeit ist wichtig, markentreu ist wichtig, steh zu dem, was du bist, versuch dich nicht anders zu machen, als du bist und versuche aber zu verstehen, dass diese Generation, die du da willst, einfach anders tickt, als du das gerade tust.

Joel Kaczmarek: Okay, weil das ist ja vorab, wenn du jemanden reinholen willst, wenn du jetzt sagst, stell dir vor, du bist irgendwie ein Regionalverlag und hast jetzt irgendwie fünf Leute eingestellt oder zwei. Die sind so ein bisschen irgendwie jung, digital, wollen was bewegen und haben es mit einem Team aus sieben zu tun, die das halt schon immer so gemacht haben. Und die schreiben halt über den Bauernhof.

Julia Leopold: Beinfreiheit ist ganz wichtig. Also das ist ein Begriff, den hatte ich mir auch nochmal aufgeschrieben im Vorfeld. Wirklich Beinfreiheit lassen. Leute einfach mal machen lassen und nicht die Angst haben, dass das alles verändert. Ja, deswegen sind sie da. Sie sollen die Dinge verändern und das ist nichts Schlimmes. Und wenn ich das nicht will als Unternehmen, dann kann ich solche Leute auch nicht einstellen. Das ist ganz einfach. Was das Fatalste ist, ist aus Gründen des Images oder der Marktsituation, sich so ein paar Token Millennials reinzuholen. Das sind jetzt mal unsere jungen Leute, die machen da irgendwas mit YouTube, aber der Rest des Unternehmens bleibt davon nicht angefasst. Das ist Quatsch, wenn ich Digitalisierung ernst meine und wenn sie mein Unternehmen betrifft, wird sie jeden einzelnen Bereich meines Unternehmens umkrempeln. Das ist so. Das ist in unterschiedlichen Geschwindigkeiten so, aber ich fahre sehr gut damit als Unternehmen, das anzuerkennen und zu versuchen, in mein Leben zu integrieren und nicht in zwei Leute auszulagern, die so das Digitalisierungs-Ghetto sind. Genau. Sehr schön.

Katja Nettesheim: Das sind unsere Trophy-Digital Natives.

Julia Leopold: Genau.

Joel Kaczmarek: Sehr schön. Das ist doch ein schönes Schlusswort. Eigentlich eine schöne Anregung, worauf man so ein bisschen achten sollte, wenn. Ich danke dir ganz, ganz herzlich für die viele Zeit und dass du auf so interessante, inspirierende Art und Weise dein Wissen mit uns geteilt hast.

Julia Leopold: Gerne geschehen.

Katja Nettesheim: Vielen herzlichen Dank.

Joel Kaczmarek: Und ich danke Katja natürlich wie immer, dass ich ihr Co-Host sein darf. Du bist ja der Medienexperte. Ich bin ja hier nur, so fühle ich mich manchmal. Das ist schön, dem beiwohnen zu können.

Katja Nettesheim: Naja, wir müssen uns nur irgendwann einlegen, wer ist Bud Spencer und wer ist Terrence Hill.

Julia Leopold: Genau.

Joel Kaczmarek: Ich habe blaue Augen.

Julia Leopold: Okay, gut.

Katja Nettesheim: Damit ist das klar.

Joel Kaczmarek: Ich danke euch. Over and out.