Wie digital ist die Sport- und Outdoorbranche?

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich Willkommen zu einem neuen E-Commerce-Power-Podcast von Digitalkompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute wird es sportiv. Heute geht es nämlich um das Thema Sport und Outdoor, was wir uns einerseits vor dem Hintergrund von Corona natürlich ganz genau angucken wollen, aber wie immer insgesamt auch, was die Branche angeht. Das heißt, wir werden sehr viel reden über den Digitalisierungsgrad, über Plattformbildung, wie eigentlich die Marktlage ist und wie das Kundenverhalten so aussieht. So, neben meinem Kompagnon, dem guten Dominik von PAYBACK, haben wir da drei spannende Gäste heute. Also es wird heute richtig voll und auch ganz unterschiedliche Perspektiven, weshalb ich mich sehr freue. Und lieber Dominik, erstmal an dich. Schön, dass du da bist. Herzlich willkommen.

Dominik Dommick: Hallo, schön, dabei zu sein.

Joel Kaczmarek: So und wie angedroht, drei spannende Gäste außer uns beiden. Wir fangen mal bei der Dame an, Ladies First bekannterweise. Liebe Sara, stell dich doch mal ganz kurz vor und sag ganz kurz und knapp, für was für eine Firma du heute sprichst und was die genau macht.

Sara Volkmer: Hallo zusammen, ich bin Sara Volkmer, als Director E-Business bei Rosebikes für die E-Commerce-Aktivitäten verantwortlich Rose Bikes ist eine Bike-Brand, somit Fahrradhersteller und gleichzeitig auch Händler für Teile, Bekleidung und Zubehör im Bike-Bereich. Neben unseren Online-Shops in vielen europäischen Märkten haben wir drei Stores, einen bei uns direkt vor Ort in Bocholt, zusätzlich noch in München und in Posthausen, sowie in Kürze auch in Main bei Zürich, direkt am Zürichsee. Ich sage danke für die Einladung und cool, dass ich heute dabei sein darf.

Joel Kaczmarek: Okay, also da geht es spannend zu. Gut, next. Lieber Matthias aus dem Pott, stell dich kurz vor, was machst du, was macht deine Firma? Einige kennen dich ja.

Matthias Zerber: Mein Name ist Matthias Zerber, ich bin Geschäftsführer der BVB Merchandising GmbH. BVB Merchandising GmbH ist ein Tochterunternehmen von Borussia Dortmund und wir sind die Business Unit, die sich um die Konzeption, die Herstellung und den Vertrieb von allen BVB gebrandeten Produkten kümmert.

Joel Kaczmarek: Hervorragend, so und dann machen wir unser Trio komplett. Der gute Carsten, grüß dich, sag auch mal ein paar Worte zu dir und deiner Firma. Ich war da auch schon Kunde, wie wahrscheinlich gefühlt jeder, der jetzt auch zuhört. Ihr seid ja auch sehr bekannt und verbreitet, von daher schieß mal los.

Carsten Schmitz: Ja, ich hoffe, du bist noch Kunde. Also Carsten Schmitz, CDO bei Intersport, verantwortlich für den Digitalbereich, für die digitale Entwicklung, aber auch für das Marketing bei Intersport.

Joel Kaczmarek: Ja, ich habe ein bisschen das Dilemma, ich glaube, der Laden, der bei mir um die Ecke war, der ist weg. Und wie das immer so ist, dann ist man überraschend stationär in eurem Segment noch. Aber da kommen wir ja noch. Wie viel online sich jetzt bewegt, was ihr da macht, welche Strategien ihr verfolgt. Etc. pp. So, lieber Dominik, ihr seid ja immer Herrscher über ganz viele Daten. Ihr habt ja ein spannendes Data Warehouse und seht ganz, ganz viel vom Markt. Vielleicht machen wir mal Kickoff in die Richtung, gerade jetzt auch im Zuge von Corona. Ich glaube, es wäre spannend, mal Branchen insgesamt ein bisschen zu betrachten. Also was tut sich in welcher Branche jetzt im Zuge von Corona, wenn man auf deine Daten guckt oder auf eure? Und dann natürlich ganz spezifisch, wie sieht es bei Sport und Outdoor ganz konkret aus, dass wir mal eine Gefühlswelt aufmachen können mit harten Zahlen unterfüttert?

Dominik Dommick: Ja, also ich meine, vieles davon kennt man ja tatsächlich inzwischen auch schon aus der Berichterstattung in den Medien. Was wir halt natürlich sofort gesehen haben, ist im stationären Bereich alle diejenigen Geschäfte, die geschlossen sind, da muss man nicht lange reden, da braucht man auch keine Daten dafür, wie viele Transaktionen da noch durchgehen. Das sind dann null. Gleichzeitig haben wir bei vielen unserer Partner natürlich genau die Anstiege der Produkte gesehen, gigantisch mit gewaltigen Absätzen über dem Vorjahr, über die wir auch alle in den Medien immer geredet haben. Toilettenpapier, bestimmte Hamsterkäufe, Nahrungsmittel, Desinfektionsmittel und so weiter. Das hat inzwischen vollkommen komplett abgeebbt, das ist raus, die Hamsterkäufe sind durch, inzwischen ist eine normale sozusagen Bedarfsdeckung wieder eingekehrt. Und bis zum gewissen Grad an manchen Stellen sogar unterhalb der Bedarfsdeckung, weil jetzt ja diese Lager auch abgegessen werden, die die Leute sich dann zum Teil auch angelegt haben. Das ist der stationäre Bereich. Und im Online-Bereich haben wir witzigerweise in den ersten Wochen eine totale Enthaltsamkeit gesehen. Da sind die Zahlen gleich praktisch mit dem stationären Bereich runtergegangen, wo man ja eigentlich gedacht hätte, das substituiert sich sofort, hat es nicht getan. Und dann aber danach schlagartig. Interessanterweise auch so ein bisschen anders als verschiedene Studien und auch Interviews, die man so im Markt sieht, die davon sprechen, nein, es ist nicht so, dass der E-Commerce dort boomt. Doch, das tut er, aber das tut er branchenspezifisch. Es sind nicht alle Branchen, die das gleich haben, aber gerade wenn wir über sowas reden wie Outdoor, dann sind das bei uns also bis zu 200, 300, 400 Prozent in bestimmten Segmenten, bei bestimmten Produkten und so weiter.

Joel Kaczmarek: Ja, lass uns doch mal konkret starten. Vielleicht kannst du ja mal ein paar Branchen aufmachen. Also vielleicht fangen wir mal an, dass du mal so ein paar nennst, so Gewinner, Verlierer und dann können wir uns ja mal ranrobben an Fahrrad, Outdoor, Sport.

Dominik Dommick: Ja, also ich meine im Grunde, was sieht man? Ich habe es ganz bewusst jetzt vor unserem Podcast auch nochmal gezogen. Das, was ich eben gerade sagte, interessante BVA-Mitteilung, die sagte also, wir haben über 4000 Internetbenutzer befragt und 80% gaben an, dass sie nicht beziehungsweise eher nicht online einkaufen werden aufgrund der Corona-Situation, ja. Wir haben bei uns selber eine Umfrage gemacht, wir haben ein riesengroßes Online-Panel, wo wir das auch nochmal gefragt haben, da kommt auch Ähnliches raus, also verhaltene Aussage in Bezug auf das Tun und die Daten sprechen eine völlig andere Sprache, weil wir da in bestimmten Segmenten halt riesen Steigerungen sehen. Was ist das? Zum einen natürlich, wenn ich auf der negativen Seite anschaue, Reisen braucht man nicht drüber zu reden, da sind wir auf so ungefähr fünf bis zehn Prozent des Transaktionsniveaus. aber immerhin noch. Also man hätte ja auch fast gedacht, es geht auf Null, aber es ist so auf ungefähr 5-10% dessen, was wir vorher gesehen haben. Mode läuft besser, allerdings bei preiswerten Marken, nicht bei Luxus. Den braucht man offensichtlich nicht, wenn der Nachbar einen nicht mehr auf der Straße so sieht. Parfum weniger, kann man auch drüber nachdenken, warum das dann wohl der Fall ist. Und eben alles, was sozusagen der Unterhaltung zu Hause dient. Bücher, Spiele, Entertainment, Trampolins, alles, was die Kinder in irgendeiner Form bespaßt und unterhält. Unglaubliche Umsatzplüsse, je nach Segment und eben auch je nach sogar Einzelprodukt Und auch nochmal ein Altersunterschied. Also man sieht, dass die jungen und gerade auch jungen Familien genau diese Produkte kaufen, während die älteren, die bisher auch bei Versendern gekauft haben oder eben stationär, das eher nicht tun gerade. Also die halten sich sogar eher zurück. Also die großen Versender in den älteren Segmenten sind da schwächer. Wenn man dann noch ein bisschen tiefer runtergeht, dann wird es wirklich Klischee, wie es sich jeder vorstellen kann. Also Masken, Augenmasken, Stoffe, Desinfektionsmittel, Handschuhe, Tintenpatronen, Lacke, Lasuren, Schraubenfarben, Toilettenpapier. Spender und so weiter, alles in den mehreren 100 Prozent plus zum Vorjahr.

Joel Kaczmarek: Hast du bei Fahrradzahlen, dass wir mal zu Sara rüberrobben können und dann verifizieren, was bei ihr passiert und was du bei euch in eurem Netzwerk sozusagen siehst?

Dominik Dommick: Wenn wir bei uns reinschauen im Online-Bereich Fahrrad, dann liegen wir beim Fahrrad so insgesamt im Verhältnis zum Vorjahr so bei 15, 20 Prozent plus vor Corona. Und durch die Corona-Geschichte geht das dann jetzt hoch auf roundabout 180 bis 200 Prozent.

Joel Kaczmarek: Entdeckt sich das mit euren Zahlen, Sara? Habt ihr ähnliche Befunde jetzt zu Corona-Zeiten, dass das so hoch geht?

Sara Volkmer: Wir merken natürlich schon, letztendlich kommen da natürlich zwei Themen zusammen. Einmal das Thema Corona, das heißt, dass wir natürlich schon eine Veränderung im Kundenverhalten grundsätzlich bemerken. Gleichzeitig geht jetzt natürlich auch die Saison los, das Wetter ist passend zum Start. Corona auch top geworden. Das heißt, da merken wir natürlich immer auch, dass wir generell natürlich einen Plus haben. Das heißt, dann wollen natürlich die Kunden sich ausstatten für die neue Saison. Die brauchen Fahrrad oder die brauchen Teile, Bekleidung, Zubehör. Letztendlich das ganze Paket. Das heißt, da merken wir natürlich auch, dass es entsprechend ansteigt.

Joel Kaczmarek: Wie ist das bei Intersport, Carsten? Ich habe die Tage mit einem sehr großen Hersteller von Fitnessgeräten oder Verhändler von Fitnessgeräten geredet. Der sagte mir, dass sie teilweise schon die Medien aus ihren Läden rausschmeißen und irgendwie überhaupt nichts mehr mit Marketing machen, weil teilweise nehmen die an einem Tag den ganzen Umsatz eines Monats ein und sind teilweise dadurch, dass du natürlich deine Produktion oder auch deinen Versand umstellen musst, also A, kommt nicht mehr so schnell die Sachen aus China, B, kann man nicht mehr so schnell verschicken, weil man andere Hygieneanforderungen hat. Der sagt halt, Wir haben irgendwie die Nachfrage einer Lebenszeit in einer eigentlich Off-Season oder noch latenten Off-Season, oder doch ist bei euch sogar Off-Season, wenn du jetzt Fitnessgeräte verkaufst und gleichzeitig kann ich halt gar nicht so schnell nachkommen, weil ich irgendwie unvorbereitet war. Ist das bei Intersport ähnlich? Also habt ihr auch so diese Beobachtung, dass alles, was so Fitness, Sport angeht, gerade voll durch die Decke geht?

Carsten Schmitz: Ja, also es ist ganz genauso und entbehrt jeder Logik normalerweise, wenn du in einem normalen Jahr bist. Wenn du darüber nachdenkst, warum das so ist, wird es aber auch klar, die Fitnessstudios haben zu, die Leute wollen trotzdem weiter ihr Programm machen. und wenn ich mir überlege, was wir an Handelssets verkauft haben in den letzten Wochen und Monaten oder auch Fitnessstudios, Fitnessgroßgeräte beispielsweise. Dann gibt es eine Renaissance von Sportarten wie Tischtennis beispielsweise. Also die Tischtennisplatten, die mussten wir wirklich aus der letzten Lagerecke holen, die wir verkauft haben. Das ist in der Tat so. Also wir spüren, dass gerade dieser Home-Fitness-Bereich, Yoga, Matten, das ganze Zeugs, dass das wirklich richtig gut läuft in den letzten Wochen und Monaten. Da ist unheimlich viel passiert. Wir haben eine ganz ähnliche Entwicklung. In Deutschland verkaufen wir kein Bike online. Wir verkaufen das aber in Österreich. Und in Österreich haben wir eine ganz ähnliche Entwicklung, wie ihr es eben beschrieben habt. Also da ist auch der Bike-Absatz enorm. gestiegen, aber auch der Bike-Zubehör-Bereich ist gestiegen.

Joel Kaczmarek: Wie ist das bei Dortmund? Merkt ihr auch irgendwie Trikotverkäufe, Merchandising, also ist das sozusagen dadurch, dass nicht gespielt wird, ist das runtergegangen? oder habt ihr auch so eine Fantreue, dass die vielleicht auch kaufen, um euch zu unterstützen und weil sie halt sagen, okay, ich ziehe das Trikot dann beim Sport, dann merkt ihr da irgendwas? Du bist, glaube ich, gemutet. Kann das sein?

Matthias Zerber: Ja, man kann schon sagen, dass in den ersten Wochen nach dem Lockdown schon eine Zurückhaltung zu verspüren war, weil ich glaube auch, dass die Menschen da draußen sich erstmal sortieren mussten und erstmal gucken mussten, wie sie mit der Situation umgehen. Und fairerweise muss man ja sagen, dass die Produkte, die wir verkaufen, ja auch ehrlicherweise nicht überlebensnotwendig sind. Was wir aber jetzt in den letzten Wochen sehr stark gesehen haben, ist bedingt durch die Tatsache natürlich, dass unsere stationären Retails wie bei allen anderen eben auch geschlossen waren, hat es schon einen Shift hin zu online gegeben und dementsprechend ist unser Online-Umsatz dann auch angestiegen, ja.

Joel Kaczmarek: Steht ihr jetzt eher besser da als vor der Krise oder schlechter?

Matthias Zerber: Ja gut, ich meine, wir machen natürlich auch einen Großteil unserer Umsätze an Spieltagen. Uns haben jetzt dann seit März sämtliche Spieltage vor Zuschauern gefehlt. Das ist natürlich Umsatz, der uns fehlt. Dazu kam dann noch die Schließung der stationären Fanshops. Das wird online alleine nicht kompensieren können, aber wir sehen zumindest mal im Vergleich zum Vorjahr ein Online-Wachstum in einer Größenordnung von um 40%.

Joel Kaczmarek: Und wie ist das mit dem ganzen Thema Masken? Also manchmal hat man ja so ein Brett vorm Kopf. Ich war auch ganz baff und dachte, es stimmt, es macht total Sinn, halt jetzt Logos von Vereinen auf die Masken zu drucken. Ist das bei euch ein Thema?

Matthias Zerber: Wir sind witzigerweise gerade vor einer Stunde mit unseren schwarzen und gelben Masken online gegangen. Und ich habe es gerade schon erzählt, der Zulauf jetzt in der ersten Stunde, der war echt enorm. Was kosten die denn bei euch? 4,99.

Joel Kaczmarek: Und wie ist so die Marktlage? Also man liest ja irgendwie immer, Millionen von Masken kommen irgendwie rüber und sind teilweise kaputt, war ja bei der Bundesregierung zu lesen oder andere kommen gar nicht ran, dann nähen ganz viele. Also wie war für euch die Marktlage, die Dinger zu sourcen? Ging das irgendwie gut oder war das ein Akt?

Matthias Zerber: Ach, das war ehrlicherweise ganz gut. Also wenn ich mir meinen E-Mail-Posteingang der letzten vier Wochen anschaue, dann waren, glaube ich, 60 Prozent der E-Mails, die ich bekommen habe, haben sich um das Thema Masken gedreht, auch unterschiedlichster Arten, also sowohl die mit Schutzklasse als auch die sogenannten Commodity-Masks, die wir jetzt verkaufen. Für mich war es dann quasi die Kernaufgabe, den richtigen Anbieter zu finden, aber ich bin da sehr positiv bestimmt, dass uns das gelungen ist, weil die Muster, die wir gesehen haben, sind sehr gut geworden und wir haben eben auch Masken mit Schutzklasse bei dem Anbieter gekauft und die sind auch schon da und das ist wirklich sehr, sehr gut und sehr reibungslos verlaufen.

Joel Kaczmarek: Gut, so und jetzt wollen wir ja sukzessive alle mal euer Geschäft verstehen und natürlich auch ein bisschen mitkriegen, was ihr so in der Krise euch Besonderes ausgedacht habt, weil ich irgendwie ganz lustige Sachen auch schon gehört habe von irgendwie Beratung über WhatsApp und weiß weiß ich nicht was noch alles. Fangen wir mit dem BVB mal an, wo wir gerade bei dir sind. Was ist denn eigentlich genau, also wie arbeitet deine Abteilung, woran wirst du gemessen, was ist so deine Aufgabe, wie muss man sich deine Arbeit typischerweise vorstellen?

Matthias Zerber: Ja, also wir sind eine Abteilung, die inzwischen knapp über 200 Mitarbeiter hat. Ein Großteil der Mitarbeiter natürlich beschäftigt bei uns im stationären Retail, weil wir sieben eigene Retail-Outlets haben, plus dann eben den stationären Verkauf an Spieltagen. Darüber hinaus haben wir noch ein ganz gut funktionierendes Online-Business, verkaufen aber eben auch über eine Vertriebsmannschaft, die wir haben, an Handelskunden wie zum Beispiel auch Intersport oder Karstadt, Karstadt Kaufhof, Müller, Rewe, Edeka und so weiter. Ja, also in erster Linie beschäftigen wir uns mit der Frage, welche Produkte sind eigentlich generell für eine Herstellung mit dem BVB-Emblem geeignet und über welche Distributionskanäle wollen wir diese Produkte dann schlussendlich auch an den Fan bringen.

Joel Kaczmarek: Was habt ihr für einen Business-Impact, wenn man jetzt mal eure AG quasi als Dach nimmt? Wie viel Umsatzanteil sozusagen macht da Merchandising?

Matthias Zerber: Also unser Geschäft ist natürlich sehr stark erfolgsabhängig und man muss fairerweise auch sagen, dadurch, dass ja auch das Transfer-Business einen nicht unerheblichen Anteil am Gesamtumsatz eines Fußballunternehmens hat und wie er das ja sicherlich auch beobachtet hat, sich die Transfererlöse in der Zwischenzeit auch ein bisschen verschoben haben. Aber ich würde mal sagen, dass wir uns bei einem Impact bewegen, der je nach Verlauf der Saison so zwischen siebeneinhalb und zehn Prozent am Gesamtumsatz ist.

Joel Kaczmarek: Ich meine, man staunt ja auch. Ihr habt ja irgendwie, also ich glaube, gefühlt gibt es in Deutschland wahrscheinlich so drei Vereine, die Strahlwirkung über alles hinaus haben. Bayern, Schalke, Dortmund. Das sind so für mich in der Wahrnehmung große Fanbases. Jetzt werden mir zehn andere steinigen. So was wie, weiß ich nicht, Leipzig vielleicht auch und, und, und. Aber ich habe so ein bisschen den Eindruck, ihr seid zumindest als drei Marken sehr, sehr affin dafür, dass man das breit teilt. Dann hast du im Norden noch so HSV, Bremen und vielleicht auch mal in Hannover, in Mitteldeutschland. Also klar ist es immer so eine gewisse Regionalität, aber ihr drei erscheint mir sehr überregional. Und wenn man so guckt, ihr macht ja auch irgendwie sehr digital affine Geschichten. Also ich habe gesehen, es gibt jetzt irgendwie Tonys Figuren von irgendwie Borussia Dortmund, es gibt irgendwie MyMuesli-Packungen von irgendwie Vereinen wie euch. Wie kommt sowas zustande? Also wonach guckt ihr, was quasi in eurer Logik, in euer Produktportfolio passt, digital affin ist und wie wählt ihr das dann aus?

Matthias Zerber: Also das, was du jetzt gerade angesprochen hast, sind ja in erster Linie Lizenzkooperationen, die wir mit anderen Marken eingehen. und wenn wir uns der Frage näher, mit wem wollen wir gerne in dem Bereich kooperieren, dann gibt es da unterschiedliche Kriterien, anhand derer wir das abprüfen. Also wir gehen Lizenzen entweder immer dann ein, wenn uns selber das Produktions-Know-how fehlt für ein Produkt oder aber wenn uns das Vertriebs-Know-how fehlt oder aber wenn wir eine Marke oder einen Partner identifizieren, von dem wir der Meinung sind, dass wir gegenseitig voneinander profitieren können. und Du hast jetzt gerade das Beispiel Tonys angesprochen. Mit den Jungs von Boxine sind wir schon relativ lange im Austausch, haben uns irgendwie, kurz nachdem das Startup gegründet worden ist, haben wir uns mal in München auf einer Veranstaltung kennengelernt und waren uns gleich sympathisch und haben seitdem im Grunde genommen darüber gesprochen, dass wir gemeinsam mal ein Produkt in den Start bringen wollen. Ähnlich war es bei MyMuesli, ohne zu viel vorwegzunehmen, aber demnächst wird auch eine BVB Playmobil-Figur kommen. Also das sind, für uns ist einfach wichtig, Partnerschaften zu identifizieren, wo wir einfach glauben, dass der Partner von uns profitieren kann, wir aber eben auch umgekehrt von dem Partner.

Joel Kaczmarek: Gut, ist ja eigentlich eine gute Brücke zu den Intersport-Kollegen. Also ihr meint ja gerade schon, dass ihr auch sozusagen Händler seid für Dortmund-Produkte. Wie ist denn insgesamt eure Infrastruktur aufgestellt? Also wie viel macht ihr stationär? Wie seht ihr online? Seid ihr da aufgestellt? Ich habe so ein bisschen den Eindruck, ihr seid bei einigen Sachen total innovativ, auch gerade auf online und andere Sachen macht ihr bisher eher nicht so. Ich würde gerne mal langsam sukzessive verstehen, was so eure Schwerpunkte sind, die ihr setzt.

Carsten Schmitz: Also ganz grob, Intersport macht so 3,5 Milliarden Euro Außenumsatz. Die 3,5 Milliarden gliedern sich aber in gebrandeten und nicht gebrandeten Umsatz. Also nicht an jedem Geschäft, das heute Intersport Produkte verkauft oder Intersport gehandelte Produkte verkauft, steht auch Intersport dran. Das sind so etwa 1,2 Milliarden. Und darauf referenzieren wir auch den Online-Umsatz und da liegen wir so in der gleichen Bandbreite. Da liegen wir auch zwischen 7,5 und 10 Prozent, je nachdem wie viele Partner denn tatsächlich aufgeschaltet sind. Und das ist die Besonderheit an unserem Modell, dass wir im Prinzip mit sehr, sehr vielen Warehouses arbeiten. Also wir haben ein normales Shopfrontend, haben dahinter ein Order-Management-System und ein bisschen Eigenentwicklung, die dafür sorgt, dass unsere Händler am digitalen Markt teilnehmen können. Wir haben so, ich glaube, 370 Geschäfte sind es jetzt, von denen wir alle paar Minuten den Lagerbestand bekommen und aus deren Bestand wir dann tatsächlich auch verkaufen. Wir kumulieren die Bestände, bringen das Ganze nach außen. Wir haben auch noch ein E-Commerce-Lager, aus dem wir uns bedienen. Und wir haben dann so eine Allokationslogik, nach der wir vorgehen. Das ist für uns ein wichtiges Modell, damit das nicht passiert, was du eben beschrieben hast, nämlich dass der Intersport-Händler um die Ecke irgendwann nicht mehr da ist, sondern er soll an diesem Markt teilhaben und das nicht nur am reinen E-Commerce, sondern auch an den Möglichkeiten, die die Digitalisierung so einem stationären Händler bieten kann. Und das sind Themen wie CRM, Loyalty. Das ist aber auch so ein Thema wie Local Inventory Ads. Wenn wir wissen, was er da hat, dann können wir es auch an anderen Stellen anbieten entsprechend. Und das ist unsere Kernaufgabe, den Händler konkurrenzfähiger zu machen, a stationär, b aber auch am Digitalmarkt teilnehmen zu lassen.

Joel Kaczmarek: Ist Händler bei euch eigentlich gleich Franchise oder gleich Eigenbetrieb?

Carsten Schmitz: Wir haben mit Voswinkel einen sehr, sehr großen Händler. Der hat 50 Geschäfte aktuell. Ansonsten sind das alle selbstständige Unternehmer. Was natürlich immer so ein bisschen Fluch wie Segen ist. Fluch, weil du natürlich nicht so durchsteuern kannst wie im normalen Einzelhandel, wie du es gewohnt bist. Man definieren kann es, morgen hängt in allen Stores ein Plakat, das du gerne hättest. Oder ein folgendes Sortiment wird eingelistet. Auf der anderen Seite, und das ist das Schöne daran, du hast halt überall engagierte Sporthändler, davon, entsprechend Ehrgeiz mitbringen, auch erfolgreich sein zu wollen und die natürlich super interessiert sind, enabled zu werden und Tools zu nutzen, an diesem Markt teilzunehmen. Du hast eben über WhatsApp-Gruppen und sowas nachgesprochen. Genau das sind die Dinge, da musst du im Prinzip nur so ein kleines Steinchen hinwerfen und die nehmen das gleich irgendwie dankbar auf und entwickeln da tolle neue Ideen raus.

Joel Kaczmarek: Ich meine, es ist ja immer so, wenn man, gerade wenn man Franchise-Nehmer ist, ich weiß noch in den frühen Tagen damals von Mediamarkt war das ja immer ein super langes Thema, also man fragt sich ja manchmal, ob stationäre Läden mehr Ballast sind oder halt irgendwie noch ein Baustein, um die Kundenbeziehung zu pflegen. Es gibt immer so, weiß ich nicht, so Nike zum Beispiel ist ja jemand, der ganz viel so Laufgruppen macht und ganz viel so lokales Engagement auch fördert. Wie ist das bei euch? Also du darfst jetzt natürlich als CDO eines Unternehmens, was zahlreiche Läden hat, die irgendwie sozusagen selbstständig geführt werden, nicht sagen, die sind total kacke, ja? Aber man muss sich ja schon überlegen, wenn die Frequenzen in den Innenstädten runtergehen, wenn irgendwie online zunimmt, wie man das sozusagen positioniert. Wie ist das bei euch?

Carsten Schmitz: Das ist genau der Punkt. Wenn die Innenstadt nicht funktioniert oder das Center nicht funktioniert, dann geht es auch dem Sporthändler darin relativ schlecht. Das ist so. Der Sporthändler ist eben nicht der Lederwarenhändler oder der Metzger, sondern der Sporthändler ist normalerweise der, der in seiner Region eine Community hat und super vernetzt ist. Und das ist natürlich etwas, da haben wir einen Wettbewerbsvorteil. Wenn du über Laufgruppen redest zum Beispiel oder über den Bereich Teamsport, Fußballclubs, Handballclubs und so weiter. Wenn du dann engagierten Sporthändler vor Ort hast und das ist der Löwenanteil unserer Händler, dann hast du eine Community, die du halt online nicht so schnell nachbauen kannst. Und du hast auch eine andere Loyalität, wenn du dir die Wiederholungskäufer anschaust, dann kannst du das digital nicht nachbauen. Das ist einfach der stationäre Handel besser. Und das wollen wir uns zu Nutze machen. Also es ist genau der Ansatz zu sagen, pass mal auf, du hast die Möglichkeit, regelmäßig mit deinem Kunden zu interagieren. Er steht bei dir im Geschäft, aber eigentlich weißt du gar nicht, wenn er wieder raus ist, was der tatsächlich gekauft hat. Und wir geben dir ein Tool an die Hand und die Automatismen an die Hand, damit du den Kunden entsprechend ansprechen kannst im Nachgang. Auch so Kleinigkeiten, damit du die richtigen Preise am Regal hast oder alternativ, damit du über eine App deine Laufgruppe organisieren kannst.

Joel Kaczmarek: Ich meine, wir Online-Fuzzis, wir haben ja so ein bisschen die Hybris, dass wir sagen, das ist alles Ballast, das muss man sich alles lostreten, das ist irgendwie, keine Ahnung.

Carsten Schmitz: Ist es auch. Muss man schon ehrlich sagen, wenn du als Händler kein Profil hast und eben nicht so vernetzt bist, sondern einfach nur ein Geschäft aufgemacht hast, da hast du ein paar T-Shirts drin liegen und ein paar Turnschuhe, dann spielst du auch keine Rolle. Aber von den Händlern gibt es halt auch nicht mehr so ganz viele. Es haben alle verstanden und alle haben auch den Ehrgeiz, da tatsächlich Profil zu entwickeln.

Joel Kaczmarek: Ja, deswegen, ich wollte den Satz sozusagen gerade dahingehen, man staunt bei euch, aber ich habe irgendwie mit einer Bekannten irgendwie geredet, meinte so, ja, Intersport irgendwie im Gespräch, ja, ich liebe diesen Laden, der ist jetzt leider weg hier, ich bin da immer hin, habe da meine Outdoor-Sachen gekauft und so, also man staunt bei so beratungsintensiven Produkten gerade auch, die vielleicht auch hochpreisig sind, also ihr macht ja auch sowas wie Outdoor-Jacken für Bergsteiger oder Wanderstiefel oder sowas, da kann man ja schnell mal ein paar hundert Euro lassen, was sich da für Beziehungen so bilden, ja, und Deswegen vielleicht mal als kleine Brücke zu den Roseleutchens. Wie ist denn das bei euch? Also ihr habt ja auch stationäre Läden, eure Produkte sind auch extrem hochpreisig, wenn man es hochtreiben will, also wie das immer so ist, nach oben gibt es keine Grenzen. Wie ist es bei euch online zu stationär austariert?

Sara Volkmer: Ja, wir haben ja das Glück, dass wir schon grundsätzlich 80% unseres Umsatzes online schon vorher gemacht haben, das heißt 20% offline abgestimmt. 80 Prozent online. Also im Zuge dessen sind wir eben tatsächlich eine Digital First Company in dem Sinne. Das heißt, dass wir wirklich sehr online getrieben arbeiten. Das heißt aber auch, dass wir aus der Organisation, aus der Transformation herkommen. Das bedeutet, wir haben uns schon oft weiterentwickelt als Händler. Das heißt, gestartet sind wir schon vor mittlerweile über 113 Jahren als kleiner Händler. Fahrradladen in Bocholt haben uns dann sehr stark weiterentwickelt über die 80er Jahre, stark über den Katalog versandt. Wir sind mittlerweile aber schon seit 1997 tatsächlich mit einem Onlineshop vertreten. Das, was damals 1997 ein Onlineshop war. 1995 ist zum Beispiel eBay live gegangen. Das heißt, daran sieht man schon, dass die Transformation eben weitergeht. sehr stark vorangetrieben wurde. Bei Rose aus der Historie heraus schon. Das ist für uns natürlich wirklich sehr spannend, weil wir uns immer weiterentwickeln können und letztendlich als Unternehmen auch sehr experimentierfreudig sind, sehr darauf bezogen zu schauen, was will unser Kunde, was braucht unser Kunde und dahingehend tatsächlich weiterentwickeln können. Wie gesagt, wir sind digital first. Wir probieren viele Dinge aus. Für uns hieß die Krise jetzt akut. natürlich dann auch, dass wir alles nochmal neu priorisieren müssen. Wir andere Händler auch hatten wir viele Themen natürlich vorher schon auf der Liste, wie zum Beispiel die WhatsApp-Beratung, die Videoberatung, die Tatsache, dass wir jetzt mit Bullis tatsächlich zu unseren Kunden nach Hause kommen. Wir bieten Testfahrten bei unserem Kunden vor Ort zu Hause an. Das sind Themen, die wir vorher schon umsetzen wollten, aber Da ist an der Stelle die Krise tatsächlich nochmal ein starker Beschleuniger gewesen, dass wir gesagt haben, wir testen das jetzt einfach, wir machen kein großes Konzept, wir probieren das aus, wir machen das sehr, sehr hands-on. Das heißt, dass man wirklich die erste Instagram-Live-Beratung zum Beispiel wirklich hands-on gemacht hat, kein großes Konzept dahinter, letztendlich einfach Kamera drauf, Produkte präsentiert und so weiter. haben das jetzt schon weiterentwickeln können. Wir hatten jetzt gestern ganz frisch noch einen neuen Produktlaunch unserer zwei neuen MTBs, die wir jetzt nochmal in etwas besserer Form, in nochmal professionellerer Form nochmal präsentiert haben mit Live-Schalten und so weiter. Das hätten wir uns beim ersten Mal vielleicht noch nicht getraut. Das heißt, da sind wir wirklich sehr mutig und leben da das Prinzip Good, Better, Best, was wir intern auch immer proklamieren. Das heißt, dass wir wirklich starten mit einer guten Idee, das umsetzen und dann aber in den nächsten Entwicklungsstufen letztendlich nochmal eine Schippe draufsetzen können. Und da kann man auf jeden gespannt sein, weil wir nochmal mit dem einen oder anderen Format an der Stelle auch um die Ecke kommen werden.

Joel Kaczmarek: Dann mach mal die Schatztruhe auf. Wie hat das denn so verfangen? Also wenn du sagst, ihr macht per WhatsApp-Beratung oder live per Instagram, wie war die Resonanz, wenn ihr das MVP-mäßig getestet habt?

Sara Volkmer: Ja, die war sehr, sehr gut. Das heißt, die Videoberatung ist wirklich super angekommen. Das heißt, wir hatten da eine sehr, sehr hohe Conversion-Rate. Gleichzeitig für uns natürlich dann auch das Glück, dass wir die Mitarbeiter am Standort, in den Stores wirklich dafür nutzen konnten, die sich auch super gefreut haben, top engagiert haben, die gesagt haben, es macht mir richtig Spaß zu beraten. Ich probiere das einfach aus per WhatsApp-Beratung. Also wir haben das zum Start entsprechend per WhatsApp und FaceTime ermöglicht, dass man vorher tatsächlich digital schon einen Termin vereinbart hat, dass wir dann per Videoberatung wirklich im Laden den Kunden die Produkte zeigen konnten. Wir haben einen großen Store mit dabei gefahren in Bocholt. natürlich dann leer war. Das heißt, wir konnten die Fläche nutzen, die Mitarbeiter konnten das tun, was sie am besten können, das ist wirklich zu unseren Bikes entsprechend beraten. Das heißt, die Conversion-Rate war da entsprechend auch sehr positiv. In den Instagram-Live-Videos haben wir jetzt auch einige tausend Nutzer in den Hochzeiten entsprechend gehabt. Das ist wirklich super angekommen. Und dann hat das natürlich auch intern entsprechend den Anklang gefunden. Die Mitarbeiter haben richtig Bock drauf, richtig Spaß daran, das Konzept auch weiterzuentwickeln und Und sich dahingehend auch wirklich weiterzuentwickeln. Und jetzt das Beispiel mit den Probefahrten beim Kunden vor Ort zum Beispiel. Wir haben entsprechend auch ein Messeteam, was natürlich gerade deutschlandweit eigentlich unterwegs wäre. Mit Bikes auf Messen, die unser Unternehmen und natürlich auch die Bikes präsentiert. Das heißt, die sind da super geübt drin. Und ob die jetzt auf die Messe fahren oder zu dem Kunden nach Hause mit einer vorausgewählten Produktpalette an Bikes und da entsprechend beraten können. Das macht denen natürlich auch enorm Spaß.

Joel Kaczmarek: Jetzt hören uns ja viele Leute zu, die lernen wollen, von euch auch. Also wenn du sagst, 1997 schon online gegangen, 80% Online-Umsatz. Was würdest du denn sagen, sind so die Hausaufgaben, die ihr sehr gut gemacht habt? Also was kannst du jetzt so als Tipps anderen Leuten mitgeben, die sagen, okay, wow, ich werde jetzt gerade zwangsdigitalisiert hier von Corona. Gibt es so irgendwie Top-3-Punkte oder so, wo ihr gemerkt habt, das kriegt man irgendwie, das muss man haben?

Sara Volkmer: Ich glaube, letztendlich das, was ich eingangs schon gesagt habe, das Thema Transformation und wirklich stetige Transformation, das ist wirklich auch bei uns in der Unternehmenskultur verankert, dass man sagt, wir wollen uns immer weiterentwickeln. Wir entwickeln uns dahin, wo unser Kunde ist. Ich glaube, das ist die wichtigste Basis an der Stelle dafür. Dann das gerade genannte zweite Prinzip von Good, Better, Best, dass man wirklich sagt, wir lernen dazu. Wir starten mit einem guten Produkt, mit einem guten Projekt entsprechend und wollen uns da weiterentwickeln. Das ist natürlich wichtig. Und das Dritte dann noch wirklich KPI-basiert zu arbeiten. Das heißt, dass man sich wirklich sehr, sehr genau anschaut, was wollen die Kunden, was tun die Kunden heute, was müssen wir letztendlich am Shop oder an Services, an verschiedenen Themen entsprechend verändern, um dem Kunden wirklich das zu geben, was er braucht.

Joel Kaczmarek: Wie ist das bei euch, Carsten? Also ich frage mich ja mal so ein Stück weit, was ist eigentlich so der Einstiegspunkt? Also wenn man jetzt solche Sachen hört, wie irgendwie per WhatsApp-Geschichten, per Instagram, ich schicke da Leute hin, wir machen irgendwie Videoberatung, ich habe eine Webseite. Was sind denn eigentlich noch so die Einstiegspunkte, wo man die Nutzer kriegt? Weil das ist ja so ein bisschen das Problem auch, dass viele irgendwie immer an diesem Tropf von Google hängen, an dem Tropf von Facebook und dann kriegen sie ihre Kunden aber nicht dauerhaft reaktiviert oder die Baskets sind zu klein etc. etc. Wie macht ihr da eure Hausaufgaben?

Carsten Schmitz: Also da haben wir irgendwie eine breite Welt aufgespannt und das funktioniert auch wieder dezentral wie zentral. Dezentral natürlich dadurch, dass wir sagen, ja, befüttert eure lokalen Communities, das heißt, alles, was wir an Content heute generieren für einen nationalen Auftritt, das stellen wir auch den Händlern zur Verfügung, damit die es adaptieren können für ihre Social-Media-Auftritte und so weiter. Darüber hinaus pflegen wir heute für unsere Händler, ich glaube, ich muss wirklich lügen, 600, 700 Webseiten, also Händler-Webseiten und haben ein Affiliate-Programm dahinter gelegt. Das heißt, wenn ich Interesse habe, an meinem lokalen Händler dort einen Schuh zu kaufen, werde ich auf eine zentrale Seite geführt und der Händler profitiert über eine Affiliate-Provision. Das heißt, das ist einmal eine Form der Traffic-Zuführung. Das zweite Modell sind ganz klar die klassischen Themen Google und Social Media, also was wir auch zentral betreiben, was für uns auch noch relativ gut funktioniert. Und wir haben einen relativ hohen organischen Anteil. Intersport gibt es seit über 60 Jahren und nach wie vor haben wir relativ viele Type-Ins. Und die haben auch eine sehr gute Conversion-Rate. Also es ist tatsächlich so, es ist natürlich eine andere Altersklasse, keine Frage. Aber es gibt noch sehr, sehr viele Leute, die tatsächlich schauen, ich gucke mal, was Intersport hat. und tatsächlich auch unsere Suche bemühen. Das ist der Wahnsinn. Aber die Marke Intersport funktioniert auch über die vielen Kontaktpunkte und natürlich sicherlich auch über unser Loyalty-Programm, wo wir regelmäßig inzentivieren, auf unsere Seite zu kommen.

Joel Kaczmarek: Dominik, was Carsten gerade gesagt hat, ist ja ein bisschen eine Brücke, dass man sich auch mal Gedanken machen sollte über Plattformen. Also ihr seid ja jemand, PAYBACK funktioniert ja so, ihr müsst ja eigentlich immer so den Größten des Marktes nehmen, setzt mit dem dann Loyalty auf, weil es ist ja so, wenn Tankstelle A PAYBACK einsetzt, macht Tankstelle B das nicht. Das heißt, ich denke mal, du bist jemand, der sich so ein Segment sehr strategisch anguckt und genau überlegt, wie sind die Kräfteverteilungen. Und wie siehst du denn dieses ganze Thema Sport und vielleicht als auch zweite Achse Outdoor? Siehst du da irgendwie Plattformbildung? Siehst du Player, die besonders groß und dominant sind, wo man mal gucken könnte, ist das sozusagen marktplatztauglich auch? Was ist so deine Landkarte von dem Segment, was wir jetzt ein bisschen grob zu Gummigebenermaßen gerade fassen?

Dominik Dommick: Das Ganze hat aus meiner Sicht zwei Aspekte. Der erste Aspekt antwortet nicht so ganz auf deine Frage, sondern das ist diese Zuspielung. Also wie gucken wir uns den Markt im Moment an? Ich meine, wir haben mit PAYBACK in Deutschland über 30 Millionen aktive Kunden. Die haben interessanterweise eben jetzt an bestimmten Stellen ihr Kaufverhalten signifikant ändern müssen. Witzigerweise gehen sie mehr in die App, obwohl sie weniger einkaufen gehen. Das heißt, das ist bis zum Gewissen gerade auch ein Entertainment-Faktor. Wir haben 10 Millionen Apps im deutschen Markt plus Website und andere Kanäle, Print und so weiter. Und was da natürlich passiert ist, dass es zum einen eine gewisse Online-Shift gibt, aber vor allen Dingen auch innerhalb der Kategorisierung Online, wo kaufe ich, sind wir da natürlich auch eine Plattform, die zuspielen kann und die sagen kann, jemand, der bisher nur Elektronik gekauft hat und Elektronik-Großgeräte oder Elektro-Großgeräte, der mag jetzt interessiert sein an bestimmten Themen, die in der Corona-Zeit irgendwie für zu Hause auch passen. Alle mal, wenn er vielleicht eine Familie hat und wir wissen, dass Trampolin interessant ist oder Fahrrad und dergleichen. Und das ist das, was wir im Wesentlichen tun. Also ich kann dir eine schlechtere Antwort darauf geben, ob ich glaube, dass, und das haben wir auch nicht gesehen, das wäre jetzt wirklich an den Haaren herbeigezogen, dass wir irgendwelche Plattformen, Bildungen nochmal für spezifisch dieses Segment sehen. Ich kann dir nur sagen, dass wir selber als Plattform unter anderem für dieses Segment gerade agieren, indem wir sagen, wir haben diese Käuferschaft. Offensichtlich gehört so ein bisschen gucken, was gibt es denn da im PAYBACK-Verbund und System an Interessanten, auch zu einer der Corona-Aktivitäten, die wir bei den Nutzern sehen. Eins ist natürlich auch kontaktloses Zahlen mit Pay-by-Pay und so weiter, Ansteckungsgefahrminderung, digitale Karte, mobiles Zahlen, solche Geschichten, aber eben auch das Zuhause sitzen und überlegen, was brauche ich? Und da diese Zuspielung zu machen, das ist das, was uns im Moment umtreibt, also selber als Plattform zu agieren.

Joel Kaczmarek: Okay, Carsten, dann musst du mir dabei helfen. Wenn Dominik hier schon so schamlos Werbung für sein Produkt macht, dann sag du mir doch mal, wie du die Marktlage siehst. Denkt ihr auch in diese Richtung? Otto zum Beispiel macht das ja ganz stark gerade, dass sie sagen, hey, wir wollen Plattform werden, wir wollen irgendwie auch Dritter anbinden und die auch mitverkaufen. Amazon ist da seit jeher Vorreiter. Ist das bei euch auch so, dass ihr sagt, entweder wir selber oder vielleicht auch andere Player haben das Potenzial zu sagen, wir sind die Go-To-Destination für Outdoor und Sport und binden die jetzt sozusagen zusammen, Binden weitere an? oder ist das eher so, dass man da spezialisiert und vertikalisiert?

Carsten Schmitz: Also wir gehen da relativ restriktiv vor. Auf der einen Seite sind wir Plattform, heute schon für die Industrie, also verschiedenste Industriepartner sind bei uns angeschlossen und bieten ihre Produkte auf unserer Seite an. Wir haben dann, wie gesagt, so eine Allokationslogik. Erst kommt bei uns der Händler und zuletzt die Industrie. Tatsächlich überlegen wir aber natürlich auch, welche Sortimente nehmen wir dann gegebenenfalls mit auf eine Plattform? und welche Plattform könnte da interessant sein. Und das gucken wir uns schon sehr genau an. Ehrlicherweise sind wir aber auch in einer Branche, in der das gar nicht so gern gesehen ist. Denn es gibt selektive Vertriebskriterien für die Marken, die wir heute verkaufen, wo wir auch sehr glücklich darüber sind, dass wir die führen dürfen. Und innerhalb der Marke gibt es auch nochmal Selektionen. Das heißt, heute bekommt gar nicht jeder Händler jedes Produkt. Bedeutet, das ist nicht so leicht wie mit Toastern, den du im Prinzip an jeder Ecke verkaufen kannst, sondern du musst dir sehr wohl überlegen, welches Sortiment könntest du denn auf welche Plattform überhaupt mitnehmen. Dazu kommt natürlich, dass wir den Anspruch haben, tatsächlich in die Kundenbeziehung zu kommen. Das heißt, wenn wir über Plattformen nachdenken, dann haben wir eine Vermarktungsmarke, Budgetsport, die wir für Altware nutzen, aber tatsächlich nur für Altware, wo Artikel reingehen, von denen wir sagen, okay, die wirken für uns nicht mehr profilbildend. Und da haben wir uns überhoben oder da haben unsere Händler sich überhoben und die schleuseln über solche Kanäle ab. Wir haben auch noch einen Ebay-Kanal, aber das ist alles nicht der Rede wert. Der Fokus liegt auf unserem eigenen Kanal. Und wenn da eine Plattform kommt, ja, dann haben wir da durchaus Interesse, sofern sie uns einen Mehrwert bietet. Aber das sehen wir im Augenblick nicht. Also uns einfach nur einen Sale kaufen, das sind wir nicht, das möchten wir auch nicht.

Joel Kaczmarek: Okay, also lerne ich eigentlich, ihr könnt nicht so diesen About-You-Weg gehen, den Otto auch geht, den Zalando geht, den irgendwie Amazon geht. Das heißt, euer Segment ist schon ein bisschen spezifisch. Das heißt, exklusive Verträge, Vertriebswege. Plus, ihr habt natürlich auch noch eure Läden, ja, also

Carsten Schmitz: Aber da sind wir happy drüber. Also das ist, wenn du dir unseren Markt anschaust, dann brauchst du heute bei verschiedenen Marken, wenn die ein Produkt launchen, kannst du am Launch-Tag Idealo anschalten, dann fällt dieses Produkt gleich mal um 30% bei den Marken, die an jedem Kiosk verkauft werden. Es gibt aber auch Marken, nehmen wir mal zum Beispiel einen ON, der seinen Vertrieb sehr, sehr gut im Griff hat, der ein sehr nachgefragtes Produkt hat im Bereich Running Shoe, da bleibt der Preis stabil. Und da gibt es verschiedene andere, also zig andere Marken, insbesondere, du hast das Outdoor-Segment angesprochen, insbesondere im Outdoor-Bereich, die da sehr restriktiv vorgehen und sagen, ich gucke

Joel Kaczmarek: mir schon genau

Carsten Schmitz: an, ob die Beratungsleistung vor Ort denn tatsächlich stimmt, ob das Markenumfeld stimmt für meine Marke und da sind wir happy drüber, weil wir da tatsächlich noch preisstabil verkaufen können.

Joel Kaczmarek: Aber wie kriegst du dann hin? Irgendwann wird es ja so ein Massespiel. Also ich weiß, wir haben hier zum Beispiel auch in unserem Umfeld so Premium-Elektronik, also schon eigentlich eher Luxury, die halt auch sagen, klar, hoher Preispunkt und so weiter. Die merken aber auch den Druck, der von unten nachkommt, wenn entweder Amazon sich die China-Ware sourced, selber Eigenmarken fährt oder günstigere Produkte hinstellt. Da hast du zum Beispiel auch sowas wie Mediamarkt Saturn. Das wird ja bei euch ähnlich sein. Also ihr habt ja auch, du hast jetzt irgendwie ON genannt, es gibt ja auch noch andere Marken, wenn ich mir so wirklich mal Outdoor-Sachen vorstelle, so richtig teure Jacken, die 600, 700 Euro kosten, wo du dich in den Berg hängen kannst und so weiter. Irgendwann kommen die ja alle an den Punkt, wo sie sagen, okay, ich muss ein bisschen mehr Breite hinkriegen, ein bisschen mehr Masse. Und wenn es nur so Unterprodukte sind, also vielleicht bleibt die Jacke teuer, aber irgendwie, keine Ahnung, die Bauchtasche oder sowas, die schiebe ich mehr in die Breite. Irgendwann kommt ja dieser Punkt, dass ich über sowas nachdenken muss. Was macht man dann? Oder wie geht ihr mit dieser Problematik um, dass man nicht immer nur den Spezialisten quasi haben kann?

Carsten Schmitz: Natürlich hast du auch die Mainstream-Produkte, aber ich stelle das bei den Marken nicht fest, dass sie dann tatsächlich ihre Vertriebsstrategie aufweichen. Die haben ihre Vertriebsstrukturen, die sie nach wie vor bedienen wollen. Sie wollen sicherlich andere Preispunkte setzen und nicht nur die 700-Euro-Jacke verkaufen, sondern vielleicht auch die für 200 anbieten. Aber ich stelle jetzt nicht fest, dass eine Marke ihre Positionierung aufweicht, weil sie sagt, ich muss mehr Masse machen. Also jeder strebt eigentlich diese Positionierung an. Jeder möchte eigentlich diese Begehrlichkeit wecken und das aufzuweichen. Ich glaube, da wäre eine Marke auch nicht gut beraten, das zu tun.

Joel Kaczmarek: Ich sehe sowas zum Beispiel, wenn ich durch so einen Mediamarkt gehe, hast du ganz viel auf einmal so Shop-in-Shop-Geschichten. Da hast du einen Dyson-Stand, da hast du irgendwie einen Apple, einen Bang & Olufsen fängt an, da seine Kopfhörer zu verkaufen. Das sind so die Beispiele, die mir in den Kopf kommen. Das sind alles hochpreisige Produkte, die auf einmal anfangen, in so einen Massenmarkt reinzudrängen. Dann ist vielleicht der Kopfhörer günstig, die Stereoanlage aber nicht oder der Lautsprecher oder sowas. Das ist sozusagen so die Denkrichtung, wo ich unterwegs bin manchmal, wo ich beobachte, okay, die sagen halt, wir müssen mehr Marge machen, wir müssen irgendwie mehr Umsatz schieben und so weiter. Also du sagst, es ist eher im Gegenteil eine Stärke, wenn man spezialisiert ist. Ja, äh, äh.

Carsten Schmitz: Ich beobachte sogar genau den gegenläufigen Weg aktuell der Marken. Wenn du dir Nike-Schuhe anguckst, also Nike-Schuhe darfst du zum Beispiel auch nicht bei Amazon verkaufen. Nike-Schuhe nimmst du wahr in einem Preissegment von, keine Ahnung, 120 bis 150 Euro etwa. Nike bemüht sich aber tatsächlich mit Schuhen, die 279 Euro kosten, in ein ganz anderes Segment zu kommen und diese Begehrlichkeit auch über diese Produkte zu entwickeln, die dann sehr selektiv auch nur angeboten werden. Also im Sport nehme ich eine gegenläufige Entwicklung wahr.

Joel Kaczmarek: Matthias, wie macht ihr das denn bei Dortmund? Also was ist so deine Landkarte? Du hast deine Trikots, du hast deine Hosen, deine Stutzen, deine ganzen Merchandising, du kannst ja alles irgendwie bedrucken mit eurem Logo, von Portemonnaies über was weiß ich nicht was. Wie machst du dir so eine Landkarte auf? Also wie entscheidest du, wer für euch relevant ist? Guckst du dir Amazon intensiv an? Guckst du dir Händler an? Wie gehst du da vor mit eurer Firma?

Matthias Zerber: Also was wir sicherlich in den letzten Jahren gemerkt haben, ist, dass wenn wir an zu vielen Stellen distribuiert sind, dass es eben zu einer Kannibalisierung einerseits untereinander kommt, andererseits aber auch unserer eigenen Kanäle kommt. Also wenn man mal ein paar Jahre zurückgeht, als wir, was den nationalen Vertrieb anbelangt, noch nicht so gut aufgestellt waren, wie wir es jetzt sind, hattest du im Grunde genommen als BVB-Fan nur die Möglichkeit, entweder, damals war das Thema Mail-Order noch ein sehr starkes Thema, also entweder über den Katalog einzukaufen oder über den BVB-Onlineshop einzukaufen oder aber, wenn du denn in Dortmund oder Umgebung gewohnt hast, über einen der stationären Fanshops einzukaufen. Über die Jahre sind unsere Handelskooperationen national immer stärker angewachsen, was dann schlussendlich dazu geführt hat, dass wir gesehen haben, dass uns bei unseren eigenen Kanälen, die wir selber bewirtschaften, natürlich ein Stück weit etwas wegbricht. Das hat jetzt gerade in den letzten zwei Jahren dazu geführt, dass wir gesagt haben, okay, wir müssen da nochmal kurz auf Pause drücken, wir müssen uns da nochmal hinterfragen, ob die Strategie, die wir eingeleitet haben, wirklich die richtige war. Und wir sind jetzt, Carsten hat gerade was Ähnliches von Mikey berichtet, wir sind jetzt gerade dabei, uns sehr stark dem Thema der Sortimentspyramide zu widmen und sehr genau zu überlegen, welche Sortimente möchten wir eigentlich bei welchem Partner auch tatsächlich anbieten. Also wir Wir werden das sicherlich nicht so restriktiv machen, wie es andere Marken machen, aber wir wollen schon dahin kommen, dass man bei uns natürlich auf der einen Seite die komplette Bandbreite kaufen kann, von dem, ich würde es jetzt mal Basissortiment nennen, bis hin zur Limited Edition oder dem Sonderprodukt, aber dass eben die Handelspartner, mit denen wir zusammenarbeiten, eben dann nur sehr ausgewählt in dieses Sonderprodukt kaufen können, um einfach auch die Begehrlichkeit der Marke auf einem weiterhin hohen Niveau zu halten.

Joel Kaczmarek: Ja, interessanter Gedanke. Kann ich mir total vorstellen, dass wenn man irgendwie eure Socken, Portemonnaies und Co. überall findet, dass das dann eher abwertet auch, dass dann vielleicht eher die Kauffrequenzen runtergehen, weil es so ein bisschen überdrüssig ist. Aber verstehe ich das richtig? Also ist dann auch wichtig, dass sozusagen die Leute bei euch direkt kaufen. oder ist dir das eigentlich latent egal, ob das irgendwie über den Handel passiert oder bei euch? Also wenn jetzt natürlich direkt passiert, hast du mehr Marge, klar, aber es klang jetzt für mich so, ich habe die exklusive, weiß ich nicht, Platinpressung meiner Tonschuhe im Dortmund-Shop und irgendwie die Socken und die Schlüsselanhänger, die gibt es irgendwie quasi an jedem Laden sozusagen.

Matthias Zerber: Naja, das Margenthema ist natürlich das eine. Aber viel wichtiger ist uns natürlich, dass wir auch direkt in die Kundenbeziehung einsteigen können. Und ich habe einfach das Problem, also im Handel habe ich es sowieso, weil da weiß ich am Ende des Tages nicht, wer ein BVB-Produkt kauft. Und ich habe aber auch selbst in unseren eigenen stationären Fanshops stehe ich vor der Herausforderung, dass es mir erstmal gelingen muss, einen Großteil der Fans, die bei uns einkaufen, zu de-anonymisieren, wie ich es mal nennen würde. Weil am Ende des Tages, derjenige, der bei uns im stationären Vertrieb einkauft, den kenne ich im besten Fall dann, wenn er für den Verkauf seinen Mitgliedsausweis vorlegt und dann kann ich ihn auch genau identifizieren und kann die Verkäufe dann am Ende des Tages diesem Fan auch zuordnen. Aber wenn ich jetzt beispielsweise mal an einen Spieltag denke, wo wir in unserem größten Shop am Stadion in der Fanwelt im Durchschnitt 15.000 Besucher haben, Ja, da wäre es natürlich hervorragend, wenn ich nach dem Spieltag jeden Einzelnen kennen würde. Aber fairerweise muss man sagen, davon sind wir aktuell so weit entfernt wie die Erde von der Sonne.

Joel Kaczmarek: Okay, krass. Und wie, also sagen wir mal so rum, wie viel macht ihr denn auch über direkte eigene Online-Kanäle? Also ihr habt ja den Charme, ihr könntet irgendwie euren gesamten Kader quasi nutzen. oder sagen wir mal so das Top-Drittel sind ja quasi Werbeträger. Das heißt, wenn du jetzt hingehst und sagst, du nimmst jetzt irgendwie so einen Marco Reus oder einen Axel Witzel, was ja bei euch so die Gesichter sind oder einen Hummels, Die können ja mal irgendwelche Instagram-Geschichten machen und du kannst ja sozusagen direkte Anknüpfungspunkte schaffen an ganz vielen Stellen. Also das sind quasi Markenbotschafter und Mitarbeiter gleichermaßen. Macht ihr vieles direkt? Also versucht ihr oft auch über sozusagen Social-Media-Kanäle, über solche Geschichten, den direkten Traffic bei euch auf die Seite zu bringen? Habt ihr da Aktivitäten oder wie strukturiert ihr das?

Matthias Zerber: Ja, absolut. Zum einen haben wir jetzt vor einem guten halben Jahr fürs Merchandising einen eigenen Insta-Kanal an den Start gebracht, weil wir einfach gesagt haben, wir müssen für uns ein Medium finden, was unabhängig von den restlichen BVB-Kanälen funktioniert. Weil ich meine, als Fußballunternehmen musst du immer irgendwie den Spagat hinbekommen zwischen dem Thema der Kommerzialisierung auf der einen Seite, aber eben auf der anderen Seite dieses, ja, Dieses Fußballgefühl, was eben unabhängig von Kommerz gefühlt werden muss und natürlich auch gefühlt werden soll, weil davon lebt der Fußball ja auch, das irgendwie miteinander in Einklang zu bringen. Und wir haben als Borussia Dortmund mal irgendwann die Entscheidung getroffen, dass wir unsere Fans nicht mit kommerziellen Angeboten überfrachten wollen. Auf der anderen Seite, wenn du etwas verkaufen möchtest, dann musst du demjenigen, der es kaufen soll, am Ende des Tages auch sagen, dass es da ist und er es kaufen kann. Und deswegen sind wir vor einem halben Jahr hergegangen und haben gesagt, okay, dann lass uns einen eigenen Insta-Kanal für unsere Zwecke finden. Da können diejenigen sich anmelden, die auch wirklich ein bewusstes Interesse an der kommerziellen Kommunikation mit Borussia Dortmund haben. Und diesen Kanal nutzen wir sehr stark. Aber du hast es gerade selber angesprochen, natürlich, die Spieler sind Testimonials mit teilweise sehr faszinierenden Social-Media-Reichweiten und die versuchen wir natürlich auch bestmöglich für unsere Zwecke zu nutzen.

Joel Kaczmarek: Steht das mittlerweile eigentlich in so einem Vertrag, wenn man da mit den drei Beratern, die die mittlerweile mitbringen und irgendwie den Vertragserhöhungen sozusagen ein Jahr lang beschäftigt ist gefühlt, schreibt ihr denen dann auch richtig sowas rein, solche Klauseln, dass du sagst, ihr müsst einmal pro X irgendwie hier eine neue Aktion irgendwie launchen. oder ist das eher auf Goodwill?

Matthias Zerber: Das ist eher auf Goodwill, muss man fairerweise sagen, ja.

Joel Kaczmarek: Okay, wow, staunlicher. Ich habe immer so den Eindruck, Fußballer sind mittlerweile so total instrumentalisiert, deswegen habe ich gedacht, dass man das deutlich systematischer macht.

Matthias Zerber: Vielleicht bei anderen Vereinen so, beim BVB natürlich nicht.

Joel Kaczmarek: Naja, echte Liebe und so, ne?

Matthias Zerber: Exakt.

Joel Kaczmarek: Gut, gut. Sara, erzähl mal ein bisschen was, ich glaube, was ja ganz oft jetzt auch mitschwankt schon in den Gesprächen, die wir hier führen, ist ja auch das Thema Eigenmarke. Also ihr seid ja eine Eigenmarke und ihr könnt ja auch theoretisch, man darf vorwegnehmen, wir haben auch schon einen Podcast aufgenommen mit dem Markus von euch, der kommt vielleicht, ich glaube sogar nach unserem Jetzt, deswegen kann ich dich ein paar Sachen fragen, die er dann vielleicht auch nochmal in der Tiefe beantwortet, aber wie ist das so, wenn ihr über eure Eigenmarke nachdenkt, geht ihr auch hin und hängt die zum Beispiel bei Amazon rein, geht ihr hin und sagt, okay, Intersport, können wir uns ein Partner sein, sollte ich auch da verkaufen? oder sagt ihr, nee, wirklich online only, direkt, was ist eure Strategie da?

Sara Volkmer: Also grundsätzlich muss man ja sagen, dass wir eine einzigartige Positionierung an der Stelle haben. Das heißt, ja, wir haben unsere eigenen Bikes, wir haben Teile, Bekleidung, Zubehör auch unter dem Rose-Label, aber wir sind eben auch Retail-Brand. Das heißt, Rose Bikes ist gleichzeitig Bike-Brand, gleichzeitig Brand für Teile, Bekleidung, Zubehör. und eben Retail-Brand gleichermaßen. Das heißt, wir haben eine sehr breite Produktpalette hinsichtlich Bikes, Teile, Bekleidung, Zubehör, unsere verschiedenen Kategorien, wie schon gesagt. Und wir haben auch nochmal die verschiedenen Kundensegmente hinsichtlich der Bike-Kategorie. Das heißt, wir haben ja auch nochmal Gravel, Rennrad, Mountainbike und so weiter. Das heißt, wir haben eine starke Differenzierung in den verschiedenen Kundensegmenten, innerhalb der verschiedenen Motivationen letztendlich auch unserer Kunden. Das heißt, wir haben auch das Thema, aber unabhängig letztendlich auch von Corona, ihr habt es gerade schon diskutiert, du hast es Go-To-Destination genannt, wir nennen es One-Stop-Shopping. Das heißt, was wir eben tun wollen, ist, dass wir uns auch als Plattform präsentieren. Das heißt, dass wir, obwohl wir spezialisiert sind, das heißt, wir sind im Premium-Segment, dass wir uns an der Stelle auch öffnen wollen, das heißt, als Vermittler, als Connector, für Hersteller und Kunden agieren wollen. Das heißt, dass wir letztendlich auch andere Hersteller mit auf unsere Plattform nehmen, aber das Ganze eben immer kuratiert. Das heißt, wir wollen nicht einfach alle Produkte anbieten und sagen, wir sind One-Stop-Shopping für alles rund um den Bike-Bereich, sondern da eben wirklich kuratiert in dem Premium-Segment bleiben und da gleichzeitig die Angebotspalette erweitern, um entsprechend zu sagen, Wir bieten unseren Kunden eben nicht nur die eigenen Bikes, sondern auch alles, was der Kunde in der Customer-Lifetime letztendlich auch rund um das Bike benötigt, egal ob das ein Trikot ist oder ob das Teile vom Bike sind. Das ist für uns der Kern.

Joel Kaczmarek: Okay, also wenn ich es jetzt richtig verstehe, was so eure Kernkompetenz ist, also zum Beispiel hochwertige, teure Mountainbikes ist euer Produkt. und wenn jetzt jemand aber sagt, ich hätte gerne einen Anhänger, dann nehme ich so ein Thule oder sowas, weil es jetzt auch nicht streng genommen eure Kernkompetenz wahrscheinlich zu dem Punkt ist. Okay, verstehe. Es ist wahrscheinlich sowieso so, dass ihr das in eurem Segment stärker habt, weil am Ende des Tages, ihr stellt ja keine Gangschaltung zum Beispiel her und keine Schutzbleche, sondern im Prinzip hat man ja ganz viele Zubehörartikel bei so einem Fahrrad, wie bei so einem Auto eigentlich auch, dass es so Subindustrien gibt, oder? Würde ich mal vermuten.

Sara Volkmer: Genau, es ist so, dass wir natürlich dann auch andere Marken haben. Also letztendlich nicht alles an dem Rosebike ist dann auch Rose produziert. Das heißt, wir haben auch Teile, die wir selber produzieren, aber nicht rundum. Das heißt, auch für uns ist es natürlich wichtig, dass da ein gelabelter Motor zum Beispiel dran ist, wenn wir vom E-Bike reden oder auch von den Verschieden in anderen Teilen, richtig, genau.

Joel Kaczmarek: Carsten, wie ist das bei euch, also mit Eigenmarken? Ich sage mal so, man kennt das, egal ob es jetzt Karstadt Sport ist, Intersport, Decathlon, also bei Sportartikeln, die sind ja an vielen Stellen austauschbar. Also ob meine Handel da, ob da jetzt Alex draufsteht oder eine Intersport-Marke ist ja latent egal fast, ja. Wie ist das bei euch mit Eigenmarken? Wie viel ist da euer Anteil und wie viel Fokus setzt ihr da drauf?

Carsten Schmitz: Energetics wäre die Hand. Ich habe eben da durchgezählt, wir haben acht Eigenmarken. Wir nennen die auch ganz bewusst seit etwa zwei Jahren Exklusivmarken, weil wir sehr darum bemüht sind, diese Marken tatsächlich weiterzuentwickeln. Also wir investieren da jedes Jahr einen siebenstelligen Betrag, um diese Marken auch tatsächlich zu Marken zu machen in ihrem Segment. Im Outdoor-Bereich sind wir da schon sehr gut unterwegs mit unserer Exklusivmarke McKinley, die auch wirklich bekannt ist, die du auch an jeder Ecke mal siehst. Tatsächlich gibt es aber Herausforderungen in anderen Bereichen. Für uns ist die Exklusivmarke extrem wichtig. Wir produzieren die auch tatsächlich selbst. Wir haben da Hausmessen, auf denen wir diese Marken dann tatsächlich auch ausstellen und Modenschauen machen, unseren Händlern die Ware anbieten. Die werden auch international gehandelt. Für uns absolutes Kernthema. Der Anteil aktuell online liegt da bei rund 30%. Da würden wir offline von träumen, da sind wir nicht ganz. Aber tatsächlich ist es so, dass es ein Bereich ist, mit dem wir fest rechnen und ist ein Bereich, der natürlich auch für unsere Händler besonders interessant ist, weil es dort eben besonders preis- und margenstabile Produkte zu verkaufen gibt. Das muss man sagen. Die sind in der Regel nicht im Preisverriss, weil sie eben nicht auf sämtlichen Plattformen angeboten werden.

Joel Kaczmarek: Und was du gerade beschrieben hast mit McKinley, wie kriegt man sowas hin, dass eine Marke nicht nur wahrgenommen wird als, das ist das günstigere Pendant in einem stationären Laden, weil ich keine Lust habe, irgendwie, keine Ahnung, statt einem THX-Band möchte ich lieber ein Schlaufenband haben, wo jetzt mal was anderes draufsteht. Wie schaffe ich das, das in eine Breite zu tragen? Weil gefühlt kannst du dir an ein oder zwei Händen abzählen, die Marken, die sozusagen eine Eigenmarke eines Händlers oder Herstellers darstellen, die aber auch woanders Erfolg hat.

Carsten Schmitz: Naja, also im Prinzip tun wir genau das, was wir als Marke tun würden. Also wir versuchen schon, wie eine Marke zu agieren mit dieser Exklusivmarke. Das heißt, die hat tatsächlich ihr eigenes Budget, die hat ihren eigenen Marketingplan, die hat ihre eigene Markenstrategie und die hat ihre eigene Zielgruppe und genauso entwickeln wir die Marke. Ich glaube, das ist auch notwendig, das losgelöst, ich sage mal, von so einem Intersport-Universum zu betrachten, sondern die muss im Markt stehen und sich nicht einfach gut in dem Intersport-Geschäft verkaufen. Wenn wir dann tatsächlich auch die richtigen Wettbewerber heranziehen, auch was Qualitäten angeht, was Verfügbarkeit, Farben, Designs angeht, ich glaube, dann sind wir gut aufgestellt. Das haben wir bei McKinley geschafft. Das ist aber natürlich auch schwerer in einem Bereich wie Teamsport mit einer Marke, das ist unsere Exklusivmarke ProTouch. Wenn du dir jetzt einen Schienbeinschoner kaufst, da kannst du mit Design nicht wahnsinnig viel machen. Das ist einfach ein Bedarfsartikel. Da ist es schwerer, so eine Marke zu entwickeln. Keine Frage.

Joel Kaczmarek: Was ist eigentlich mit Internationalisierung und wie viele Märkten seid ihr aktiv?

Carsten Schmitz: Also Intersport insgesamt gibt es in über 50 Ländern. Wir von Deutschland aus sind verantwortlich für fünf Länder und da gehört zum Beispiel Österreich dazu. Deutschland, Österreich, Ungarn, Tschechien und die Slowakei. In Österreich zeichnet sich dann natürlich gegeben durch die Landschaft ein anderes Bild. Wir sind da unheimlich stark im Bereich Outdoor. Da kommt auch vieles von der Marke McKinley her. Und im Bereich Ski. Also da haben wir ein etwas anderes Sortiment und natürlich im Bereich Bike. Also das, was die überall dort, wo wir im Zielgebiet sind, direkt am Lift, da verkaufen wir im Winter natürlich Ski und haben ein gutes Leihgeschäft. Und das hat sich mittlerweile jetzt auch tatsächlich, findet sich wieder im Bereich Bike und Wandern Outdoor.

Joel Kaczmarek: Wo werden die anderen 45 Märkte gesteuert, wenn nicht von euch aus?

Carsten Schmitz: Das sind selbstständige Länder in auch unterschiedlichsten Strukturen. Es gibt eine internationale Organisation, die im Prinzip Lizenzgeber ist. Die sitzt in Bern, ist die Intersport International. Und dann gibt es unterschiedliche Konstellationen. Manche Länder sind als Aktiengesellschaft organisiert, andere werden gesteuert von Venture-Kapitalgebern. Das ist ganz, ganz unterschiedlich, je nach Markt.

Joel Kaczmarek: Boah, also ich glaube, du musst da manchmal nachts schweißgebadet aufwachen und dir irgendwie Kopfzerbrechen machen, oder? Stationär versus online, Lizenz versus irgendwie eigener Betrieb, Inland, Ausland, also das hört sich ein bisschen komplex an, was ihr da steuert.

Carsten Schmitz: Tatsächlich ist das gewachsen und deshalb auch ganz gut organisiert. Also das ist ja auch ein Modell, ist auch wieder Fluch wie Segen, dass du die auch zunutze machen kannst. Du hast die Erkenntnisse aus vielen, vielen Ländern. Wenn du eine Technologie aufsetzt, dann kannst du das gleich auf viele Länder verteilen. Du hast einen ähnlichen Anspruch. Märkte entwickeln sich ja auch, ich sag mal, gleichförmig. Es ist nicht so, dass wir einen völlig anderen Anspruch in Frankreich haben, wie wir ihn in Deutschland haben. Und so hast du auch einen sehr, sehr schnellen und sehr, sehr guten Erkenntnisgewinn, wenn es beispielsweise um Veränderungen geht. Und so ist es, wir tauschen Technologien aus, also in Frankreich ist Click & Reserve ein wahnsinniges Thema, bei uns Click & Collect, dann entwickeln die das eine, wir das andere, danach tauschen wir die Technologien. Also das funktioniert schon sehr, sehr gut, muss man wirklich sagen, also die Vernetzung ist ja wirklich gegeben.

Joel Kaczmarek: Matthias, ihr habt mich ja ehrlich gesagt so ein bisschen auf das internationale Thema gebracht, weil als ich so über die Fußballer nachgedacht habe und über die Reichweite Social Media, man merkt ja irgendwie, also wenn ich mir Bayern angucke, die machen ja mal ihre Touren nach New York und irgendwie nach, hier trainieren auf der arabischen Halbinsel, ja. Und China ist ja anscheinend auch so ein riesiger Markt, wo gefühlt jeder große Verein jetzt in der Spielpause mal seine Reise hin macht. Wie wichtig ist denn bei euch Auslandsmarkt mittlerweile geworden, vielleicht auch außereuropäisch sogar?

Matthias Zerber: Ja, also die Internationalisierung ist für uns ein ganz wichtiger Bestandteil unserer Wachstumsstrategie, weil wir einfach glauben, dass der nationale oder ich würde jetzt sogar mal sagen der Dachmarkt weitestgehend saturiert ist. Du hast China gerade angesprochen. Ich würde es ein bisschen weiterfassen und würde von Asien sprechen. Also wir haben seit jeher eine ganz gute Fanbase in Japan beispielsweise. Wir betreiben in Singapur unser Südostasien-Office, haben eine ganz gute Fanbase in Thailand, haben jetzt erste Partner in Vietnam gefunden. Also wir sind, du hast gerade das Beispiel Bayern München genannt, auch wir, in diesem Sommer natürlich nicht aufgrund der Corona-Situation, aber auch wir wären in diesem Jahr in der Saisonvorbereitung wieder nach Asien gereist, um dementsprechend das zarte Pflänzchen Internationalisierung, was wir gepflanzt haben, auch kontinuierlich weiter zu gießen. Und so haben wir uns beispielsweise auch Ende des letzten Jahres oder im letzten Quartal des letzten Jahres dazu entschlossen, unseren internationalen Online-Shop, den wir seit 2013 mit einem Partner betrieben haben, wieder zurück nach Dortmund zu holen und sind aktuell dabei, seit Mitte Januar von Dortmund aus immerhin 90 Länder weltweit mit BVB-Fanartikeln zu servicen.

Joel Kaczmarek: Spannend, spannend. Wie ist es bei Fahrrädern? Kriegt man irgendwie solche großen Kartons außerhalb, sozusagen signifikant außerhalb Deutschlands verschickt oder seid ihr erstmal fokussiert auf irgendwie Kernmarkt plus noch so die Peripherie?

Sara Volkmer: Bei uns ist es eher andersrum. Das heißt, wir haben insgesamt 15 verschiedene Domains verschickt, aber auch noch auch in weitere Länder. Das heißt, für uns macht der internationale Umsatz heute auch schon einen relevanten Anteil aus. Für uns geht es jetzt gerade dabei eher darum, zu fokussieren. Das heißt, wir schauen uns sehr genau an, was sind unsere Fokusmärkte, auf welche Märkte wollen wir uns entsprechend fokussieren, um auch wirklich da Vollgas geben zu können. Das heißt letztendlich, so wie wir heute sagen, dass wir jetzt Videoberatung anbieten, dass wir jetzt Dass wir jetzt Instagram live machen können, dass wir unsere ganze Kraft letztendlich auf die relevanten Themen setzen können. Das Gleiche schauen wir uns entsprechend auch in den Ländern an, um da wirklich strategisch vorzugehen und nicht einfach mit einem Gießkannenprinzip letztendlich vorzugehen.

Joel Kaczmarek: So, lieber Dominik, wir müssen ja langsam mal irgendwie so ein bisschen Themenklammer machen. Wir haben ja irgendwie viele Sachen besprochen, sicherlich immer nicht alles in der Tiefe, wie man es könnte oder möchte gerne, weil wir auch irgendwie viele Gäste haben, aber Du bist ja ein Stück weit mit deiner Firma Experte für die Verbindung auch von Offline und Online. Also du guckst dich stationär an, du denkst auch viel nach über Online. Was ist so dein Fazit, was du mitnimmst, was so den Online-Markt für Outdoor- und Sportprodukte angeht? Was glaubst du, wo geht die Reise hin? Was nimmst du heute mit? Was ist so dein Fazit?

Dominik Dommick: Ich glaube, dass gerade im Outdoor-Bereich vielleicht noch mehr als in anderen Bereichen, wo das auch passiert, dass wir bis zum Gewissen gerade so eine vorgezogene Digitalisierung jetzt gerade haben. Du hast, glaube ich, vorhin irgendwie so einen Begriff gehabt, den fand ich ganz gut, so zwangsdigitalisiert, ja. Das sehen wir aktuell in den Steigerungen und auch in den Verschiebungen von bestimmten Kundensegmenten, die vorher das nicht online gemacht hätten. Und jetzt tun sie es zwangsdigitalisiert, genau wie du gesagt hast. Und die Frage ist halt, wie hoch die Stickiness dieses Verhaltens in den Monaten nach Corona sein wird. Und da wird eine gewisse Stickiness sein. Ich glaube sogar, dass die relativ hoch ist. Und je höher die ist, desto mehr haben wir natürlich bis zum gewissen Grad auch Online-Shopping-Verhaltensänderung vorweggenommen, die sonst noch 1, 2, 3, 4, 5, 6 Jahre gedauert hätte, bis sie in der Bevölkerung angekommen wäre. Also ich glaube, das ist jetzt eine Hypothese, basierend auf dem, was wir datenseitig sehen, dass sich größere Anteile dieser Verlagerung von Offline-Käufen hin zu Online in den Segmenten halten werden. und eine Stickiness haben und insofern eine beschleunigte Digitalisierung von Endkundenverhalten Richtung Online-Shopping bedeuten wird. Und dass das ganz besonders im Outdoor-Segment der Fall ist, dass ich durchaus an vielen Stellen auch für sehr stationiert, es kommt wieder auf spezifische Teilkategorien an, aber für sehr stationiert gehalten habe und so haben wir es auch immer gesehen. Und insofern, das ist glaube ich das, was uns an der Stelle berühren wird. Und damit ist Corona an der Stelle ein Beschleuniger.

Joel Kaczmarek: Ich glaube, da hat er recht, Carsten. Also ich meine, du musst ja da wieder gesagt haben, anders drüber nachdenken mit deinen stationären Läden. Hast du da einen Punkt?

Carsten Schmitz: Absolut. Also es ist natürlich so, dass wir auch wir feststellen, also ich habe eben gesagt, wir arbeiten mit unseren Händlern zusammen und haben die Händler tatsächlich an uns angebunden. Und das muss der Händler zunächst erstmal selber entscheiden. Und unser Onboarding-Team ist jetzt natürlich seit Beginn der Corona-Krise heillos unter Wasser, weil sich alle Händler bei uns melden und sagen, ich möchte da gerne teilnehmen. Ich möchte auch in dieser Zeit profitieren. Ich bin davon überzeugt, auf der einen Seite, auf der Markenseite, dass die Marken jetzt gesehen haben, wie sie oder viele Outdoor-Marken, die da eher zurückhaltend sind, gesehen haben, wie sie mit diesem Marktsegment oder mit dem Digitalmarkt umgehen können. Deswegen glaube ich, dass es da eine gewisse Affinität geben wird. Auf Händlerseite, glaube ich, ist das auch der Fall, dass sie entdecken und da denke ich insbesondere über die Kommunikationskanäle nach, dass sie tatsächlich mehr Möglichkeiten haben, als ein Prospekt zu streuen, um ihre Kunden zu motivieren, sondern dass auch die Social-Media-Kanäle ein toller Aktivator sind, um Kunden ins Geschäft zu bekommen, mit Kunden zu interagieren, Produkte vorzustellen, Services vorzustellen. Also ich glaube, dass es tatsächlich auch ein Digitalisierungsbeschleuniger für unsere Händler war.

Joel Kaczmarek: Das ist ein guter Hinweis. Da haben wir noch gar nicht drüber geredet. Vielleicht so als kleines, kurzes Postscriptum. Wie serviceslastig ist denn eigentlich euer Geschäft? Also ich könnte mir vorstellen, ihr verkauft manchmal Produkte und dann gibt es hinterher noch Beratungen, Einstellungsgeschichten. Bei Fahrrädern sicherlich genauso. Ist das bei euch ein signifikanter Teil eures Geschäfts?

Carsten Schmitz: Also bei Intersport, ja, auf jeden Fall. Also wenn du nur an Ski denkst, ja, heute brauchst du, um einen Ski zu warten, brauchst du jemanden, der sich damit auskennt und eine entsprechende Maschine hat. Um einen Skischuh anzupassen, brauchst du heute jemanden, der das Ganze tun kann. Bei Wanderschuhen ist es mittlerweile auch so, wir haben eine Bergschuhberatung, wir haben natürlich eine Laufschuhberatung und das sind die Services, die du halt digital auch nicht abbilden kannst. Also den richtigen Schuh zu finden, mit dem du einen Marathon läufst, den Schuh, den kaufst du nicht online, heute noch nicht, es sei denn, du hast im Vorfeld schon mal vermessen, wie groß dein Schuh ist und womit du idealerweise laufen kannst. Das sind all die Themen, wo du tatsächlich auch eine Beratung brauchst. Und daneben gibt es natürlich die klassischen Dinge wie Beflocken und so weiter. Das kennt der Matthias alles. Das sind die leichten Themen. Tatsächlich geht es uns wirklich darum, den Sportler entsprechend zu fördern in dem Segment. Wir haben eben über die Preispunkte gesprochen. Indem er einkauft, erwartet er einfach ein höheres Serviceangebot.

Joel Kaczmarek: Das ist bei Rose bestimmt ähnlich, oder?

Sara Volkmer: Genau, das ist bei uns natürlich ähnlich. Das heißt, Kundenzentrierung wird bei uns natürlich auch ganz groß geschrieben. Wir haben fast 40 Mitarbeiter im Kundenservice intern. Das heißt, bei uns kommt man auch nicht ins Callcenter, sondern wirklich zu den Experten. Das ist für uns nach wie vor sehr wichtig. Das heißt, wir bieten ja auch ein Customizing an, das heißt somit auch ein breites Spektrum rund um das Bike. Bei uns ist es tatsächlich so, dass sogar Kunden anderer Hersteller anrufen, weil sie mit ihrem Bike nicht richtig zurechtkommen, weil sie entweder einen Teil dafür brauchen oder nicht richtig wissen, wie man das Werkzeug benutzt an dem Bike. Das heißt, das ist ganz spannend. Das heißt, für uns ist natürlich auch sehr wichtig, das ganze kundenzentriert weiterzuentwickeln und letztendlich auch nach der Krise zu schauen, welche Kundenservices braucht der Kunde, was möchte er nach wie vor wahrnehmen, wie zum Beispiel, wenn wir jetzt an die Probefahrten zu Hause zum Beispiel denken, dass wir uns genau anschauen, was der Kunde wirklich auch nach der Krise noch braucht und was er beibehalten möchte. Und da sind wir natürlich dabei.

Joel Kaczmarek: Aber Kundenservice ist ja eher ein Kostcenter. Kriegt ihr auch sozusagen Services auf die Kette, die euch richtig auch Zusatzeinnahmen generieren? Also wo ihr gar nicht jetzt nur Verkaufsoptimierung betreibt, sozusagen für euer Kernprodukt, sondern wo ihr sagt, okay, ich verdiene damit Geld, dass ich ihm irgendwie was einstelle, repariere, keine Ahnung, in die Richtung was? Oder ist das wirklich eher ein Kundenpflegethema?

Sara Volkmer: Das heißt, grundsätzlich ist es das gesamte Paket. Auch sowas wie Customizing von den Bikes zum Beispiel ist natürlich ein Service, wo man darüber streiten kann, ist das jetzt echter Service oder ist das letztendlich auch ein Umsatztreiber. Wir haben natürlich auch die Werkstätten vor Ort. Das heißt, in unseren Stores kann man natürlich auch die Bikes inspizieren, reparieren lassen. Das heißt, wir bieten letztendlich das gesamte Serviceportfolio rund um das Produkt als Ganzes an.

Joel Kaczmarek: Gut, ihr Lieben, das war ein bunter, spaßiger Ritt. Ich kenne jetzt ganz viele Eigenmarkennamen bei Intersport, weiß, wie Dortmund irgendwie von innen tickt und die Fahrradwelt auch. Und PAYBACK ist ja sowieso mir schon an vielen Stellen nahe. Von daher, ich danke euch ganz herzlich, dass ihr uns mitgenommen habt auf diese Reise.