12 Tipps, wie man als Chef*In Innovationen verkackt

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge Medien digital von digitalkompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und wir sind heute wieder in medialer Mission unterwegs. Natürlich nicht nur ich, sondern auch die fabulöse Katja Nettesheim. Hallo Katja.

Katja Nettesheim: Hallo Joel.

Joel Kaczmarek: Fabulös hatte ich schon mal. Ich müsste mir eigentlich jede Folge eine neue Hommage an dich ausdenken.

Katja Nettesheim: Herzlichen Dank. Wir sind heute aber echt eloquent unterwegs mit Fabulös und Hommage. Mal gucken, ob wir das noch toppen können im Verlauf des Podcasts.

Joel Kaczmarek: Ja, ich würde gerade sagen, der Titel unserer Folge heute ist eher Wir reden heute nämlich über zwölf Tipps, wie man als Chef seine Innovationen und vielleicht auch Digitalisierung, da kann man es ja auch übertragen, grandios verkacken kann. Also was muss ich tun, so ein bisschen im watzlawickischen Sinne, damit mir Digitalisierung und Innovationen nicht gelingen? So, und ein bisschen Background dazu. Ich habe dieses Heft Touri 2 Edition vor mir und in der vierten Ausgabe lacht mir Katja Nettesheim entgegen mit diesem Artikel. Das ist ein Magazin, was ich den Leuten sehr ans Herz legen kann, weil es ist mit viel Liebe gemacht, es ist irgendwie sehr schön anzusehen, es hat irgendwie so eine Mischung aus Print- und Buchcharakter, also wirklich tiefgehend und schön aufbereitet, sehr, sehr wertig. Man kennt Thuri2 vielleicht, also Peter Thuri ist ja so ein Medienmacher, der mit Thuri2 eigentlich so einen Branchendienst gestartet hat für Journalisten, Medienmacher. Sehr viel so News-Geschichten und irgendwie Aggregationen, auch ganz spannend eigentlich in Zeiten, wo man wenig Zeit hat. Und das ist mal eine ganz spannende Weiterentwicklung eigentlich. Sag du mal was dazu, du werkelst ja daran mit quasi, wie ich sehe.

Katja Nettesheim: Naja, ich bin Zaungästin, aber ich freue mich natürlich. weil der Peter Thuri vor zehn Jahren angefangen hat, diesen Newsletter zu machen, und zwar als rein digitale Medienmarke, in dem er morgens ganz früh aufgestanden ist und sich angeschaut hat, was in der Medienbranche passiert ist, und das in eine E-Mail gekloppt hat. Das war auch nicht groß gelayoutet, und es ist bis heute nur begrenzt gelayoutet. Da hat er dann ganz kurz angerissen, was passiert, Link auf den Artikel, also reines Aggregationsmodell. Und hat das wirklich selber aus der Taufe gehoben. Ist also wirklich ein Medienunternehmer erster Stunde, aber von Anfang an digital gewesen und geht jetzt von digital auf Print. Und damit quasi zurück zu seinen Roots, weil wenn ich das richtig in Erinnerung habe, war er ursprünglich Printjournalist. Und macht aber jetzt nicht einfach so ein Branchenheft, sondern macht diese Editionen, die wirklich richtig fett sind. Also ich meine, was hat die jetzt? 180 Seiten. Eher so eine Art Coffee-Table-Book ist. zu größeren Themen, wie zum Beispiel Print als solches hat er mal gemacht. Zeitschriften. Werbung, glaube ich. Werbung, genau. Es gab ein Heft über Werbung, jetzt das Heft über Innovation. Und ich glaube, er wird diese Themen noch weiter spinnen. um die übergreifenden Trends in der Medienlandschaft, die aber auch die Gesellschaft berühren, aufzugreifen und zu diskutieren. Und das immer mit einem bisschen, mit einem Augenzwinkern. Und deswegen macht das auch so Spaß, da mitzumachen. Und diese Doppelseite, die wir da gemacht haben, zwölf krasse Tipps, wie du als Chef Innovation garantiert verkackst. ist natürlich mit einem massiven Augenzwinkern, weil wir an der Stelle dann auch diesen Buzzfeed-Stil mal zitiert haben und das mit meinem Bild kontrastiert haben. Und ich stehe ja normalerweise nicht für solche kurzen, krass formulierten Aussagen. Von daher war da auf mehreren Ebenen ein kleines Augenzwinkern dabei. Und als wir das geschrieben haben, dann ging das auch ein paar Mal hin und her. Und der Peter Turi schrieb immer, nicht krass genug. So, und dann haben wir das ordentlich verkrasst und so ist das jetzt voll krass.

Joel Kaczmarek: Verkrasst, okay, das merke ich mir mal als Wort. Gut, also sprich dir einerseits für dich und deine Kompetenz, wenn du in so ein hochwertiges Stück Medienarbeit mit aufgenommen wirst. Und lieber Peter, ich sehe schon, wir machen einmal eine Ausgabe, wo wir dich einladen in unseren Medienpodcast. mit uns mal über Print, Coffee Table, Books und die Zukunft des Journalismus zu sprechen. So, aber zurück zum Thema. Zwölf krasse Tipps, wie du als Chef Innovation garantiert verkackst. Ich zitiere mal mit Tipp 1. Verlass dich voll und ganz auf dein Know-how und deine reiche Lebenserfahrung. Allein die Tatsache, dass du Chef bist, zeigt, wer hier den Durchblick hat.

Katja Nettesheim: Ja, also ich habe tief in meinem Gedächtnis gewühlt und natürlich nicht aktuelle Kunden, sondern allgemeine Lebenserfahrung bemüht. Und da ist Nummer eins so ein Tipp, der einem relativ schnell so ins Gedächtnis kommt, weil es ist dann doch häufig so, dass es eigentlich nur einen gibt, der wirklich Plan hat im Unternehmen. Und das ist natürlich der Chef, weil sonst wäre er ja nicht Chef. Und alles andere ist Spinnerei. Das ist so neumodischer Kram, so Design Thinking, so Kundenorientierung. Wenn ich dann mit so Kundenorientierungsideen ankomme, dann sagen mir solche Chefs dann immer, Frau Nettesheim, Sie haben ja gar keine Ahnung. Steve Jobs hat doch auch gesagt, wenn man die Kunden gefragt hätte, ob sie den iPad wollen, dann wollte auch niemand den iPad. Und das ist dann der Grund dafür, weswegen Tipp Nummer 1 total valide ist, weil der Chef ist der Einzige, der den Durchblick hat.

Joel Kaczmarek: Ich erinnere mich, wir haben einmal ein Interview geführt bei Gründerszene mit dem Gründer von Airbnb. Und es war so die Zeit, als gerade Wimdu gestartet ist und Airbnb hob irgendwie in Berlin ab oder in Deutschland ab.

Katja Nettesheim: Nein, Fletzke auch noch dabei zur gleichen Zeit.

Joel Kaczmarek: Hast du da einen Steak?

Katja Nettesheim: Nee, nee, nee, ich weiß es nur.

Joel Kaczmarek: Und da hat irgendjemand unter diesem Gründerszene-Artikel kommentiert, solche drei Designflöten wird Oliver Samber in der Pfeife rauchen. Haha. Ich könnte mir vorstellen, dass so ein Chef, so ein alteingesessener in der Medienbranche, der vielleicht so auf seinem Schlösschen da sitzt, auch die Meinung hat, so Designflöten, die machen es einem schwer. Weil ich finde, was in deiner Aussage hier mitschwingt, verlass dich voll und ganz auf dein Know-how. Der erste Satzteil ist ja so ein bisschen auch dieses Argument, wir haben das immer schon so gemacht, beziehungsweise wir haben das schon mal ausprobiert und es hat nicht funktioniert. Ich glaube, das ist so einer deiner Lieblinge, ne?

Katja Nettesheim: Ja, ist einer meiner Lieblinge. Ich will jetzt nicht alles bei Nummer 1 schon vorwegnehmen. Das kommt vielleicht auch noch irgendwo. Aber was du sagst, steckt dahinter. Und ich kann das von der menschlichen Warte natürlich auch total verstehen. Weil die Berufserfahrung ist ja der Reichtum, den man über lange Jahre und teilweise auch mit erheblichen Schmerzen angesammelt hat. Und da würde es mir auch relativ schwer fallen, dessen Wert plötzlich in Frage zu stellen.

Joel Kaczmarek: Was würdest du sagen, wenn jemand jetzt hier nicht so krass packend unterwegs sein würde? Wie sollte er diese Lektion sozusagen ignorieren? Was kann man tun, wenn man sich ein bisschen für Innovation interessiert? Sollte man auf die Jugend setzen?

Katja Nettesheim: Das ist natürlich das, was häufig passiert, dass man auf die Jugend setzt und sich das dann anhört, wie es die Jugend macht. Oder so machen wir teilweise auch, dass wir dann Chefs konfrontieren mit der Mediennutzung von jungen Konsumenten. Das ist aber nur der halbe Weg, weil man findet dann doch schon sehr häufig irgendwelche Gründe, warum das für einen selber bzw. für das eigene Medienangebot nicht gilt. Was sollte man tun? Man sollte es versuchen, und ich weiß, das ist schwer, die Dinge tatsächlich mal ganz neu zu denken. Und zwar vom Ziel her. Welchen Zweck will der User mit diesem Angebot erfüllen? Klassisches Design Thinking. Und nur mal denken, was braucht er dafür? Und zwar, man kann es ja von hinten nach vorne denken. Und zwar ganz losgelöst von dem, was man als Medienhaus hat. Das ist nicht leicht. Dann gibt es hier dieses Bild von den Gedankenautobahnen, die sich in Zirn fräsen, was Gerald Hüther so schön geprägt hat. Biologisch wird es nicht einfacher, aber das ist keine Entschuldigung dafür, es nicht zumindest mal zu versuchen, das komplett losgelöst zu denken von dem, was man bisher gelernt hat. Wie müsste ein Medienangebot für eine bestimmte Zielgruppe heutzutage aussehen, um Ganz egal davon, was man schon hat und wie man es bisher gemacht hat.

Joel Kaczmarek: Also Tipp 2 haben wir damit eigentlich schon ein bisschen aufgegriffen. Der lautet, bleib dir treu, tu die Dinge, wie du sie immer getan hast. Du hast ja tagtäglich mit Verlegern zu tun. Ist es was, was man häufig antrifft nach wie vor?

Katja Nettesheim: Ja, bei manchen mehr, bei manchen weniger. Aber auch da gilt halt das, was ich gerade eben gesagt habe. In diesen unglaublich dynamischen Zeiten ist die Lebens- und Berufserfahrung halt auch ein orientierungsstiftendes Element. Nicht nur für den Medienmanager, sondern in gewissem Maße auch für die Mitarbeiter. Aber das ist halt leider zu kurz gesprungen, weil es zwar kurzfristig Orientierung bietet, aber langfristig die Zukunftsfähigkeit infrage stellen kann.

Joel Kaczmarek: Punkt Nummer 3. Struktur ist für Ideen komplett überflüssig. Inspiration kommt von selbst. Schließlich bist du ein zweiter Steve Jobs.

Katja Nettesheim: Ja, so ist das. Manchmal, wenn ich so ankomme mit meinen Frameworks und Prozessen und so, also nicht umsonst steht ja bei mir auf dem Facebook-Profil Trust the Process, dann sagen mir Leute, ich brauche doch keine Anleitung zum Ideen entwickeln, weil das kommt halt oder es kommt nicht. Und wenn es nicht von selber kommt, ist auch keine gute Idee, weil schließlich bin ich ein zweiter Chief Jobs. Das sagen die nicht so, aber das kommt manchmal. Und da bin ich halt komplett anderer Meinung, weil das zum einen ganz viele Leute ausschließt vom Ideen, Ideengenerierungsprozess, nämlich die, die von sich nicht sagen würden, dass sie spontane Eingebungen und sensationelle Ideen haben. Und wenn man diese Leute ausschließt, dann verzichtet man auch auf deren Potenzial und auf deren Perspektive. Und zum Zweiten ist es manchmal auch ein Argument, um diese neuen Zugänge, wie eben Design-Thinking-Prozess zum Beispiel, sich vom Hals zu schaffen oder eine Schutzbehauptung. Und deswegen ist es alles eigentlich kein Argument, was einen in der Sache weiterbringt.

Joel Kaczmarek: Was sind so Strukturelemente, wenn man doch ein bisschen an Innovationen hängt, die du dann gerne baust? Also wie sehen so Prozesse aus, die du dann da anschleppst und so Frameworks?

Katja Nettesheim: Also Prozesse, da halte ich mich in der Grundstruktur relativ nah an so einem klassischen Design-Thinking-Prozess, wobei ich schon eher dazu tendiere, das ein bisschen abzukürzen. Das liegt an meiner eigenen Ungeduld und häufig auch am begrenzten Zeitbudget der Kunden, sodass man da eben nicht die zwanzigste Schleife macht, sondern vielleicht nur fünf. Und das ist halt dieser klassische Prozess, Problem definieren, beobachten, sich in die Nutzerperspektive reinzuversetzen, Lösungsmöglichkeiten zu brainstormen, sie zu prototypisieren, zu testen, zu verfeinern, auszusieben etc.

Joel Kaczmarek: Tipp Nummer 4, wie man seine Innovationen verkacken kann. Lass dir und den Mitarbeitern nicht zu viel Zeit. Nur unter Druck entstehen Diamanten, denn erst auf den letzten Drücker sprudeln die Ideen. Also Zeit ist eigentlich voll doof. Man soll das ganz schnell machen.

Katja Nettesheim: Ich meine, manchmal hilft das auch. In dem Buch, das du mir empfohlen hast übrigens, The Art of Innovation von Tom Kelly, da wird ja auch darauf hingewiesen, wie das Mitlaufen einer Stoppuhr durchaus dazu führt, dass man mehr Ideen hat. Das ist aber an einer anderen Phase. Was halt nichts bringt, ist Punkt drei, sich so lange hinzusetzen oder so lange einfach darauf zu warten, dass die Inspiration von selbst kommt, bis man halt die Deadline in greifbarer Nähe hat und dann nur noch eine halbe Stunde hat und dann unter dem Druck halt einfach die erstbeste Idee nimmt, die dann kommt. Weil das ist nämlich das, was in der Kombination zwischen drei und vier eigentlich passiert. In Design Thinking ist es ja so, da macht man schon auch ein zeitliches Limit, damit man möglichst viele Ideen generiert und halt auch manche, die ein bisschen over the top sind, damit man halt auch verrückte Ideen hat, auf die man dann aufbauen kann. Das ist aber zu einer anderen Phase des Prozesses, das ist halt irgendwo in der Mitte und man hat danach eben noch genügend Zeit, die zu validieren, die zu verfeinern, zu iterieren etc., sodass das, was dann bis zur Deadline da ist, auch wirklich gut ist.

Joel Kaczmarek: Aber man merkt schon, es ist schon so ein bisschen eine Gratwanderung der Faktor Zeit, wie man Innovation entwickelt. Zu viel ist schädlich, zu wenig auch. Also es ist schon so ein bisschen so ein Mittelweg. Stimmt. Aber gut, wir sind auch hier zum Verkacken, wir wollen ja keine Innovation machen.

Katja Nettesheim: Richtig, richtig. Heute haben wir ja Kacktag.

Joel Kaczmarek: Gut, okay, dann können wir weiter verkrassen. Kompetente Mitdenker, vor allem von außen, sind komplett überflüssig. Ja, absolut. Die sollte man draußen halten, weil Innovation ist Chefsache.

Katja Nettesheim: Richtig, richtig. Das hängt auch eng zusammen mit Nummer eins.

Joel Kaczmarek: Lass dich vor allem ganz auf deinen Know-how.

Katja Nettesheim: Richtig, weil Innovation ist Chefsache, weil halt nur der Chef die Ahnung hat, ja. Ja, ich meine, das ist halt auch echt blöd, wenn man so andere Leute von außen dazu holt. die könnten ja wirklich auf Ideen kommen, die man selber noch nicht hatte und aus mehr oder minder guten Gründen abgesägt hat. Ja, weil ich meine, es gibt ja so ein Set von Ideen. Also man hatte 100 Ideen, 99 hat man abgesägt aus vermeintlich guten Gründen. Eine hat man dann gemacht. Und dann geht man davon aus, man hat halt alles gehabt an Ideen. Und dann kommt jemand von außen und hat scheiße Ideen. Nummer 101 bis 120. Und dann muss man sich echt Fragen stellen.

Joel Kaczmarek: Und das ist immer blöd. Das lassen wir mal sein. Nummer 6. Binde unbedingt alle Würden und Amtsträger der Firma in das Projekt ein. Die haben die Firma ja zu dem gemacht, was sie jetzt ist. Also wenn man richtig verkacken will, dann muss man eigentlich alle Ressourcen schön binden und es möglichst kompliziert machen. Lerne ich daraus?

Katja Nettesheim: Ja, also wir haben ja hier tatsächlich so ein bisschen eine logische Wende in dem, was wir hier besprechen. Weil wenn du es so machst, dann verkackst du es garantiert. Wenn man nämlich alle mit einbezieht, die für das, wie es jetzt ist, verantwortlich sind. werden die natürlich einen Däubel tun, jetzt irgendwie anders zu machen. Damit würden sie in gewissem Maße, wenn sie es nicht besonders gut formulieren und auch moderieren, ihr bisheriges Wirken in Frage stellen. Deswegen wird das nicht passieren.

Joel Kaczmarek: Ja, plus jeder will das wahrscheinlich sich auf die Fahne schreiben. Also es ist auch ein guter Weg, wenn man da alle Würdenträger reinnimmt. Also Amts- und Würdenträger, das klingt ja eher wie der Papst oder Politiker.

Katja Nettesheim: Ja, genau.

Joel Kaczmarek: Da lade ich mir dann auch schön fleißig Politik in meinen Prozess mit rein. Ah, sowieso. Ja, super. Politik ist immer super, um Sachen zu verkacken. Das finde ich klasse. Punkt Nummer 7. Solltest du noch andere hinzuziehen, achte auf eine homogene Zusammensetzung. Fremde und Frauen stören nur. Richtig. Guck mal, du bist aus zwei Gründen schon draußen. Du bist Extern und du bist eine Frau.

Katja Nettesheim: Was willst du da eigentlich? Das fragen die mich auch manchmal. Also manchmal habe ich das Gefühl, sie fragen sich das implizit. Aber das ist mir ja bis zu einem gewissen Maße egal, weil das gehört zu meinem Beruf. Das ist mein Berufsrisiko. Und das Schöne ist, ich kann das streuen. Also ich kann Ablehnung durchaus streuen und dann kann man auch wieder damit umgehen.

Joel Kaczmarek: Gut, also wie mache ich das, dass ich sowas verkacke? Durch Homogenität? Wie funktioniert das?

Katja Nettesheim: Naja, also durch Homogenität kann man das am besten, also wenn man es nicht über die Würdenträgerschiene macht, dann kann man es am besten so machen, dass man eigentlich nur diese klassischen Mid-Aged-White-Men reinnimmt, die am besten alle noch von der gleichen Hochschule kommen. In Frankreich wird das ja gern gemacht. Alle so irgendwie Sciences Po oder so, die schon miteinander studiert haben. und dementsprechend auch unglaublich unterschiedliche Auffassungen haben, weil sie ja alle durch die gleiche Schule gegangen sind und dementsprechend ein unglaublich breites Spektrum von Perspektiven hat, weil sie alle die gleiche Ausbildung genossen haben. Das ist ein super Rezept, um Innovation garantiert zu verkacken.

Joel Kaczmarek: Gut, ich lerne dir dazu, mit jeder Minute verkrasst du mein Wissen.

Katja Nettesheim: Sehr schön, dann habe ich heute ja wenigstens eine Sache geschafft.

Joel Kaczmarek: Ja, Homogenität, die man unbedingt anstreben sollte, um seine Innovation zu verkacken, passt auch ganz, ganz hervorragend zum nächsten Punkt, denn wir haben ja schon gelernt, wenn man als Steve Jobs unterwegs ist, muss man überhaupt nicht wissen, was die Kunden machen. Also Punkt 8, nie, nie, nie sollst du deine Kunden befragen. Als Genie, dass du nun mal bist, spürst du, was die Kunden wollen. Das ist sozusagen, meinst du, das kommt über die Jahre, dass man das einfach weiß?

Katja Nettesheim: Absolut, das weiß man. Und da sehe ich tatsächlich den einen oder anderen Chefredakteur vor mir, der sagt, der Leserbriefe überbewertet. Marktforschung braucht kein Mensch.

Joel Kaczmarek: Ich weiß, was meine Leser lesen wollen. Ja, ich habe hier gerade einen Artikel gelesen für einen anderen Podcast, den ich mit dir vorbereite von der Zeit, wo der doch allen Ernstes behauptet hat, so nee, man wisse nicht als Journalist, was die Leser wollen. Das ist völliger Blödsinn. Glaube ich wie du. Wenn man für die schreibt, weiß man genau, was die wollen. Dann hat ja auch so Google Analytics und solche Sachen. Also gut, das können wir schon abhaken. Das haben wir verstanden. Also Kundenbefragen ist vollkommen umsonst. Ja, Punkt 9. Jungen Mitarbeitern mit Ideen darf man es nicht zu leicht machen. Sie müssen lernen, den Dienstweg zu gehen. Denn man ist ja sozusagen die gleiche Ochsentour gegangen früher mal. Das ist wahrscheinlich so der Gedanke.

Katja Nettesheim: Genau, das ist ja eins meiner Lieblingsargumente. Das hängt so ein bisschen zusammen mit dieser Idee, nur die echt guten Ideen setzen sich wirklich durch und die müssen gestellt werden, schon intern, durch ganz viele Widerstände und extrem kritisches Hinterfragen innerhalb des Hauses. Dann ist es auch wahnsinnig gut, wenn man bei der Gelegenheit alte politische Rechnungen mal begleicht, um die Idee aus dem Bereich des Kollegen, mit dem man sowieso noch eine Rechnung offen hat, besonders kritisch beäugt? Weil wenn die danach wirklich durchkommt, dann wird die sich auch am Markt bewähren.

Joel Kaczmarek: Okay, also ich höre so ein bisschen raus, man macht das ganz geschickt, man gibt den Jungen auch noch ganz gemeine Spitzen, so wie Frischli oder Frischling oder sowas, lässt die so die ganze Ochsentour gehen, indem man die ganzen Würdenträger einlädt in die Kommunikation, dann müssen die die alle zerkacken, wenn sie es nicht machen, gibt es nochmal irgendwie einen drauf. und versucht sozusagen, den möglichst schwer zu machen, weil sozusagen die, die dann hinten übrig bleiben, sind diejenigen, die dann im Verkacken wirklich sozusagen die Veteranen sind. So lese ich das jetzt?

Katja Nettesheim: Nee, nee, nee. Die, die Veteranen im Verkacken sind, die erschweren den Prozess.

Joel Kaczmarek: Aber damit das die Ideen, die dann tatsächlich durch den Prozess durchkommen, das sind dann die wahren Diamanten.

Katja Nettesheim: Und die sind dann durch diesen verkackten Prozess auch schon total geschliffen.

Joel Kaczmarek: Okay, Punkt Nummer 10. Produktentwicklung in einem deutschen Unternehmen heißt, niemals darf etwas den Raum verlassen, das nicht zu 100% perfekt ist. Das ist ein bisschen Autobauer-Mentalität hier, ne? Ja, deutsches Ingenieurstum, genau. Was würde passieren, wenn man was rauslässt, was nicht 100% kann? Ich sag böse Sachen hier, ne?

Katja Nettesheim: Du sagst böse Sachen hier. Also ich meine, dann könnte das ja sich negativ auf die Marke auswirken und auf das eigene Standing.

Joel Kaczmarek: Und zwar insbesondere dann, wenn der Konkurrent den Fehler findet. Ist das realistisch?

Katja Nettesheim: Also jetzt sehr ernsthaft gefragt. Ja, also das kann natürlich passieren, dass der Konkurrent den Fehler findet. Und es gibt tatsächlich auch noch Situationen, wo sich das nicht gerade positiv auswirkt. Ob es tatsächlich so schlimm für die Marke ist, wie sich manche das ausmalen, das hängt vom Einzelfall ab und in vielen Fällen ist es zumindest aus meiner Sicht nicht ganz so gravierend.

Joel Kaczmarek: Passt wahrscheinlich, wenn man dieses böse Non 100% macht, also wenn es ein bisschen weniger ist. Das geht wahrscheinlich in die Richtung von diesem bösen Design Thinking, diesen Prozessen, wo man auch mal iteriert und sozusagen Prototypen testet. Ja, und Beta und so.

Katja Nettesheim: Absolut. Ich meine, wir haben da ja auch ein paar Beispiele zu dem Thema. Hier Fake it before you make it, irgendwie mal Produkte anzutesten durch eine kleine Kampagne oder durch eine Webseite, die noch nicht bestehen. Wenn ich das Medienunternehmern erzähle, die fallen vom Glauben ab und sagen, was ist denn, wenn die dann die Leute das bestellen und dann kommt das nicht oder sie kriegen was anderes oder was leicht anderes oder mit einem anderen Cover oder so.

Joel Kaczmarek: Da hat sich nach unserer Erfahrung noch nie jemand beschwert. Ja, man ist manchmal überrascht, wie wohlwollend manchmal der Nutzer ist, wenn er ein Produkt identifiziert.

Katja Nettesheim: Ja, und ganz ehrlich, ich sehe ja auch, dass es geht. Also wer das überraschend gut macht, ist LexOffice. Wir haben jetzt gerade hier selber LexOffice eingeführt als Software und die funktionieren total im Startup-Mode, obwohl das ein alteingesessenes Medienunternehmen ist, was da dahinter steht, nämlich Haufe. Die haben natürlich transformatorische Akquisitionen gemacht, das heißt, die haben Softwarehäuser gekauft, also zumindest eins, wenn nicht sogar zwei, und haben auf die Art und Weise sich einen ganz anderen Spirit reingeholt. Und da hast du bei diesem LexOffice-Produkt, ich meine, das ist schon wirklich, das ist relativ wenig fehlertolerant. Da geht es um Bankanbindungen, da geht es um Zahldaten, da geht es um Controlling, um Verbuchung, um BWAs, vorbereitende Buchhaltung und komplette Buchhaltung, eins meiner Lieblingsthemen. Und das ist wenig fehlertolerant. Und selbst in dem Bereich, selbst in dem Bereich schafft es Haufe, im Betamodus zu arbeiten, indem es nämlich so eine Rubrik hat. Was kommt jetzt als nächstes? Was haben wir gerade eingeführt? Was planen wir einzuführen? Als nächstes kommt jetzt ein Test zur Einbindung von Kreditkarten. Wer will mitmachen? Ich so gleich super. Ja, ich, weil mich nervt es nämlich, wenn ich das nochmal aufsplitten muss in einzelne Ausgaben. Und das geht selbst in so einem fehlerintoleranten Bereich wie Buchhaltung.

Joel Kaczmarek: Also man nimmt ja mit, man muss eigentlich nur sauber kommunizieren und Erwartungshaltung managen.

Katja Nettesheim: Das ist der Punkt. Man darf nicht behaupten, man hätte es schon all figured out, wenn man noch in Beta ist.

Joel Kaczmarek: Punkt Nummer 11 ist ja das, was mich manchmal traurig macht. Also wie verkacke ich meine Innovation? Tipp Nummer 11, was im ersten Jahr nicht eine Million Euro Umsatz schreiben und eine zweistellige Rendite bringen kann, taugt nichts und sollte gar nicht erst starten.

Katja Nettesheim: Dann lohnt sich ja der Aufwand nicht. und die Management Attention, die da drauf geht und die Opportunitätskosten, die wir da haben. Also an dieses Prinzip der Opportunitätskosten musste ich mich als Juristin ja sowieso erst gewöhnen, aber es ist total geil, wenn du irgendwie Innovation verkacken willst, kannst du mit der Erwähnung von Opportunitätskosten wirklich alles sofort kaputt rechnen. Also das sollte ganz oben im Werkzeugkasten eines Innovationsverhinderers liegen.

Joel Kaczmarek: Wenn jetzt jemand zuhört und hat hier so ein Bullshit-Bingo-Magazin dabei, so einen Bogen, hast du bestimmt gerade zwei, drei Dinger gesagt. Die kenne ich auch. Ich steuere noch einen mit bei Doesn't move the needle. Ja, genau.

Katja Nettesheim: Das gehört ja auch hier in diese Tasche unseres Werkzeugkastens.

Joel Kaczmarek: Aber das ist ja ein ganz relevantes Problem und das betrifft nicht nur Medienunternehmen, das betrifft auch Startups, muss man sagen. Was du auch gerade sagst mit Management Attention, war nämlich so ein Buzzword, was mir auch irgendwie aufpoppte, dass große Firmen, die tolle Innovationen hervorbringen könnten und sozusagen einen Diskurs eigentlich einleiten und eine Produktentwicklung es nicht tun, weil der Impact, den es auf ihre Zahlen hat, einfach nicht groß genug

Katja Nettesheim: ist. Ja, das ist tatsächlich natürlich ein Problem. Ja, also ich will ja jetzt auch gar nicht überhaupt irgendwie alle sein blöd oder so, da ist ja was Relevantes dahinter, dass man eben schaut, dass man seine Arbeitszeit auf Dinge allokiert, fokussiert, die wirklich eine große Auswirkung haben. Das macht ja an sich auch Sinn. Es gibt ja auch diese Lehre Prioritize according to impact. Aber davon muss man Abweichungen machen, wenn man tatsächlich innovative Geschäftsmodelle hervorbringen will, insbesondere solche, die halt neue Technologien, neuer Markt, also irgendwie ganz weit hinten im Horizont sind. Die können noch nicht. aus dem Stand auch so groß werden, bringen mit sich aber eine erhebliche Menge an Erkenntnisgewinn, an Anschlussfähigkeit, an Dinge, die dann wirklich groß sind. Und die muss man aus strategischen Gründen machen, nicht aus finanziellen.

Joel Kaczmarek: So, last but not least, Punkt Nummer 12. Wenn das Projekt schiefgegangen ist, musst du alle Beteiligten an den Pranger stellen und klar machen, dass du die Sache schon immer kritisch gesehen hast. Ja. Das ist der deutsche Klassiker, ne?

Katja Nettesheim: Absolut.

Joel Kaczmarek: Also nehmt ihr auch eine Prozentnummer? Ist das so deutsch schlechthin? Fehler, Hetzjagd und so?

Katja Nettesheim: Ja, also ich meine, das ist halt so. was, da muss ich manchmal ein bisschen lächeln, wenn man so immer hört, ja, wir führen eine neue Fehlerkultur bei uns ein. Also schon mal das Wort ist irgendwie ein bisschen komisch, weil eigentlich muss es ja heißen Fehlertoleranz. Und es ist ja keine Fehlerkultur im Sinne von, wir wollen jetzt alle Fehler machen. Es geht um den Umgang mit Fehlern. Und das ist total richtig, dass man beim Umgang mit Fehlern toleranter wird und das ist ein wesentlicher Bestandteil für die Innovationsfähigkeit und eine Innovationskultur, weil sich sonst wirklich niemand traut. Aber man muss die Weiterungen dessen auch bereit sein, billigen in Kauf zu nehmen, weil ganz viel von Führungssystemen in deutschen Unternehmen beruhen darauf, dass man sich als Chef darauf verlassen kann, dass sich die Leute gegenseitig verpetzen. dass es schon irgendwie ruchbar wird, wenn einer einen Fehler gemacht hat. Entlastet natürlich auch den Chef ein bisschen. Wenn der Chef aber jetzt Fehlerkultur ausruft, dann wird das gegebenenfalls nicht ruchbar. Da muss man sich andere Führungsmechanismen ausdenken. Und das ändert damit automatisch Führung. Das ist nicht schlecht, dass es das tut, aber man muss sich der Konsequenz bewusst sein.

Joel Kaczmarek: Ich meine, da kann ich ja sogar auch mal ein paar bildhafte Sachen beisteuern, bildhafte Beispiele. Ich habe oft immer so Vorträge gehalten, die waren sicherlich auch ein Stück weit Design Thinking angelegt, was Fehlerkultur oder Fehlertoleranz eigentlich bedeutet. Und Fehler ist ja nicht gleich Fehler. Ich glaube, das kam bei dir auch ganz gut gerade raus. Ich habe dann zum Beispiel immer gesagt, beim Design Thinking hast du diesen Satz, fail early und fail often. Also man versucht, Fehler möglichst früh zu machen. Und versucht zum Beispiel auch, Fehler nicht doppelt zu machen. Nicht denselben Fehler mehrfach tun. Und ich habe das immer so ein bisschen als Scheitern auf kleiner Flamme zusammengefasst. Also der Grundgedanke ist jetzt natürlich nicht, mit Karacho alle gegen die Wand zu fahren, aber schon kleinere Fehler zu machen, weil der Erkenntnisgewinn aus Fehlern ist ja viel größer als aus Dingen, die man richtig gemacht hat. Siehe, wir kennen unsere Leser, wir wissen, was wir machen, weil wir machen es ja schon immer so. Und was ich immer ganz plakativ finde, da habe ich mal so ein paar Beispiele von berühmten Menschen reingenommen, wie viele Anläufe die eigentlich brauchten, bis es so gut wurde. Einer war Stephen King, der bekannte Autor. Da gibt es ja irgendwie diese Beispiele, wie oft er sein Buch, ich glaube es war so zwölfmal oder so hat er sein erstes Buch, ich glaube Carrie war das, ich glaube Carrie war es. Sein erstes Buch hat er zwölf Verlagen gegeben und die Elfer haben es abgelehnt und danach wollte er es eigentlich schon in den Müll schmeißen und seine Frau ist wieder raus und hat gesagt, nee, komm, gib nicht so schnell auf und der Zwölfte war es dann. Ich nagel mich nicht auf die Zahlen fest, aber das ist ja manchmal so der Gedanke. Ich glaube KFC war das Paradebeispiel, der Gründer von KFC, dieser Colonel Sanders heißt der glaube ich, hat sein Rezept, der so ein Hähnchenrezept gehabt hat, der Restaurants angeboten. Und ich will nicht lügen, ich glaube, es waren 1.600 Restaurants, die das Rezept abgelehnt haben. Und dann das 1.601. war es. Wenn man sich das mal auf der Zunge zergehen lässt, ist das eigentlich Ablehnung und Fehler gemacht haben, wenn man so will. 1.600 Mal, wie viele Tage hatten, ja, 365, ja, also der hat da irgendwie jahrelang eigentlich nur Dreck gefressen.

Katja Nettesheim: Da muss ich auch wirklich meinen Hut ziehen. Diese Frustrationstoleranz und dieses Durchhaltevermögen, das muss man halt auch erstmal haben. Gut, wir wollen jetzt nicht davon reden, dass jemand 365 Mal oder 1600 Mal den gleichen Fehler macht.

Joel Kaczmarek: Das geht gar nicht. Eigentlich geht es da auch mehr um Ablehnung, aber die Brücke ist manchmal sozusagen, Rückschläge bringen dich eigentlich weiter, könnte man sagen. Ja, genau.

Katja Nettesheim: Wichtig ist halt, dass man Fehler auch auswertet und Fehler diskutieren kann. Und das geht dann, wenn man sich Fehlern nicht schämen muss.

Joel Kaczmarek: Ja, das ist aber schwierig. Ich finde sozusagen den Diskurs darüber führen, ohne dass es irgendwie verurteilend wirkt oder vorwurfsvoll, ist halt schwer.

Katja Nettesheim: Ja, absolut. Und das ist eine Frage der Kultur. Und ich habe tatsächlich auch schon ein paar Teams gesehen, in denen das geht, wo man sich tatsächlich hinsetzen kann und sagen kann, so, ich habe jetzt das gemacht aus den und den Gründen, passiert ist aber gerade das Umgekehrte. Ich habe jetzt die These, es liegt an A, B, C, aber was sagt ihr denn dazu? So müsste der Diskurs geführt werden können und dann auch reihum. Ich träume ja immer noch vom ersten Kunden, bei dem ich ein Lessons-Learned-Board einführen kann, wo jeden Monat der größte Fehler prämiert wird. Nicht, weil er die schlimmsten Auswirkungen hatte, sondern weil er die besten Lektionen geboten hat. Und die werden dann mitsamt des Fehlers, aber Fokus auf die Lektionen, am schwarzen Brett ausgehängt. Also, oder am digitalen schwarzen Brett oder im Intranet oder sonst irgendwo, wo man es halt im Slack-Channel, genau, ich hätte gerne intern Slack, im internen Slack haben wir jetzt einen Channel Biggest Mistakes and Lessons Learned oder so.

Joel Kaczmarek: Das wäre doch mal schön. Ja, ich wollte gerade sagen, wenn ich mir irgendwie so einen hier Promi-Medien-VIP wie dich leisten könnte, wäre ich dein erster Kunde, der das macht hier.

Katja Nettesheim: Ja, aber für dich können wir das auch so machen.

Joel Kaczmarek: Ich kriege Discount. Podcast-Discount. Also wir fassen nochmal ein bisschen zusammen. Wir hatten jetzt irgendwie zwölf Tipps. Vielleicht können wir die mal so ein bisschen in den Cluster packen. Also vieles hängt glaube ich damit zusammen, dass man Innovation beim Chef aufhängt und nichts rauslässt und Dinge so tut, wie man sie immer tut. Was auch mit Prozessen zu tun hat, mit Strukturen, wo es gerne auch mal darum geht, Würdenträger einzubinden. Dann hast du so einen Faktor der Frage des Scheiterns und wie ich Ideen reinlasse, welchen Raum ich eigentlich für Fehlertoleranz und müssen es 100% oder dürfen es auch nochmal 80 sein gebe. Das sind sozusagen mal grob gefasst ein paar der Cluster, mit denen man seine Innovation kolossal verkacken kann. Oder habe ich noch was vergessen?

Katja Nettesheim: Ne, die Cluster sind ganz richtig. Das ist ja an sich leider alles nicht ganz neu, weil es halt schon lange bekannt ist, aber immer noch verkackt wird. Deswegen wird das wahrscheinlich mein Evergreen-Content par excellence. Und somit schließen wir dann wieder den Kreis zu Hommage und Fagulös vom Anfang.

Joel Kaczmarek: Jetzt klopft sie sich gerade selber auf die Schulter, weil sie es nicht sehen kann.

Katja Nettesheim: Okay, heute mal anlässlich der Sommerpause und der Temperaturen ein etwas aufgelockerter Podcast muss auch mal sein.

Joel Kaczmarek: Ja, in der Tat, in der Tat. Vielleicht rufen wir auch alle unsere Leser auf, uns zu kommentieren oder zu schreiben, zu e-mailen, falls wir noch Tipps vergessen haben, wie man Innovationen verkacken kann. Super. Mein lieber Mitstreiter, der Julian, hat nämlich auch bei uns gerade so ein Gewinnspiel auf der Webseite gemacht, Fail to Win hat er das genannt, wo man auch gesagt hat, gib mal gute Tipps, wie man es nicht tun sollte. Okay. Also rufen wir hier mit allen Menschen mal auf, uns noch Sachen zu schicken, die wir vielleicht noch vergessen haben. Ich danke dir ganz herzlich für deine Zeit und freue mich schon aufs nächste Mal.

Katja Nettesheim: Ich mich auch. Danke dir.