Online-Strategien Home und Living

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen E-Commerce-Power von Digitalkompakt. Mein Name ist Jörg Kaczmarek und heute geht es um das Thema Möbel. Genauer gesagt Home & Living ist, glaube ich, ein bisschen besser verpackt. Und aus dem heutigen Podcast nimmst du mit, wie der Möbelmarkt eigentlich online tickt, welche unterschiedlichen Strategien es dort gibt, welcher Player eigentlich gerade wo verortet ist. Und wir werden ganz, ganz viel natürlich über Daily Doing, Strategie und Co. reden. Aber wie das immer bei unserem Häuptlingstreffen ist, sitze ich hier mit dem guten Dominik Dommick von PAYBACK. Guten Morgen, Dominik.

Dominik Dommick: Hallo, guten Morgen.

Joel Kaczmarek: Und heute in prominenter Begleitung, wir sind heute mal richtig vielfältig, und zwar zu vier. Zu meiner Linken sitzt Home24, zu meiner Rechten Connox, was das alles ist, wer es noch nicht kennen sollte, erfahren wir gleich. Aber stellt euch erstmal ganz kurz vor. Zur Linken begrüßen wir als erstes die Home24-Seite. Stell dich vor, wer bist du, was machst du?

Marc Appelhoff: Ich bin Marc und ich mache bei Home24 Marketing, Sales und International. Wir sind nicht nur in Europa tätig, sondern auch in Brasilien.

Joel Kaczmarek: In Brasilien? Okay, ich dachte in ganz Südamerika, sogar in mehreren dachte ich.

Marc Appelhoff: Nee.

Joel Kaczmarek: Gut, und zu meiner Rechten, wie schon angedroht, Connox.

Thilo Haas: Ja, hallo, mein Name ist Thilo Haas. Ich bin einer der beiden Gründer, bin bei uns für den Bereich Operations zuständig.

Joel Kaczmarek: So, und wir werden gleich mal in der Tiefe eintauchen, wie ihr euch sozusagen jeweils positioniert, weil man denkt ja immer, okay, ich verkaufe Wohnartikel online, das ist irgendwie alles same same, ist es natürlich überhaupt nicht. Bevor wir das machen, würde mich ja mal auf der PAYBACK-Seite als erstes interessieren. Habt ihr eigentlich auch Partner im Bereich Möbel?

Dominik Dommick: Also wir haben insgesamt, kommt drauf an, ob Vollsortiment oder Teilsortiment, wahrscheinlich so um die 50 Partner im Home-on-Living-Bereich. Manche davon als direkte Partner mit offiziellen, sichtbaren Partnerschaften im Online-Bereich oder natürlich auch stationär, manche überfiliert.

Joel Kaczmarek: Aber dass man so richtig wie jetzt irgendwie, weiß ich nicht, bei Aral oder bei DM in den Laden geht und die PAYBACK-Karte vorzeigt, im Möbelhaus gibt es, glaube ich, noch nicht, oder?

Dominik Dommick: Das hattest du natürlich und hast du bei Kaufhof nach wie vor, zum Beispiel als stationären relativ groß und tatsächlich an der Stelle mit dem Sortiment auch ausgestattet. Im Online-Bereich hast du spezial, wir haben schon mal darüber geredet, machen es, glaube ich, sehr, sehr gut mit Lampenwelt zum Beispiel, die sehr tief drin sind. Wir sehen sehr viel Home- und Living-Geschichten über Ebay. Wir sehen viel bei Bauer natürlich. Wir sehen was bei Otto. Also insofern, da ist schon eine relativ große Anzahl an Partnern.

Joel Kaczmarek: Aber ich sage mal, die klassischen Möbelhäuser, so ein Höfner, ein XXL Lutz oder so, gibt es noch nicht?

Marc Appelhoff: Online schon, den Lutz.

Joel Kaczmarek: Warum gibt es das? Offline nicht?

Dominik Dommick: Ehrlich gesagt weiß ich nicht. Das ist, glaube ich, die ehrlichste Antwort dazu.

Joel Kaczmarek: Gut, aber jetzt interessiert uns natürlich du als jemand, der eigentlich eine Datenfirma ist an vielen Stellen und eine Marketingfirma. Du siehst ja dann über deinen Affiliate-Partner so ein bisschen was. Wie siehst du den Möbelmarkt bisher? Also vielleicht kannst du mal so verorten, wie groß der gefühlt ist oder wie relevant und wie sich das bei euch so verteilt, was ihr in euren Zahlen seht. Digital.

Dominik Dommick: Metallkompakt ist ja tatsächlich mehr der Fokus, denke ich, auf den Online-Anteil davon. Wenn wir online schauen bei uns, wir haben so ein E-Commerce-Außenumsatzvolumen von 3 Milliarden in Deutschland grob, eine Milliarde davon über den Marktplatz bei uns direkt. Home & Living ist immer ein bisschen schwer zu fassen, aber wahrscheinlich so in der Größenordnung von 30 Prozent der Umsätze. Ich habe vorher nochmal genau geguckt. Da drin sehen wir über die letzten Jahre, also wir sehen halt so Bewegungen. Das ist eigentlich ganz interessant. Und bei uns in der Zielgruppe, das sind 30 Millionen Deutsche, also ist die Zielgruppe wahrscheinlich Deutschland, sehen wir halt, dass sich das extrem gut entwickelt. Also wir haben Fashion immer schon sehr, sehr stark gehabt zum Beispiel und größter Bereich bei uns, weil wir sehen, dass Home und Living bei uns in den letzten Jahren immer extrem wächst. Und das ist auch sehr, sehr interessant in der Breite, die wir haben, eben über die Bereiche gespielt wird. Also du hast so ein bisschen die hippen neuen Startups, die mit solchen Konzepten kommen. Wir verkaufen aber auch den blau gepunkteten Keramik-Nachttopf an die über 60-Jährige wieder bei anderen Shops. Insofern, der Markt ist unglaublich breit. Ich glaube, man hat immer so ein bisschen das Gefühl, das Berliner Möbel-Startup ist es jetzt, das da kommt. Da ist ganz viel auch im 60-plus-Bereich, die wir bei völlig anderen Shops und völlig anderen Marken irgendwie kaufen. Und das sehen wir natürlich alles und das ist in allen Bereichen tatsächlich interessant am Wachsen.

Joel Kaczmarek: Tja, Marc, das müsste ja eigentlich Wasser auf deine Mühlen sein. Das ist ja, was ihr eigentlich seit Jahren schon so ein Stück weit proklamiert, dass der Markt irgendwie Richtung Online tendiert, also immer mehr Penetration kommen müsste. Man hat eine gewisse Warenkorbgröße, je nach Betrachtung, wie man das Segment schneidert. Das zahlt ja eigentlich auf deine Hypothesen ein, oder nicht?

Marc Appelhoff: Absolut. Ich würde mir wünschen, dass die Online-Penetration mal so schnell wächst, wie sie in den USA und in England in den letzten Jahren schon gewachsen ist. Da hat man teilweise 40, 50 Prozent Marktwachstum gesehen. Wir haben so 16, 17 eine leichte Beschleunigung wahrgenommen, Richtung 15 Prozent Marktwachstum letztes Jahr. Durch den krassen Sommer von April bis Oktober war es sogar leicht unter 10 Prozent und der Gesamtmarkt für die Offline ist sogar negativ. Wir warten also alle darauf, dass es endlich passiert, weil das Online-Kauferlebnis ist speziell im Möbelhandel viel, viel besser als Offline.

Joel Kaczmarek: Woran liegt das, dass wir irgendwie noch nicht so kippen im Vergleich zu anderen Märkten?

Marc Appelhoff: Die Deutschen sind insgesamt konservativer, nicht nur im Ausprobieren von neuen Dingen, sondern gerade im Möbelbereich geht es ja oft um einen größeren Warenkorb. Und im Massenmarkt ist es dann schon eine wichtige Kaufentscheidung. Und im Land der Stiftung Warentest und des TÜVs und der gut recherchierten Kaufentscheidungen sind die Deutschen, glaube ich, noch ein bisschen konservativer, wenn es eben nicht um Marken geht, dass sie es sehen wollen und sich offline anschauen. Im Massenmöbelmarkt kennt der Kunde eben keine Marken. Das ist bei Thilo was anderes. Es ist schwierig, online was zu kaufen, wo du keine Reputationsvertrauen hast. Im Fashion- und im Technikbereich vertraust du einem Adidas oder einem Sony. Und wenn du dann einen günstigen Preis hast und jemand PayPal oder eine sichere Zahlart hat, vertraust du einfach darauf, dass es funktioniert. Im Möbelbereich sollst du einen Großteil deines verfügbaren Einkommens jemandem geben, den du zum ersten Mal ausprobierst und dahinter steht kein Markenprodukt. Das ist einfach ein bisschen schwieriger.

Joel Kaczmarek: Aber wenn ich mir jetzt zum Beispiel mal so eure Zahlen anschaue aus dem Q1, was irgendwie public ist, ihr seid ja börsennotiert, da muss man ja immer hier den Striptease machen. Also wenn ich es richtig gelesen habe, die Umsätze gehen hoch, aber teilweise die Bestellwerte sogar runter. Also die Leute bestellen gar nicht mehr Möbel, sondern fast eher weniger. Woran liegt denn das eigentlich? Also liegt das so ein bisschen an dem, was du gerade gesagt hast, diesen Saisonalitäten, dem Sommer etc.? ?

Marc Appelhoff: Nein, überhaupt nicht. Also es ist ein reiner Sondereffekt des letzten Jahres, hier oder hier sozusagen. Wir haben ein neues ERP-System eingeführt im April letzten Jahres, SAP End-to-End in Europa und gleichzeitig diesen krassen Nachfrage-Effekt gehabt im Sommer. Und das hat dazu geführt, dass wir zwischen Auftragseingang und Umsatzrealisierung letztes Jahr massiv verloren haben, einmalig. Und dieses Jahr gewinnen wir es zurück. Im nächsten Jahr sind die Auftragseingänge und Umsätze wieder synchron. Letztes Jahr waren sie negativ, dieses Jahr wird es positiv.

Joel Kaczmarek: Also ich glaube, ein, zwei Sätze müssen wir dazu auch mal verlieren, weil ich glaube, wir kriegen von jedem hier, der interessiert am Möbelmarkt, ist eine drauf, wenn wir nicht mal ein bisschen so über eure aktuelle Situation reden und dann wuppen wir uns auch mal rüber. zu Connex und Co. Wie verortest du euch denn, wie ihr dasteht? Ihr habt ja viel Kritik in letzter Zeit eingesteckt, also dass das irgendwie gering bewertet ist. Börsenbewertung und Qualität eines Unternehmens müssen ja nicht immer Hand in Hand gehen, muss man fairerweise auch mal dazu sagen. Aber das war ja so ein großer Kritikpunkt. Dieses ganze ERP-Thema hat euch lange begleitet. Generell so Umsatzzahlen, alles sehr, sehr schwierig. Während ihr dann mit Wayfair immer so einen Konkurrenten habt, auf den ihr gebenchmarkt werdet, wo gefühlt halt alle Zahlen durch die Decke gehen, wo man eigentlich unprofitabel ist. Aber das Wachstum zeigt sehr, sehr stark nach oben. Das heißt, in der oberflächlichen Wahrnehmung entsteht dann immer schnell dieses Bild, Wayfair macht irgendwie alles richtig und riesig und der große Amerikaner macht hier irgendwie den Conqueror, den Eroberer. Während bei Home24 so alles nach unten geht, düstere Stimmung, wie wir Deutsche manchmal so sind. Wie siehst du denn das? Wie reagierst du auf sowas? Was ist deine Antwort darauf?

Marc Appelhoff: Der Kritik rein auf den Börsenkurs, der stellen wir uns und da sehen wir die Realität. Gleichzeitig schauen wir sehr differenziert auf die Entwicklung und die war vor dem Börsengang inklusive Q1 letzten Jahres sehr positiv, weil wir beschleunigtes Wachstum und den Weg zur Profitabilität hatten. Da waren wir so gut wie breakeven. Und dann kamen zwei Sondereffekte in 2018 in Europa, wo wir End-to-End SAP eingeführt haben und für die Made-to-Order-Bestellung Mitte des Jahres Probleme bekommen haben und ein Nachfrageeffekt im deutschen Markt, der massiv war. Es gab ein Start-up-Sterben, es gab Offline-Sterben und der Gesamtmarkt ist offline sogar geschrumpft letztes Jahr. Sowas hat die Branche in 40 Jahren nicht gesehen. In der Abwesenheit dieser Sondereffekte ist unser Brasilien-Geschäft, was immerhin ein Viertel unseres Businesses ist, 40% gewachsen und war EBITDA-Breaking. Da sind wir sogar besser als Wayfair, die irgendwie minus 3 bis minus 6% EBITDA fahren und Free Cashflow sehr viel Geld verbrennen und ja auch gerade wieder ein Convertible-Race. Sodass wir jetzt in Europa natürlich unsere Hausaufgaben machen nach dem IPO. Wir haben viel investiert, was dann auch wieder von Internet-Experten rausgezogen wurde und gesagt wurde, ihr wachst ja gar nicht mehr so stark und es wird noch so viel Geld verbrannt. Wir haben unter anderem 70% Lagerkapazität erhöht im Q1 und das kostet auch erstmal Geld. Also da stellt man 100 neue Leute an, da fährt man Kapazitäten hoch. Und gleichzeitig haben wir für unsere Vermarktungsstrategie Offline-Outlets geöffnet, sehr, sehr große, vier Stück an der Zahl. Und diese Investitionen sind nach dem IPO mit dem Geld des IPOs angeschoben worden, sodass die als Triple Whammy, also wir hatten den krassen Sommer, wir hatten SAP-Effekt und wir haben angefangen zu investieren, Anlaufinvestitionen verdauen müssen. Und das ist genau in Q4, Q1, Q2 gefallen, sodass jetzt alle sehr gespannt sein dürfen, ob die Prognosen von den Internet-Experten korrekt sind oder ob wir unsere Strategie hinbekommen.

Joel Kaczmarek: Also ich habe mal parallel jetzt gerade mal rausgesucht, also die EBITDA-Zahlen in der Tat von Wayfair waren jetzt im Full-Year 2018 bei minus 20,3%, aber ihr seid auch quasi hier und hier bei 10% Punkten, allerdings nicht Prozent, sondern 10,1 Punkten, auch sozusagen da nach unten gegangen. Also wenn ich dich jetzt richtig verstanden habe, sagst du, ihr habt so ein bisschen Bereinigungsfaktoren, die man jetzt berücksichtigen muss, weil ihr gerade viel investiert habt, vorne rein und nach hinten raus wird das alles besser.

Marc Appelhoff: Wir haben ja auch eine Umsatzprognose am Markt, die wir kassieren müssten per Ad-Hoc-Meldung, wenn wir an die nicht mehr glauben würden. Und die ist schon seit dem IPO draußen, dass wir im Q4 diesen Jahres den EBITDA-Break-Even auf Gruppenebene schaffen wollen. Da ist Wayfair gerade nicht. Also wir sind uns bewusst, dass wir Vertrauen zurückgewinnen müssen. Und deshalb haben wir dieses Ziel natürlich als seriöses Ziel weiterhin vor.

Joel Kaczmarek: Sven Schmidt hat euch ja auch stark kritisiert dafür, genau was du gerade gesagt hast, dieses ganze ERP-Thema. Das ist ja irgendwie, warum ist das nicht beim Börsengang gesagt worden? und in den USA würde man euch jetzt verklagen. Was ist denn so deine Reaktion darauf? Jetzt hast du sozusagen mal eine Bühne.

Marc Appelhoff: Das sind ja immer gute Analysen von Einzelthemen in der Regel und der Gesamtkontext wird am Ende vergessen. Was wir während des IPOs allen die Interesse am IPO hatten und im Börsenprospekt dargelegt haben, ist, dass wir im April letzten Jahres mit dem neuen System live gegangen sind in Europa. Und dass wir da in den ersten Monaten sowohl von den involvierten Parteien, da saß der Entwicklungschef der Retail-Version von SAP bei uns im Stilco. Wir hatten einen sehr renommierten Implementierungspartner mit KPS, die auf Börsen notiert sind. In den Monaten nach dem Live-Gang haben alle gesagt, wow, so einen effizienten. Livegang haben sie von den Incidents, die aufpoppen, noch nicht gesehen. Und auf der Basis haben wir gesagt, ja, wir haben dieses System sinnvoll implementiert. Wir gehen auch weiterhin mit unseren Börsenplänen voran. Was dann passiert ist, ist, dass Liveorders nicht migriert haben. Alles, was vor dem Stichtag eingesammelt wurde, wurde noch im Altsystem bedient. Ab dem Stichtag wurde alles aus SAP bedient. Die ersten drei Monate per Definition also Lagerware. Da lief alles wie am Schnürchen und deshalb haben wir gedacht, die Implementierung wäre sehr effizient gelaufen. Nach dem Stichtag, irgendwann Mitte des Sommers, kam dann die Made-to-Order-Ware rein. Das, was auf Kommissionsbestellung gefertigt wurde. Und da haben wir leider in der Warenabwicklung im Lager signifikante Ineffizienzen vorgefunden und mussten die fixen. Das hat jetzt nochmal ein paar Quartale gedauert, aber jetzt steht alles und läuft. Und da kann man natürlich sagen, hätte man wissen müssen, noch prominenter kommunizieren müssen. Ich glaube, allein auf der Basis, dass ein Otto nach zehn Jahren und über 100 Millionen Invest in SAP, SAP-Implementierung aufgibt oder ein Lidl nach vier, fünf Jahren und auch mit einem sehr hohen zweistelligen Millioneninvest auch dreistellig aufgibt. Und wir haben innerhalb von fünf Quartalen End-to-End SAP, Warehouse, Retail, Finance Controlling und Kundenservice implementiert. Im ersten Quartal sah es gut aus, danach haben wir ein paar Hiccups. Wir haben da Lehrgeld gezahlt und da stehen wir voll zu, dass wir da Fehler gemacht haben. Aber jetzt ist das Ding live und steht und ist unser Katalyst für weiteres Wachstum. Da muss man auch mal sagen, da ist nicht nur alles falsch gelaufen.

Joel Kaczmarek: Ich sehe schon, ich mache mal mit hier Schabbi, Johannes Schaback, nochmal einen Podcast über die Tech-Komponente bei ERPs. Gut, aber erstmal danke dir, dass du auch so offen über sowas redest. Ich weiß, das ist ja auch immer nicht ganz einfach, weil einen sowas ja auch trifft. Man steckt da viel Energie rein, wird dann so hart kritisiert und wenn man Börsen notiert, das schauen alle ganz genau. Aber jetzt mal zu Connox. Beschreibt mal ganz kurz, was ihr macht. Ich glaube, der eine oder andere könnte sein, dass ihr euch noch nicht kennt. Home24 natürlich sehr prominent. Wie geht ihr das ganze Möbel- und Furniture- und Home-and-Living-Thema an?

Thilo Haas: Ja, also wir sind ein Anbieter im Premium-Bereich. Wir verkaufen Marken im Home-and-Living-Bereich, sehen uns ganz klar als Online-Pure-Player. Also wir würden nicht auf den Gedanken kommen, irgendwelche Showrooms oder Ladengeschäfte aufzumachen. Wir fühlen uns eigentlich in unserer Nische, also in diesem Premium-Segment oberhalb des Consumer-Bereichs eigentlich ganz wohl und wachsen im Moment auch sehr anständig und sehen sehr positiv in die Zukunft, wobei auch uns der letzte Sommer durchaus getroffen hat.

Joel Kaczmarek: Ich meine, da sind wir mitten bei einem der Themen, die den Möbelmarkt so ein Stück weit besonders machen, Markenbekanntheit. Also ich weiß, ich habe mal auf einem Vortrag vor Umzugsleuten gesagt, nennen Sie mir mal Möbelmarken. und die konnten das erschreckenderweise. Da kamen dann so neun, zehn Stück mit zugeworfen. Aber wenn wir jetzt irgendwie in die Friedrichstraße auf dem Alex oder in München die Isar lang Leute befragen würden, der Großteil kennt, glaube ich, eigentlich keine Möbelmarken. Heißt das, dass du sozusagen ein sehr elitäres, sehr spezifisches Publikum, was separiert ist, bedienst? Ich denke

Thilo Haas: Schon, dass es ein markenbewusstes Publikum ist. Letztendlich war das auch so ein bisschen unsere Grundidee, als wir 2005, und das ist ja schon echt lange her, gegründet haben. Wir haben halt gesagt, okay, wir wollen Möbel übers Internet verkaufen. Wir nennen uns Connox, kennt keiner.

Joel Kaczmarek: Was heißt denn der Name eigentlich?

Thilo Haas: Gar nichts. Wir haben damals ziemlich lange gesucht, bis wir einen Begriff bei Google gefunden hatten, der noch nicht belegt war. Und haben dann von vornherein gesagt, okay, wir wollen mit Marken selbst eine Marke werden. Hat jetzt sicherlich ein bisschen gedauert. Ich glaube, in unserem Segment, in dem wir unterwegs sind, kennt man Connox ganz klar. Aber das sind, wie gesagt, markenbewusste Menschen, die, wir haben vorhin kurz darüber diskutiert, vielleicht ein Billigregal von Ikea zwar in der Wohnung haben, aber dann eben doch irgendwie dieses Einzelstück Markenprodukt eben dazustellen.

Joel Kaczmarek: Das ist ja so eine PAYBACK-Stärke eigentlich, oder? Haben wir doch immer auch auf unserem letzten oder vorletzten Podcast, glaube ich, auch schon mal gesagt, das Zusammenbringen von Kohorten. Also seht ihr sowas, dass Leute, die jetzt irgendwie bei Aral den Premium-Diesel tanken, auch irgendwie in so einem, weiß ich nicht, bei Otto oder so eher die markenaffineren Möbelprodukte kaufen?

Dominik Dommick: Ne, wir sehen es ja sogar bei Connox. Das Schöne ist, dass wir ja mit beiden angebunden sind. Naja, klar. Wir haben vorhin kurz darüber geredet, hier in der Runde auch. Was wir natürlich sehen, ist bestimmte Konsumertypen, die wahrscheinlich nicht in dem Hochhaus in bestimmten Wohngegenden wohnen, sondern die in anderen Wohnlagen wohnen, die andere Produkte kaufen, die andere Lebensmittelqualitäten kaufen, die andere Tankstellenverhaltensweisen haben, anderen Sprittanken, höherwertigen und so weiter. Also das sind diese üblichen Ketten, wo wir relativ klar natürlich erstens in der Prognose und der Analyse sagen können, natürlich sehen wir so einen Consumer-Typus ziemlich genau wahrscheinlich analog zu den Analysen, die ihr über euren Käufer haben werdet und können die bei uns in den 30 Millionen letztendlich irgendwo identifizieren. Und das ist eben genau dann der gegenteilige Typus zu der vorhin kurz beschriebenen 60-plus-Dame, die halt tatsächlich

Joel Kaczmarek: Okay, ich sehe schon, ich muss mich in einer ruhigen Minute mal fragen, was ist irgendwie für Tanktypen auf der Tankstelle? Ich dachte immer, man steckt den Stöpsel rein und drückt auf die Pistole.

Dominik Dommick: Die witzigste Datenverknüpfung an der Stelle, die passt ja auch so gerade im Moment zu unserer Umweltdiskussion, die wir in Deutschland haben, ist, die größten Bio-Käufer sind die, die den hochwertigsten Sprit tanken.

Joel Kaczmarek: Okay, verstanden. Jetzt ist es ja so, Möbel haben ja, zumindest in der Theorie, könnt ihr vielleicht auch gleich mal verifizieren, die Eigenschaft sehr niedrigfrequent zu sein. Also man kauft sich eigentlich so eine Couch, so ein Bett, größere Items nicht so oft. Was seht ihr denn da an Zahlen? Wie sind denn sozusagen die Bestellfrequenzen bei Home-and-Living-Produkten? Sind die hoch?

Dominik Dommick: Da haben wir jetzt zwei Unschärfen drin, deswegen kann ich es so genau gar nicht sagen. Bei Essen kommt es darauf an, was ist Home & Living? Also da ist ja ein großer Unterschied von Accessoires und kleineren Wagenkörben und der Schrankwand. Der zweite große Unterschied ist je nach Shop und nach Konzept. Das sehen wir ja auch bei uns ein bisschen zu Chivo Home & Living Angeboten und so weiter, die auch wieder nochmal ganz anders gelagert sind. Also insofern ist das, glaube ich, pauschal überhaupt nicht zu beantworten. Was wir halt sehen ist, in dem Moment, wo wir Nachfrage generieren, tatsächlich über Offering und Angebot, kriegen wir relativ hohe Frequenzen hin, wenn wir in kleinen Warenkörben unterwegs sind. Das ist auch ganz logisch. Wir haben relativ viel Pull-Nachfrage nach den ganz großen Warenkörben, weil da auch wieder ganz logisch der PAYBACK-Kunde sich natürlich sagt, wenn ich mir jetzt die Schrankwand leiste oder das große Möbel oder das Sofa, dann mache ich das natürlich ganz besonders, dass ich dabei PAYBACK-Punkte sammle. Also insofern übergreifend als Kategorieaussage nicht zu sagen, was wir eben sehen, ist, dass wir diese Nachfrageträger, dass die eben ganz anders funktionieren als der Eigenkauf und der Pull. Und dann haben wir natürlich bei uns nochmal so ein bisschen so ein Livestage-Verhalten, wo wir auch bis zum gewissen Grad natürlich auch prognostizieren können, dass es jemand, der offensichtlich gerade eine Familie gründet und zusammenzieht und dann bestimmte Möbelbedarfe hat und dergleichen.

Joel Kaczmarek: Muss ich dich das eigentlich mal fragen? Wie ist denn das mit den Frequenzen? Weil wenn die Frequenz niedrig ist, sind ja so Sachen wie Marketing, BI irgendwie gut zum Laufen zu kriegen immer schwierig. Wie kriegst du das hin? Weil Wayfair ist ja zum Beispiel so ein Anbieter, wo ich das Gefühl habe, die kriegen das extrem gut hin. Also ich habe mal die aktuellen Unterlagen geguckt, da hieß es irgendwie, ein Kunde bestellt 32 Mal pro Jahr bei denen. Also alle 1,5 Wochen kaufen die sich irgendwelche Möbel und Einrichtungsgegenstände. Wie siehst du das? Wie funktioniert das bei euch?

Marc Appelhoff: Generell ist Großmöbel Live-Trigger getrieben. Das heißt, du hast jetzt nicht regelmäßig den Bedarf nach einem neuen Sofa oder einem neuen Bett und kommst dann in unregelmäßigen Abständen. Deshalb sind, glaube ich, auch die Marken so unbekannt, weil man eben nicht regelmäßig kauft. Wenn man dann in den Accessoire-Bereich geht, dann gibt es natürlich Heimbilder, die gerne regelmäßig redekorieren. Und wenn du jetzt die Zahlen von Wayfair nimmst, dann sind die in den USA ja mittlerweile die Kombination aus dem Möbelhaus und dem Baumarkt und dem Elektromarkt. Also die verkaufen auch Mikrowellen, die verkaufen auch Whirlpools und Gartenhäuser. Die Accessoires dazu. mit 10 Millionen Artikeln ist es, glaube ich, nicht mehr rein Home & Living. Wie wir das Ganze angehen, ist, dass wir klar sagen, für ein Großmobil muss die Erstkundenakquise positiv sein, weil aus dem Lifecycle kommt zu wenig raus auf Sicht. Also die Kohorte, die wir im ersten Monat einkaufen, die muss sich schon rechnen. Gleichzeitig gehen wir aber natürlich hin über Kundenbindung und CRM-App, und versuchen dann denjenigen, der ein Bett gekauft hat, regelmäßig die passende Bettwäsche aus einer ähnlichen Kollektion, in einer ähnlichen Preis-Leistung mit den Farben der Saison anzubieten. Und das klappt auch durchaus gut. Es ist nicht so, dass die nicht wiederkommen.

Joel Kaczmarek: Was ich daraus lerne, ist doch, dass in den USA Wayfair abgespeichert ist als so der Go-To-Guy fürs Thema Einrichten. Also wenn ich irgendwie einen Deko-Kissen brauche, gehe ich da genauso hin wie beim Swimmingpool oder Whirlpool, was du gesagt hast. Machen die Leute das, dass sie euch abspeichern oder ist das nach wie vor so? das Ikea-Thema?

Marc Appelhoff: Ja, wir Wir haben mit großem Abstand die größte Markenbekanntheit von den Möblern in Deutschland, was online angeht. Wir sind aber weit hinter einem Ikea. Den kennt ja fast jeder in Deutschland. Und in den USA ist es, glaube ich, anders. Da gab es kein Ikea. Die ganzen Händler waren nur regional. CSN Stores hat angefangen in Silos und hat irgendwann eine Konsumentenmarke gebaut und mit TV aufgeladen. Deshalb sind die in der Markenbekanntheit vor Ikea in den USA und haben dadurch natürlich auch eine sehr hohe Marktpenetration. Das haben mittlerweile Walmart und Amazon und Kmart auch mitbekommen. und ziehen mit denselben Angeboten, teilweise Produkt-Overlap 60% plus, auf dieselben Kunden. Deshalb wird es da total spannend, wie sich das die nächsten fünf bis zehn Jahre entwickelt. Aber die letzten fünf bis zehn Jahre haben die einen grandiosen Job gemacht. In unseren Märkten gibt es bei nur 5% Online-Penetrationen noch nicht so viele, die jetzt top of mind sind, Die erste Studie, die ich im Kopf habe, ist von Ernst & Young. Da waren wir bei knapp 70 Prozent und der nächste Onliner war so bei 30 Prozent. Also wir haben mit den ganzen Investments in TV schon eine sehr ordentliche Markenbekanntheit. Die ist aber noch nicht auf dem Niveau, wie es ein Wayfair in den USA hat.

Joel Kaczmarek: Aber eigentlich ein bisschen frustrierend. Also sagst du mir eigentlich, ihr seid online markenbekannt und eigentlich sitzt man da und wartet, bis einem der Traffic in den Schoß fällt. Und er kommt aber nicht so richtig, weil der deutsche Markt hinterher ist.

Marc Appelhoff: Ich glaube, deshalb haben wir unser Modell angepasst, weil wir sagen, in unseren Märkten müssen wir den Markt anders angehen. Mit dem Wayfair-Ansatz sind wir nicht weitergekommen. Home24 war ja zunächst eine reine Plattform, hat primär Dropship gemacht, also genau das Wayfair-Modell. Und da haben wir irgendwann gemerkt, da haben wir eigentlich nicht genug Marge, um die Kunden in der Erstorder zu überzeugen und vielleicht auch in der Preis-Leistung nicht das, was der Kunde dann ausschlaggebend findet, um bei uns zu kaufen. Und deshalb haben wir sowohl in ein breites Sortiment, aber auch in kurze Lieferzeiten investiert und mit den Home24-Eigenmarken in eine Preis-Leistung, wo der Kunde einen echten Grund hat, bei uns zu kaufen. Deshalb auch unter anderem die Showrooms, weil wir gerne die Kunden da hinbringen, wenn sie online das gesehen haben und sagen, es kann doch nicht sein, dass das Sofa, was bei Boconcept, Bolia oder was auch immer, 40 Prozent mehr kostet, bei Home24 eben günstiger ist und auch noch kostenlos in die Wohnung kommt. Und ich kann es kostenlos stornieren. Diejenigen, die dann in die Showroom kommen und zwischen den Stores vergleichen, die sehen, dass das stimmt und die kommen dann auch natürlich gezielt wieder und machen positive Werbung, weil sie ihn freuen.

Joel Kaczmarek: So, bevor wir aber mal zwei, drei Sätze über Logistikstrukturen sagen, erklären wir doch mal, wie sieht es denn im Designbereich aus mit irgendwie Wiederbestellraten? Also ich habe es ja erlebt, es gibt ja Menschen, die sagen, ich will irgendwie so ein Eames-Launchchair haben, da spare ich mein halbes Leben drauf, den vererbe ich meinen Kindern. Also da würde ich ja denken, ist die Frequenz eigentlich noch niedriger, oder?

Thilo Haas: Vielleicht muss ich erst mal da Ein bisschen aufräumen, wir sind ja kein reiner Möbelhändler, sondern wir haben das schon sehr früh erkannt und haben halt gesagt, okay, so ein Sofa kauft man sich halt nicht ganz so oft. Und um eben diese Bestellraten zu erhöhen, haben wir sehr früh auch schon angefangen, mit Accessoires zu handeln und sie eben neben den Möbeln anzubieten. Und bei uns ist es tatsächlich so 50-50, also 50 Prozent unseres Umsatzes kommt aus Accessoires, 50 Prozent aus Möbeln. Und dadurch haben wir natürlich eine relativ hohe Bestellfrequenz und dieses Problem eigentlich nicht.

Joel Kaczmarek: Und kannst du trotzdem auch, wie er gerade beschrieben hat, kostendeckend arbeiten, wenn du das also over long time siehst? Er hat jetzt ja natürlich eher so die Großkäufer zu Beginn und wie mache ich die dann zu Kleinkäufern im längeren Zyklus gedacht. Aber wie ist das bei euch?

Thilo Haas: Sagen wir mal, dadurch, dass wir nicht finanziert waren, Bootstrap gestartet sind, ging es bei uns immer um Profitabilität. Das heißt also ein Kunde, der nicht profitabel war, war irgendwie ein schlechter Kunde. Das funktioniert grundsätzlich ganz gut. Und ich glaube, bei uns ist es halt so, wir holen uns teilweise die Kunden, die Steltenisolierkanne kaufen wollen, die dann später irgendwie ein Möbel kaufen oder eben andersrum, die dann den Eames-Share kaufen und dann sagen, hey, jetzt nehme ich aber nochmal die Steltenisolierkanne mit. Also ich glaube, wir haben halt diesen Shift sowohl von Accessoires zu Möbeln als auch von Möbel zu Accessoires. Und das funktioniert bei uns eigentlich ganz gut. 50 Prozent unserer Käufer sind Stammkunden oder Stammkäufer.

Joel Kaczmarek: Wie findest du die eigentlich? Mit welchen Methoden?

Thilo Haas: Die finden uns. Natürlich klar, einmal über die Brands. Die kaufen halt nicht eine Isolierkanne, sondern die sagen halt, ich möchte die Steltenisolierkanne haben. Das ist dann schon sehr speziell. Wirkt sich natürlich dann auch positiv zum Beispiel auf Retourenraten aus. Also jemand, der eben so ein spezielles Produkt haben will, der kauft das und der schickt es eigentlich nicht zurück, weil es ihm nicht gefällt. Oder in den seltensten Fällen. Das ist halt ganz angenehm und für die Profitabilität natürlich zutragend.

Joel Kaczmarek: Wie weit treibt ihr das? Also seid ihr sozusagen reiner Händler und gebt dann Aufträge weiter oder habt ihr auch eigene Lager, verschickt selbst und kontrolliert da die ganze Produkterfahrung?

Thilo Haas: Ja, klar. Also unser Motto ist Make Not Buy. Also wir machen eigentlich so ziemlich alles selbst. Wir haben natürlich ein eigenes Lager. Wir haben inzwischen 27.000 SKUs in unserem Sortiment. Davon sind 80 Prozent ab Lager lieferbar. Wir glauben auch an die hohe Verfügbarkeit, also an die schnelle Lieferung. Wenn ein Kunde bei uns bestellt im Accessoire-Bereich, dann hat er das Paket am nächsten Tag. Das liegt auch ein bisschen daran, dass wir nicht in Berlin, sondern in Hannover sitzen. Das ist ein bisschen zentraler, da sind die Laufzeiten von DHL tatsächlich ein bisschen besser. Aber die Verfügbarkeit ist ganz wichtig und deswegen, klar, wir haben ein eigenes Lager. Ohne das würde es, glaube ich, auch nicht gehen.

Marc Appelhoff: Deshalb ist unser Lager ja auch bei Hannover und nicht in Berlin.

Thilo Haas: Es ist allerdings ein bisschen größer.

Joel Kaczmarek: Wie kriegt man dann Scale rein, wenn man das so weit treibt? Also das ist ja, wenn du jetzt wachsen willst, musst du ja eigentlich perspektivisch weitere Lager aufmachen, Lagerkapazitäten hinzunehmen. Es ist teuer, du musst den Umschlag sozusagen immer hochhalten.

Thilo Haas: Ja klar, aber das ist E-Commerce.

Joel Kaczmarek: Ja, aber es gibt ja durchaus Daily Doing.

Thilo Haas: Klar, ich meine, am Ende ist es halt immer eine Skalierungsfrage. Und ich rede da immer auch so ein bisschen gerne von dieser Todeszone im E-Commerce. Ich glaube, so die ersten 10 Millionen im E-Commerce zu machen, das geht noch relativ einfach. Und dann kommen halt irgendwann die Komplexitäten rein. Also das fängt natürlich an mit der Anzahl an Mitarbeitern. Das fängt aber auch an natürlich mit Automatisierung im Lagerbereich, in der Logistik. Und ich glaube, da ist halt der Schlüssel zum Erfolg das Invest in Technologie. Insofern kann ich das gut nachvollziehen, dass man sagt, okay, wir brauchen hier erstmal eine vernünftige Basis, vernünftiges System, SAP-System, auf dem man aufbauen kann. Wir haben kein SAP-System, wir haben ein entwickeltes System, aber ohne Ohne die Technologie und die Möglichkeit, eben über Technologie dann auch zu skalieren, wird so ein Business relativ schwierig und gerät man halt ins Straucheln. Und das sehen wir ja auch in unserem Markt, wo dann der ein oder andere Player ja auch einfach ins Straucheln gekommen ist.

Joel Kaczmarek: Da sind wir ja schon mittendrin in so Strategiebetrachtungen eigentlich. Wie seid ihr jetzt aus einer Richtung gekommen? Profitabel gewachsen, viel eigenfinanziert, hast gesagt, immer sehr auf Profitabilität des Kunden orientiert. Glaubst du, dass sich das fünf, zehn Jahre down the road sozusagen, dass sich das noch ausgeht? Reicht das noch, wenn du jetzt siehst, wie sich quasi Plattformen bilden, wie irgendwie ein Wayfair aufkommt, wie ein Home24 sich positioniert, wie ein Ikea online geht, was bei XXL Lutz jetzt demnächst so passieren könnte. Glaubst du, das reicht, weil ihr dann in so einem Segment seid, was sehr spitz und sehr kaufstark ist oder

Thilo Haas: Ich glaube schon. Wir fühlen uns, hatte ich ja schon gesagt, in unserer Nische eigentlich recht wohl. Wir wachsen gut, wir können gut skalieren. Ich glaube, der Markt ist auch relativ übersichtlich. Klar haben auch unsere Marken gewisse Bestrebungen, eigene Online-Angebote zu machen. So die richtige Vertikalisierung geschieht bei uns in unserem Markt nicht. Ich glaube, am Ende geht es darum, einen Anlaufpunkt für den Kunden zu haben, der eben in diesem Markenumfeld sich bewegt und auch einkaufen will, den eben zu führen, zu inspirieren. Und ich glaube, dass für uns die Strategie in den nächsten 15 Jahren bestimmt aufgehen wird.

Joel Kaczmarek: Überlegt ihr eigentlich auch selbst Marken an den Start zu bringen?

Thilo Haas: Ich glaube, das tut jeder Händler irgendwann, weil am Ende geht es natürlich auch immer um Margen. Ich finde das immer idiotisch. Wir drehen ein Riesenrad und wenn ich dann am Ende gucke, was kommt denn eigentlich am Ende des Jahres unten raus, ist das definitiv zu wenig. Und ich glaube, dass man mit Eigenmarken eben an der Marge arbeiten kann und das haben wir auch vor. investieren im Moment tatsächlich in Eigenmarken. Wir werden jetzt im Herbst die ersten Produkte launchen und werden das auch weiter ausbauen. Werden wir irgendwie auf einen Eigenmarkenanteil von 50 Prozent kommen wie Home24? Definitiv nicht. Also ich denke mal, wir werden irgendwo im einstelligen Bereich vielleicht 10 Prozent maximal bleiben. Am Ende sind wir ja ein Markenanbieter und unser Ziel ist nicht zwingend, jetzt Eigenmarkenanbieter zu werden.

Joel Kaczmarek: Kannst du nicht ein bisschen was sagen zu Margen bei Designmöbeln? Ich habe immer so das Gefühl, so Händlermarge liegt so bei 35, 40 Prozent. Kommt das hin?

Thilo Haas: Was heißt Margen? Also ich sage einfach, die Margen sind zu klein. Sie sind sicherlich ein bisschen stabiler als in anderen Bereichen. Das hängt natürlich mit der selektiven Distribution zusammen, dass eben nicht jeder Vitra-Möbel zum Beispiel handeln kann. Am Ende sind halt diese Handelsmargen, auch wenn manch Offliner oder Retailer das immer anders sieht, die denken immer so, ja, die Onliner, die müssen ja unheimlich viel Geld verdienen, das ist ja ganz einfach. Nee, also ich glaube, Onlinehandel ist ein extrem kostenintensives Geschäft, also gerade wenn man wirklich auch gut sein will für den Kunden, also den Service-Level entsprechend hochhält. Und das müssen wir unserer Branche natürlich und mit unseren Kunden. Wenn man eben diese Verfügbarkeit vorhält, ist das halt unheimlich kostenintensiv. Die Margen, die wir haben, reichen aus, eine schwarze Null, einen leicht positiven EBIT zu machen. Aber ich glaube, um wirklich nachhaltig dann irgendwo in den interessanten EBIT-Bereich zu kommen, irgendwo bei 8 bis 10 Prozent, da muss man tatsächlich auch andere Konzepte fahren.

Joel Kaczmarek: Kann ich dir ein bisschen was über Margen entlocken im Möbelbereich?

Marc Appelhoff: Klar, es gibt ja ein paar, die sind public. Konzeptionell zu deiner Frage ist, glaube ich, schon die Bruttomarge bei Markenprodukten. Es gibt auch unbekannte Marken, die dann aber auf den Plattformen verkauft werden. Die geht so Richtung 40 Prozent. und dann gibt es Player wie in Maison du Monde, die rein Eigenmarke machen. Die sind auch public, die haben über 60 Prozent in der Bruttomarge. Das heißt Wayfair-Plattformen, die das verkaufen, was alle verkaufen. Wir kaufen eher 40, die, die komplett vertikal integriert sind, 60 plus. Wenn man dann auf die Profitmargen schaut, dann hat derjenige, der Maison du Monde, eine EBITDA-Marge, die ist Richtung 15 Prozent. Und in Ikea munkelt man ja immer Profitmargens, also auch Nachabschreibungen, die gehen eher Richtung 20 Prozent. Das Geld wird am Ende schon dort verdient, wo eine nachhaltige Preisleistung beim Kunden ankommt und der Händler daran Spaß hat. Wenn man jetzt auf unsere Bruttomarge schaut, die ist um die 43, 44 Prozent. Die wird sich nachhaltig verbessern, dadurch, dass wir jetzt die Investitionen getätigt haben. Nicht nur in die Lagerstruktur, sondern auch eben in die Vermarktung, in die Retourenvermarktung. Die zahlen ja auch in die Bruttomarge ein. Da ist schon ein attraktives Geschäftsmodell möglich. Siehe Ikea, siehe Maison du Monde. Wenn man nicht dasselbe verkauft wie alle anderen, weil dann geht es rein auf Preis und Convenience. Convenience ist teuer, Preis kostet Marge. Deshalb muss man da raus aus der Vergleichbarkeit, wenn man profitabel wirtschaften will.

Joel Kaczmarek: Wie ist das denn bei euch? Wir können jetzt mal wirklich versuchen zu verorten. Also wir haben gelernt, die Connox-Jungs sind sehr vertikal integriert, sozusagen spezifische Zielgruppe. So ein Wayfair bislang, und ich glaube, das hat sich mehr geschifftet, als man es manchmal schon merkt, sehr stark eigentlich eher Mittler zwischen Kunde und in dem Fall Hersteller. Aber ich meine, die sind ja, glaube ich, auch von Eigenmarken irgendwie signifikant hochgegangen aufgefühlt. Ich glaube, haben die sogar 80% Eigenmarken mittlerweile oder 70?

Marc Appelhoff: Das ist, glaube ich, gutes Marketing. Am Ende kann man Hard Fact im Balance Sheet schauen. Die haben keine 20 Millionen Ware auf Lager, die ihnen gehört. Und ich glaube, das ist dann der harte Unterschied zwischen einer Eigenmarke oder einem White Label. Was natürlich jede Plattform und jeder Händler versucht, ist, aus der Preisvergleichbarkeit zu kommen. Und wie machst du das? Du nennst das Produkt anders und nennst es Eigenmarke. Das ist dann eine Möglichkeit, um aus der Preisvergleichbarkeit den Preissuchmaschinen, die noch auf einem Namen funktionieren, da klappt das. Auf den, die irgendwann mal auf dem Foto funktionieren, wahrscheinlich nicht mehr. Aber am Ende des Tages ist der große Unterschied, gehst du wirklich die extra Meile und bist in der Fabrik, designst und holst dir die Herstellermarge. Das ist eben unsere Strategie in dem Eigenmarkenanteil, der weniger als ein Viertel des Produktsortiments darstellt, das wir anbieten, aber eben mittlerweile über 50 Prozent des Umsatzes, weil die Kunden auch merken, dass sie da einen siegenden Teil der Herstellermarge weitergereicht bekommen. Wir gehen da hin und sagen, für unser Kings-Bett oder für unser Hudson-Sofa, da haben wir eine Preis-Leistung, die ist signifikant besser als beim Wettbewerb. Und das können die Kunden sich eben zu Hause kostenlos anschauen oder in den Showrooms. Und gleichzeitig verdienen wir signifikant mehr als jetzt diese 40 Prozent konzeptionell Drittmarkenmarge, sodass es sich für uns auch mehr lohnt.

Joel Kaczmarek: Okay, guter Hinweis. Also es gibt jetzt nicht nur Eigenmarke im Sinne von einfach ein bestehendes Produkt, da habe ich ein anderes Etikett drauf, sondern all in zu gehen, bis ans Ende zu treiben. Gut, aber zurück zum Modell. Also bisher in der Wahrnehmung Wayfair und sowas wie Otto eher Marktplatz. Wobei, wie gesagt, ich habe den Eindruck, die machen noch mehr in Richtung Logistik, mehr in Richtung Eigenmarken etc. Erklär mal ein bisschen dem geneigten Hörer, wie ihr da eigentlich verortet seid. Weil ich glaube, da muss man sich mal ein, zwei, drei Sätze mit auseinandersetzen, dass ihr da schon einen spezifischen Zugang jetzt mittlerweile gewählt habt.

Marc Appelhoff: Ja, erstmal in der Abwesenheit von Konsumentenmarken im Massenmarkt. Was ist ein White Label, was ist eine Eigenmarke, was ist eine Drittmarke? Für den Kunden gar nicht so entscheidend, sondern es ist ein Einkaufsmodus. Und es geht da primär um Preisvergleichbarkeit bei den großen Plattformen. Otto hat ja einen sehr großen Möbelumsatz, über eine Milliarde. Und davon werden die einen sehr großen Anteil schon direkt auf Fabrik machen. Weil eben auch die Marge sich in den letzten 30, 40 Jahren immer mehr optimiert haben. Wo wir eben gesagt haben, wir gehen da differenziert vor, ist, dass wir gesagt haben, die Plattform alleine Home24 ist ja so gestartet, das zu listen, was andere auch verkaufen und dann die Bestseller davon auch auf Lager zu nehmen und kurze Lieferzeiten zu haben. Aber das reicht eben nicht aus, weil eine kurze Lieferzeit und eben dasselbe Verkaufen wie alle anderen bringt dir zwar Umsatz, aber in der Marge und auch in der Nachhaltigkeit dessen, was du verkaufst, ist es kurzweiliger. Weil sobald es einen Bestseller gibt, gibt es jemanden im Markt, der undiszipliniert ist, Promotions gibt und dann ist das Produkt auf einmal kein hochmargiges Produkt mehr. Und es lebt auch viel kürzer, weil neue Produkte erfunden werden, um das zu ersetzen, weil man will ja Geld verdienen. Deshalb sind wir relativ früh hingegangen und haben gesagt, wir müssen datenbasiert da, wo es Sinn macht, nämlich da, wo Volumen im Markt ist, auf den Ankerpreisen, auf den Produkten und auf den Stilrichtungen, wo wirklich Musik ist, auf die gehen wir und investieren da in Eigenmarken, wo wir tatsächlich Hersteller sind. Also da gehen wir in die Fertigung, da sind wir global in den Ländern, wo man das Preis-Leistung am besten sourcen kann. Und dann sind wir auch in der Lage, Qualität herzustellen, Lieferpünktlichkeit und Preis-Leistung zu kontrollieren und dem Kunden am Ende ein Einkaufserlebnis zu bieten, was positiv ist, was ja auch entscheidend ist für die Retourenquote. Tilo hat es gerade angesprochen, wenn wir jetzt einfach nur Eigenmarken irgendwo von der Stange nehmen würden und hätten da 30, 40 Prozent Retourenquoten drauf, dann könnten wir auch nicht nachhaltig wirtschaften. Deshalb ist da auch entscheidend, dass der Kunde beim Auspacken sagt, wow, das ist eine tolle Preis-Leistung.

Joel Kaczmarek: Aber ist es wirklich so, dass sich dieser ganze Aufwand, das ist ja unfassbare Komplexität, teuer und komplex, und Komplexität ist gleich teuer, lohnt sich das wirklich so sehr?

Marc Appelhoff: Lohnt sich nicht für 50 Prozent des Sortiments, was du anbietest. Wenn wir sagen, wir machen über 50 Prozent Eigenmarkenumsatz, bedeutet das natürlich, dass wir hingehen und auf die Ankerpreise, also auf die wichtigsten Preispunkte und auf die wichtigsten Stilrichtungen und Farben hingehen und Bombenpreis-Leistungsprodukte bauen und damit dann einen sehr großen Umsatzanteil machen. Der Anteil am Sortiment ist aber relativ gering, dieser Produkte. Ich bin da sehr überzeugt von, dass sich das lohnt. Vor allem bei Kundentreue. Wenn ich auch bei meinen Bekannten nachschaue, da kaufen ganz viele beim Thilo ein, weil sie Marken mögen, aber so ein Boxspring-Bett oder auch ein Sofa, wo jetzt kein Label dranhängt, gibt es Produkte, da gibt es richtige Fans von, weil die Preis-Leistung echt gut ist. Und die sprechen darüber und die kommen natürlich dann auch wieder. Wenn du einfach nur das kaufst, was du bei Otto, Wayfair, XXLutz, Bauer, you name it kaufen kannst oder eben dir aus dem Paypal-Onlineshop ziehst. Oder PAYBACK. PAYBACK, sorry. Da hast du ja keine Kundentreue. Die Kunden gehen dann immer dahin, wo sie den besten Preis und die schnellste Lieferzeit bekommen. Und dann bist du tatsächlich in dem sehr teuren E-Commerce-Red Race, wo wahrscheinlich irgendwann auch Amazon andockt. Und dann ist die Frage, wie kannst du da langfristig gewinnen?

Joel Kaczmarek: Ich kann mir das auch lebhaft vorstellen, weil wenn man mal den eher Dropship-orientierten Ansatz hatte bei Möbeln, das ist ja wirklich so, du kriegst dann irgendwie so ein Sofa, hässlich verpackt, wie es wahrscheinlich aus der Fabrik kommt, von irgendwie so einem schwitzenden Typen im Unterhemd, der keine Lust hat, Kundenfreundlichkeit entgegenzubringen, hingestellt. Also die Kundenerfahrung, glaube ich, zu kontrollieren, ist in dem Bereich, glaube ich, besonders wichtig. Und wenn man auf die kleineren Produkte geht, nochmal mehr. Schließt sich denn dein Mitlevel-Ansatz, den du ja so ein bisschen hast, also du bist ja jetzt eher so in diesem Non-Design, Non-Premium-Bereich mit Premium aus, also könntest du nicht auch sagen, du nimmst Premium on top oder ist das sozusagen Fisch oder Fleisch, was man dann sein muss?

Marc Appelhoff: Am Ende ist entscheidend, was der Kunde sucht. und würden unsere Kunden die Accessoires vom Thilo auch mitkaufen? Können die sich alle ein Eameschair und ein USM-Hallerregal leisten? Wahrscheinlich nicht. Da gibt es sicherlich Anknüpfungspunkte. Am Ende des Tages lohnen sich Investitionen in Infrastruktur und in Lager und irgendwann in eine Last-Mile-Delivery. Wir machen übrigens die Hälfte unserer Auslieferungen in Lateinamerika auch schon selber. Ist ein spannender Punkt und den hat auch Wayfair in den USA sehr stark getrieben und ist einer der Erfolgsrezepte von Wayfair in den USA. Sobald man da eben diese Infrastruktur amortisieren möchte und das noch profitabler tun möchte, gibt es sehr viele Anknüpfungspunkte und die gehen in andere Kategorien, die dann eher Garten sind oder Heimtextilien oder viel mehr Deko bis hin eben auch zu Premium. Und die Kernfrage, und ich glaube, die kann ja Thilo gut beantworten, ist, will Invitra mit einer Plattform zusammenarbeiten oder wollen die ganz gezielt jemanden, der ihre Marke schützt, toll präsentiert und auch sicherstellt, dass das Kundenerlebnis immer toll ist?

Joel Kaczmarek: Also ich meine, wo du gerade Wayfair ansprichst, um mal so ein Gefühl zu geben, die haben ja ganz spannende Präsentationen bei sich immer zum Jahresende. Und die haben mal aufbereitet, wie sozusagen Dropship und die eher, die nennen es bei sich irgendwie Castle Gate, für kleinere Pakete, wie oft die Touches da sind. Also bei Dropshippen, klassisch größere Möbel, hat man sechs bis acht Touches, also sechs bis acht Akteure, die da teilweise was tun und zwei bis drei Wochen Lieferzeit. Und das meinten sie irgendwie reduziert zu haben auf die Hälfte quasi. Und bei kleineren Produkten ebenso, also vier bis fünf Tage Delivery-Time, aber auch sechs bis acht Tender, durch die das geht, um mal so ein Gefühl zu geben, was da eigentlich passiert. Aber jetzt hoffe ich noch mal ein bisschen, ob Dominik uns irgendwie die Zahlenschatzkiste noch mal aufmachen kann. Wenn ihr viele von den Jungs und Mädels schon in eurem Online-Kanal habt, wir haben jetzt ein paar Strategien hier schon mal betrachtet, Marktplatz, Hybrid, Vertikalisierer, was siehst du denn so an Marktzahlen? Also wenn du die Ottos, QVCs, Bauers, Ebays, Connox, Home24s dieser Welt mal gegeneinander hältst.

Marc Appelhoff: Marktzahlen bezogen auf was?

Joel Kaczmarek: Wer macht eigentlich so den meisten Umsatz? Wie verteilt sich der Umsatz auf welche Produkte?

Dominik Dommick: Ja gut, da musst du ja noch nicht mal bei uns in die Daten gucken, sondern das siehst du ja relativ im Markt auch reflektiert. Also das sieht bei uns dann nicht anders aus. Also in dem Moment, wo wir da Defiliertpartner sind, bildet sich das eigentlich üblicherweise ab. Da hast du natürlich ein kleineres Kundensegment bedienenden wie einen Connox, ist natürlich kleiner als der größere, wie ihr kennt eure Zahlen selber. Da sehe ich dann immer den Ausschnitt dazu. Der spannende Überblick ist, glaube ich, diese Unterscheidung, die kann ich dir zahlenmäßig nicht jetzt im Überblick aufsagen, aber diese Aufteilung in diese sehr, sehr unterschiedlichen Kundensegmenten, die sehr, sehr unterschiedlich Shop-Offers nachfragen. Von dem sehr, sehr klassischen, niedrig verdienenden Haushalt zu dem wahrscheinlich eher urbaneren, neue Konzepte auch nutzenden Welfa-Kunden wahrscheinlich bis zum gewissen Grade. Das ist das Spannende und wie die sich zueinander verteilen. und dass wir jetzt wieder aus einer PAYBACK-Sicht dort in den Umsätzen auf beiden Seiten sehr, sehr spannende Home-and-Living-Wachstumszahlen sehen, genau wie ich es vorhin auch gesagt hatte. Also Marktüberblick in Zahlen, sonst insgesamt, nein, die kann ich dir nicht aufmachen, die Kiste.

Joel Kaczmarek: Kannst du mir aber vielleicht einen Spalt öffnen und sagen, ob so die klassisch eher stationären, die ja teilweise auch mit dem Online-Geschäft abgebildet haben, wie weit sie weg sind von dem, was jetzt hier an Online-Vertretern sitzt?

Dominik Dommick: Du hast ja vorhin selber den Finger in die Wunde gelegt und gesagt, ihr habt ja eigentlich gar keinen von den richtig großen Solo-Klassisch-Home-and-Living-Anbietern. Insofern kann ich das nicht. Wir sehen da ganz besonders den Online-Markt. Für uns ist der Online-Markt an der Stelle sehr interessant. Also ich habe zahlenseitig leider an der Stelle keine Schatzkiste für dich dabei.

Joel Kaczmarek: Okay, gut verstanden. Ist ja auch ein bisschen, wofür ihr bezahlt werdet quasi, dass ihr diese Daten erhebt und nur ausgewählten Marktteilnehmern zur Verfügung stellt, nicht allen. Aber was mich noch interessieren würde ist, kannst du aus deiner Historie, und du warst ja vorher bei einem amerikanischen Konzern namens eBay, also PayPal hast du zu PAYBACK gewechselt. Ist eBay eigentlich auch jemand, der in dem ganzen Home-and-Living-Bereich eine Rolle spielt? Weil der wird irgendwie eigentlich nie genannt, aber ich ertappe mich zumindest auch selber dabei, dass man da schon mal guckt.

Dominik Dommick: Das Spannende bei eBay ist ja, dass sie keine Landeszahlen veröffentlichen und auch relativ gering runtergehen in dem, was sie da tun. Die Marktplatzgröße veröffentlichen sie auch nicht, aber trotzdem liegen sie ja nun eindeutig auf Platz zwei im deutschen Markt, direkt hinter Amazon. Wenn man sich dann da drin die Umsatzanteile anguckt, dann würde ich sagen, dass die Home-and-Living-Sektion da drin zu den Großen gehört. Und insofern kann man sich relativ schnell ausrechnen, dass ein eBay eindeutig in Deutschland im Home-and-Living-Bereich einer der Top-Player ist und wahrscheinlich größer als die, über die man üblicherweise redet, weil sie Zahlen veröffentlichen.

Joel Kaczmarek: Ich meine, Marc, wie ist denn das sonst, wie betrachtest du das? Was uns ja immer so ein Stück weit als schaugeilen Zuschauer dieses Segments irgendwie beschäftigt ist, wird es so einen Amazon oder so einen Zalando im Home-and-Living-Bereich geben? Da haben wir uns jetzt über so einen Ebay uns mal Gedanken gemacht, über so einen Otto, was ja irgendwie schon signifikant Umsatz macht, ich glaube, viertgrößter in Deutschland. Amazon selber ist zunehmend aktiv. Glaubst du, dass es so etwas geben wird, dass ihr vielleicht sogar auch sozusagen mit in dieses Rennen einsteigen könnt? Wer wird so der größte Home-and-Living-Anbieter, der Go-To-Guy in Deutschland? oder ist das eher unwahrscheinlich?

Marc Appelhoff: Absolut. Also unsere Ambition ist es schon, die Destination für den Massenmarktkunden da zu werden. Da wird es anders als bei den Plattformen, die markenorientiert arbeiten, vielleicht nicht einen Gewinner geben. Also ein Ikea wird definitiv weiter ein sehr relevanter Spieler sein, einfach weil die ein tolles Produktsortiment haben. Die wollen die Kunden aber gar nicht online haben. Die wollen die Kunden in der blauen Box haben, weil sie da über ein Drittel ihres Profits mit den Mitnahmeartikeln machen, die man online gar nicht kaufen würde, wenn man es billig online kauft. Deshalb gehen die jetzt in die Städte. Die Millennials fahren nicht mehr raus und machen Innenstadtläden auf. Amazon wird das machen, was sie können. In den klassischen Kategorien können die immer gut. Marke und Preis, das gibt es beides bei Home & Living, zumindest Großmöbel nicht. Das heißt, du musst mehr präsentieren, mehr erklären, den Kunden da auch an die Hand nehmen. und den Amazon-Bewertungen, den Kundenbewertungen glaubt man auch nicht mehr so wie früher. Da gibt es Raum daneben, die Destination zu werden, wo man nachhaltig und langfristig Vertrauen in Preis-Leistung hat. Und wir glauben, dass wir da den Kunden auch nicht überfordern wollen mit einem millionenbreiten Sortiment, sondern mit einer sehr relevanten, breiten Auswahl. Eine Wayfair wird sich, glaube ich, mit Otto und Bauer und Amazon dann um diesen Drittmarken Longtail kloppen. Ein XXLutz und ein Höfner machen beide einen okay Job. Online haben aber natürlich bei 95% Offline-Anteil noch sehr viel zu konsolidieren. Also die haben so viel zu tun noch in der Mutter aller Kanalkonflikte und dem Konsolidierungspotenzial Offline, dass wir da glauben, dass wir da durchaus eine ganz ordentliche Position haben.

Joel Kaczmarek: Wo glaubst du denn, kriegst du die Firepower her, um diese Position zu verteidigen? Weil momentan ist ja so, Cashreserven, also ich habe ja mal angeschaut runter, ist ja auch marktbekannt, Bewertung irgendwie sehr niedrig gerade. Was stimmt dich da positiv?

Marc Appelhoff: Unser ausgegebenes Ziel ist, dass wir im Q4 den Break-Even schaffen. In der Abwesenheit von den Sondereffekten im letzten Jahr, das haben wir auch im Rahmen des Börsengangs ja publik gehabt, arbeiten wir erst oder profitabel. Das heißt, wir können mit unserem, wie du es nennst, hybriden Modell, Longtail kombiniert mit Eigenmarken, können wir uns das leisten, Kunden erst oder profitabel zu akquirieren. Solange wir dann nicht wieder in neue Lagerkapazitäten investieren müssen, die wieder teuer sind und dann so ein Quartal auch mal bluten lassen, sind wir da in der Lage, profitabel zu wachsen.

Joel Kaczmarek: Aber dann bist du ja auch mit in diesem Fight drin zwischen Otto, Amazon, Wayfair, den du eben angedeutet hast.

Marc Appelhoff: Die haben diesen Private-Label-Anteil nicht und haben dadurch konzeptionell 5% plus weniger Grossmarge, die sie in Kundenakquise investieren können. Und damit bieten die eher oder nutzen ihre eigenen Stärken, nämlich den Longtail und versuchen über den Longtail die Kunden auf die Plattform zu bringen. Wir haben diesen Longtail von Millionen von Produkten nicht. Deshalb nutzen wir unsere Stärke und gehen auf die preis-leistungsstarken Produkte, die eine hohe Conversion-Rate haben und uns dann eine gute Grossmarge bieten.

Joel Kaczmarek: Die prügeln sich ja trotzdem um die gleichen Leads wie du. Und ich glaube nicht, dass sie bloß weniger Marge machen, weniger Geld ausgeben werden.

Marc Appelhoff: Ja, aber die sind schon diszipliniert in der Neukundenakquise. Und wenn die in der Neukundenakquise kein Geld verdienen, in anderen Kanälen aber schon, dann fokussieren sie sich primär auf die Kanäle. Unabhängig davon, ich freue mich, dass Wayfair jetzt auch mal mithilft, die Kategorie anschieben in Deutschland. Weil außer Home24 hat das nie jemand gemacht. Und ich glaube, was wir alle vergessen, ist, dass eben 94% des Marktes sind noch offline. Da können wir alle sehr schön nebeneinander noch ganz viel wachsen, bevor wir dann irgendwann in das Online-Endgame einsteigen. Die Kundenerfahrung offline im Massenmarkt ist wirklich nicht das, was man 2018 erwartet. Geh mal tagsüber in so einen Kraft oder in Höfner oder so und da kriegst du die Dudelmusik, findest keine Mitarbeiter. In dem, was du dir dann leisten kannst, bei 200 Euro für einen Couchtisch, hast du vielleicht 20 Couchtische, von denen dir gefallen sind vier, zwei davon sind sofort verfügbar. Da wählst du aus einem kleinsten Übel und du drückst dich eben nicht mehr selber mit dem aus, wie du es sonst von Fashion gewohnt. Deshalb ist unser Claim ja auch, zu Hause ist, was dir gefällt, nicht das, was Ingmar Kamprad dir vorgibt oder das, was du dir dann leisten kannst im Offline-Erlebnis, sondern du hast eine breite Auswahl, du kannst dir die kostenlos nach Hause holen, ausprobieren, hoffentlich, sagst du dann hinterher auch, ist eine bessere Preis-Leistung. Das ist ein Geschäftsmodell, wo wir hören und sehen, auch von den Kunden, die uns eine Chance geben, die sagen, Ja, das ist sinnvoll und da möchten wir gerne, dass das bleibt. Und wenn man das Kundenfeedback hat, dass wir bleiben sollen, dann wird man, glaube ich, auch eine Chance im Endgame haben.

Dominik Dommick: Das Stichwort, genau was du sagst, das passt ja zu dem, was die Einleitung auch gesagt hatte, was wir jetzt im Gesamtmarktüberblick bis zum gewissen Grade sehen können, ist die Aussage, 94 Prozent ist offline. Der Online-Markt, so sehr er wächst und so gut er ist, ist wirklich bisher ein klitzekleiner Bereich. Du siehst wirklich über alle sehr, sehr unterschiedlich gearteten Segmente hinweg. Dieses Wachstum bei uns in den Partnern, bei einem Höfner, bei einem XXL Lutz sehen wir das Wachstum und sehen einen signifikanten Anteil. Wir sehen das bei den klassischeren Vollsortimentern, wir sehen das bei den neueren Vollsortimentern, wie ihr das seid, sehen wir den Anteil. Wir sehen das bei einem Maison de Monde, sehen wir das Wachstum, wir sehen das bei den Bauers und QVCs. Und sogar eBay, wie vorhin darüber gesprochen haben, wahrscheinlich gar nicht so auf dem Radar hat, gerade auch in den Anteilen, die wir dort vermitteln im Home- und Living-Bereich bei eBay. Du hast durch das gesamte Spektrum von Vollsortiment, Teilsortiment, neueres Geschäftsmodell, klassischeres Geschäftsmodell, das jetzt online geht, Nische und spezifisches Kundensegment, du hast es einfach durch die Bank. Warum hast du es? Weil eben 94 Prozent noch gar nicht erschlossen sind. Deswegen steht man sich ja auch Wettbewerb noch gar nicht so auf den Füßen. Weil wenn da noch 94 Prozent des Kuchens ist, dann ist natürlich auch erstmal noch ganz schön Luft. Dann kommt die Bereinigung erstmal in den einzelnen Segmenten bis zum gewissen Grade. Aber für die Segmente zueinander ist einfach noch unglaublich viel Luft. Und dieses Wachstum ist, glaube ich, eines der spannendsten. Weil Textil da einfach ein bisschen früher schon mit angefangen hat. Und das liegt an den Deutschen und ihrem Kaufverhalten. Und wo Textil, glaube ich, irgendwie naheliegend da nochmal war als Möbel.

Joel Kaczmarek: Wie ist das eigentlich, wollte ich dich auch gerade gefragt haben, im Designbereich. Wir haben ja jetzt gelernt, mit Level hast du viel Austauschbarkeit, Vergleichbarkeit, viele Anbieter. In deinem Segment ist es ja eher gefühlt ganz anders. Ihr seid ja mehr protektioniert.

Thilo Haas: Ja, protektioniert würde ich das nicht nennen, aber sagen wir mal, unser Wettbewerb ist schon überschaubar. Also die Nische ist überschaubar, die relevanten Anbieter sind auch sehr überschaubar. Eine Nische ist eigentlich immer so ganz nett, aber ich muss auch dem Markt zustimmen. Als wir 2005 gestartet haben, hatten wir ja auch immer dieses Argument, Möbel kauft man nicht übers Internet. Ihr seid ja bekloppt, dass ihr das machen wollt. Und wir haben uns dem Thema dann halt über die Accessoires angenähert, haben am Anfang natürlich deutlich mehr Accessoires gehabt, aber genau das sehen wir jetzt auch, dass also dieser Möbelanteil immer weiter zunimmt. Solche hochpreisigen Möbel kosten uns ja teilweise wirklich echtes Geld, auch online zu kaufen, dass diese Akzeptanz steigt. Und da hat natürlich auch, und insofern kann ich da sagen, danke Marc, sicherlich auch ein Home24 dazu beigetragen, durch die Fernsehwerbung eben den Deutschen klarzumachen, hey, Möbel online, das geht. Insofern, ich glaube auch, irgendwann demnächst platzt der Knoten und dann werden wir alle auf ein sehr gutes Geschäft gucken.

Joel Kaczmarek: Gut, dann lasst uns mal so. abschließend vielleicht, weil wir ja auch über Plattformtauglichkeit eigentlich gerade ein Stück weit von diesem Segment diskutieren, nochmal drei Aspekte ein Stück weit durch die Klinik. Also eine, was mich nochmal abschließend interessieren würde, wäre Sortimentrelevanz, das zweite wäre Logistik. und das dritte, wo wir noch gar nicht drüber geredet haben, das war glaube ich total essentiell, ist eigentlich Technologietauglichkeit. Vielleicht kannst du ja, Marc, nochmal so einen abschließenden Satz sagen. Wir haben ja schon ein bisschen was über Sortiment erzählt, aber da fehlt mir immer so ein bisschen das Gefühl in eurem Segment. Wie wichtig ist breites Sortiment? oder geht es eigentlich vielmehr darum, dass man ein Sortiment hat, was viel abfangen kann, aber wo man genau steuert, wer was zu sehen kriegt?

Marc Appelhoff: Absolut. Ich glaube, da ist die Möbelbranche in zweierlei Hinsicht besonders. Einmal die Abwesenheit von Konsumentenmarken, die haben wir schon angesprochen. Das zweite ist, dass es keine Uniformität von Verpackungen gibt. Das ist dann vor allem für die Logistik, aber auch für die Technologie entscheidend. Also von unseren knapp 100.000 Artikeln hat jeder eine andere Verpackung und ein Kleiderschrank kommt in 15 unterschiedlichen Verpackungen. ist es definitiv so, dass der zehntausendste weiße Kleiderschrank nicht mehr hilft. Auf einer Plattform, wo du Markenprodukte kaufst und es gibt noch weitere relevante Marken, dann hilft es auch, mehr Sortiment live zu haben. Deshalb ist bei den Möbelplattformen im Massenmarkt, ich spreche jetzt nicht von Thilos Welt, ist es nicht relevant, einfach nur Masse zu haben, sondern ein relevantes Sortiment in der Sicht, dass du die Maße, die Preiskategorien, die Stilrichtungen und die Materialien abdeckst, die ein Kunde nachfragt. Und die sind dann in der Tat überschaubar. Es gibt einfach nicht 20.000 unterschiedliche Stuhlformen. Es gibt halt nur 20, 30, die dann in unterschiedlichen Farben, unterschiedlichen Materialien und du hast einen Haken dran. Und dann geht es eher darum, die Fulfillment-Kanäle sauber hinzubekommen, weil es ist eben komplexer, als wenn du Paketversand machst. In der Logistik hast du in der Großmöbel-Logistik nicht nur sechs bis neun Touchpoints, also es wird oft angefasst, sondern du kannst bei jedem dieser Touchpoints was kaputt machen. Und wenn die Verpackung dann nicht optimal ist, hast du einen Transportschaden. Und bei den Logistikkosten, die ein Vielfaches sind von den Paketlogistikkosten, musst du aufpassen, dass nichts kaputt geht auf dem Hinweg, musst die Retouren vermeiden und der Rückweg ist auch sehr, sehr teuer. Deshalb gilt es da schon, das richtige Sortiment nicht nur für den Kunden, Kundenrelevanz, aber auch für die Profitabilität am Ende auszuwählen. Und das ist die hohe Kunst. Da haben wir lange Lehrgeld gezahlt und lange gelernt. Da haben wir aber deshalb jetzt ein sehr optimiertes Angebot. Und deshalb wird es da, glaube ich, anders als bei anderen Verticals, nicht die typischen Plattformen geben. Und ich nehme vielleicht mal Otto raus, weil die hat sich über 20, 30 Jahre ergeben. Die haben sich schon selber hinoptimiert und denen gehört ja auch ein Logistikanbieter mit Hermes Zweimal Handling. In der Logistik musst du die unterschiedlichen Lieferwege abdecken können. Die sind viel komplexer. Also du hast nicht nur Dropship und Lager, sondern du hast eben auch Fertigung auf Bestellung, Kommissionsware. Und das hast du aus unterschiedlichen Gründen. Kleiderschrank wird halt konfiguriert. Ein Polstermöbel wird halt in dem Stoff, den du jetzt gerade willst, bezogen. Und nur Anthrazitgrau und Blau sind auf Lager, weil das sich am meisten dreht. Das heißt, da kommt zu irgendeinem Stichtag Ware rein, die gecross-dockt werden muss. Wenn du dann noch Self-Send und Nischen-Lieferwege-Wegs hast, viel höhere Komplexität von Distributionswegen, die du darstellen musst, nicht nur im Lager, sondern auch in den Systemen. Und wenn du das dann noch multiplizierst mit Teilstornos, Teilretoure, Transportschaden, Teiltransportschaden, wo du ersetzen musst, ist es eine Komplexität, die kein anderes Vertical darstellt. und deshalb war es auch so schwierig und deshalb hat es so lange gedauert, bis wir das hinbekommen haben. Das war auch einer der Gründe, warum wir jetzt in so ein großes und teures ERP-System investiert haben. Da solltest du den Johannes zu einladen, aber deshalb ist Tech essentiell und im Kern auch erfolgsentscheidend, weil diese Komplexität musst du systemisch darstellen. Du musst aus den Sortimenten die richtigen Sortimente den richtigen Kunden zeigen. Aber am Ende musst du auch datenbasiert auswählen aus dem breiten Sortiment, wo investieren wir denn extra? in nicht nur Vertikalisierung, sondern auch in Lagerhaltung. Welche Lieferwege kann ich wie optimieren? Und am Ende des Tages willst du den Kunden informiert halten durch die komplette Lieferkette. Und das ist auch was, was kein Standardsystem kann. Der Thilo macht ja nicht ohne Grund 80% plus Lager. Für unsere Kommissionsware haben wir die Lieferverfügbarkeit, also wo in der Lieferkette haben wir ein gewisses Möbelstück als nächstes frei, gesinkt mit dem Webshop. Und das gibt es in keinem Standard-ERP-System. Den Teil haben wir auch selber gebaut. Also wenn das nächste freie Sofa in einer bestimmten Farbe nicht auf Lager ist, sondern in einem Container oder einem Truck oder in der Fabrik schon in Fertigung, dann wechseln die Lieferzeiten und wir reservieren die sozusagen schon auf die Kundenbestellung.

Joel Kaczmarek: Thilo hat die ganze Zeit irgendwie schmerzhaft genickt, hatte ich das Gefühl.

Thilo Haas: Ja, kann ich voll zustimmen. Wir haben genau die gleichen Probleme, genau die gleichen Pains. Deswegen haben wir auch ein eigenes System gebaut, in dem wir genau diese Probleme abdecken können. Wo wir tatsächlich im Moment auch noch ein echt großes Problem haben, ist am Ende der Touchpoint mit dem Kunden. Wenn wir also mit den klassischen Speditionen ausliefern, das ist oftmals alles andere als schön für den Kunden. Und das sehen wir als ein Riesenproblem. Ein Kunde, der von uns eine Ware kriegt von einem Spediteur, der manchmal auch nicht Deutsch sprechen kann, der dann irgendwie so ein Möbelstück da irgendwo hinknallt und sagt, hier unterschreiben, obwohl es komplett zerschreddert ist. Das sind halt Kundenerlebnisse, die sind grausig. Und wenn es dann auch noch in ihre Tür geht, ich kann mir vorstellen, dass das wirklich Kunden sind, die sagen, Möbel online kaufen, never ever. Das ist das nächste Projekt, wo man tatsächlich rangehen muss, was Wayfair ja auch erkannt hat, eben tatsächlich in die Direktauslieferung zu gehen. Also direkt zum Kunden zu gehen und zu sagen, hier ist dein Möbelstück, dürfen wir es aufbauen. Oh, kippelt, dann schraube ich hier nochmal an der einen Schraube ein bisschen rum, jetzt steht es. Also ich glaube, da tatsächlich ein Kundenerlebnis dann am Endpunkt zu schaffen, ich glaube, das ist am Ende dann auch wirklich ein Schlüssel für den Möbelkauf. Und ich glaube, wenn man das vernünftig hinkriegt, sich das rumspricht, das wird der Punkt sein, wo der Knoten platzt.

Joel Kaczmarek: Aber ist das nicht fairerweise eine Idee, die für jeden hier im Raum weit außerhalb der Reichweite ist, eine eigene Logistikstruktur für Möbel aufzubauen?

Thilo Haas: Ich bin mir da nicht so sicher. Also sagen wir mal so, die Frage ist ja, wie groß ist der Pain? Und bei uns ist dieser Pain echt groß. Also ich glaube, wir haben alle Speditionen schon ausprobiert und diese Speditionen, die leben halt noch in einer anderen Welt. Die sind halt noch nicht kundenorientiert und fokussiert. Sondern in der Speditionswelt geht es eigentlich immer nur um Preis. Und das ist ja nicht das, was wir wollen. Wir wollen ja Qualität. Und der Preis ist auch relevant, aber nicht so relevant. Die Qualität ist viel wichtiger, weil so ein Transportschaden oder eine Retour ja so unfassbar teuer ist. Ich glaube schon, dass man sich darüber Gedanken machen muss. Und klar, ob wir jetzt ein umfassendes europäisches Auslieferungsnetz selbst bauen, glaube ich nicht. Darüber nachdenken und zu sagen, okay, wir fangen jetzt mal an, vielleicht sagen wir mal in unserem Umfeld, also um Hannover herum, auszuliefern, sich vielleicht auch Partner zu suchen, vielleicht auch einen stationären Händler zu suchen, mit dem man dann zusammenarbeitet und sagt, hey, komm, kannst du für uns die Auslieferung und die Montage der Sachen machen? Ich glaube, das sind so Themen, da muss man sich mit auseinandersetzen. Wir tun es jedenfalls auf unsere Art und Weise. Ich glaube, am Ende liegt da der Schlüssel. Es wäre fahrlässig, es nicht zu tun.

Joel Kaczmarek: Was machst du denn eigentlich, wenn so ein USM-Regal da bei euch zerkratzt wieder ankommt? Also was macht ihr mit Retouren eigentlich?

Thilo Haas: Ja, das ist also sehr unterschiedlich. Wir haben ja diese Diskussion mit der Vernichtung. Wir versuchen, diese Waren zu verkaufen. Und ich glaube, beim USM-Regal ist es jetzt schon relativ einfach, weil es ja modular ist. Man kann da vieles austauschen. Wir kriegen teilweise Möbel wirklich zurück. Da denkt man so, verdammt nochmal, haben die keinen Respekt vor diesem Möbelstück? Das kommt dann teilweise so zerstrotet an. Da sind dann plötzlich Löcher vom Gabelstapler in so einem Sofa drin. Und dann sagt aber der Spediteur, ja, also hier auf dem Lieferschein steht, ist alles sauber. Aber das sind Gabelstaplerlöcher. Ja, nee, nee, zahlen wir nicht. Und das ist halt wirklich ein Pain. Es macht auch keinen Spaß, auch für den Kunden nicht. Und wir wollen ja den Kunden zufriedenstellen. Und insofern, ich bin der Meinung, dass das das große nächste Thema ist, eben tatsächlich die Direktauslieferung an den Kunden. Und man muss mal gucken. Der Markt ist groß, der Wettbewerb noch nicht so hart. Vielleicht kann man da auch gemeinsam irgendwelche Lösungen aufbauen. Die Spedition sehe ich jedenfalls im Moment nicht in der Lage dazu, diese Problematiken für uns zu lösen.

Joel Kaczmarek: Wie ist denn das bei euch? Was macht ihr denn mit Retouren? Ihr habt ja wahrscheinlich deutlich mehr noch, wenn die noch ein bisschen günstiger sind, die Produkte.

Marc Appelhoff: Weiß ich gar nicht. Ist auch Public knapp unter 10 Prozent. Weiß nicht, ob ihr eure Zahlen nennt, aber die ist wahrscheinlich nicht signifikant darunter.

Thilo Haas: Naja, dadurch, dass wir einen höheren Accessoire-Anteil haben, sind sie ein bisschen höher, aber im Möbelbereich ist es unter 10 Prozent.

Marc Appelhoff: Also ein Wayfair ist, glaube ich, eher so Richtung 2030. Wir investieren da auch sehr, sehr viel. Wir müssen Retouren vermeiden und ich bin ja komplett bei Thilo. Die größte Kundenunzufriedenheit passiert aktuell in der letzten Meile, weil da kannst du pünktlich sein, kannst alles richtig gemacht haben und wenn die Erfahrung schlecht ist, dann ist auch das Kundenerlebnis schlecht. Deshalb investieren wir da sehr, sehr viel. In Brasilien haben wir die Hälfte unserer Auslieferungen schon mit eigener letzten Meile mit gebrandeten Trucks und Mitarbeitern. In Europa haben wir differenzierte Erfahrungen und arbeiten da sehr stark mit Partnern zusammen, schauen uns das natürlich auch an. Ich glaube schon, dass es entscheidend ist, auf die Retouren zu sprechen zu kommen. Wir wurden ja hart angegangen, dass unsere Profitabilität sich verschlechtert hat in den letzten drei Quartalen und wir haben nicht nur 70 Prozent Lagerkapazität erhöht, was in der Anlaufkurve signifikant kostet, sondern wir haben auch vier große Outlets gebaut. sodass wir nicht mehr wie in der Vergangenheit alle Retouren beim Kunden abholen, wieder nach Berlin fahren, da gucken, ist es eine A-Retour, eine B-Retour oder müssen wir verschrotten, sondern wir sammeln die jetzt regional, was schon mal Logistikkosten, Sprit und CO2 spart und wir verkaufen die dann einfach lokal. Wir sind in Neu-Ulm. beim Möbelmaler in einer großen Fläche, in Hannover mit einer sehr großen Fläche. Das ist das letzte, was gestartet ist. Wir sind im Süden von Köln, ehemaliges Möbelhaus, gegenüber von Roller eingezogen. Wir haben hier ein kleines in Berlin und wir haben auch im Ruhrgebiet noch ein kleines. Klein sind dann nur 1000, 1500 Quadratmeter, sodass wir unsere Touren komplett selber vermarktet bekommen. Und das ist für uns nicht nur umweltschöner, sozusagen, als die zu verschrotten oder wegzufahren nach Osteuropa, sondern es lohnt sich auch.

Joel Kaczmarek: Gut, jetzt hast du eine Sache noch angesprochen, Make-to-order, da haben wir noch gar nicht drüber geredet. Müssen wir auch nicht episch breit machen, aber wenn ich es richtig verstanden habe, also man hat ja manchmal als Kunde den Schmerz, man verliebt sich in so ein Sofa und dann kommt das erst in sechs, acht, zwölf Wochen. Was ich gelernt habe, ist, dass das teilweise mit Einkaufsverbänden zusammenhängt, dass Möbelhäuser quasi über Einkaufsverbände zusammen sowas kaufen. Also man bündelt quasi seine Kräfte und die Bestellfrequenz dann relativ niedrig, teilweise quartalsweise, teilweise saisonal. Wie ist denn das bei euch, weil du auch gesagt hast, Technology is key. Kriegt man es mittlerweile hin, dass man das wie so ein Apple macht? Du bestellst das Ding, am nächsten Tag wird es in der Presse in China hergestellt und eine Woche später ist der Laptop bei dir. oder ist das nach wie vor so zwölf Wochen für die Couch und mehr?

Marc Appelhoff: Deshalb investieren wir auch so viel in Lagerbestände, also machen auch konzeptionell einen Ticken über 50 Prozent vom Lager ab. Da haben wir natürlich die Bestsellerfarben verfügbar, aber wenn du dich ausgerechnet in das Pinke mit den grünen Punkten verliebst, was sich nur einmal alle halbe Jahr verkauft, dann ist es tatsächlich Fertigung auf Bestellung und bei uns ist es dann nicht, dass wir warten, bis irgendwo Partner zusammenkommen, sondern wir geben die Kundenbestellung direkt in die Fertigung und je nachdem, wo die hergestellt wird, dauert es dann in Deutschland drei bis vier Wochen, in Osteuropa sechs, sieben Wochen und aus Asien dauert es halt zwölf Wochen, weil es muss gefördert werden. Das dauert in der Regel zwei, drei, vier Wochen. Dann müssen wir mit der Qualitätskontrolle hin. Dann wird es verpackt in Container, dann schwimmt es und dann kommt es hier an. Asien ist aber auch nicht mehr das größte Sourcing-Land. Da kommen noch die Lampen her, da kommen noch Flatpak-Ware hin. Osteuropa und auch Deutschland sind durch Logistikkosten und auch Labour-Kosten in China mittlerweile die größten Märkte, wo wir beziehen für Europa.

Joel Kaczmarek: Abschließend, wie seht ihr denn eigentlich gerade so den Markt? Also was ich so mitkriege, es konsolidiert sich ja ein bisschen. Also ich glaube auch so ein XXL, sagt man nicht 3X oder 2X? XXXL ist es eigentlich, ne?

Marc Appelhoff: Ich glaube, die haben drei, aber sie wissen selber nicht, wie sie es online hinbekommen, weil die geben, glaube ich, relativ viel Brand-Bidding aus für alle Xe der Welt.

Joel Kaczmarek: Also bestimmte Anzahl XL Lutz hat zum Beispiel auch so ein Poco übernommen. Manche Teilnehmer sind komplett aus dem Markt ausgeschieden. Wie nehmt ihr das wahr? Was glaubt ihr, wird sich jetzt so in den nächsten fünf Jahren tun? Wen wird es irgendwie dahin raffen? Also ihr müsst ja keinen Namen nennen, aber welche Sparte hat vielleicht die größte Chance? Eher Nische, eher Plattform? Das glaubt ihr?

Marc Appelhoff: Die Top 5 haben kein Drittel vom Markt. Das heißt, die Konsolidierung vor allem offline ist unausweichlich. Da sind Höfner und XX Lutz die, die konsolidieren. XX Lutz am aggressivsten, auch mit sehr viel Geld, was da reinfließt, um zu konsolidieren. Das sind auch die beiden, die jetzt online einen ordentlichen Job machen. Das heißt, die werden aus meiner Sicht schon auch weiter bestehen und weiter wachsen. Ikea macht in den letzten Jahren aus meiner Sicht eine sehr gute Strategie. Also die haben kapiert, dass die Millennials alle keine Autos mehr haben und dann kein Biodiesel mehr tanken werden. Mal gucken, wie dann PAYBACK an die Daten kommt. Wahrscheinlich von den Carsharing-Anbietern. Aber die müssen in die Städte, werden dann auch Auslieferkapazitäten darstellen. Und online wird es große Anbieter geben und Nischenanbieter, weil es wird immer ein spannendes Angebot für eine gezielte Kundschaft in der Nische geben. Unsere Ambition ist natürlich, neben dem Wayfair da eine der großen Plattformen zu sein, online. Und wir hoffen jetzt, dass mal die Online-Peneration von 6% auf 25, 30% geht, wo sie in UK und USA schon ist. Dann werden wir alle sehr viel Spaß haben in den nächsten Jahren. Dieses Jahr ist besseres Wachstum als letztes Jahr, aber eher noch so wieder Richtung 10, 15% auf dem Gesamtmarkt, was jetzt noch nicht diese Explosion, die man in den USA gesehen hat.

Joel Kaczmarek: Wie ist das bei dir? Was glaubst du?

Thilo Haas: Ich kann mich da eigentlich nur anschließen. Wenn ich jetzt speziell auf unser Segment gucke, gibt es da klar auch eine Konsolidierung. Wir haben natürlich die ganzen stationären Läden, die allgemein mit den sterbenden Innenstädten natürlich auch ein bisschen Probleme haben, die aber auch ein Nachfolgeproblem haben. Also es schließen Läden tatsächlich, weil einfach keine Nachfolge mehr da ist im Online-Business. Ein Großteil der Konsolidierung in unserem Bereich hat schon stattgefunden. Es gibt halt nicht mehr ganz so viele Anbieter, ich würde jetzt mal sagen so, die wirklich relevant im Online-Bereich sind, sind so vielleicht zehn in Europa. Die haben am Ende, wenn sie ihre Technologie in den Griff kriegen und die letzte Meile, ich glaube, eine sehr positive Zukunft.

Joel Kaczmarek: So komm, Dominik, du hast das letzte Wort heute. Ihr seid ja immer jemand eigentlich, wenn ihr euch jetzt Stationäre sucht, gibt es ja oft so den Faktor, du nimmst so den einen großen Marktgewinner vermeintlich oder die Großen und machst mit dem ein Loyalty-Programm. Was überzeugt dich sozusagen vom Konzept her? Du musst ja jetzt keinen Namen sagen. Woran glaubst du konzeptseitig, nach dem, was du heute so gehört hast, wie Home & Living irgendwie am besten sich erschließen lässt?

Dominik Dommick: Der Markt ist noch bei weitem nicht gesättigt. Die Deutschen sind langsam in der Adoption. Ich glaube, dass in der Breite des Marktes genau die drei Segmente funktionieren werden. Es werden die Nischen funktionieren, es werden die großen Pure-Play-Onliner funktionieren und es werden diejenigen Offliner auch nach Konsolidierung funktionieren, die da im Online-Bereich einen guten Job machen. Alle drei sehen wir. Wir haben den Gesamt-E-Commerce-Wachstum zum Glück zwischen 20-30% Year-over-Year. Und interessanterweise nehmen wir das Home-and-Living komplett mit. Das heißt also, unser Wachstum im Home-and-Living-Segment ist deutlich größer als das Marktwachstum Home-and-Living per se. Das liegt aber bei uns auch an der sich digitalisierenden Kundschaft insgesamt. Ich würde überhaupt keine Wette machen, dass irgendeins dieser drei heute mehrfach auch angesprochenen Segmente in irgendeiner Form sich gegenüber dem anderen durchsetzt. Das Interessante ist eher innerhalb der Segmente. Also wie sieht es bei euch aus bei Connox in diesem Segment? Wie sieht es aus bei RUM24 und so weiter? Höffner, XXL, habe ich darüber gesprochen. Genau, das ist der Punkt. Aber ich glaube nicht, dass es für den Home- und Living-Markt eines dieser Segmente ist und die sind es dann nur noch und die anderen werden das nicht schaffen. Alle mal nicht auf die nächsten zwei, drei, vier Jahre, die man irgendwie absehen kann.

Joel Kaczmarek: Gut, dann nehmen wir uns alle ein bisschen Popcorn. Schaut zu, wie sich das bei euch noch so entwickelt. Und ich danke euch natürlich ganz herzlich, dass ihr so viel Zeit heute investiert habt und uns spannend bereichert habt. Vielen Dank an euch.