Vertikalisierung als Gegenstrategie zu Amazon & Co.?

Joel Kaczmarek: Heute mal eine XL-Runde und vom Weißwurst-Äquator, nämlich aus dem schönen München, wo ich gerade Teil eines schönen Experiments und eines schönen Austauschs bin. Und zwar, der gute Herr neben mir ist ja im Prinzip Gastgeber. Wir sitzen hier in den Räumlichkeiten von PAYBACK und haben einen sogenannten E-Commerce-Pow-Wow durchgeführt. Ich musste selber googeln. Ich dachte am Anfang, Pow-Wow sei irgendwie so ein neues Justin-Bieber-Wort. Ich muss mal die anderen mal fragen, was ihr so als erstes gedacht habt. Nein, das ist, wenn sich Häuptlinge treffen, um Friedenspfeife oder Zigarren zu rauchen. Nee, Zigarren nicht so, Pfeifen halt. Und bei uns soll es nicht nur um ein Rauchwerk gehen, sondern wir wollen auch mal schauen, ob hier nicht die eine oder andere Hütte abraucht, wenn nämlich ein großer amerikanischer Einzelhändler um die Ecke kommt. Wir sitzen in Seattle, bei dem wahrscheinlich alle hier auch schon mal bestellt haben und wahrscheinlich fast jeder Deutsche auch schon mal, der Amazon. Und wir wollen natürlich sprechen über Plattform, Plattformisierung so ein Stück weit, aber vor allem um Vertikalisierung. Das heißt, wie kann ich eigentlich als Marke, die vertikalisiert in Reaktion auf so eine große Plattform, wie kann ich da eigentlich bestehen? Worauf kommt es an? Was ist wichtig? That being said, machen wir mal eine kurze Vorstellungsrunde. Beton liegt auf kurz. Ich würde sagen, wir fangen auf der rechten an. Ladies first. Vielleicht ganz kurz, wer ihr seid, was ihr macht.

Miriam Wohlfarth: Ich bin Miriam Wohlfarth. Ich bin von Ratepay. Ich bin dort mit Gründerinnen und Geschäftsführerinnen und vor allem eigentlich im Bereich Payment tätig. Mein Hobby ist aber auch E-Commerce und alles, was dazu gehört. Ich finde es super spannend und ich glaube einfach, dass wir hier uns toll austauschen können und gemeinsam gute Ideen entwickeln können. Ich freue mich drauf.

Roman Burdick: Hallo, mein Name ist Roman Burdick, ich bin CMO von Windeln.de und wir sind in zehn Ländern aktiv und ich bin dort für Marketing und CM zuständig, für alle Länder.

Dominik Dommick: Ich bin Dominik Dommick, Geschäftsführer bei PAYBACK. Vielen Dank, dass ihr alle gekommen seid hier heute. Unser Interesse aus PAYBACK-Sicht ist, dass wir glauben, dass eine Handelslandschaft, egal ob Ob digital, online oder stationär, eben eine ist, die von Vielfalt lebt. Und da haben wir so ein bisschen Sorgen, dass da vielleicht einer dieser Händler aus Seattle die Vielfalt etwas einschränken könnte. Das ist der Grund, warum wir denken, dass solche Austauschrunden gemeinsam lernen, dagegen halten, sinnvoll sind.

Max Müller: Ich bin der Max Müller von Stylight. Stylight ist Europas größte Suchmaschine für Mode und Design. Ich freue mich sehr, dass ich heute dabei sein kann.

David Riedmiller: Mein Name ist David Riedmiller. Ich bin bei Limango, dem Online-Shop für Familien, für das Marketing zuständig und dort seit gut acht Jahren mit dabei.

Joel Kaczmarek: Also wir merken, wir haben hier ganz unterschiedliche Themen vertreten. Bisschen Fashion ist dabei, bisschen Payment, bisschen irgendwas dazwischen, Hybrid, bisschen Kindergeschichten. Also ich sehe schon, zu dem muss ich mal besonders nett sein. Ich habe ja Kinder, dass ich hier mal irgendwie bisschen Discounts kriege. Lass uns doch mal einsteigen in dieses ganze Thema Vertikal, Vertikalisierung eigentlich. Also ich glaube, es ist hinlänglich bekannt, wie groß so ein Amazon ist, dass man als Plattform gewisse Skaleneffekte hat, dass man irgendwie sehr viel Daten hat, sehr viel Wissen. Da kann man sehr, sehr viel zu sagen, aber ich finde eigentlich besonders spannend, mal diesen Vertikalgedanken als eine mögliche Antwort auf sowas, als eine Reaktion sich zu betrachten. Ich hätte bestimmt man das Bild, was ich im guten Dominik bekommen habe, der Schlumpfhäuser der Brennenden irgendwann auch mal aufgreifen. Dass ich viele Verticals sehe, wie so ein Schlumpfdorf und irgendwann fangen die so an zu zündeln und irgendwie anzubrennen, weil Gargamel kommt um die Ecke und zündet die an und das nächste Schlumpfhaus denkt immer, es ist total sicher und dann irgendwann fängt das Dach an, irgendwie die ersten Funken zu fangen. So geht das eigentlich immer weiter. Zwei Straßen weiter ist man sich noch total sicher, nächstes Jahr sieht es dann auf einmal anders aus. Das ist so ein bisschen der Vielleicht ist das ein bisschen düsterer Blick, ein bisschen dystopisch, aber vielleicht ein bisschen konservativ-kritisch. Aber das ist ja so eine Denke, die man da haben kann und die Angst, die man bekommen kann, wenn man es in Amazon sieht. Windeln.de ist zum Beispiel für mich so ein typischer vertikaler Shop, sehr, sehr spitz auch. Wie seid ihr eigentlich oder wie seht ihr diesen Begriff Vertikalisierung? Was bedeutet das für euch konkret?

Roman Burdick: Ja, wir sind ein sehr spitzer Online-Shop und wir sehen es so, dass wir schon sehr früh an unsere Kunden denken müssen und in die Kundenakquise gehen müssen, um da halt einen Vorteil gegenüber Amazon zu haben und nicht erst warten, bis wirklich der Bedarf da ist für die Windeln, sondern die Möglichkeit in der Schwangerschaft schon den ersten Kontakt aufzunehmen und damit wirklich relevanten Angeboten den Kunden zu bespielen und irgendwann zu konvertieren. Darüber hinaus denken wir, dass wir klassische Retailer aber auch selber Produkte herstellen können und sollten. Das machen wir auch bereits. Wir haben vier Eigenmarke und gerade ist die Idee DALI, unsere eigene Windelmarke, erfolgreich gelaunt und wird sehr gut angenommen. Da hilft uns einfach die bestehende Beziehung zu den Kunden, sehr gut das richtige Produkt und auch die Eigenmarke zu platzieren, weil das Vertrauen zu uns schon da ist.

Joel Kaczmarek: Okay, also schneide ich schon mal als Takeaway so ein bisschen mit. Es geht um eine spezielle Ausrichtung. Eigenmarken kann ein Thema sein von so einer Vertikalisierung, die dann sehr tief geht, also dass ich wirklich die Prozesskette ganz, ganz tief bohre. Was ich bei euch mir so vorstelle oder auch jetzt bei dir gerade rausgehört habe, ist eigentlich so Timing oder so Zeitfenster zu kennen. Ist das bei euch ein spezifisches Thema, dass du sehr genau wissen musst, wann irgendwie jemand Windelgröße 3 kauft oder einen Hochstuhl oder ein Beistellbett oder, oder?

Roman Burdick: Ja, das ist auch nach der Geburt, aber auch schon in der Schwangerschaft extrem wichtig, zu wissen, wann wirklich das Kind geboren wird oder in welcher Schwangerschaftswoche die Frau ist. Nur dann kann ich das richtige Angebot platzieren, das richtige Produkt. Und das zieht sich natürlich nach der Geburt weiter. Und deshalb ist für uns das wichtigste Kriterium, dass das Alter des Kindes oder die Schwangerschaftswoche. Und daraufhin schnüren wir ein Paket aus Content, wichtigen, interessanten Informationen, die wir zusammen mit unseren Experten erstellen, plus dann die richtigen Produkte und im Idealfall noch Anzeichen, eine gute Promotion von zum Beispiel Pampers zum richtigen Zeitpunkt, um halt die erste Windelgröße, vielleicht sogar noch eine Promotion verbilligt zu kaufen.

Joel Kaczmarek: Okay, da sind wir schon mitten sogar ein bisschen in Taktiken und Strategien drin, also Content und aktives Ansteuern deines Gegenübers ist ein Thema. Ihr seid ja eigentlich nach meinem Gefühl sehr stark in so Bedarfsdeckung drin. Also wenn ich so an Windeln denke, wenn ich irgendwie an Hochstühle denke, Babynahrung. Seid ihr da besonders unter Feuer? Also seid ihr eins der Schlumpfhäuser, wo irgendwie schon die Grundmauern wackeln. oder tue ich dir ungerecht?

Roman Burdick: Doch, doch. Also wir sehen Amazon als großer Wettbewerber, aber auch noch der klassische Handel, gerade DM ist noch größer, ist eigentlich in den Ländern noch größerer Wettbewerber und dagegen durchaus anspruchsvoll zu bestehen. Aber es gibt ja noch einen positiven Faktor, die Online-E-Commerce-Rate wächst ja, also letztendlich die

Joel Kaczmarek: Die Flut hebt alle Boote.

Roman Burdick: Genau, so ein bisschen hilft uns das natürlich, aber das hilft natürlich einem Amazon noch mehr, als es uns wirkt. Also Marktwachstum davon profitiert natürlich Amazon noch mehr als wir, aber auch wir noch.

Joel Kaczmarek: Aber was habt ihr denn gegen so einen Behemoth jetzt irgendwie wie Amazon eigentlich im Köcher, wenn es eigentlich bei euch um Bedarfsgutdeckung geht, wo ich sagen würde, dass Amazon eigentlich so der Go-To-Guy ist, weil das ist ja eigentlich ein Anbieter, den Leute mittlerweile wie Google nutzen, wenn es um Produkte geht, vielleicht auch noch ein Idealo, wenn man eher preissensitiv ist, aber was genau macht eure Stärke aus? Eigenmarken kann ja jetzt Amazon auch machen. Was hast du da für einen Hebel?

Roman Burdick: Es geht eher um die Beratung. Gerade Mütter von dem ersten Kind stehen ja vor ganz vielen Kaufentscheidungen, die sie bisher noch nie machen mussten. Also die haben noch nie einen Hochstuhl gekauft und die haben noch nie eine Babytrage gekauft oder ein Babytuch. Allein die Entscheidung, kaufe ich jetzt eine Babytrage und ein Babytuch. Und da gehen wir halt mit Content in Kombination mit unseren Experten ran und sagen, okay, es gibt eine Babytrage und ein Babytuch. Folgende Vorteile hast du. Und versuchen durch viel Text, teilweise Videos, Bilder bei der Kaufentscheidung zu helfen und zu sagen, Was ist denn das Richtige? Das ist schon mal Babytrage. Und dann hat sie sich für die Babytrage entschieden und dann sagt, okay, wir haben den Markt sondiert und wir schlagen dir jetzt vier, fünf Top-Baby-Tragen vor. Und da gibt es jetzt folgende Unterschiede noch, sodass im Idealfall der ganze Kaufentscheid und Customer Journey bei uns anfängt und dann aufhört. Natürlich ist dann beim Kinderwagen die Customer Journey nie nur online oder beim Möbel. Ich glaube, das ist auch durch MAFO herausgefunden, dass da immer natürlich der Offline-Touchpoint auch noch da sind. Also klar, einen Kinderwagen will man sich auch mal anschauen im Geschäft und will man mal ein Gefühl zu haben, wie groß der ist, lässt er sich leicht zusammenklappen oder nicht und wie groß ist der wirklich. Aber wenn man das schon mal vorher, also nicht erst im Preisvergleich quasi aufschlägt, sondern schon mal davor, wissen wir, dass es sehr, sehr gut ist. Auch das Keyword Kinderwagen kommentiert extrem schlecht, aber wir wissen, dass die da später kommen. Das ist halt ein Kaufentscheidungsprozess und wir sehen quasi im Attributionsmodell, dass die Leute wiederkommen und dann auch kaufen.

Joel Kaczmarek: Dann schneide ich schon mal mit, dass so als Retailer war Content, glaube ich, jetzt ein Thema, wo man sich irgendwie hervorheben kann und ein anderes, was eigentlich klassischerweise der Einzelhandel auch mal gerne sagt, da kommen wir bestimmt später mal zu, Services, Beratung, so Kompetenz der Produkte. Wir können ja mal den Bogen ein bisschen weiter spannen und auch mal irgendwie Vertikalisierung in anderen Modellen denken. So, also wenn ich jetzt mal die Mango zum Beispiel sehe, korrigiere mich, ihr seid ja eigentlich so klassische Shopping-Club-Ausrichtung. Da hast du ja eigentlich vom Modell her, wie man das im Prinzip angeht, eine Vertikalisierung und eine Spezialisierung. Wie verortest du euch da in dem ganzen Spiel?

David Riedmiller: Ja, ich glaube, am Ende des Tages ist es ein aktionsgetriebenes Geschäftsmodell. Das Schöne ist, wir kennen unsere Kunden weit besser, als es jeder klassische Händler tut. Dadurch, dass du dich, um bei uns im Shop einkaufen zu können, musst du dich einloggen jedes Mal, beziehungsweise dich initial natürlich registrieren. Und dadurch kennen wir dich extrem gut. Also wir denken, das ist ein Aktionsmodell. Aktionsgetrieb. in den Geschäftsmodellen ganz generell geht es um Relevanz und es geht darum, den Zugang zum Kunden zu haben und zu halten. Und da darfst du einen Fehler nicht machen, du darfst nicht irrelevant werden, du darfst den Kunden nicht langweilen, du musst wissen, was ist für ihn wann von Relevanz. Und das kann über die unterschiedlichsten Kanäle gehen, sei es ein E-Mail, sei es eine App, sei es irgendwo Messenger. Und da eben ein Gespür dafür zu entwickeln, wann nervst du und wann ist es noch genug, wann ist es noch interessant genug.

Joel Kaczmarek: Aber gilt das nicht für jeden Shop genauso?

David Riedmiller: Am Ende des Tages ja, nur du tust dir schwerer, wenn du deine Kunden nicht wirklich kennst, wenn du dich auf irgendwelche Cookies verlassen musst. Wir wissen ganz genau, wer du bist und wann du dich einloggst und wofür du dich interessierst.

Roman Burdick: Weil man natürlich auch eine Frequenz hat. Also die Basis ist immer, dass es nicht nur ein Visit ist und nur ein Kauf, sondern ich glaube, ihr lebt davon, dass die Kunden doch sehr, sehr oft was kaufen und dann ein Profil entsteht und man weiß, was es ist. Aber teilweise reicht schon der eine Kauf, also von uns sagen, okay, Windengröße 1, das ist schon der Startpunkt, da weiß man, wo man ansetzen muss. Aber trotzdem ist es, je breiter, je mehr Käufe, desto besser.

Max Müller: Ich denke, das ist ein ganz wichtiger Punkt, wie man sich vertikal von einer großen Plattform wie Amazon differenzieren kann. Aus meinem Freundeskreis kenne ich keinen, der sagt, ich gehe heute mal auf Amazon und schaue mich um, was es so Neues gibt. Diesen Use Case bildet die Plattform heute zumindest nicht ab. Das heißt, heute kann man sich darüber extrem stark differenzieren. Content mit einer guten Curation, mit einer besseren Inszenierung, mit einer vertical-spezifischen Inszenierung des Sortiments, die in der Regel auch bei den Brands, mit denen man zusammenarbeitet, dazu führt, dass sie sich in dem Umfeld auf der vertikal spezialisierten Plattform wohler fühlen, als in dem doch sehr breiten, gemischten Sortiment bei einem Generalisten.

Joel Kaczmarek: Also ich gebe dir recht, ich habe den Eindruck, dass Amazon sehr stark ist in Bedarfsdeckung, in konkreter Produktsuche. Also wenn du weißt, was du willst, was weiß ich, ich will einen neuen Küchenwäcker haben oder so, dann hast du eine ungefähre Preisverstellung, guckst und hast dann ein breites Angebot. Aber wenn man sich jetzt inspirativ bewegt, was ja auch so ein About You gerne mal sagt, das können die halt nicht, deswegen tun die sich vielleicht auch schwer mit Fashion. Ich habe ja nur so den Eindruck, also viele VCs, viele Investoren, die sowas angucken, haben ja da immer so eine gewisse Skepsis. Was sagt denn deine Praxis? Du bist ja im Fashion-Geschäft und ihr seid ja genau da drin, dass wir irgendwie, weiß ich nicht, wenn Kate Middleton oder so Heißt die jetzt eigentlich noch so? Prinzessin Kate? Wenn die auf der Oscar-Verleihung irgendwie Kleid X getragen hat oder eine neue Sommerfarbe ins Spiel bringt, dann müsst ihr das ja eigentlich ganz schnell in so einen Loop reinbringen und in die Kommunikation und raustragen. Glaubst du nicht, dass ein Amazon das trotzdem perspektivisch könnte?

Max Müller: Ja, also ich glaube, die haben generell, das kann man technisch nicht verteidigen, diesen Skill. Die könnten das theoretisch. Das heißt, man muss das gewinnen, indem man es besser macht. Das klingt vielleicht vermessen, aber das ist genau das, was man machen muss. Man muss Content, man muss Inspiration besser machen. Das ist das, wie sich Spezialisten gegen Generalisten behaupten. Die machen den Bereich, auf den sie sich fokussieren, besser. Das ist die Grundvoraussetzung, dass wir mit StyleLight oder warum wir mit StyleLight im Fashion- und Designbereich denken, dass wir einiges besser machen als die großen Plattformen. Die könnten das aber auch. Das heißt, wenn das deren Fokus Thema wird, dann müssen wir uns noch wärmer anziehen. Deshalb müssen wir schauen, dass wir da immer zwei, drei Schritte weiter vorne sind. Ich kann VCs beispielsweise verstehen, die da skeptisch sind, aber man unterscheidet sich letzten Endes durch das, wie man das macht. Nicht durch die Strategie, sondern durch, wie man diese Strategie mit Operational Excellence umsetzt.

Joel Kaczmarek: Ich weiß, ich habe vor kurzem irgendwie About You, einen Podcast gehört und der kam halt genau mit dieser Argumentationsschiene und meine witzige Beobachtung war, dass man Amazon auch gleichzeitig ein Stück weit überschätzt an vielen Stellen, dass er gesagt hat, so ey, der Online-Modemarkt liegt irgendwie bei, ich weiß gar nicht, 10 Prozent, Amazon hat irgendwie 5 davon oder irgendwie solche Geschichten, also es ist makrobiotisch klein, manchmal noch.

Max Müller: Das ist auch der Grund, weshalb wir als Metasuche da eine Relevanz haben, weil es eben noch nicht diesen marktbeherrschenden Player gibt, der irgendwie 50 Prozent des Umsatzes im Modebereich macht. Das ist überhaupt nicht so. Der Modebereich, gerade der Modebereich ist online extrem fragmentiert, weil eben auch die ganzen Brands ja letzten Endes Reichweite direkt auf den eigenen Shop haben wollen. Das heißt, der ist deutlich fragmentierter als beispielsweise die Travel-Industrie, wo das schon viel spitzer verteilt ist. Da glaube ich, da haben noch extrem viele Player die Möglichkeit, sich zu differenzieren. Deshalb gehen auch heute immer noch neue Shops an den Start. Die mit einer sehr spitzen, zum Beispiel Luxushops im Schulbereich, gehen ja jetzt sehr prominent an den Start. Und ich denke, die haben recht, weil da kann man sowohl den Brands, die sind auf der Suche nach Reichweite für die coole Inszenierung, hochwertige Inszenierung ihrer Produkte. Und auf der anderen Seite die Nutzer, die sehnen sich nach einem inspirativen, kuratierten Umfeld, in dem man shoppen kann.

Joel Kaczmarek: Aber ich fand ja euer Modell immer ehrlich gesagt so latent semi geil, weil ich halt so diese SEO-Abhängigkeit irgendwie so hart finde. Also du hast zwar irgendwie jetzt Spezialisierung Kuratierung als eure Assets, wo ich durchaus akzeptieren kann, dass man sagt, das ist was, was man sich aufbaut. Und wenn man das fokussiert, vielleicht ist es für Amazon zur Nische hier auch an der einen oder anderen Stelle, dann ist es okay. Aber du bist ja immer abhängig von dem Dritten. Du musst ja eigentlich immer in diese Content-Spiralen reingehen. Du musst immer schaffen, auf Reichweite zu kommen. Habe ich dir euch da unrecht getan, dass ich sowas immer schwierig fand?

Max Müller: Ich glaube, da machen manche den Fehler, dass sie da unser Modell als extrem gefährdet sehen. Das gilt fast für jeden, der im E-Commerce unterwegs ist. Jeder, der im E-Commerce unterwegs ist, für den ist am wichtigsten eine Destination zu werden, einen hohen Direct-Traffic-Anteil, einen hohen Brand-Traffic zu bekommen und eine hohe Retention aufzubauen. haben wir, genau wie jede andere Plattform, die ist unabhängig vom dahinterliegenden Geschäftsmodell. Uns gelingt es, über Content die Frequenz und die Retention deutlich zu erhöhen. Das sehen wir vor allem bei uns in den App-Channels. Das ist da sicher unser bemerkenswertester Kanal, wo unsere absoluten A-List-Customer drin sind. Und wir haben durch den Content einfach eine tägliche Relevanz für unsere Nutzerinnen. Nicht mehr wie früher, wo wir nur eine Suchmaschine waren. Wir sind jetzt deutlich mehr. Auch wenn ich noch nicht weiß, wonach ich suchen will, bietet Stylight mir eine Inspiration an dem Tag.

David Riedmiller: Komplett richtig. Ich glaube, du musst dahin kommen, dass die Leute freiwillig zu dir zurückkommen, dass du nicht immer einen Anstoß brauchst, sondern dass die Leute auch mal kommen, um zu gucken, um zu stöbern, um was Neues zu entdecken und dass du an der Stelle relevant genug bist, dass sie sagen, okay, ich komme zu dir, weil ich weiß, hier muss ich mich nicht durch 700 weiße T-Shirts durchklicken, sondern hier bekomme ich das zu sehen, was für mich hoffentlich relevant und was cool ist und was zu mir passt. Und das muss am Ende des Tages auch gar nicht der letzte Punkt der Personalisierung sein, denke ich, was ja sehr stark durchs Dorf getrieben wird. Manchmal ist die Person, die dahinter die Auswahl trifft, besser als jeder Algorithmus.

Roman Burdick: Oder die Kombination. Da wollte ich noch sagen, also zum Thema Google, also ich glaube, jeder ist abhängig von Google, von daher, man darf halt nur nicht den Fehler machen, aber den habt ihr ja nicht gemacht, zu sagen, okay, ich mache jetzt nur SEO und ich will halt 100% SEO-Traffic und halt investiere gar nichts in Brandbuilding und in Direct und

Joel Kaczmarek: Als Affiliate bist du halt streng genommen auch ein bisschen härter, weil du deine Customer Acquisition Costs irgendwie genauer monitoren musst.

Max Müller: Da bin ich voll bei dir. Deshalb mussten wir auf der Content-Seite und auf der Brand-Seite mehr Gas geben.

Joel Kaczmarek: Ihr habt ja jetzt ProSieben, da kann man jetzt ja irgendwie aus allen Rohren schießen.

Miriam Wohlfarth: Und wenn man mal aus der Konsumentenbrille mal spricht, also ich bin jetzt die einzige Frau am Tisch. Ich kaufe gerne Mode online. Ich kaufe die nie bei Amazon. Ich habe bei Amazon noch nie etwas zum Anziehen gekauft. Auch ganz interessant. Früher habe ich bei Zalando öfter eingekauft, inspiriert mich aber nicht mehr. Es hat aufgehört, mich zu inspirieren. Da gebe ich dir recht, weil ich glaube, es muss mehr so sein, dass ich verbringe so ein bisschen Zeit zwischendurch mal. Dann denke ich auch, was ist denn jetzt gerade so ein bisschen trendig? Das will ich mir schon angucken und ich nutze schon so ein bisschen zur Inspiration. Und mein allerliebster Shop ist Bräuninger. Das ist also, ich würde mal sagen, mein allerliebster Modebekleidungshop. Dort kaufe ich inzwischen, also wenn ich online einkaufe, wahrscheinlich 80 Prozent aller Klamotten ein. Die haben die Marken, die ich mag. Es ist clean, es ist einfach zu bedienen. Ich habe da keine Überfrachtung mit. Ich will auch gar nicht tausend T-Shirts sehen. Das machen viele meiner Meinung nach auch falsch, weil einfach zu viel angeboten wird. Ich finde das unangenehm. Ja, ich will das gar nicht. Ich möchte irgendwie ein bisschen gut sortieren können. Ich möchte gucken, was zusammenpasst. Ich möchte Marken, die mir gefallen. Und die haben so schön irgendwie immer geordnet, okay, das ist jetzt hier der neueste Trend, das ist jetzt Business, das sind ja neue Farben, dann kann ich da ein bisschen stöbern. Das dauert aber auch nicht zu lange und ich kann relativ schnell eine Kaufentscheidung treffen. Und was dann eben auch gut ist, ich bin dort auch registriert, ich bin dort Stammkunde. Du bist, also im Prinzip geht der Checkout innerhalb, der ist, ich sage jetzt mal, ein Klick und der Checkout ist durch. Und das finde ich eben auch, deshalb kaufe ich auch so gerne bei Amazon ein, weil der Checkout geht zu einem. Jetzt kommt wieder meine Payment-Brille. Hat sehr viel mit dem Payment zu tun, weil wenn du da hinten Hürden aufbaust oder irgendwelche Nervthemen, dann nervt dich der Shop. und ich habe wirklich schon häufig Sachen abgebrochen, weil es mir einfach zu kompliziert war. Und das finde ich immer so das A und O. Also hinten, das darf ich gar nicht spüren und das muss ganz schnell gehen. Und das ist natürlich toll, wenn Online-Shops das schaffen, die Stammkunden sehr gut zu kennen und da vor allem auch wirklich was zu bauen, dass sie wirklich immer wieder gerne kommen und dass es ganz schnell und einfach geht.

David Riedmiller: Präzise. Und die Hygienefaktoren rundum, die müssen natürlich stimmen.

Miriam Wohlfarth: Ja, die darf man gar nicht spüren. Das ist einfach so. was, wenn ich da viele Fragezeichen habe. Also im Payment gibt es da auch, ich gucke mir sehr viel Online-Shops an mit Payment und denke manchmal, es ist eine Katastrophe, was die zum Teil haben. Die kaufen eben oft, ich sage mal, die Leute, die sich um Payment kümmern, sind nicht immer die, die sich wirklich auskennen. Dann bauen die die billigsten Lösungen ein und in der Conversion sind die aber schlecht. Die haben dann zum Beispiel bei den Kreditkarten ganz schlechte, sagen wir mal, 3D-Secure-Fenster ist euch bestimmt auch schon passiert, wo ihr den Code eingeben müsst, dann wisst ihr den nicht, dann kommt ihr auf eine andere Seite, werdet total abgelenkt, das haben die schlecht optimiert, die haben viele Sachen oft schlecht optimiert, es sieht auch nicht schön aus, es sind so viele Zahlarten und nicht die richtigen und das ist eben auch sowas, das muss einfach hinten ganz schnell gehen und ich darf da nicht irgendwie noch Verzögerung drin haben, wo ich einfach genervt bin.

Joel Kaczmarek: Das ist ja ein valider Punkt. Ich glaube ja, dass Amazon auch so erfolgreich ist, gar nicht mal so sehr wegen Preis. Also es gibt ja immer so diese Vermutung, Preis, Verfügbarkeit und irgendwie Schwierigkeit.

Miriam Wohlfarth: Es ist einfach halt.

Joel Kaczmarek: So ein Convenience. Genau. Nutzerfreundlichkeit, ein Sicherheitsgefühl.

Miriam Wohlfarth: Typisch, ich brauche Kaffeefilter für meine Kaffeemaschine, das ist so eine Jura. Ich kaufe die dann dort, weil okay, da muss ich einen Klick machen und gehe einfach auf Bezahlen und da ist meine Lieferadresse, alles drin, alles gespeichert. Ich muss auch gar nicht extra meine Zahlart auswählen, ist alles drin. und das finde ich persönlich, gerade bei Convenience Sachen, extrem wichtig.

Joel Kaczmarek: Genau. Das ist ja sogar nur einer von vielen, wenn man jetzt mal Rücksendung denkt, Geschwindigkeit.

Miriam Wohlfarth: Ich finde es auch immer wieder beeindruckend, weil letztendlich die Produktdarstellung und der Shop von Amazon ist ja nicht so besonders schön. Der ist ja nicht irgendwie schöner als andere, überhaupt nicht.

Joel Kaczmarek: Hat ja so Google-Flair als irgendwie.

Miriam Wohlfarth: Ja, aber trotzdem ist es einfach.

Dominik Dommick: Eigentlich fast sogar ein bisschen schlechter.

Miriam Wohlfarth: Ja, der ist oft schlechter.

Dominik Dommick: Google-Flair ist ja noch sehr aufgeräumt und hat ja so eine Slickness irgendwo. Das hat Amazon ja eigentlich gar nicht. Das ist ja durchaus Auch ein bisschen so, wie es in den 90er Jahren hätte aussehen können. Aber es funktioniert ja trotzdem hervorragend. Das Interessante ist ja, auch wenn wir über die Vertikalisierung reden, also der erfolgreichste E-Commercler macht genau das alles nicht. Worüber wir hier gerade reden. Der macht die Einfachheit ja, aber Kuratierung eigentlich schlecht. Wir hatten vorhin das Beispiel, wenn man einmal den Toilettendeckel kauft, dann wird man noch sechs Monate lang retargeted, ob man nicht noch acht andere Toiletten im Haus hat. Ja. Das ist ja auch nicht besonders intelligent, obwohl es ihm immer nachgesagt wird. Also das heißt, er macht ja alles genau das nicht, aber das ist wahrscheinlich auch genau die Nische sozusagen. Gerade weil er es nicht macht, entsteht eben für die anderen die Chance darin, dann diese Dinge auch abzuholen, wenn sie es auch schaffen, die Einfachheit und Relevanz letztendlich aufzubauen.

Joel Kaczmarek: Da muss ich jetzt auch noch ein bisschen aus deinem Limango-Nähtäschchen immer plaudern. Ich habe euch ja auch, ehrlich gesagt, lange so unter ferner Liefen eingeordnet. Ich dachte, ihr seid relativ klein und gar nicht so relevant und da habe ich ja mitgekriegt, dass ihr gar nicht so wenig Umsatz macht und ziemlich gut in Konvertierung und Reaktivierung seid. Wie macht man das, dass man Eltern dazu bringt, Flash-Sale-artig Produkte zu kaufen?

David Riedmiller: Indem du die richtigen Produkte zur richtigen Zeit hast. Was wir in zehn Jahren gelernt haben mittlerweile, sind die Zeitpunkte, an denen Eltern den Schneeanzug kaufen. Den kaufen die nicht erst, wenn der Schnee schon liegt, den kaufen die zwei Monate vorher. Die kaufen die Schuhe für ein Frühjahr. Die kaufen die nicht erst dann, wenn die Sonne schon scheint, die kaufen die früher. Im Laufe der Zeit Man lernt seine Kunden kennen und man weiß, welche Produkte funktionieren, welche Sortimente funktionieren, wann und in welchen Kundengruppen. Und das ist kein Hexenwerk, dann daraus schöne Geschichten zu bauen und diese Geschichten dann an die Leute über die verschiedenen Kanäle heranzubringen. Durch diesen ganzen Charakter entdecken, jeden Tag was Neues, sich überraschen lassen. Fällt es uns auch relativ einfach. Also ich glaube, der inspirative Teil bei Amazon ist relativ gering. Also kann man nicht vorstellen, dass man da wirklich hingeht und sich inspirieren lassen.

Miriam Wohlfarth: Gar nicht. Furchtbar. Die Bilder sind zum Teil auch schrecklich.

David Riedmiller: Schlimm. Also macht keinen Spaß, macht keine Freude. Und dich dann durch die 700 T-Shirts zu klicken, erst recht nicht mehr. Und das kann man schlauer, das kann man smarter machen. Und ja, für uns ist das, glaube ich, mit der Treiber, der das Geschäft von Limango so erfolgreich werden lässt.

Joel Kaczmarek: Ist Geschlossenheit da eigentlich eine Bürde oder eher auch irgendwie ein starker Vorteil?

David Riedmiller: Ich denke, es ist ein starker Vorteil aufgrund der Tatsache, dass wir wirklich den Kunden kennen, wenn er kommt, weil du musst dich einloggen. Wir wissen genau, was du machst. Wir müssen uns nicht auf Cookies oder Ähnliches zwingend verlassen.

Joel Kaczmarek: Habt ihr schon mal über Erweiterungen nachgedacht? Gefühlt hat da ja jeder Shopping-Club glaube ich schon mal nachgedacht. Ich erinnere mich hier an, war das My Sports Group oder so, die dann teilweise auch eher so klassische

David Riedmiller: Ja, ich meine, haben wir auch. Wir haben das Outlet und was de facto ein offener Online-Shop ist, wo es dann auch um SEO geht und Co. Wir haben den Bereich Deals, was quasi so eine Art Groupon für Familien ist. Und wir haben den Bereich Limango Travel, Familienreisen mit dem Fokus und auch mittlerweile den Marktplatz, wo du dann tatsächlich sagst, okay, jetzt runden wir dann das Produktangebot von Limango dahingehend ab, dass du nicht nur diesen inspirativen Teil hast mit Entdecken, sondern auch den Teil mit der Bedarfsdeckung und das eben zu einem absolut Best-in-Class-Kundenerlebnis und

Joel Kaczmarek: Preis. Aber ist das dann wirklich ein Schwert gegen Amazon? Kriegst du das konvertiert, wenn du da irgendwie jemanden hast, der eigentlich gewohnt ist, als Mitglied angeschrieben zu werden, inspirativ zu kaufen, dass der euch als Player wahrnimmt für Käufe, die bestand oder so orientiert sind, dass sie nicht eher zu ihm rübergehen oder zu Amazon?

David Riedmiller: Das ist mit Sicherheit eine Herausforderung, aber ich glaube, wir kriegen das ganz gut hin. Am Ende des Tages, was wir wissen, ist, dass die Kunden, die sich für den Shopping Club anmelden, die sind deutlich werthaltiger für uns als diejenigen, die wir einmal über SEO gewinnen mal zum Kauf bringen, wenn wir sie an unser Prinzip gewöhnt haben, die Kunden, dann kristallisiert sich sehr schnell raus, finden die das cool, finden die das nicht cool. Die einen, die dann nur einmal gekauft haben, sind weg, aber die anderen, wenn wir es da schaffen, dass die zwei, dreimal kaufen, dann bleiben die bei der Stange und dann haben wir die für eine sehr, sehr lange Zeit als.

Joel Kaczmarek: Jetzt haben wir ja einen Punkt Daten. So Miriam, da musst du mal aus deinem Nähkästchen plaudern. Als jemand, der im Prinzip viele Zahlungen abwickelt, hast du ja ein sehr, sehr tiefes Verständnis von Daten. Ich könnte mir vorstellen, dass das oft ein Hebel sein kann, um eigentlich auch zu punkten. Weil man sagt ja so Amazon zum Beispiel nach. Naja, die haben ja irgendwie so eine Übermacht, die wissen ja schon, dass ich was kaufen will, bevor ich es überhaupt selber weiß. Weil wenn ich irgendwie umziehe, gebe ich denen als erstes meine neue Adresse, wenn ich was hinbestelle. Dann wissen die vielleicht, ich will Möbel haben, dann gehe ich gar nicht erst zu Home24, sondern Amazon könnte mir schon sowas schicken. Machen die nur nicht. Also ich kriege auch immer, wenn ich für meine Mutter mal ein Strickheft rausgesucht habe, kriege ich drei Wochen lang irgendwie Beading, Stitching, was weiß ich Sachen. Also es scheint ja irgendwie, haben sie es ja, aber es scheint nicht zu funktionieren. Hast du so einen Blick auf Daten, gerade jemand, der irgendwie viel sieht?

Miriam Wohlfarth: Ja, habe ich schon, aber ich darf den nicht so teilen. Das ist ein bisschen das Problem in Deutschland. Also ich meine, wir machen ja klassisches Factoring, wenn du so willst, für verschiedene Zahlarten, für Rechnungskauf, Ratenkauf, Lastschrift und so weiter. Und haben sehr unterschiedliche Kunden. Im Transportbereich, also wir haben sowohl Mobility-Kunden als auch Kunden, die Blumen kaufen. Die Kunden, die Klamotten kaufen, wir haben Shopping-Clubs, wir haben Kunden, die Bus fahren und, und, und. Da ist so alles dabei. Und du kannst schon sehr gute Schlüsse ziehen. So, was ist der typische Kunde, der gerne Bus fährt? Was kauft der vielleicht? In welcher Höhe kauft der Blumenstraße? Oder kauft der überhaupt Blumen? Hat der schon Blumen gekauft? Oder was für Marken kauft der zum Beispiel ganz gerne in großen Orten? Online-Shops, das ist auch ganz interessant. Also du kriegst da schon ziemlich viele Schlüsse, weil wir bekommen ja relativ viele Daten. Wir haben Adressinformationen plus wir haben Warenkorbinformationen. Die sind zwar nur teilweise da, aber du kannst natürlich Schlüsse ziehen, was theoretisch damit machbar wäre. Ja, könntest du. Wir könnten also schon, wären wir jetzt ein Datenprovider, könnten wir Profile zusammensetzen. Ich muss dazu kurz, nicht, dass das jetzt falsch verstanden wird. Wir nutzen das für uns für die Risikoprüfung. Ja, wir gucken eben darauf, wie glauben wir, dadurch, dass wir im Laufe der Jahre ja durchaus viele Daten inzwischen haben, können wir eben gucken, wie hoch schätzen wir das Zahlungsausfallrisiko bei einem Kunden ein, je nachdem für welche Produktkategorie und für welche Warenkorbhöhe. Das ist schon interessant.

Joel Kaczmarek: Ich sehe das bei dir noch nicht. Ihr seid ja mit PAYBACK eigentlich so einer, früher hat man mal gesagt, der gläserne Kunde, wenn man PAYBACK benutzt, weil ihr alles über einen wisst. Und da war jetzt zweimal so euer Kritikpunkt auch, weil es ist ja auch das Fund, mit dem ihr wuchern könnt. So, ich würde mir jetzt vorstellen, wenn ich irgendjemand bin, der irgendwie eine Karte in dem Portemonnaie der ganzen Deutschen hat, dann kannst du ja bestimmt spannende Rückschlüsse eigentlich machen, so eigentlich genau über diese Verticals hinweg. Also wenn jemand irgendwie hingeht und kauft sich irgendwie, was weiß ich, bei Alnatura sein Obst ein, könnte ich mir vorstellen, ist der bei dm auch irgendwie affin für einen Gutschein zu irgendwie Premium-Kosmetik. Ist das eigentlich eine Chance, die man noch erschließen könnte? oder wie siehst du denn diesen Bereich?

Dominik Dommick: Die Geschichte ist ja relativ ähnlich wie im Zahlungsbereich, nur dass wir es eben nicht für die Risikoabschätzung verwenden, sondern dass es bei uns eben ein Kerngeschäft ist, das für die teilnehmenden Händler im Verbund zu nutzen. Und das heißt, dass der einzelne Vertical-Teilnehmer eben auch auf Daten zugreifen kann, die er normalerweise nicht hätte, weil sie eben aus anderen Verticals generiert werden. Da ist dein Beispiel jetzt sogar noch relativ naheliegend, weil der ja sogar noch eine große Produktgruppenüberschneidung ist. Aber da gibt es eben auch die entfernteren Beispiele. Wir haben vorhin schon mal kurz darüber diskutiert. Also das geht halt von Hamsterfutter- Zur Prepaid-Karte. Die Familien mit Kindern, die ansonsten bei euch vielleicht einkaufen, haben halt Hamster. Ein normaler Erwachsener hat es eigentlich nicht. Und die sind daran interessiert, dass die Gesprächsminuten ihrer Kleinsten einigermaßen kontrollierbar sind, weil es sonst zu teuer wird. Das heißt also, Prepaid-Karte und Hamsterfutter haben eine extrem hohe Korrelation. Das heißt, ich kann in die eine oder die andere Richtung eben gucken und sagen, die Bewerbung eines Players aus einem Vertical kann über Daten aus einem völlig anderen Vertical besser funktionieren und eine höhere Relevanz beim Endkunden erzeugen. Das ist das, was wir eigentlich den ganzen Tag mit der Plattform machen, wenn man halt 30 Millionen aktive Kunden in Deutschland hat und die Reichweiten, die wir haben, über die Kanäle hinweg, dann kann man damit relativ gut das tun, was wir eben für die Verticals gehört haben, aber eben letztendlich übergreifend und den einzelnen vertikalen Händlern darin damit helfen.

Joel Kaczmarek: Okay, also wenn ich dich jetzt richtig verstehe, gehst du dann irgendwie hin und sagst, hey, ich weiß jetzt irgendwie, die Hamsterfutterkäufer wären interessant für Prepaid-Cards, Liebes, ich weiß nicht, wen habt ihr, Telekom, Vodafone? Telekom. Telekom. Liebe Telekom, wir würden für euch jetzt mal ein Postmailing rausschicken und die adressieren, das kostet euch bla bla bla, wie euer Geschäftsmodell da funktioniert und dann profitiert die Telekom davon. So verstehe ich das.

Dominik Dommick: Ja und natürlich neben Postmailing den Newsletter, die App-Reichweiten und so weiter, in denen ich dann eben letztendlich das in der Breite dieses gesamten Angebots verknüpfen kann. Also absolut, wenn man jetzt wieder in den Amazon guckt, über den wir vorhin geredet haben, genau das tut er ja so halb. Oder noch nicht, wie du gesagt hast. Und das kann man im stationären Handel tun. Und das tun wir schon länger, weil es eben bei den stationären Händlern, die bei uns in den Verbund gehören, wir üblicherweise über 50 Prozent der Kunden das eben sehr genau wissen. Wo wohnen sie? Sie haben auch einen Account. Was haben sie getan? Was kaufen sie? Und so weiter. Und das führt dann eben zu diesen 30 Millionen Deutschen insgesamt.

Joel Kaczmarek: Ist das jetzt was, wo du dich diebisch freust, dass du dann deinen Händlern dafür gutes Geld abnehmen kannst, dass du ihre Produkte bewirbst und ihnen zu mehr Verkäufen verhilfst? Oder könntest du damit auch noch mehr machen? Oder könnte sich vielleicht auch jemand solche Daten holen, der jetzt nicht wie ihr, oder wer könnte das? Da müsste man eigentlich so rumfragen.

Dominik Dommick: Neben uns. Also von uns würde er sie nie kriegen, weil wir sie über den Verbund nicht hinausgeben, was für uns ganz wichtig ist, dem Kunden gegenüber, weil er damit eben nicht gläsern ist und noch draußen das Verbund sozusagen irgendwie mit seinem Verhalten zeigt. Das tun wir auf keinen Fall.

Joel Kaczmarek: Also wie so ein Striptease-Club, Trübglas und erst wenn ich bei euch im Club bin, dann gehen die Fenster klar.

Dominik Dommick: Ich weiß nicht, ob wir ein Striptease-Club sind, das glaube ich nicht, aber ich weiß auch nicht, was dir gleich in den Kopf kommt. Ja, ich habe noch Schwierigkeiten. Aber auf jeden Fall, ich glaube, das ist sehr schwer. Man braucht, irgendwo sind wir auch ein Shopping-Club sozusagen über multiple Partner hinweg. Und das führt zu den gleichen Vorteilen, die du vorhin bei LeMango angesprochen hast. Man kennt den Kunden wirklich, man ist nicht auf der Cookie-Schicht. Die ist sowieso bald vorbei. Wenn wir uns die neuen Datenschutz-Verordnungen angucken, da wird das ganze deutsche Internet, glaube ich, einige Überraschungen erleben, was im Wesentlichen Cookie-basiert ist. Bei uns ist Account-basiert. Und das ist eben für den klassischen Handel wie für den Online-Handel extrem interessant. Hat das noch jemand daneben? In den klassischen Bereich hinein überhaupt nicht, glaube ich. Die Zahlungsanbieter ja, aber die können damit nichts machen, naturgemäß eigentlich. Außer für ihren Zahlungszweck eben.

Miriam Wohlfarth: Genau, ist eben zweckgebunden.

Dominik Dommick: Aber nicht in die Vermarktung hinein. Sonst glaube ich eigentlich keiner. Und im Digitalen haben es natürlich die großen Amerikaner, Neben dem Amazon, die Googles, Facebooks und so weiter dieser Welt. Aber das reicht nicht in die 90% des Handels hinein, die nun mal noch stationär sind.

Joel Kaczmarek: Okay, also ich brauche Offline-Daten eigentlich noch.

Dominik Dommick: Ich brauche Offline-Daten, weil sie eben 90% des Verhaltens abdecken.

Joel Kaczmarek: Da müsstest du ja jetzt eigentlich hingehen als PAYBACK und sagen, ich versuche die Payment-Flanke noch weiter zuzumachen. Man kann ja schon zahlen per App im Laden. Wäre sowas online auch irgendwie vorstellbar, wie so eine Art Amazon-Pay-Button?

Dominik Dommick: Ja, machen wir.

Joel Kaczmarek: Okay, gut. Schön, jetzt haben wir ja schon mal ein paar Typen und ein paar Strategien irgendwie durchdekliniert. Wenn ich mal so versuche, die Erfolgstreiber von Vertikalisierung jetzt zusammenzufassen, haben wir irgendwie schon mitgekriegt, also Eigenmarken war ein Thema. Was ich bei Eigenmarken übrigens ein bisschen schade finde, das ist ja eigentlich, also ich kenne nur ein Beispiel, wo ich sagen würde, das ist eine Eigenmarke, die erstellt wurde, die auch über die Erstellerplattform hinaus überhaupt vertrieben wird. Das ist hier von Zalando, diese Ivy Park oder wie die heißt. Das ist die einzige, die ich mal in einem Sportladen gesehen habe, aber es passiert ja zum Beispiel nicht, dass irgendwie jemand windeln.de Marken in einem DM findet oder Rossmann oder bei Babywalz oder Babymarkt, oder?

Roman Burdick: Doch, wir hatten es mal mit so einem Milchpulver, Formula Plus war auch bei gewissen Offline-Stores auch gelistet.

Miriam Wohlfarth: Und ich glaube, Edited.

Joel Kaczmarek: Stimmt, von About You.

Miriam Wohlfarth: Von About You, eine Autogruppe, die haben auch Geschäfte und es gibt auch einzelne Läden, die das als Label führen. Habe ich auch schon gesehen.

David Riedmiller: Ja. Flagship-Stores in München.

Miriam Wohlfarth: Und es gab also da neben unserem alten Büro gab es so einen Klamottenladen, der hat Edited als Marke dort gehabt. Also als eine, die hatten so eine Boutique, das fand ich ganz interessant. Da habe ich das zum ersten Mal gesehen. Das wusste ich gar nicht, dass die eben auch da vertraten.

Joel Kaczmarek: Thema Eigenmarken, also es wäre jetzt wahrscheinlich vor allem so ein, für Limango könnte es ein Thema sein, für windeln.de. Es gibt ja durchaus Player, die das sehr, sehr weit treiben, wie jetzt irgendwie ein Warby Parker in den USA, die Sonnenbrillen machen, wie ein Casper, die so irgendwie Matratzen herstellt oder man kann es auch im Services-Bereich sich angucken, Movinga, Flixbus, Homebill, ist ja eine ganze Reihe, Termondo. Könnte das ein Weg sein oder ist das irgendwie sinnvoll, das so weit zu treiben, dass man wirklich Eigenmarken dahingehend macht, dass man die Prozesskette komplett angreift und da in die Wertschöpfung reingeht?

David Riedmiller: Das ist das, was passiert und was wir zurzeit auch machen und wo wir gerade extrem viel lernen. Lamino ist unsere Eigenmarke von Limango für Kinderschuhe und Kinderkleidung. Und da lernen wir gerade ganz, ganz schnell, was funktioniert und was nicht funktioniert. Weil man stellt sich das immer so einfach vor. Man denkt, oh, Eigenmarke, tolle Marge, alles super. Nur, wenn du dann letztendlich 700 Stück in Farbe Grün irgendwo rumliegen hast, die keiner haben will, weil die Farbe einfach nicht mehr das ist, was zieht oder der Style oder sonst irgendwas nicht gefällt, da musst du dich rantasten. Die von dir genannten Beispiele in Casper oder Warby Parker, die haben es da leichter, weil die haben am Ende eine Matratze.

Joel Kaczmarek: Ein Single Brand davon.

David Riedmiller: Das ist ganz was anderes.

Max Müller: Ich denke, die haben vor allem einen ganz bestimmten Vorteil. Die haben eine Brand. Viele Eigenmarken heißen zwar Eigenmarke, aber das ist lediglich ein Name, den keiner kennt für ein No-Name-Produkt.

David Riedmiller: Man muss die Marke aufbauen, man muss sie aufladen, man muss sie differenzierbar machen und dem Kunden kommunizieren, was der Vorteil davon ist. Also im Fashion-Bereich ist es eine Eigenmarke.

Max Müller: Edited bestimmt gelungen in Deutschland, das zu schaffen in der Zielgruppe. Ein ASOS hat es sicher geschafft, international das sogar zu etablieren. Amazon versucht es gerade auch mit der eigenen Fashion-Marke. Die glaube ich ein paar richtig. Die hat ein gutes Design, die hat vor allem einen super Preis. Aber das ist natürlich noch keine Marke. Also die weckt keine Begehrlichkeit, wenn die eine neue Jacke rausbringt oder wenn die einen neuen Schuh rausbringen. Dann passiert da nicht das Gleiche, wie wenn Adidas, Nike, Puma einen neuen Schuh rausbringt. Deshalb das, was eine Marke ausmacht, das haben viele Eigenmarken letzten Endes überhaupt nicht. Die haben eine gute Marge, deshalb lohnt sich das oft auch, wenn die keine Marke haben, aber wecken nicht diese Begehrlichkeit und deshalb haben die auch nicht die Fähigkeit, einen Surplus, einen Markup letzten Endes im Preis zu geben. Und da braucht man langen Atem, um das wirklich so aufzubauen, um die Designer im Hintergrund zu haben, um die Creatives anzuziehen. Das ist ein spannender Prozess auf jeden Fall.

Dominik Dommick: Aber das ist natürlich im Fashion-Bereich total so, wie du es beschreibst, kann ich total nachvollziehen. Ich kenne aber auch wenige, bei denen man zu Hause hinkommt, die dann das Laken wegziehen und sagen, guck mal, was ich hier für eine coole Matratzenmarke habe. Das ist halt irgendwie ein bisschen seltener. Und deswegen glaube ich, dass Das glaube ich, die haben eine Marke aufgebaut, das stimmt, aber die Frage ist ja in so einer Richtung, finde ich auch interessant, also ist man in der Lage für die nicht so markigen Gebrauchsgüter eher in der Richtung eines Volksproduktes, das gibt ja auch große Zeitungen, die das mal ganz gut hingekriegt haben, dass man ohne Marke alleine aus der Recommendation der eigenen Kraft heraus Gebrauchsgüter, die auch nicht markig sein müssen vielleicht, einfach mit einem gewissen Funktionstrust irgendwie versehen kann und sagen kann, hier guck mal, hier gibt es eine Matratze, hier gibt es einen Topf, hier gibt es einen Föhn. Oder den Hochstuhl oder wie auch immer. Auch der muss, glaube ich, nicht markig sein. Wäre das in dem Fashion-Bereich, ist das für euch einfacher?

David Riedmiller: Ja und nein. Also ist die Frage, mit wem konkurrierst du letztendlich? Ich meine, für uns, man muss ganz ehrlich sein, wir als Limango verkaufen in der Regel Markenprodukte. Und sagen, bei uns kriegst du die tollsten Marken bis 70% reduziert. Und jetzt kommen wir dann und sagen, jetzt gibt es dann die Limango eigene Brand. Die musst du positioniert bekommen. Einfacher Weiß ich nicht. Also ich glaube, ehrlich, es ist schwerer, weil du musst den Geschmack treffen, du musst den Zeitgeist treffen. Das ist, denke ich, wenn du eine Eigenmarke im Bereich Klopapier machst oder in irgendeinem komplett austauschbaren Produkt.

Dominik Dommick: Da geht es einfacher. Da ist es einfach.

Roman Burdick: Wo halt der Kunde auch überhaupt keine Markenvorstellung hat, wo er gar keine Marken kennt. Also da haben wir die größten. Erfolge in Produktkategorien, wie du auch schon gesagt hast, wo das nicht relevant ist, wo der auch gar keine Vorkenntnis von einer Marke hat, wo es wirklich nur um Design geht. Eine Wickelauflage, das kann nicht, das wurde auch qualitativ. Also am Hochstuhl würde ich jetzt widersprechen, am Hochstuhl haben sie schon eine Marke. Aber es gibt viele kleine Sachen, das macht Amazon auch gut mit den Elektronik-Sachen, mit den Basics und sowas, wo man keine Marke kennt und auch gar keine Marke aufbauen muss. Also das ist der Vorteil. In Mode muss man natürlich eine Marke aufbauen.

David Riedmiller: Was wichtig ist, ist, dass die Glaubwürdigkeit da ist. Wenn du als Limango anfängst, irgendwann Seife zu verkaufen, das passt nicht. Also es muss die Kernkompetenz sein. Es muss die Kernkompetenz treffen. Und wenn du für Kinderschuhe und Kindermode bekannt bist, dann alles andere als das wäre Irrsinn.

Miriam Wohlfarth: Ich glaube auch. Also wir haben auch einen Hunden, der verkauft Lampen, ist ein großer Lampenhändler. Der verkauft sehr viele bekannte Marken, aber der hat auch eine sehr, sehr starke Eigenmarke aufgebaut.

Joel Kaczmarek: Aber kennt auch keine Lampen aus, also Osram vielleicht mal.

Miriam Wohlfarth: Nee, aber Osram sind aber die Birnen. Also ich meine Lampen, doch, doch, es gibt schon, also es gibt so Designer-Lampen, Artemide, wie sie alle heißen. Es gibt ja sehr viele Designer-Lampen, die auch sehr teuer sind. Das verkaufen die auch alles. Und die haben einfach qualitativ hochwertige Lampen für den Badezimmer-Lampen in allen möglichen Varianten. Und die sind damit sehr, sehr erfolgreich. Ich glaube schon, es geht, ein Label aufzubauen, aber du hast recht, es muss zu dir passen. Wenn du was verkaufst, dann ist es nicht. Du hast ja wahrscheinlich mit der Eigenmarke, habt ihr auch erst angefangen, da hattet ihr schon Stammkunden, da war schon Vertrauen da, dass du das gut machst. Und so war das, glaube ich, bei besagtem Lampenhändler auch. Der hat mal angefangen, glaube ich, als eBay-Powerseller im Prinzip nur Brands weiter zu verkaufen, hat viele Stammkunden aufgebaut. Die haben da immer wieder aufgekauft, die haben da gerne gekauft, die haben ein großes Vertrauen zum Händler. Und dann hat er angefangen, eigene Marken aufzubauen. Das finde ich schon sehr clever.

Joel Kaczmarek: Ich meine, was ich ansonsten auch ganz spannend finde im Fashion-Bereich, ich weiß, ich habe den Roman Kirsch dazu irgendwie selber schon gesprochen und jetzt auch noch ein paar Mal gehört, also Lesara ist ja auch so ein Fall, dass sie sagen, sie machen Eigenmarken aus China, wird oft mit Wish verglichen, ist aber eigentlich leicht anders, weil die gehen ja total rein in die Kette, also die produzieren selbst, ist dann alles im Prinzip powered by Lesara. Da hast du natürlich einen, dass die verkaufen über den Preis, aber die sind ja zum Beispiel ein Kandidat, dass die sagen, wenn du bei uns eine M kaufst, ist die halt über alle Klamotten dieselbe, weil wir die halt immer gleich fitten. So, das heißt, diese Einheitlichkeit, da merkt man manchmal, dass so Eigenmarken an so einem Modell halt auch hängen kann, ne? Aber was mich natürlich nochmal interessieren würde ist, Dominik, wie ist denn das bei dir? Ich habe das jetzt so ein bisschen scherzhaft mit den Daten sozusagen abgefeiert, aber was sagst du denn zu so einem typischen Stationären eigentlich, wenn der auf dich zukommt und sagt, okay, ich sehe ein, mein Schlumpfhaus ist irgendwie in Feuergefahr. Wie sieht so eine Vertikalisierung gegen einen Amazon eigentlich für einen Stationären aus? Also da hast du ja auch Daten, haben wir schon festgestellt, aber wie redet ihr mit denen, was für Strategien sollte man da auf dem Schirm haben, wenn es daran geht, auch irgendwie online und offline zu verzahnen?

Dominik Dommick: Ich weiß gar nicht, ob das für den Stationären anders ist, als für die Online-Partner, die wir haben. Unterm Strich ist das das Gleiche. Ich glaube, der Vorteil bei uns im Verbund, und das ist kein Sales-Pitch oder dergleichen, wenn man sich zusammentut, sind ja häufig Sachen irgendwie ein bisschen einfacher, ein bisschen besser. Das ist einer der Gründe, warum wir heute hier sitzen, um uns inhaltlich irgendwie zu helfen. Und der Punkt ist halt, wenn da ein ganz Großer kommt, dann ist es ja immer ganz gut, wenn man seine stärksten Freunde mitbringt und nicht da alleine hingeht zum Streit. Also heftig heißt der starke Schlumpfblock. Genau, das hilft immer, ganz platt gesagt. Und insofern, wenn ich in der Lage bin, auf einmal Reichweiten anzuzapfen, ganz primitiv gesagt, egal ob ich stationär oder Online-Händler bin, die ich mir in dieser Größenordnung niemals selber aufbauen könnte. Das heißt, statt meine paar hunderttausend oder eine Million Newsletter zu versenden, versende ich halt auf einmal zehn oder 15 Millionen. Wenn ich statt ein paar hunderttausend App-Zugriffe habe, bin ich auf einmal in mehreren Millionen App-Zugriffen. Das heißt, alleine nur in der Reichweitendimension mich zusammenzutun und auf diese Plattform draufzusetzen, sofort ein Haken dran. In der Datendimension, was wir vorhin besprochen haben, zu sagen, ich kann über unterschiedliche Verticals und das Konsumverhalten hinweg, sowohl offline wie online auch noch in der Mischung. 600 Händler plus Online- und Offline-Mischungen da drin, die Daten nehmen, um eben den Kunden besser kennenzulernen, mehr Relevanz in dem zu haben, was ich ausspiele, kann ich alleine nicht machen. Wenn ich hingehe und sage, ich möchte dem Kunden einen gewissen Kundenbindungsaspekt dazugeben, was komischerweise der Amazon ja auch macht mit Prime, dann kostet das unglaublich viel Geld. Das kostet auch den Amazon unglaublich viel Geld. Wenn ich mich an einem Tisch zusammensetze und sage, wir legen alle was in die Mitte und das geben wir nachher dem Kunden, dann ist es für jeden Einzelnen günstiger. Also insofern im Endeffekt, das was wir im Kern tun, und dabei ist es völlig egal, ob es ein Online-Händler oder ein stationärer Händler ist, ist, dass wir eigentlich eben einen Verbund anbieten. Und dieser Verbund hat von allem immer mehr, als der Einzelne jemals haben kann.

Joel Kaczmarek: Ist das nicht immer so ein bisschen so ein Ideal, was man zeichnet? Ich kann mir jetzt schwer vorstellen, dass irgendwie ein DM sich jetzt mit, keine Ahnung, Aral und Galeria Kaufhof bei euch regelmäßig in den Raum schließt und sich da irgendwie austauscht.

Dominik Dommick: Das tun sie gerade jetzt. Also heute ist unser Beirat, wo genau das passiert.

Joel Kaczmarek: Okay, aber ist es auch wirklich im Doing so, was du gesagt hast mit den Newslettern, dass man sich da irgendwie austauscht, dass man lernt, dass man irgendwie, keine Ahnung, Mitnahmeeffekte hat? Absolut.

Miriam Wohlfarth: Na gut.

Dominik Dommick: Nein, das ist tatsächlich das, was passiert, wenn du halt, wir sind jetzt 18 Jahre alt geworden dieses Jahr, seit 20 Jahren gibt es die Firma, seit 18 Jahren ist sie am Markt. und wenn du seit 18 Jahren in einem Verbund im Wesentlichen die Spieler miteinander lernen, welche Vorteile kann ich denn nutzen, wenn ich mich sozusagen dieser dieser Clubgeräte bediene, wenn ich es mal ganz platt sage. Was hast du da gemacht? Was hast du da gemacht? Was mache ich damit? Wie gehe ich damit um? Dann kommt genau das dabei raus, absolut.

Joel Kaczmarek: Also ein bisschen arm, dass sie zehn Jahre brauchen, um irgendwie so eine Vernetzung dann mal anzugehen, oder?

Dominik Dommick: Ich habe ja nicht gesagt, dass sie zehn Jahre brauchen. Ich habe gesagt, das ist das, was genau wie vorhin gesagt, in Bezug auf das Assortment, das man lernt. Genauso lernt natürlich auch ein Verbund mit eigentlich artfremden Informationen, und Möglichkeiten und spezifischen Möglichkeiten von PAYBACK umzugehen. Und auch das ist ein Learning, dass das eine gewisse Zeit dauert. Das hat nicht die 10 Jahre oder die 20 Jahre gedauert, aber das ist natürlich ein Know-how, das sich aufbaut, das viel, viel größer ist, als wenn man das jetzt seit ein oder zwei Jahren machen würde.

Joel Kaczmarek: Ja, ich habe ja schon gelernt, Einzelhandel heißt Einzelhandel.

Dominik Dommick: Ja, und in dem Fall nicht ganz, ne? Genau.

Max Müller: Ich habe den Eindruck, wir haben jetzt extrem viel über Händler gesprochen, wie die vertikale Strategien nutzen, um sich gegenüber Plattformen zu positionieren. Ich denke, was ein extrem spannender Trend ist, ist, wie viel mehr Consumer Brands den Weg direkt zum Kunden suchen. Also wie selbstverständlich das für Modemarken heutzutage ist, dass ein beachtlicher Anteil ihrer Sales über den eigenen Onlineshop generiert wird. Das war vor zehn Jahren noch überhaupt nicht der Fall. Da hat sich nämlich schon ein extremer Wandel vollzogen. Und das finde ich teilweise erstaunlich, wie schnell etablierte Brands diesen Skill aufgebaut haben. Also letzten Endes von, online ist nichts für uns und Fashion im Internet, das glaube ich, klappt nicht. Zu jetzt kommen 10, 20 Prozent unserer Umsätze aus unserem eigenen Online-Kanal in vielen erfolgreichen Brands noch mehr. Und da denke ich auch, da kann eine Vernetzung dieser Brands Sinn machen. Das ist halt einfach operativ aktuell nicht möglich. Da bieten die Tools, die die großen Plattformen anbieten, die machen diese Segmente halt leichter erreichbar, leichter buchbar. Und das ist dieser Link, der aktuell fehlt. Und wenn man nicht diesen einen Player hat, der davon stark profitiert, dann macht sich auch keiner das zur Aufgabe, diese Segmente buchbar erreichbar zu machen. Aber generell finde ich das erstaunlich, wie das Direct-to-Consumer-Business von Marken, die ja früher keine Händler waren, wie sich das gewandelt hat. Und die haben ja letzten Endes die maximale Vertical-Kompetenz, weil die machen die Produkte, die Händler am Ende dem Kunden verkaufen. Und da die jetzt den Weg direkt zum Kunden finden, finde ich das schon wirklich spannend, wie es ein Nike schafft, sich da wirklich als Sport-Brand nochmal mit Serviceleistungen wie dem Nike Trainings Club und so weiter wirklich da breiter aufzustellen, als nur, das sind unsere Produkte, kauft die woanders, sondern wir haben eine Direct-One-on-One-Beziehung fast wie ihr zu dem Endkunden.

Dominik Dommick: Sie schaffen vielleicht sogar fast besser mittelfristig als der klassische Händler diese Verknüpfung von, das ist mein stationäres Geschäft und das biete ich dann nochmal im Online. Also zumindest fühlt es sich irgendwie natürlicher an.

Max Müller: Das scheint vielen leichter zu fallen, auch wenn Omnichannel für die alle ein Problem ist.

Dominik Dommick: Warum auch immer.

Max Müller: Es scheint den erfolgreichen Brands leichter zu fallen als den erfolgreichen Händlern. Woran liegt das?

Roman Burdick: Und die sind näher einfach an den Produkten dran. Also ich weiß, dass man Adidas Kundenbewertung nutzt, indem auch auszulisten. Also sobald ein Produkt schlechte Kundenbewertung unter drei hat, nehmen sie es auch raus. Also das können wir ja gar nicht so machen. Also sie können viel schneller darauf reagieren, andere Produkte.

Dominik Dommick: Warum kann der Händler das nicht? Das kann er doch auch.

Roman Burdick: Wir sind ja natürlich immer abhängig von, wenn wir keine Eigenmarke haben, von dem Händler, was der für Produkte uns anbietet.

Max Müller: Man will als Händler ja die Relevanz bei der Marke weiter haben. Das heißt, wenn man da verzichtet, Umsatz für den zu machen, dann wird man immer weniger relevant für die jeweilige Marke. Das heißt, es wird in den Follow-up-Verhandlungen immer schwieriger.

Dominik Dommick: Das ist natürlich bei einem wirklich starken stationären Händler auch ein bisschen anders, weil dessen Listing-Diskussionen sind ja dann auch sehr eindeutig. Ob das nun die Bewertung ist oder der Stimmen, die Stückzahlen nicht, das liste ich dir wieder aus. Das ist ja gar nicht so wahnsinnig anders.

Joel Kaczmarek: Wie würdest du es denn generell machen, als jemand, der wahrscheinlich sehr oft mit so Marken wie Gucci, Prada und vielleicht auch ein paar, die jetzt nicht so hoch sind, Hilfiger, also Boss, die würden mich jetzt umbringen, aber gefühlt So recht. Ich bin ja ein großer Hilfiger-Anhänger. Aber you know what I mean. Marken, die jetzt eher im Premium-Bereich oder vielleicht Premium-Premium angesiedelt sind. Was sagst du denen denn, wenn die dich ansprechen? Machen die das? Fragen die dich nach sowas?

Max Müller: Also die fragen uns nicht mehr, weil die Marken, die du aufgezählt hast, die sind online extrem erfolgreich. Also das sind die Marken, die es verstanden haben. Wir sprechen manchmal noch mit Marken, die jetzt gerade noch diese Transformation durchmachen. Die merken natürlich, sie sind spät dran und denen sagen wir, also entweder du machst es richtig und holst dir da Kompetenz in-house. Oder du verlässt dich halt darauf, dass du auf Drittplattformen jemanden eine Agentur beauftragst und dann machst du dich halt von dieser Plattform, ist eine Amazon oder ist eine andere, es kann ein Idealo sein, es kann ein Alibaba irgendwann sein, dann macht man sich von denen abhängig. Und der Eintrittspreis ist vielleicht nicht so teuer, aber die Mitgliedschaft wird immer teurer auf der Plattform. Und deshalb, wir empfehlen Marken, das direkt und richtig zu machen. Das ist teuer, aber das empfehlen wir.

Joel Kaczmarek: Und was empfiehlst du denen in Bezug auf Amazon? Das beschäftigt, glaube ich, super, super viele, die das jetzt hier irgendwie hören, sehen, konsumieren. Man hat so ein paar Dauerbrenner-Themen, ja, Abhängigkeit von Amazon und irgendwie, wenn du als Vendor da aktiv bist, kannst du teilweise deine eigenen Preise nicht mehr definieren, weil die algorithmusbasiert errechnet werden. Das ist ja immer so ein bisschen wie so Drogenhändler, der dir irgendwie so die erste Fuhre irgendwie zum Rauchen kostenlos gibt. Dann bist du abhängig und hast irgendwie Sorge. So wird das ja gerne mal verpackt in Amazon. Was ist das? Glaubst du, wie sehen die die? Ist das vielleicht auch nicht Brandsafe, könnte ich mir vorstellen.

Max Müller: Ja, also das ist ein Feedback, das wir zumindest regelmäßig bekommen, gerade von Premium- und Upscale-Brands, dass sie sich in dem Umfeld noch nicht so wohl fühlen, nicht so wohl fühlen. Deshalb, wir raten letzten Endes Brands, schaut euch das genau an, was ihr erreichen wollt. Wollt ihr schnell, egal in welchem Umfeld, Reichweite erzielen, vielleicht zu einer Marge, die ihr im eigenen Shop nie rechtfertigen könntet, aber aufgrund der Reichweite rechtfertigt, dann ist das auf jeden Fall ein valides Thema. Wenn es euch darum geht, eine direkte Kundenbeziehung aufzubauen, eure Marke ist stilgerecht zu inszenieren, dann muss man da andere Wege finden. Das heißt halt eben richtig den eigenen Online-Shop, die eigene Kategorie betreiben. Aber es gibt auf jeden Fall Ziele, die man hervorragend auf Amazon erreichen kann.

Joel Kaczmarek: Wobei ich mich ja so ein bisschen frage, wenn Amazon jetzt irgendwie hingehen würde und würde einen sozusagen vielleicht kaufen, der mehrere teure Markenlizenzen hat und die bei sich listen, ob dann nicht irgendwie der ein oder andere umfallen würde? Ob das nicht manchmal vielleicht auch so ein Domino-Effekt ist, der noch kommen müsste?

Max Müller: Ja, das könnte ich mir vorstellen, dass es, wenn Amazon da mehr macht als nur das, sondern auch sein Branding, seine, wir haben ja vorhin kurz auch über die Anmutung letzten Endes gesprochen, die ist ja sehr, sehr funktional, was ich liebe, aber was die meisten Leute, die nach Mode online stöbern, nicht lieben. Und deshalb, da müsste sich, glaube ich, noch ein bisschen mehr ändern als nur einzelne Brands, aber das wäre sicher ein Thema, mit dem Amazon da fortschreiten kann.

Joel Kaczmarek: So, bevor wir jetzt mal Fazit ziehen, ich will von dir gerne noch wissen, du hast das ja eigentlich so ein bisschen abgekehrt, indem du gesagt hast, Offline, Online macht gar nicht so einen Unterschied, aber es ist ja viel in der Diskussion, ob irgendwie Filialen so ein Problem sind. Es gibt ja ganz viele Filialisten, die immer mehr Filialen bauen, um Wachstum noch reinzukriegen. und gleichzeitig hast du irgendwie die anderen, die sagen, ach nee, zum Beispiel so ein Wayfair, ja, keine Möbelhäuser, total Acid Light, bestellt in China, das wird Bild sozusagen gebaut, wenn es gekauft ist überhaupt. Wie ordnest du das ein? Ist irgendwie so ein Ladengeschäft

Dominik Dommick: Naja, ich meine, das Lustige ist ja, wir haben diese beiden Shopping-Welten, die große Predigt ist, dass sie verschmelzen. Trotzdem würde ich immer sagen, dass zumindest bei allen Marktforschungen, die wir machen, die wir kennen, dass der Nutzer schon relativ klar entscheidet, ich kaufe jetzt stationär, ich kaufe jetzt online. Das nennt er nicht so, aber es ist für ihn eine andere User-Journey. Die eine beginnt im Auto und die andere beginnt halt am Rechner. Also das heißt, der macht ja nicht das Gleiche, sondern das ist ja schon von Anfang an irgendwie was anderes. Das eine ist auf dem Sofa, das andere ist in der Innenstadt und so weiter. Das ist das eine. Und insofern ist die Bewegung, die man ja auch im Markt sehen kann, ist, die Onliner fangen ja auch an, Filialen zu öffnen. Warum tun sie denn das? Amazon kauft die inzwischen vielleicht unter anderem seinetwegen leerstehenden Warenhäuser in den USA auf. Warum tut er denn das? Das ist ja schon perfide, aber warum tut er denn das? Ich glaube, die Onliner merken, dass ab einem bestimmten Punkt Wachstum ohne Filialen auch schwierig wird. In Bezug auf Beratung, Spezialisierung, Nähe, Sichtbarkeiten und, und, und. Und der Offliner merkt, dass nur Filialen nicht richtig reichen und fängt an eben, bei den Brands sehen wir es, bei den Händlern sehen wir es auch, natürlich auch in den Online-Vertrieb hineinzugehen. Also insofern, das passiert ja eigentlich von beiden Seiten aus. Und dann ist es nachher eine Frage des Maßes. Also wie viele Filialen sind eben effizient? Null ist wahrscheinlich nicht maximal effektiv. Und Tausende ist wahrscheinlich nicht maximal effizient. Also das ist eine Annäherung, glaube ich, von beiden Seiten. Und das wird sich jetzt über die nächsten Jahre, glaube ich, einpendeln, dass man bei beiden die Bewegungen zum jeweils anderen sieht. Daran sieht man ja, dass es irgendeine Mischform nachher sein wird. Und deswegen kann man, glaube ich, nicht sagen, Filiale ist schlecht. Im Gegenteil, ich glaube, Filiale ist gut.

Joel Kaczmarek: Ich glaube, dass der geneigte Zuschauer irgendwie den Weg, warum irgendwie ein Offliner online werden will, einfacher versteht als den umgekehrten Weg. Als jemand, der eine Marke führt, die sagt, ich bin irgendwie Tante-Emma-Laden 2.0, das ist ja, glaube ich, so euer Claim. Was ist denn deine Hypothese, warum Amazon irgendwie hingeht und Whole Foods kauft und irgendwie einen eigenen Buchladen mittlerweile aufmacht, das ja grotesk anmutet und Läden aufkauft und baut?

Dominik Dommick: Naja, eben, weil, ich meine, wir müssen ja mit einem relativ ehrlich sein, dass bei aller Diskussion über Online-Handel, die wir heute geführt haben, in Deutschland sind 90 Prozent des Handels halt nicht online. Und der Online-Handel wächst, wenn man Amazon rausnimmt, einstellig. Also das heißt, wo ist denn die radikale Veränderung der Handelslandschaft, wenn Amazon jetzt mal beiseite, wenn etwas einstellig wächst und mal gerade 10 Prozent groß ist? Das ist irgendwie nicht da. Wir tun den ganzen Tag so, aber das ist irgendwie nicht da. Das kann auch mathematisch so gar nicht entstehen. Das ist die Mathematik auf der einen Seite. Auf der anderen Seite sehen wir ja überall, wie Onlinehandel sehr wohl alles Mögliche beeinflusst, vieles umfasst. häufig auch von Pleiten und Problemen gesprochen wird, die dadurch ausgelöst sind und so weiter. Also irgendwie, das ist ja im Moment in einer gewissen Balance-Suche, die, glaube ich, noch nicht gefunden ist. Aber ich gehe fest davon aus, das ist das Gleiche, was du vorhin sagtest in Bezug auf den Online-Shop, das stimmt ja auch in Bezug auf Offline-Shops. Also natürlich, und alleine dieses Wort, einer meiner besten Freunde sagt immer, ihr arbeitet in einer komischen Branche, das Wort Offline-Shop finde ich absurd. Und da hat er ja recht, ja. Weil das ist ja eigentlich In vielem in diesem digitalen Denken glauben wir, das ist die Welt. Das ist nicht die Welt, das ist zehn Prozent der Welt. Und der stationare Händler, die Fläche, das Anfassen, das Hingehen, die Beratung und so weiter, das wird über viele Jahre, glaube ich, den Menschen noch ausmachen, der sich nicht zu Hause ins dunkle Zimmer setzt und alles digital macht. Und das heißt nicht, dass der Onlinehandel nicht wächst und nicht wichtig ist, sondern es ist eben eine Balance. Und ich glaube, wir sind noch nicht an dem Punkt, dass die gefunden ist. Also weder wissen wir, was der Amazon noch an Filialen eröffnen wird und wie sich das genau entwickeln wird, noch ist klar, wie Händler und Brands ihren Online-Ast hochziehen werden. Und wir sind in einem Moment, da müsste man jetzt, glaube ich, sehr in die Glaskugel schauen, zu sagen, genauso wird das sein. Ich glaube, es wird eine Mischung sein. Die wird wahrscheinlich nicht 90-10 sein, aber sie ist auch nicht 10-90. in wenigen Jahren und wie die sich genau ausspielt, das ist genau das spannende Umfeld, in dem wir in den nächsten Jahren agieren werden. Und da werden die, die vertikal sich verteidigen, glaube ich, eine gute Chance haben. Und vielleicht passiert auch noch mal was ganz anderes. Vielleicht kommt ein neuer Player, der das, was Amazon macht, noch mal unterwandert und viel, viel besser. Das weiß man auch nicht.

Max Müller: Kann auch gut sein.

Miriam Wohlfarth: Aber ich war letzte Woche, ich war ja in L.A., ich war ja in Kalifornien und da war ich letzte Woche auch im Whole Foods, weil ich dachte, ich muss mal unbedingt in den Whole Foods jetzt wieder gehen, wie sich das verändert hat. Letztes Mal war ich irgendwie vor drei Jahren. Und es war schon interessant, ich weiß nicht, ob die jetzt alle so geworden sind, aber es gab natürlich auch da die Echos und so weiter, das kannst du jetzt alles auch bei Whole Foods kaufen. Passt ja auch.

Dominik Dommick: Ja. Bioprodukte.

Miriam Wohlfarth: Eben, es passt. Aus dem Äußeren. Und ich habe so das Gefühl gehabt, das Whole Foods gibt jetzt Amazon so dieses Schöne, ja, so dieses Gute, dieser Gutmenschentouch so ein bisschen. Das fand ich ganz interessant. Und dann war da an der Seite noch so ein Café, da haben die Leute dann alle gegessen, kannst kostenlos, da hast du natürlich Wi-Fi. Ein schöner, cooler Atmosphäre, dachte ich. Sowas eigentlich. in Deutschland wäre das schon auch toll, wenn es sowas geben würde. Es wäre schön. Also ich würde mich wohlfühlen in diesem Laden. Und ehrlich gesagt, in Deutschland, wir haben aber so einen Laden nicht. Wenn ich mir die Lebensmittel lese, Bio-Company macht echt einen tollen Job. Aber die sind aber so klein irgendwie. Das ist nicht so. Also dieses Erleben eines Whole Foods in Los Angeles, das ist schon

Dominik Dommick: Und ich meine, wenn wir beide bei dem User Experience von Amazon vorhin waren, wo wir alle ein bisschen der Meinung waren, ein bisschen nüchtern, vielleicht fast ein bisschen hässlich, aber hochfunktional. Wenn man mal in deren stationäres Geschäft geht und nicht, dass sie sich gekauft haben, wie du gerade beschreibst mit Whole Foods, sondern ihr stationärer Laden in New York, da ist ja der stationäre Laden so, wie die Website ist. Also das ist schlimm.

Miriam Wohlfarth: Ja, da war ich noch gar nicht drin.

Dominik Dommick: Mit Buch und Stöbern und irgendwie schön. und also wir haben ja schöne auch Buchladen-Konzepte in Deutschland. Katastrophe. Und dann stehen da irgendwie planlos ein paar Echos rum, ein paar Devices, die sie verkaufen wollen. Also das ist, glaube ich, passt exakt zu der Beobachtung. Also die Company aus sich heraus ist keine, die schönes Einkaufen schöpft, sondern das ist eine, die praktisches Einkaufen irgendwie verkauft.

Miriam Wohlfarth: Aber oft sind halt die Anbieter, die Schönes machen, oft nicht in der Lage dazu, das, ich sage jetzt mal, besonders funktional zu machen. Ich habe ein gutes Beispiel, eine deutsche Modemarke, Strenes. Das finde ich eine tolle Modemarke. Die ist aber auch irgendwie in die Insolvenz gegangen. Ich bin mir jetzt nicht so ganz sicher, aber die hatten, glaube ich, große finanzielle Probleme. Ich weiß nicht, ob du die kennst. Das ist sehr unheimlich. Frauen getrieben, aber im hochwertigen Bereich hatten einige Läden, die Läden sind inzwischen fast alle geschlossen, es gibt kaum noch zu kaufen. Online haben die einen Shop, der funktioniert 0,0, der ist ganz grauenvoll. Du gehst da rein, du gehst rückwärts, du willst zurückgehen, das alles, das funktioniert nicht. Beim Bezahlen mit der Kreditkarte, Megaproblem. Ich dachte echt, das kann nicht wahr sein. Da haben die wahrscheinlich auch jemanden mal hingesetzt, irgendwann, ach jetzt mach mal einen Online-Shop. Dann macht das der Praktikant und es wird dann so lieblos auch gemacht und der Online-Shop soll halt irgendwie funktionieren. Da wurde Es wurde halt nie irgendwie investiert, das mal echt professionell zu machen. Und da glaube ich, jetzt sage ich, da bin ich seit 18 Jahren im Payment und habe viele Marken erlebt im Laufe der Jahre, die früher halt gedacht haben, wir machen mal so ein bisschen Online-Shop. Und die meisten haben es lange, lange Zeit total verschlafen. Bis auf eine wenige. Also ich meine, Nike hat es eigentlich schon immer ganz gut gemacht, aber die meisten haben es total verpennt. Es waren dann eher die Amerikaner, die es dann gut gemacht haben.

Joel Kaczmarek: So, ich habe immer gelernt, ein Podcast darf immer so lange dauern wie ein Inlandsflug. Dann lasst uns doch mal zum Schluss vielleicht jeder so ein kurzes Fazit ziehen. Was habt ihr heute mitgenommen, wenn es um das Thema Vertikalisierung geht, im Zug gegen Plattformen? Gehen wir mal den Weg ganz andersrum zurück.

David Riedmiller: Ich bin davon überzeugt, dass Amazon nicht das End-All, Be-All sein wird und kann. Amazon wird Probleme kriegen mit der Glaubwürdigkeit, wenn sie versuchen, die Nischen, in denen es wirklich auf Kernkompetenzen geht, für diese Nische ankommt, wenn sie versuchen, da reinzubohren. Insofern ist mir nicht bange, dass wir das nächste Haus sind, das brennen wird. Glaube ich nicht.

Max Müller: Ja, ich denke, für mich ist ein Take-away weiterhin, dass man natürlich auf die Bedürfnisse der Endverbraucher schauen muss, aber man muss sich als vertikaler Spezialist eben auch anschauen, welche Bedürfnisse haben die Marken auf der anderen Seite und denen helfen, ihre Ziele zu erreichen.

Joel Kaczmarek: Ja, guter Punkt. Stimmt. Interessant.

Dominik Dommick: Ich fand wahrscheinlich das Interessanteste, weil irgendwie das Klarste für mich, du hattest vorhin was in der Richtung gesagt, du hast es besser gesagt, als ich es jetzt sagen will, ich habe es vergessen, wie es genau war, das Zitat, ist diese Spezialisten-versus-Generalisten-Rolle, wo man eben natürlich einen Amazon, der kommt sehr, sehr breit, sehr, sehr generalistisch rein, das ist natürlich auch eine Gefahr in sich, aber umgekehrt ist der Spezialist halt eben spezialisierter und damit irgendwo besser als der Generalist. Das heißt, wenn er in seinem spezialisierten Feld wirklich schneller läuft, dann wird er auch noch lange die Nase vorne haben. Ich glaube, wenn er sich hinsetzt und sagt, ich bin spezialisiert und das reicht, dann brennt das Haus sehr schnell.

Roman Burdick: Ja, kann mich da eigentlich nur anschließen. Also ich glaube, das Wichtigste ist, dass man als Spezialist nicht stehen bleibt und mit den neuen Technologien weitergeht, sich Gedanken macht, okay, wenn jetzt Voice Search wirklich kommt, wie kann das für mich als Spezialist genutzt werden? oder wie können das meine Kunden nutzen und nicht warten, bis dann Voice Search alle machen und man irgendwie außen vor ist.

Miriam Wohlfarth: Ich fand besonders interessant, was du eben erzählt hast, den Kunden sehr gut zu verstehen und zu kennen, vom Kunden her zu denken. Das finde ich das A und O, wenn man das richtig umsetzt. Zur richtigen Zeit die richtigen Sachen anbieten und eben nicht auch dieses ganze Cookies und Targeting. Da wird so viel falsch gemacht. Das finde ich manchmal fast abstoßend. Das nervt. Und da würde ich mir auch von vielen Shops einfach besseres, zielgruppengerechteres Marketing wünschen.

Joel Kaczmarek: Spannend. Ich habe ja allein jetzt hier in der Runde nochmal mit den letzten Zusammenfassungen was gelernt. Und ja, hat viel Spaß gemacht mit euch. Danke euch ganz herzlich.