Erfolgsstrategien für den Onlinehandel mit Fashion

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Deep-Dive-Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute sprechen wir über lohnenswerte Strategien für eine Plattformwelt. Los geht's! Ja, ich darf eine kurze Einführung geben zu dieser Folge, denn sie ist etwas ganz Besonderes. Sie hat nämlich auf einer großen Bühne stattgefunden und zwar auf der Bühne der K5-Konferenz. So, und die K5, ihr kennt sie ja vielleicht, wenn nicht, solltet ihr sie mal kennenlernen, ist nämlich eine tolle Konferenz. Wird ja veranstaltet von dem Team, was auch hinter Exciting Commerce steht, also eine Konferenz, die sich eigentlich um den Handel von morgen dreht. So, und Es ist wirklich eine schön gemachte Konferenz, finde ich, weil auf der Bühne halt wirklich mal Content stattfindet, der irgendwie relevant ist, der tief geht, wo man was mitnehmen kann. Und es ist damit auch eine der ganz wenigen Konferenzen, die ich beobachte, wo an beiden Tagen der Vortragsraum wirklich voll ist. Es gibt ja andere Konferenzen, da gehen auch alle hin, aber man sitzt nämlich nicht in den Vorträgen, weil den Leuten das Networking wichtiger ist als der Content auf der Bühne. Das heißt, das ist bei der K5 anders, da nimmt man wirklich etwas mit. Um euch mal so ein Gefühl zu geben, Veranstaltungsort ist das Estrell Hotel in Berlin. Das ist ziemlich groß. Also die Halle, in der wir da aufgetreten sind, hatte so wirklich schon doch deutliche Fußballfeldmaße. Mehrere tausend Leute passen rein. Witzigerweise war ich sogar etwas nervös. Das ist bei mir sonst gar nicht so. In größeren Hallen gesprochen meine ich und auch auf Englisch. Aber diesmal war es irgendwie doch durchaus interessant, weil thematisch ging es wie gesagt darum, dass wir über lohnenswerte Strategien für Händler primär, aber auch für andere Unternehmen sprechen wollten, die halt in einer Welt mit Plattformanbietern groß werden. Also sowas wie Amazon, sowas wie Zalando, Player, die halt wirklich schon so Ökosystemausmaße teilweise annehmen. So, und das Ganze fand statt im Rahmen der E-Commerce-Pow-Wows, die ich zusammen mit PAYBACK veranstalte. Also das ist ja eine Idee, die wir sozusagen sukzessive jetzt gemeinsam entwickeln. Ich kam mit PAYBACK in Kontakt und wer sich PAYBACK mal ein bisschen angeschaut hat, der weiß ja, dass das eigentlich ein Orchestrator für größere Händlerverbünde ist. Also ihr wisst ja, PAYBACK-Karte könnt ihr benutzen bei dm, Alnatura, Real, Rewe, Penny, Fressnapf, eine ganze Reihe von Läden, also die bilden eigentlich Allianzen. Und das war natürlich auch ein Thema, was wir mit Ihnen auf der Bühne besprochen haben. Und wir sind ja, als wir uns so gemeinsam kennengelernt haben, sukzessive darüber übereingekommen, dass es interessant ist, sich mal zu unterhalten über genau solche großen Plattformanbieter wie zum Beispiel Amazon, weil sie halt natürlich auch für den deutschen Handel durchaus die ein oder andere Drohkulisse aufmachen, aber auch Chancen bieten. Und deswegen haben wir diese Reihe ins Leben gerufen, den E-Commerce Powwow. Und ein Powwow ist ein Treffen von Stammesführern eigentlich aus dem Indianerbereich. Da wird dann gemeinsam gesungen, getanzt und Friedenspfeife geraucht und sich ausgetauscht. Also so ein bisschen die Häuptlinge tauschen sich aus, ist ja der Grundgedanke. Wer unseren Podcast aufmerksam verfolgt, weiß auch, dass die erste Ausgabe dessen auch schon hier bei uns gelaufen ist, als Deep Dive. Und zwar ging es dort um Vertikalisierung als Strategie. Vielleicht erinnert ihr euch, da waren irgendwie Windeln.de unter anderem da und Limango und Ratepay und Stylight, also eine richtig schöne Runde, wo wir ganz praktische Unternehmen dann auch wirklich durchdekliniert haben. Und Teil 2 findet jetzt wie gesagt auf der Bühne statt, der K5. Das hört ihr gleich, die Liveaufnahme, da kriegt man auch noch so ein bisschen die Impression von der Bühne mit, was glaube ich ganz spannend ist. Und auch diesmal hatten wir ganz tolle Teilnehmer mit dabei. Und ich habe mit Jochen Krisch auch schon mal gesprochen, dass wir das öfters tun sollten. Also vielleicht mache ich auf der nächsten K5, wenn man mich denn lässt, wenn man das noch möchte. Aber ich glaube, es kam ganz gut an. Auch nochmal Panels in dieser Art.

Für dieses Mal waren neben dem guten Dominik Dommick von PAYBACK, der immer das mit mir zusammen macht, da es ja quasi seine Erfindung mit ist, diese Event-Reihe, Da waren der Roman Kirsch von Lesara mit dabei. Mit ihm haben wir natürlich sehr stark darüber geredet, das ganze Thema Daten und wie die im Prinzip das in die Produktionen geben. Dann Eben Sermon von Ebay, der Deutschlandchef. Auch natürlich spannender Einblick, weil Ebay eigentlich so die Nummer zwei nach Amazon ist und von vielen in der Wahrnehmung aber unterschätzt wird.

Dann hatten wir noch Corinna Powalla von Modomoto. Kennt ihr bestimmt auch. Curated Shopping Modell. Das sukzessive auch nochmal an Aufmerksamkeit gewann, nachdem Stitch Fix irgendwie in den USA so abhob. Und ich finde das auch sehr, sehr spannend, weil Corinna nicht so sehr oft auf Bühnen zu sehen ist, sondern die ist wirklich jemand, die sich eher die Ärmel hochkrempelt und arbeitet, anstatt irgendwie den PR-Talk zu machen. Also da wird richtig hart diskutiert. herangeklotzt und deswegen fand ich es auch schön, dass wir da mal einen Einblick gewinnen, weil den gewinnt man nicht so oft. Also haben wir vier Modelle, an denen wir jetzt mal erfolgreiche Strategien für eine Plattformwelt durchliktinieren. Lesara, Ebay, Modomoto und PAYBACK.

Und wer mit dabei war auf diesem Panel, war der gute Florian Heinemann, den ihr ja sicherlich alle kennt, Venture-Experte, Online-Marketing-Experte. Und der hat mit mir, das fand ich total cool, hat wirklich Spaß gemacht, so die Zange gebildet, um diese Unternehmen mal wirklich auf den Zahn zu fühlen. So kriegt ihr jetzt im Prinzip eine kleine Reise, wie schaut sich so ein Analyst wie ich irgendwie so ein Modell an und wie tut das ein VC wie der Florian. Also es wird wirklich so im Duett, werden die Firmen einzeln durchdekliniert. Dabei wünsche ich euch jetzt viel Spaß und freue mich, wenn ihr auch das nächste Mal wieder einschaltet. Vielen Dank, lieber Jochen, an dich und an dein ganzes Team, dass wir heute hier sein dürfen. Was wir tun werden, ist, dass ich wirklich mal versuche, mit dem Kollegen Heinemann zusammen, ich habe schon gesagt, ich bin heute so sein Michael Andrack, was das Kommunikations-Know-how angeht und bei der Airtime vielleicht mehr der Harald Schmidt. Wir wollen versuchen, die ganz unterschiedlichen Modelle, die wir hier auf der Bühne haben, mal genau mit diesem Blick, wir reden irgendwie von einer Ökonomie, die GAFA geprägt ist, die irgendwie plattformbasierte Anbieter haben, die ganz viel auf einmal machen, zu verstehen, was für Strategien können da helfen und wie funktionieren die eigentlich. Ich war sehr nervös. Okay, aber fangen wir mit Ebay an. In der Vergangenheit war Ebay bekannt für einen Marktplatz, den ich wirklich nennen würde, einen echten Marktplatz, weil man keinen Konflikt von Interesse hat, weil man selbst der Merchand ist, aber man bietet im Grunde eine Plattform für Merchandise, man bietet neue Produkte, sowie verwendete Produkte, also das ist eigentlich eine Sache, die dich vielleicht in einer Art und Weise auslöst, aber dann kamen große Spieler wie Amazon um die Kante und begannen, Marktplätze auf ihrer eigenen Art und Weise zu eröffnen, um diese Dinge zu ihren starken Positionen, die sie bereits hatten. How does it feel by today to work for eBay? Is this asset which you had still an asset or did it change?

Eben Sermon: It's a really good question. So the eBay platform worldwide and actually in in the German market is very, very significant. There are more than 170 million buyers worldwide and then with about a billion items for sale on the platform. The question for me is that there won't be any one winning marketplace in the world. That's unquestionable. The interesting thing for me is with a billion items for sale and 170 million buyers worldwide, The really interesting thing is what you do with the inventory, because the inventory is very different from other platforms, from Alibaba, from Wish, from Amazon, from other platforms. What you do with the data and how we compete in a way that is very eBay and that is not like the other marketplaces.

Joel Kaczmarek: What exactly are you doing with data? I mean, this is quite a big field. As far as I know, structured data used to be a problem for you guys because, as I said, you weren't the merchant. You basically had millions of singular merchants that put up the stuff there and you actually did not really know what kind of stuff is sold over your platform.

Eben Sermon: Yeah, that's fair. So we still have, if you take the German marketplace, it's still the most vibrant inventory of any marketplace anywhere in the world with a billion items, a long tail and also all of the head inventory of items. Structuring the data is the biggest priority of the company right now, so that as you do a search, instead of getting a million dress results back, as an example, you get a compressed set of search results so that you can really find what you want. The focus of the data is interesting. So we have about 20 years of consumer data, of product data now, but it has two focuses. One is, how do you make shopping more convenient? Und das geht um Suche-Resultate. Es geht darum, wenn du ein Objekt verkaufen möchtest, welchen Preis du dafür bekommen wirst. Es geht darum, wenn du 500 Meter von deiner Location oder 5.000 Kilometer suchen willst, wie du das am einfachsten machst. Aber es geht auch immer mehr um Engagement, was bedeutet, making inventory much more easy to shop in different ways. And the most obvious one recently was being able to search by image, which for fashion, for soft goods, is a wonderful way of being able to experience that long tail of inventory.

Joel Kaczmarek: Now you said that you have 20 years of inventory that you're monitoring.

Eben Sermon: Of data, of data.

Joel Kaczmarek: But isn't there a lot of churn? in your case, in contrast to big players such as Amazon, because, you know, the players change and all that?

Eben Sermon: Churn in terms of buyers or inventory? No, interestingly not. So the inventory speed is growing very quickly. And that's because you've got merchants all over the world that are bought into every marketplace in Europe, every marketplace in the U.S., German Merchants are growing. The import inventory is growing very fast, particularly from Asia Pacific, but also from other European markets. And so the inventory side is growing. And what's interesting, which I think is something you wanted to chat about later, is also our volume of new buyers is going very fast in the German market. So no, it's fresh. There's a lot happening on the eBay platform.

Joel Kaczmarek: Are you really growing in concerns of new buyers? I thought that eBay is relatively flat in growth in Germany.

Eben Sermon: It differs by market around the world, but it's become a big focus certainly for me as I took the job. I've been here for a year. I'm rapidly learning German actually. So next time I hope maybe we can do this in German. But it was a big focus to me was on really driving new active buyers into the marketplace. that's important for any business, very important for the eBay marketplace so that German sellers are successful. Neue und geaktivierte Verkäufer akcelerieren schnell durch einige der Dinge, die wir machen.

Joel Kaczmarek: Und wie kannst du das realisieren? Amazon ist, wie du weißt, immer der Standard, den E-Commerce-Shops suchen. Wenn sie bei 20 Prozent wachsen, solltest du zumindest auch bei 20 Prozent oder noch mehr wachsen, um mit diesen Leuten zu konkurrieren. Wie kannst du dann als eBay wachsen?

Eben Sermon: Das Haupte, was wir gemacht haben, ist, dass wir sehr nahe auf die Segmente der Konsumenten schauen, die wir wachsen wollen. Und ich will nicht zu viele Details weggeben. Aber auf der einen Seite betrachten wir die Rolle von Ebay Plus und wie das mit Amazon Prime zusammenhängt. Es gibt also eine Positionierung auf das. Es gibt dann einen großen Kampf im deutschen Markt über den Wertkonsumenten. Und man sieht Leute wie Wish und Alibaba, die hart in den Markt kommen. Wir haben uns also sehr auf spezifische Segmente des Marktes konzentriert, wie man trafikt, Auf den Inventar, den du zeigst, auf die Erfahrungen, die du für verschiedene Arten von Konsumenten bildest, auf Post-Sales-Service. Aber der Trick für mich ist, dass du es Ende-zu-Ende tun musst. Du kannst nicht nur Konsumenten mit einem vorgeschlagenen Niveau von Dollar kaufen. Das macht keinen Sinn. Du musst es alles machen. Also, wie du Traffic kaufst, wie du Inventar machst, wie du Erfahrungen machst und wie du Post-Sales machst.

Joel Kaczmarek: Florian, dein ehemaligen Boss hat die Firma, für die er gerade arbeitet, in 1999 gegründet. Das ist nur die deutsche Partei. Du als Investor, du als jemand, der viele Firmen baut, vielleicht nicht alleine, aber auch mit ihnen zusammen. Was ist deine Sicht auf Ebay?

Florian Heinemann: I would agree with you that I think eBay is a lot better than public perception. If you would tell people that I think you're still significantly bigger than, for example, Zalando is in the German market in terms of GMV, I think most people don't realize that. And I think it's actually quite interesting that a lot of companies perceived a lot more. mehr wichtig als sie sind. Und Ebay ist ziemlich das Gegenteil. Ich denke, es ist auch das gleiche, wenn es um die Ebay-Advertisingsgruppe geht. Ich denke, Sie waren der erste, der Retail-Media entwickelt hat. Und jetzt redet jeder über Retail-Media, Zalando und Amazon. Und Sie waren der erste, der sie vorgestellt hat. Ich denke, es ist eigentlich sehr interessant, wie die öffentliche Perzeption auf eine Firma verändert hat, die immer Geld verdient hat. Ja, und ja, Sie können über den Wachstum argumentieren und Sie haben wahrscheinlich auch einige strategische Fehler gemacht, wenn es um, ich denke zumindest nicht um strukturierte Daten zu handeln, wahrscheinlich zu spät, weil ich denke, es war, ja, wenn Sie Amazon gesehen haben, können Sie wahrscheinlich sehen, dass strukturierte Daten wichtig werden werden. Aber was mich interessiert, ist, wie wichtig ist die öffentliche Vorstellung von Ebay? Ist das ein Problem für dich? Auch in den USA. Ich meine, Ebay war die coolste Firma. Jetzt ist es wie im Norden von Yahoo. Aber sicher nicht Facebook oder Google. Ist das ein Problem? Ist da eine Weise, das zu verändern?

Eben Sermon: Ja, das ist eine gute Frage. Es zählt enorm. Und es zählt sehr viel im deutschen Markt. Also zählt die Wahrnehmung, weil das Wichtigste ist, dass das Unternehmen noch nicht gegen Branden und Retailer kämpft. Das ist eines unserer größten, wichtigsten Dinge. and differentiates us very strongly from some of the other marketplaces. And I want to continue. That's strategically super important, which means that you can build deep brand and retailer relationships in a way that other marketplaces can't do, because you're not then going to compete against them. But the reality is the perception does need to change. And that's why brand investment matters. That's why me coming and talking to industry matters enormously, because I want to be able to represent German retailers and brands in a really strong way. Und ich möchte, dass die Konsumenten verstehen, dass es nicht nur um das Gebrauch ist. Denn natürlich war das in der Vergangenheit die Drei-Spy-Eins-Mainz-Kampagne. Das ist tief im Herzen der deutschen Konsumenten.

Florian Heinemann: Gebraucht und teuer, ja?

Eben Sermon: Natürlich, natürlich. Und das einzige andere Ding im deutschen Markt ist, dass Klein und Zeigen eine super erfolgreiche Sub-Brand sind, wie auch der Core-Markt. Also gibt es hier eine besonders schwierige Dynamik, die wir durcharbeiten. Das ist, wie Klein & Zeigen und Ebay zusammen in Partnerschaft arbeiten. Denn zusammen sind sie riesig, mit etwa 42% aller Shopping-Minuten in Deutschland. Das ist enorm. Aber es gibt ein wenig Brandverwirrung.

Joel Kaczmarek: Als ich mit euren Arbeitnehmern und Kollegen gesprochen habe, habe ich gelernt, dass Ebay sich auf Partnerschaften konzentriert. Man könnte eigentlich argumentieren und sagen, Ebay ist Nummer zwei in Deutschland hinter Amazon, also ziemlich groß, wie Florian gesagt hat. Nordhalb von Yahoo ist ziemlich hart.

Florian Heinemann: Ich glaube, das ist wichtig. Ich weiß nicht, ob die Konsumenten es so beobachten. mehr wie die Technik-Community, die Investoren, werden es wahrscheinlich so bezeichnen. Ich denke, das ist nicht so substantiiert. Ich denke, eBay ist viel besser, oder die Substanz ist viel besser als die Perzeption. Ich weiß nicht so sehr, ob das mit dem Konsumenten ist. Ich denke, da ist das Problem mehr so, dass es teuer ist in 3-2-1-Mindern. Das ist wie bei einem Konsumenten. Ich weiß nicht. Ich meine, das Publikum kümmert sich nicht darum, was cooler ist, Facebook als Mitarbeiter oder Yahoo oder was auch immer. Ich denke, das ist mehr in Bezug auf die Unternehmensbranche, worauf ich mich beziehe. Was auch wichtig ist, glaube ich. Denn man will immer beobachtet werden, zumindest so cool wie man ist.

Joel Kaczmarek: Signaling ist der Begriff, den AVC meistens benutzt, oder? Wenn ich den deutschen Markt anschaue, Und wir haben auch Sektoren, in denen wir starke Wettbewerber haben oder starke Unternehmen, die meistens sagen, wenn sie Nummer eins oder Nummer zwei sind, ich fokussiere mich nicht auf Partnerschaften, ich mache das auf meiner eigenen Seite, weil ich keine Lock-In-Effekte will, ich will nicht, dass ich von anderen Leuten abhängig bin. Aber Sie scheinen ziemlich offen zu sein in diesem Sinne. Warum sind Partnerschaften für Sie wichtig?

Eben Sermon: Ja, ich denke, dass sie sehr wichtig sind. Die Marktindustrie in Deutschland ist super kompetitiv und man sieht es überall. Man sieht es im Publisieren, man sieht es im Retail. Und so als ich in den Markt gekommen bin, habe ich angefangen, mit anderen Branden, anderen Industrieplayern zu sprechen, die in ähnlichen Positionen waren und eine Partnerin auf der Trafik wollten. who wanted a partner on warehousing. I don't intend to start buying warehouses. That's incredibly expensive. But I would be very interested in partnering with people on providing the right kind of logistics services. So where there is a suitable win-win and there is a group of companies that want to partner together and we're in multiple discussions on multiple angles, I'm very open to doing that. But it's got to work within the company's P&L. And obviously in particular Amazon's P&L is a very different structure from Ebays.

Joel Kaczmarek: So if I'm trying to summarize what we heard so far, because we're trying to find out strategies against platform players. We had the inventory, which is unique. We had the brand aspect. We had the partnerships. Anything else you would like to add? What makes eBay a strong competitor against Amazon?

Eben Sermon: Die Sache zu beachten, also der Inventarangl ist wichtig für jeden Markt, also ohne die Breite des globalen Inventars, das ist super wichtig jetzt, da gibt es eine steigende globale Bedrohung, ihre Marktplätze funktionieren nicht, also der Inventar ist wichtig. Das, was in meiner Sicht interessant sein wird in den nächsten fünf Jahren, sagen wir mal, ist, wie verschiedene Marktplätze, z.B. Ebay, Daten verwenden und neue Mechanismen verwenden, um Verständnis und Engagement in sehr interessanten Wegen zu bieten. Unser erster Schritt dazu war die Möglichkeit, per Bildschirm zu shoppen. Voice Shopping wird natürlich sehr hart gepusht. Wir haben mit Messenger angefangen, Facebooks Messenger-Service, und mit Google. So the interesting thing now is as there'll be differentiation by inventory and by depth of relationships with sellers and retailers, where it gets interesting is what companies decide to do with the data and how it's made useful for consumers. That's where eBay is going to invest very heavily and is investing already.

Joel Kaczmarek: Vielleicht eine letzte Frage in diesem Sinne. Was ich gelernt habe, ist, dass man für den Kunden und für die Verkäufer relevant bleiben muss. Was wirst du oder was wird eBay tun, um für die Verkäufer relevant zu bleiben? Weil, wie gesagt, Marktplätze, Amazon, Marktplätze sind meistens ein Winner-nimmt-alles-Markt. Was ist also deine Strategie für die Verkäufer?

Eben Sermon: It's a very powerful platform for merchants, but it's also being invested in more. The company has recognized that over the last few years we invested more on the buyer side of the marketplace than we did on the seller side of the marketplace. But the key thing for me is that we are a marketplace that helps sellers reach the 170 million global buyers. So both for the domestic German market and for local consumers through something like Klein & Zeigen, as well as to the global market of buyers. That's the thing that's most important. und wir bekommen immer mehr Marken und Verkäufer, die nur mit Ebay arbeiten wollen, weil es eine Bedrohung gibt, abhängig davon, mit welchem Markt du arbeitest, ob und wie deine Daten verwendet werden, um offen zu sein. Die Anbietung für Verkäufer ist also, mit uns zu partnern, wir werden deine Marke sehr hart drücken, wir werden das in einer non-kompatiblen Weise tun und wir werden das mit einer mehr und mehr engagierenden Plattform tun. Viele unserer Investitionen für die Verkaufsseite betrifft sich immer mehr daran, Daten auf Trending Products, Velocity of those items, likely price yield, so that you can manage sourcing more effectively. And there will be more to come on logistics in the coming months.

Florian Heinemann: That's actually something which I don't fully understand, because I think having this communication point vis-à-vis Amazon or against Amazon, I think such a strong one. And I think a lot of people are putting marketplace into the same bucket. And I think the differentiation in philosophy from you guys and also from Alibaba where I understand they have a similar philosophy in the sense we will never offer stuff ourselves, we will not compete with you and on Amazon. you have like, Amazon is basically a walking conflict of interest and you guys don't and I think that's something at least I perceive it doesn't get through push enough. in Bezug auf Kommunikation, denn ich würde sagen, dass man immer sagen kann, dass man die Freunde von Brands ist. Das sind sie wirklich. Die einzige Diversion, die du hattest, war Brands for Friends, wenn ich mich richtig erinnere. Das stimmt. Wobei ich noch nicht verstehe, warum du das tatsächlich gemacht hast, um ehrlich zu sein. Ich meine, das ist großartig für die Founders, aber das ist eine Diversion aus dieser Strategie in einem Markt, die ich nie wirklich verstanden habe. Aber ich denke, außerhalb davon würde ich es zumindest viel mehr in Bezug auf Kommunikation gegen Amazon verwenden. sagen, wir sind wirklich deine Freunde. Das gleiche gilt für Alibaba, weil die Leute immer Alibaba, Amazon und euch in eine ähnliche Gruppe setzen. Und ich denke, das ist einfach nicht die Situation.

Eben Sermon: Gut gemacht. Ich stimme zu. Ich stimme komplett zu. Ich denke also, dass es wichtig ist, diesen Eindruck im deutschen Markt zu steigern. Und die Retailer und Branden, mit denen ich getroffen bin, haben keine volle Verständnis der Unterschiede zwischen Marktplätzen. Ich stimme total zu.

Joel Kaczmarek: Okay, cool. Vielen Dank. Danke. Und wir haben Roman als nächsten, der hier in der Hot-Share ist, zwischen Dr. Heinemann und mir. Roman, ich komme mal zu Lesara. Vielleicht sagst du mal ein, zwei Sätze dazu. Ich habe gelernt, ihr seid ein Data-Science-Unternehmen und kein Händler, so stellst du euch immer vor. Sag doch mal zwei, drei Sätze dazu für diejenigen, die dich nicht so im Detail gut kennen, was euch genau ausmacht, was so euer Twist beim Geschäftsmodell ist und weswegen du sozusagen auch ein bisschen heute hier bist.

Roman Kirsch: Gerne vielleicht in zwei, drei Sätzen. Also wir sind ein vertikal integriertes Unternehmen, was vorrangig Mode- und Lifestyle-Produkte verkauft. Unser Pitch für Kunden und Konsumenten ist, dass wir relevante Produkte schneller an den Markt bringen und das zu einem sehr, sehr guten Preis. Und auch, und das ist der Wettbewerb heute gegenüber Marktplätzen, dann am eBay, aber auch vor allem gegenüber Marktplätzen wie Wish, AliExpress und Co., dass wir das in einer konsistenten Qualität machen, was Lieferschnelligkeit, Branding, Produktqualität, Retourenmöglichkeiten und Co. angeht.

Joel Kaczmarek: Also ihr werdet ja ganz oft irgendwie mit Wish gebenchmarked, die ja mehr so in der wirklichen Marktplatzlogik unterwegs sind. Das heißt, die stellen gar nicht selbst her. Und bei euch muss man eigentlich mal hervorheben, ihr seid wirklich eigentlich mit Selbsthersteller der Ware.

Roman Kirsch: Wir haben den harten Weg gewählt, ja.

Joel Kaczmarek: Also was du gerade gesagt hast, zieht auch so ein bisschen darauf ab, wenn ich mir bei dir eine M bestelle von euren Eigenmarken, dann ist das halt überall gleich, weil ihr die selber produziert und so Sizing ist jetzt zum Beispiel kein Thema. Aber wie sehr ist denn, wenn du sagst, den harten Weg gewählt, so was ein Nachteil, wenn du gegen jemanden wie Wish anstinkst, der wahrscheinlich so bei Steuern, Zoll und vielleicht auch irgendwie bei Arbeitsbedingungen vielleicht auch nicht immer so genau hinguckt, weil er halt wirklich Fabrikanten in China hat, wo du schon mal 20, 30 Prozent bei der Marge hinterher bist, weil der sich solche Sachen einfach schenkt.

Roman Kirsch: Klar, definitiv. Es kommt immer darauf an, was die langfristige Philosophie ist und was für eine Art Kunden du ansprichst und wie du es ansprichst. Und wir glauben fest, dass mittellangfristig Kunden auch wirklich, wenn sie bestellen, was erhalten wollen und auch was erhalten wollen, was genauso ausschaut, wie sie es bestellt wurde. Und wir halten im Grunde dieses Wish-Modell für sehr, sehr spannend grundsätzlich, weil es auch nochmal aufzeigt, dass man über Mobile First auch nochmal eine andere Zielgruppe erreicht, die vielleicht ein bisschen mehr ländlich ist, vielleicht ein bisschen geringeres Haushaltseinkommen hat, vielleicht vorher Probleme hatte oder für die es kompliziert war. Die viel mit Gamification und Personalisierung gearbeitet haben. Das heißt, Viele von den Mechanismen funktionieren sehr, sehr gut bei der Zielgruppe. Unsere Philosophie unterscheidet sich halt sehr, sehr stark, wenn wir darüber sprechen, wie wir dann die Produkte auch wirklich liefern und was wir auch going forward machen wollen, um den Kunden bei uns zu behalten in so einer Plattformwelt. Weil am Ende des Tages ist, glaube ich, unsere Strategie, mehr und mehr darauf zu setzen, dass wir den Kunden halt noch mehr Erlebnisse auf unserer Plattform anbieten. weil Fast Forward und Amazon, aber auch Google und Facebook und Co. halt wahrscheinlich noch auch sich vertikaler integrieren wollen und du gegebenenfalls in zwei, drei, vier Jahren wahrscheinlich über Voice oder selbst über das Google-Interface oder das Facebook-Interface irgendwie deine Einkäufe tätigen kannst. und dann musst du den Leuten und den Kunden noch mehr Gründe geben, warum sie überhaupt auf deine App oder auf deine Seite gehen sollten. und das kriegst du halt am besten hin, indem du Content produzierst, indem du halt nochmal Value-Ads präsentierst, indem du halt versuchst, noch stärker zu personalisieren und die Leute und die Kunden emotional mitzunehmen. Und das ist etwas, was du in bestimmten Verticals halt sehr, sehr gut machen kannst. Und das ist auch unser Ziel.

Joel Kaczmarek: Wie viele Mitarbeiter seid ihr eigentlich und wie seid ihr so verteilt? Also wo liegt euer Fokus?

Roman Kirsch: Also wir sind in Berlin knapp 250 Mitarbeiter, haben in Asien nochmal ein relativ großes Team von 70 bis 100 Mitarbeitern und bauen aktuell, das geht in sechs Wochen live, unser erstes eigenes Distributionszentrum in Erfurt. Das wird auch nochmal spannend. Das heißt, deswegen ist unser Operations-Team sehr, sehr aktiv aktuell.

Joel Kaczmarek: Okay, weil wir wollen ja so ein bisschen verstehen, was so eure Assets sind, wie ihr funktioniert. Also ich habe jetzt mitgeschnitten in diesem grafischen Dreieck, was man so in jedem Kassenzone-Podcast hört, aus irgendwie Preis, Verfügbarkeit und Geschwindigkeit. Sagst du, ihr seid eigentlich sehr stark auf dieser Achse Preis und vor allem auch Speed. Also Time-to-Market ist bei euch eigentlich so der Fall. Und Preis, was du auch gerade gesagt hast mit dieser anderen Zielgruppe. Also ich habe mal gelernt, 80% Fashion, Textil habt ihr. Zielgruppe 25 bis 65, also eigentlich fast jeder mit kleinem Geldbeutel. Sag doch nochmal ein, zwei Sätze, wie ihr das hinkriegt. Also wie schafft ihr, Trends schnell zu erkennen, produzieren zu lassen und dann operativ bei euch in den digitalen Store zu kriegen?

Roman Kirsch: Also es gab ja auch angeschlossen von Florian vor ein paar Jahren diesen Trend, dass man irgendwie Marketing auch sehr, sehr stark automatisiert und nicht mehr das Bidding irgendwie selbst macht, nicht mehr die Keywords selbst sucht, Cost Reporting automatisch macht. Und wir haben im Grunde dieses Element oder diese Philosophie mitgenommen und versucht das auch. auf das ganze Thema Sortiment, also von was kaufen wir ein, bis wie kaufen wir es ein und mit wem kaufen wir es ein, auch ein Stückchen weit zu automatisieren und datengetriebener zu machen. Das fängt an natürlich mit der Entscheidungsfindung, was kaufen wir warum ein, zu welchem Preis bieten wir es an, wann bieten wir es an, bis zu natürlich der Entscheidung, mit wem machen wir das und warum und zu welchem Preis.

Joel Kaczmarek: Ich erinnere mich, ich habe einen Podcast von nicht allzu langer Zeit über dich gehört. Da hat man irgendwie erzählt, du könntest Kühlschränke am Nordpol verkaufen, glaube ich. Also du kannst sozusagen deine Idee sehr gut verkaufen. Und da war der Vorwurf, der so aufkam, ob ihr nicht auch eher so in diesen Crunch als Intermediär reinkommt. Dass irgendwie ein Amazon oder ein Alibaba, also Alibaba kommt ja sogar wirklich aus Asien dann irgendwie hier rüber, dass die euch eigentlich so ein bisschen zerbröseln, weil ihr wirklich genau in dieser Vertikalisierungsschiene von denen untergeht. Ist das berechtigt?

Roman Kirsch: Grundsätzlich ist man mit jedem und niemandem in Konkurrenz. Das heißt natürlich kaufen irgendwie unsere Kunden auch offline, irgendwie bei einem H&M oder teilweise bei Ebay. oder auch teilweise bei chinesischen Plattformen. Ich glaube, was bei uns irgendwie unser langfristiger Wettbewerbsvorteil ist, sind mehrere Sachen. Aber das Wichtigste ist eigentlich das Kundenerlebnis. Das heißt, du kannst ein konsistentes Kundenerlebnis liefern. Und auf die Frage, warum wir zum Beispiel auch nicht auf anderen Plattformen verkaufen, wir sind im Niedrigpreissegment und da funktioniert das Modell eigentlich nur, wenn du mehrere Produkte pro Bestellung verkaufst. Das heißt, wenn ein Kunde im Schnitt drei, vier, fünf Produkte kauft bei einem Marktplatz, dann kriegt er drei, vier, fünf Lieferungen. Es funktioniert aktuell, weil es alles ein bisschen subventioniert wird von verschiedenen Stellen. Das ist aber für den Kunden natürlich nicht toll. Wir kümmern uns darum, dass der Kunde natürlich nur eine Bestellung bekommt, eine Lieferung. Und deshalb verkaufen wir auch zum Beispiel nicht auf Marktplätzen, weil wenn du irgendwie für 9,99 Euro auf Marktplätzen verkaufst und deine Logistikkosten exorbitant hoch und du kriegst es halt nicht profitabel hin.

Florian Heinemann: Bisher war es ja häufig so, dass das Segment eher unterer preislicher Segmente sehr stark bearbeitet wurde durch Primark oder Kik. Also sehr stark auch im Offline oder Action in den Niederlanden. Ist ja eine sehr erfolgreiche Firma. Habt ihr mal überlegt, auch Offline euch zu erweitern? Was spreche ich aus deiner Sicht dafür? Was dagegen?

Roman Kirsch: Es gibt ja ein paar Modelle, die jetzt diese Online-Daten sammeln und Offline reingehen. Ich glaube Factory Markets unter anderem.

Florian Heinemann: In aller Munde.

Roman Kirsch: In aller Munde.

Dominik Dommick: In aller VC-Munde.

Roman Kirsch: Genau. Auch einer von unseren Investoren, der hat wahrscheinlich gesagt, das ist gut, das mache ich jetzt offline. Also für uns, wir wollen uns irgendwie auf die Sachen fokussieren, die wir besonders gut können. Und ja, wir haben zwei Outlets jetzt aktuell, die aber nicht unserer eigenen Marke funktionieren und laufen. Aber das ist eher wirklich Retouren, Sell-Off und nicht so sehr getrieben von dem Gedanken, dass wir auch

Florian Heinemann: Das ist eher ein Verwertungsgedanke als jetzt ein Brand-Building.

Roman Kirsch: Genau, genau.

Joel Kaczmarek: Aber wenn du sagst, kleine Warenkörbe, die ihr mit möglichst vielen Produkten vollstopfen müsst, heißt das ja eine Konsequenz. Du hast gar nicht so viel Luft im Marketing. Also vermutlich hast du eine gute Conversion und ich würde mal tippen, auch nicht so hohe Retouren.

Roman Kirsch: Würde ich eigentlich nicht einstimmen. Wenn du es schaffst, dass die Leute wirklich ihre vier, fünf Produkte kaufen, dann kommst du eigentlich auf Warenkörbe, die trotzdem relativ vernünftig sind. Also wir arbeiten mit, kommt natürlich aufs Land an, aber in Deutschland mit über 60 Euro. Und du hast natürlich auch eine geringere Retourenrate und dann bist du auch gar nicht so weit von größeren Unternehmen entfernt, die gegebenenfalls viel, viel höhere Warenkörbe haben, aber dann 60, 70 Prozent Retourenquote.

Joel Kaczmarek: Aber bei Wish ist es ja zum Beispiel so, dass die auch mal sagen, wir sind gar nicht so sehr die Anlaufstelle für Intentional Shopping. Also zu uns kommt man nicht, wenn man was sucht, sondern eher Inspirational Shopping. Ist das bei euch auch so, dass du das immer wieder schaffen musst, dass die die App aufmachen und irgendwie sich inspirieren lassen?

Roman Kirsch: Klar, ich meine, das ist natürlich die Herausforderung. Das heißt, du schaust viel, viel mehr darauf, wie kriegst du Engagement auf der Seite hin. Und das ist im Grunde konsistent mit dem, was ich zu Beginn meinte. Man muss sich irgendwie als jeder Händler irgendwie überlegen, wie kriege ich es hin, dass ich wirklich dem Kunden genüge, Gründe gebe, damit er irgendwie auf meine Seite kommt und nicht über, wir sprechen viel über Amazon hier, aber ich meine, wahrscheinlich die genauso großen Konkurrenten sind Google, Facebook und Co. oder Instagram. Warum sollen die Leute dann wirklich nochmal sich die Mühe machen, bei dir ein Konto zu eröffnen, dort nochmal die Daten abzugeben und vielleicht noch irgendwie per E-Mail oder per Push-Notifications extra Kommunikation zu haben, wenn sie das alles über eine gesammelte Plattform machen können? Und deshalb versuchst du natürlich schon, auf deiner Seite Leuten genügend Gründe mitzugeben, warum sie zu dir gehen sollen. Und das ist, glaube ich, immer zielgruppenabhängig. Bei unserer Zielgruppe sind es vielleicht viel Magazinbeiträge, How-to-Guides. Die Leute lesen hier Legale, Bunte und Co. Und wie kriegen wir im Grunde ähnlichen Content bei uns auf die Seite? Das ist Outfit-based Shopping. Es ist irgendwie extra ein Loyalitätsprogramm. All solche Sachen. Und das finden sie halt nirgendwo anders. Und das gibt den Leuten im Grunde nochmal einen extra Grund, überhaupt zu dir auf die Seite zu kommen und das Engagement zu erhöhen.

Florian Heinemann: Einer der Punkte, ganz klar bei Aufstieg von About You und jetzt auch Wish, ganz klar Mobile App, auch versus Mobile Website. Wie ist das bei euch? Kannst du da ein paar Worte dazu sagen? Ihr habt ja eine Mobile Website, ihr habt auch eine App. Wie wichtig sind die beiden im Verhältnis zueinander? Wie würdest du das einschätzen, auch vielleicht als Learning für die, die hier sitzen? Kann man heute ohne vernünftige Mobile App überhaupt noch erfolgreich E-Commerce machen?

Roman Kirsch: Also ich glaube, man braucht eine Mobile App ab einem gewissen Level. Vor ein, zwei Jahren war so ein bisschen der Trugschluss, dass die Leute gesagt haben, du brauchst eine Mobile App, dann sind die Leute viel, viel engagierter und die Kohorten gehen hoch und die Version Rates gehen hoch. Was die Leute natürlich vergessen haben, ist, dass die Leute, die sowieso am loyalsten sind, halt die App runterladen und im Average sich das irgendwie gar nicht so viel groß was nimmt. Aber für diese Art von Kunden, für die, die loyal sind und die im Schnitt, das hängt halt vom Händler ab, aber die Top 5, 10% machen wahrscheinlich 40, 50% des Umsatzes, 80% des Gewinns. Wenn du da nochmal 10, 15, 20% mehr Frequenz rausbekommst und einfach mehr top of mind bist, weil du Mobile Real Estate einnimmst, dann ist es auf jeden Fall eine super Sache. Das heißt, auch bei uns sind es knapp 80 plus Prozent des Traffics und des Umsatzes, der über mobile Endgeräte generiert wird. Der App-Share ist bei knapp 15 bis 20 Prozent. Jetzt im Sommer geht er natürlich ein bisschen hoch.

Florian Heinemann: 15 bis 20 Prozent von allem, nicht von dem Mobile-Share.

Roman Kirsch: Genau, von allem. Und ich glaube, da ist auf jeden Fall nochmal Luft nach oben. Aber man muss auch realistisch sein, dass es auch genauso viele One-Time-Kunden gibt oder Leute, die einfach Vor allem in unserem Kundensegment, die haben einfach teilweise limitierten Speicherplatz auf dem Handy oder wollen sich halt nicht irgendwie 100 Apps vollstopfen, sondern die durchschnittliche Kunden hat irgendwie 20, 30, 40 Apps, je nach Kundensegment. Und das heißt, nicht jeder wird kommentieren.

Florian Heinemann: Investiert ihr in ein separates Mobile-App-Entwicklungsteam? Ja, klar.

Roman Kirsch: Das ist komplett getrennt. Genau.

Florian Heinemann: Also ich glaube, das ist auch nochmal ein ganz interessantes Learning für Leute hier, dass man eben wirklich sagen kann, okay, Mobile App heißt halt nicht nur mal eben die Mobile Website in der App, sondern eigentlich separates Produktmanagement, separate Entwickler und so weiter.

Roman Kirsch: Also ich fange bei Designs immer mit den kleinsten Geräten an, wo am wenigsten Real Estate ist, weil normalerweise Entwickler und Produktmanager und Designer immer die Idee haben, dass man eher mehr reinnehmen sollte als weniger. Das heißt wirklich auf das Kleinste reduzieren. Und dann, wenn wir irgendwie auf die größeren Geräte gehen, iPhone 7, 8, 9, 10 und Co. oder bei unserem Fall als Samsungs, Dann überlegen wir uns sehr, sehr genau, warum sollte vielleicht noch ein extra Element mit reinkommen oder nicht. Aber grundsätzlich ist weniger häufig mehr.

Joel Kaczmarek: Hervorragend, da wir auch so ein bisschen auf die Zeit gucken müssen. Danke dir schon mal ganz herzlich. Also man hat gemerkt, glaube ich, ganz viel so. Prozesskontrolle, Qualitätsprüfung der Waren, Mobile-Kompetenz, Datenkompetenz sind so gefühlt so, was ich mitgenommen habe. Habe ich noch was vergessen, wo du sagen würdest, das sind so Assets gegen einen Plattform-Player?

Roman Kirsch: Ich glaube, jeder muss sich halt die Frage stellen, ob er partnern kann mit einer Plattform oder nicht oder ob es Sinn macht. In unserem Fall macht es halt aufgrund der Economics nicht so viel Sinn. Und weil wir glauben, dass wir in unserem Segment, in unserer Kategorie Mode, Lifestyle nochmal sehr, sehr viele Value-Ads generieren können, die in Google, Amazon und Co. nicht generieren können. In vielen anderen Fällen, also wenn ich jetzt zum Beispiel Handwerkszeugsprodukte oder Vitaminergänzungsmittel verkaufe, dann muss ich mir wahrscheinlich andere USPs überlegen, die ich habe als Wettbewerbsvorteil gegenüber diesen Plattformen. Und ich glaube, das muss dann jeder für sich entscheiden. Aber eine andere Strategie kann auch einfach sein, komplett die Webseite abzuschalten und nur noch über solche Plattformen zu verkaufen. Ich glaube, das hängt halt immer sehr, sehr stark davon ab, was man sich selbst zutraut und in welcher Kategorie man unterwegs ist.

Joel Kaczmarek: Ja, cool. Vielen Dank dir. Dann widmen wir uns zu einem ganz neuen Geschäftsmodell, was über Boxen verkauft, also wo wirklich ganze Zusammenstellungen verkauft werden. Modomoto sieht man gar nicht so oft auf Bühne. Freut mich, dass wir dich endlich auch mal hier ans Rampenlicht

Corinna Powalla: Ja, wir waren schon lange nicht mehr auf einer Bühne, das stimmt wohl.

Joel Kaczmarek: Das finde ich mal ganz gut. Das sind dann Leute, die sich eher die Ärmel sozusagen hochkrempeln und die Hände schmutzig machen im Operativen und nicht so viel auf der Bühne rumhüpfen. Gib doch mal so dem Publikum, viele kennen euch bestimmt, aber trotzdem so einen kleinen Abriss, wie Modomoto funktioniert, was so euer Twist ist beim Geschäftsmodell, was ihr genau eigentlich seid.

Corinna Powalla: Sehr gerne. Also Modomoto ist ein Personal Shopping Service für Männer. Das heißt, der Mann kann sich bei uns anmelden, gibt Auskunft darüber, was er gerne für Kleidung bekommen möchte. Größen, Farben, Marken, alles Mögliche, was man halt so wissen muss, damit man ein anständiges Paket zusammenstellen kann. Danach macht sich die Stylistin ans Werk. Anhand dieser initialen gegebenen Daten wird eine Auswahl zusammengestellt. In der Regel gehen so 12 bis 15 Teile in eine Box rein. Das heißt, wir landen bei einem Vorretouren-Warenwert von 800 bis 1.000 Euro. Das geht dann raus an den Kunden. Der Kunde hat die Möglichkeit, das in Ruhe zu Hause anzuprobieren und schickt dann alles wieder zurück, was ihm nicht zugesagt hat. Und alles, was ihm natürlich zugesagt hat, behält er. Das ist so der reguläre Verlauf. Und das Schöne an dem Geschäftsmodell ist, dass eben eine persönliche Beratung stattfindet, anders als zum klassischen E-Commerce, wo das eben nicht vertreten ist. Gleichzeitig hat er aber auch die Bequemlichkeit von einem klassischen E-Commerce, dass er einfach gar nicht raus muss, sondern eigentlich den Point of Sale nach Hause geschickt bekommt und er in Ruhe mit seiner Frau, Freundin mal die Sachen anprobieren kann.

Joel Kaczmarek: Okay, also Curated Shopping als Ansatz und was man schon mal gleich lernt eigentlich als Assets, die ihr sozusagen bei euch in der Hand habt, ist einerseits so dieses ganze Service-Gedanke im Sinne von Personalisierung auf die Nutzer eingehen. ist dieses ganze Thema Speed, Convenience, weil ich nehme mal an, also bei Roman haben wir jetzt gelernt, Zielgruppe ist eher so kleine Geldbörse. Bei euch sozusagen, ihr habt nur Männer. Können wir ja auch mal gleich mal drüber reden, warum das für Frauen nicht gemacht wird. Und was ich so verstanden habe, also eher sozusagen ein bisschen höheres Einkommen, wenig Zeit, also Leute, die eigentlich Lebenszeit tauschen wollen und dafür bereit sind, ein bisschen zu zahlen.

Corinna Powalla: Ja, das trifft sehr, sehr gut. Genau.

Joel Kaczmarek: Dann lass uns doch mal die Frage gleich rüberrobben. Warum macht ihr denn keine Frauen?

Corinna Powalla: Ich glaube, dass da ein anderer Ansatz irgendwie notwendig ist. Also ich bin absolut davon überzeugt, dass Graded Shopping auch ausgeweitet werden kann, auch auf andere Märkte und andere Zielgruppen. Aber ich denke, dass es bei der Frau nicht eben so der Convenience-Gedanke oder die Bequemlichkeit ist, die da triggern würde. Also beim Mann ist es ganz klar, die meisten Männer gehen einfach nicht gerne einkaufen. verbringen lieber die Zeit zu Hause bei ihren Kindern oder gehen gerne am Samstag ins Stadion zum Fußball. Aber bei der Frau ist es ja doch nochmal ein bisschen anders. Die Frau geht ja eigentlich leidenschaftlich gerne einkaufen am Samstag mit ihren Freundinnen und diesbezüglich müsste man das Ganze schon etwas anders denken. Das heißt, ich würde es nicht komplett ausschließen, aber im Moment konzentrieren wir uns erstmal auf die Männer.

Joel Kaczmarek: Also ich meine, es wird ja auch schon gemacht. Also Kisura hat es für euer Thema gemacht, ist insolvent gegangen, aus Gründen, wo ich nicht weiß, ob die jetzt mit einem Geschäftsmittel zu tun haben, fairerweise. Zalon von Zalando macht das auch mit oder Stitch Fix, euer großer Benchmark, glaube ich, in den USA gerade auch. Wen guckst du denn eigentlich an, wenn du so dein Modell dir anschaust und dir überlegst, wo das in fünf Jahren hingeht? Benchmarkst du dich eher mit einem Amazon oder einem Zalando und fragst dich, okay, sind das die Player, die mir irgendwie meine Kunden streitig machen werden? Oder gehst du wirklich so auf den direkten Wettbewerb?

Corinna Powalla: Also ich denke mal, grundsätzlich ist es super wichtig, immer den Nutzer- und Kundenfokus auf dem Schirm zu behalten. Also wir setzen uns tagtäglich irgendwie damit auseinander, wie können wir unser Produkt für den Mann und eben für den Kunden verbessern. Gleichzeitig ist es natürlich wichtig, irgendwie Bewegung auf dem Markt und generell die Trends zu berücksichtigen. Es wäre, glaube ich, aber fatal, wenn ich jetzt nur noch rund um die Uhr Amazon stalken würde, um zu schauen, was da so passiert. Also ich denke, es ist schon wichtig und dadurch, dass wir auch sehr, sehr viel Feedback von unseren Kunden bekommen, die zu verarbeiten und den Wünschen gerecht zu werden und daran zu arbeiten. Und ich denke auch, dass das sozusagen der Erfolg dahinter ist, dass wenn man das alles verarbeitet, was man bekommt und berücksichtigt, dass man auch langfristig eine Position sich in dem ganzen großen Markt platzieren kann oder rechtfertigen kann.

Joel Kaczmarek: Was siehst du denn sonst als eure Assets? Also was könnt ihr denn besonders gut? Wir haben ja jetzt schon ein paar angerissen und wir können ja mal zum Beispiel in das Thema Daten eintauchen. Wie viel macht ihr denn stark datenbasiert? Du hast gesagt, Stylisten gehen hin und stellen irgendwie diese Boxen zusammen. Man könnte auch sagen, dass ein Algorithmus sowas tut.

Corinna Powalla: Also ich kann gar nicht dezidiert sagen, es gibt jetzt nur eine Abteilung, die mit unseren Daten arbeitet. Also dieses Datenthema steckt in unserer DNA. Also es zieht sich durch die ganze Firma durch, wo wir mit diesen Daten sehr stark arbeiten. Es fängt schon dabei an, dass wir sagen, okay, ein Kunde meldet sich initial an. Wir haben die Infos, was er gerne trägt und wir gucken, okay, welche Stylistin würde denn zu ihm passen. So geht es einfach schon mal los. Dann das Ganze zieht sich natürlich durch den Einkauf ebenfalls. Wir haben sehr viele Informationen von den Kunden, die Artikel auch retunieren. Das heißt, wir bekommen da Feedback. Was hat gefallen? Was hat nicht gepasst? Wieso hat es nicht gefallen? Lachsam Stoff, Lachsam Muster, die Marke grundsätzlich. Und das wiederum können wir sehr gut wiederverwerten beim Einkauf. Gleichzeitig müssen wir alle zwei, drei Wochen schauen, okay, wie sieht der Lagerstand aus? Wie wird er geprägt sein durch die Retouren? Das heißt, da fließen auch unglaublich viele Daten ein, sodass wir so kapitaleffizient arbeiten können und gleichzeitig aber auch das bestmöglichste Sortiment dem Stylisten zur Verfügung stellen, sodass er das optimale Paket dem Kunden zusammenstellt.

Florian Heinemann: Es war ja sehr viel Hype um das Modell, also viele fanden das gut, Outfittery und euch. Dann war so ein bisschen Ernüchterung mit Trunk Club, wurde verkauft, okay, aber jetzt auch nicht super. Und dann kam Stitch Fix und dann war auf einmal wieder, finde ich, sehr viel Fantasie in dem, weil man dann so dachte, oh, gibt es da vielleicht eine maximale Größe, die so ein Modell erreichen kann, weil ich glaube, wenn man da drauf guckt, kann man glaube ich schon sagen, es ist eine super Differenzierung in der Plattformwelt, weil du hast über die Stylistin eine Kundenbindung, kannst darüber es schaffen, eine vernünftige Wiederholungskaufquote zu erreichen mit vernünftigen Marketingkosten. Ich glaube, das stellt keiner in Frage. Die Frage ist eben nur, wie groß kann das Modell werden? Und dann sieht man eben Stitch Fix und denkt, wow, Boah, das ist ja Wahnsinn, wie schnell Stitch Fix so groß geworden ist. Also ich weiß nicht, wer sich das mal angeguckt hat, kann ja alles sehen. Was ist für dich so ein bisschen die Erklärung? Also die deutschen Modelle funktionieren gut in meiner Wahrnehmung, aber ja noch ein großer Abstand zu einem Stitch Fix. Seht ihr irgendwas, was die jetzt fundamental anders machen? oder ist das einfach nur der amerikanische Markt? oder wie erklärst du dir das?

Corinna Powalla: Also grundsätzlich kann man das nicht gleichsetzen oder vergleichen. Also ich denke schon, dass The Twigs einen besonderen Rückenwind bekommen hat, dadurch, dass der amerikanische oder US-amerikanische Markt so geprägt ist, wie er ist. Ich denke, dass der stationäre Handel da schon viel weiter fortgeschritten ist. Also sprich, dass er nicht mehr richtig funktioniert, die Leute dort bereit sind, für Service zu bezahlen. dass eben die Leute auch aufgrund der Größe des Landes einfach nochmal eine ganz andere Situation haben. Also ich denke, es lässt sich nicht vergleichen, wieso Stitchix so hoch skalieren konnte innerhalb der kurzen Zeit und wieso das jetzt auf dem europäischen Markt nicht möglich ist. Ich denke mal, da sind nochmal andere Herausforderungen, die da irgendwie mitspielen. Nichtsdestotrotz bin ich davon absolut überzeugt, dass Curated Shopping eine Existenzberechtigung hat. Online Shopping und alles andere, was gerade funktioniert, ist einfach nicht optimal ausgerichtet.

Joel Kaczmarek: Die Twists, die so ein Stitch Fix bei sich drin hat, also zum Beispiel zu sagen, wenn man eine komplette Box abnimmt, kriegt man irgendwie x Prozent Rabatt, ich glaube 20, 25. oder wenn du nichts abnimmst, musst du eine Styling-Fee zahlen, solche Geschichten oder dass man Frauen adressiert und und und. Sind das Sachen, die du für unseren Markt hier in Deutschland auch für tauglich hältst? oder ist das Spezialität von denen da drüben?

Corinna Powalla: Also wir haben sicherlich schon einige Dinge da in die Richtung probiert, also auch zum Beispiel Full Keepings zu triggern. Aber da gibt es auch nochmal einen ganz klaren Unterschied. So eine Stitch Fix Box hat einfach fünf Teile. Der Warenwert im Vorretouren ist garantiert nicht bei 800 bis 1000 Dollar, sondern wesentlich geringer. Das heißt, wenn ich da ein Incentive drauf setze, zu sagen, okay, behalte doch alles, dann kriegst du 5 bis 10 Prozent, dann ist es wesentlich realistischer, dass das umgesetzt wird. Wenn ich hingehe und sage, behalte doch die gesamte Box mit den 15 Teilen, du kriegst 10 Prozent, dann ist es halt trotzdem immer noch verhältnismäßig sehr wenig zu dem Vorretourenwarenwert, den wir rausschicken. Von dem her ist das nicht ganz so übertragbar und hat diesbezüglich auch nicht bei uns gefruchtet.

Joel Kaczmarek: Du hattest ja eben eingangs auch ganz viel darüber geredet, dass Daten eigentlich so zu eurer Kern-DNA gehören. Sammelt ihr die irgendwo zentral? Setzt ihr auf ein Data Warehouse? Macht ihr BI in irgendeiner Form sortiert, dass ihr genau diese ganzen wertvollen Infos, die ihr habt zu Passgrößen, zu Geschmäckern, zu irgendwie Retouren, dass ihr die irgendwo sammelt? Oder wie arbeitet ihr damit?

Corinna Powalla: Ja, also wir arbeiten schon sehr strukturiert mit den Daten. Die Fashionbranche ist dahingehend ja total verrückt an mancher Stelle. Und wir haben uns einfach dazu entschlossen, die ganzen Informationen an den Artikel auch ranzumatchen. Das heißt, wir haben da schon eine sehr durchdachte Struktur in den Daten vorliegen, mit denen dann die BI arbeiten kann.

Joel Kaczmarek: Was ist denn mit so Playern wie einem Zalon, die angedockt sind an einen Zalando? Also mancher hat ja auch irgendwie gedacht, Curation ist für ihn mehr ein Feature als ein eigenes Geschäftsmodell. Seht ihr da irgendwie große Vorteile bei denen, dass sie halt irgendwie aus so einem Zalando-Lager schöpfen können, dass die vielleicht einen Kundenstamm haben, den sie anschreiben können und so weiter? oder merkst du diese Vorteile gar nicht so sehr?

Corinna Powalla: Also ich denke, Sie haben sicherlich gewisse Vorteile, aber Sie haben auch gewisse Nachteile. So muss man das ganz klar sagen. Sie haben natürlich den Kundenstamm, Sie haben natürlich ein gefühlt unendliches Lager, aber Sie haben dafür sicherlich auch wieder andere Herausforderungen, das irgendwie alles zusammenzuführen. Den Weg, den sie gewählt haben mit den nicht angestellten Stylisten, das alles irgendwie planbarer zu machen oder greifbarer zu machen, ich denke mal, die haben ganz andere Herausforderungen, als wir sie haben. Ich muss ganz klar sagen, wir haben uns ja für den Weg entschieden, alles komplett in-house zu machen, sodass alles wie so ein Zahnrad funktioniert. Und ja, wir sind davon überzeugt, dass das dem Modell auch gut tut und im Endeffekt auch beim Kunden wiederum ankommt, auch gerade was die Themen Convenience und so angeht.

Joel Kaczmarek: Wie viel kannst du eigentlich aus so einem Kunden rausholen? Weil ich könnte mir vorstellen, wenn du ihm zu oft so eine Box zustellst, dann kippt so ein Modell auch und es geht irgendwie in Churn und es ist irgendwie so ein Frustfaktor da. Habt ihr so einen Sweet Spot für euch rausgefunden?

Corinna Powalla: Also grundsätzlich muss man daher sagen, dass der Mann da etwas einfacher gestrickt ist als die Damen. Also die Damen können ja gar nicht genug kriegen. Also sprich zwei, dreimal in der Saison einkaufen ist kein Thema. Aber wir haben festgestellt, dass es für den Mann am besten funktioniert und dementsprechend dann auch in unserer Partnerschaft, die wir da aufgebaut haben, wenn der Mann alle drei bis vier Monate eine Box bekommt. Also eigentlich ganz klassisch zum Saisonauftakt.

Florian Heinemann: Wie wichtig oder unwichtig sind Eigenmarken bei euch? Weil man könnte ja meinen, der ignorante Mann checkt das sowieso nicht. Das heißt, ich kann ihm da auch irgendwelche T-Shirts für 30 Euro reinpacken, die nur 3 Euro in der Herstellung gehen. Also nutzt ihr Eigenmarken viel? Spielt das eine große Rolle oder ist das immer noch ein Drittmarkengeschäft primär?

Corinna Powalla: Also Eigenmarken ist ein super spannendes Thema für uns. Dieses Jahr ist auch komplett sozusagen im Fokus von Eigenmarken. Da gibt es unterschiedliche Gründe. Natürlich erstmal naheliegend, die Margen sind super attraktiv. Aber nichtsdestotrotz, was wir einfach halt auch jetzt in den letzten Jahren gelernt haben, ist, wie müsste das Kleidungsstück eigentlich aussehen? Wir haben so viele Informationen vom Kunden erhalten, wie das perfekte T-Shirt auszusehen hat. Da wäre es eigentlich verwerflich, wenn man das ignoriert. Das heißt, es ist definitiv für uns ein Thema, das weiter aufzubauen und damit sehr stark zu arbeiten. Aber wir sind im Moment noch am Anfang. Das heißt, es ist schon noch sehr stark trittmarkenorientiert. Und was auch noch ein Punkt ist, was wir auch immer wieder feststellen, abgesehen von dem, okay, das passt nicht oder der Stil ist nicht richtig oder die Farbe oder der Stoff, Dass wir halt auch feststellen, dass der Mann oftmals einen Bedarf hat, den wir gar nicht stillen können. Da könnten wir noch so viele Marken in die Kette einreihen und die Ware von denen beziehen. Es gibt einfach manche Dinge, die werden nicht produziert. Und das ist sicherlich auch was, wo ich sage, das ist so naheliegend, das zu machen. Und es wäre fatal, da irgendwie die Augen zu verschließen.

Joel Kaczmarek: Lass uns doch vielleicht auch nochmal abschließend einen Satz sagen, so zu eurer Wachstumsgeschichte. Ihr seid ja sehr stark ohne Investments gewachsen, also zumindest keine signifikanten VC-Investments wie Outfittery zum Beispiel. Ihr habt auch nicht irgendwie große Marketingmaschinen angeworfen und seid irgendwie ins Ausland ganz schnell expandiert, sondern habt eher so sehr gebootstrapped, langsames, gesundes Wachstum gewählt und habt dann mit The Cloak Room euch irgendwie erweitert, indem ihr zugekauft habt. Kannst du nochmal rekapitulieren, wie es dazu kam und ob du es auch nochmal so machen würdest?

Corinna Powalla: Ja, ich würde es definitiv wieder so machen.

Joel Kaczmarek: Warum ist das schlau, so zu wachsen?

Corinna Powalla: Ich denke immer, dass wir sehr stark gewachsen sind. Wir hatten zwar nicht, sagen wir mal, so tiefe Taschen oder nicht so eine große Grundausstattung, aber das macht einen erfinderisch. Und ich denke, wir haben uns sehr gut fokussiert. Wir haben, was wir gemacht haben, wir haben eine komplette Prozesskette in-house aufgestellt, inklusive der eigenen Logistik. Relativ früh war wir gemerkt, Das ist das Beste für das Modell und haben einfach darüber auch sehr kapitaleffizient arbeiten können. Da bin ich immer wieder froh, weil ich denke, wenn ich mehr Geld gehabt hätte, wäre ich erst mal rausgegangen und hätte wahrscheinlich Dr. Arter Geld geliefert und gesagt, so wickel mir das mal alles ab. Das passt aber absolut nicht für das Geschäftsmodell, wenn man überlegt, dass Retouren eigentlich inkludiert sind und zum Tagesgeschäft gehören. Und es sind lauter solche Dinge, wo ich sage, wir mussten aber frühzeitig drüber nachdenken, wie gehen wir mit der Situation um? Und agil und flexibel sein. Und von dem her finde ich das eigentlich gar nicht verkehrt, dass wir nicht eben so eine große Grundausstattung hatten. Und ich muss aber dazu sagen, dass wir trotzdem sehr stark gewachsen sind für das, was reingeflossen ist.

Joel Kaczmarek: Okay, dann ganz herzlichen Dank auch dir. Was ist sozusagen so dein Kerntakeaway? Was würdest du sagen, wenn wir über Plattform reden? Abschließend zusammengefasst, was siehst du so als eure Stärken, die euch irgendwie auszeichnen, da zu überleben?

Corinna Powalla: Also ich denke, dass, wie gesagt, die Kombination aus diesem datengetriebenen, aber weiterhin mit diesem Personal Touch.

Joel Kaczmarek: Das ist ja mal konkret. Hervorragend, dann danke ich dir ganz herzlich. Fehlt ja nur noch der Kollege Domek mit PAYBACK, nicht wahr? Ich habe dich vorgestellt oder dich und dein Unternehmen als Orchestrator, der irgendwie Partnerschaften baut, der Verbünde baut und das auch schon seit 20 Jahren. Warum funktioniert das bei euch? Weil eigentlich, wenn man sich sonst mal Verbünde anguckt, also wir haben jetzt irgendwie mit Verimi einen relativ Bekannten, der gerade so mehr oder minder krachend gescheitert ist und es gibt auch noch ein paar andere, die wir aufzählen könnten. Was ist so ein bisschen eure Secret Source an PAYBACK, dass ihr irgendwie im Prinzip sowas hinbekommt?

Dominik Dommick: Vielleicht, wenn man nochmal zehn Schritte zurückgeht. Das Interessante, das habe ich die ganze Zeit gedacht, gerade beim Zuhören, ist, dass wir in jedem Vertrag, der vor 20 Jahren geschlossen worden ist, und da war ich noch bei eBay, immer schon von Plattformen gesprochen haben. Also das, was wir ja eigentlich sind, ist eine Plattform. Wir haben bestimmte Besonderheiten, und zwar die Besonderheit, dass es sehr stationär angefangen hat und dann immer digitaler geworden ist. Und die zweite Besonderheit ist, dass wir eine Plattform sind, wo unsere Partner sowohl auf uns agieren als auch über uns reden, wenn wir nicht auf dieser Plattform sind. Das ist ja sehr, sehr selten. Das heißt also, wenn ich zu dm gehe, wenn ich zu Rewe gehe, dann reden sie über uns. Ein Händler, der auf einer Plattform zum Beispiel listet, redet ja auf seinen eigenen Properties, wenn wir da jetzt mal den digitalen stationären Vergleich machen, nicht über die Plattform. Das heißt, wir sind und waren schon immer eine Plattform, die wir aufteilen würden nach Bonusplattform und Loyalty-Plattform. Wir sind dann immer mehr eine Marketing-Plattform geworden, Und die letzte Stufe, in der wir jetzt gerade uns befinden, weil sie wieder alles miteinander vermengt, ist eigentlich eine Mobile-Plattform. Und ich glaube, das ist ein Teil der Antwort auf das, was du gerade gefragt hast. Also es gibt verschiedene Gründe dafür, warum das funktioniert hat, was weltweit nicht sehr oft ist. Weil so Kollaborationen und Koalitionen haben eigentlich immer die Gefahr, dass am Anfang die CEOs zusammensitzen und sagen, das macht total Sinn. Dann werden gemeinsame, sich in den Arm nehmende Pressekonferenzen gemacht. Und danach scheitert es an den Grabenkämpfen und der Hybris der einzelnen Unternehmen eben doch nicht miteinander richtig kollaborieren zu wollen, zu können oder dergleichen. Dann löst es manchmal noch einer raus und versucht es alleine zu machen, aber dann stimmt die ganze Logik nicht und dergleichen. Und ich glaube, bei uns ist es so. dass es deswegen funktionieren kann, weil tatsächlich wir eben auch eine Plattform anbieten für die Partner, die es mit uns machen und verschiedene Plattformen anbieten, die tatsächlich auch sehr, sehr sinnstiftend sind, weil wir eine neutrale Entity sind. Also das heißt nicht, die Unternehmen sich zusammensetzen und sagen, wir machen das schon irgendwie und dann irgendwann der Egoismus der einzelnen Firmen dazu führt, dass es eben doch nicht läuft. Und wahrscheinlich noch alle möglichen weiteren Konzepte, unter anderem, dass jeder unserer Partner wirklich das dass das, was er da mit uns macht, ein Bestandteil seines Geschäfts ist und nicht eine Dienstleistung, die er von irgendwo einkauft.

Joel Kaczmarek: Jetzt sehen euch ja ganz viele auf der Endkundenseite als die Karte im Portemonnaie. Was aber viele gar nicht wissen ist, du hast ja eigentlich sehr deutlich gerade schon selber gesagt, dass ihr halt wirklich eine Marketing-Maschinerie seid. Von daher, lass uns doch mal ein bisschen Zahlen auch irgendwie durchkauen. Wie viele Mobile-Installs habt ihr? Wie viel Post schickt ihr raus? Wie viele Newsletter? Wie ist eigentlich sozusagen so eure Aufstellung bei dem, was ihr tut?

Dominik Dommick: Das erinnert mich ein bisschen an das, ich hätte das genauso zusammengefasst, wie du gesagt hast vorhin in Bezug auf eBay, wo ich auch noch viel Herzblut habe für die Firma und wo, glaube ich, auch die Wahrnehmung nochmal eine andere ist, als sie tatsächlich im Markt ist. Und ich glaube, bei PAYBACK ist es in Bezug auf die digitale Dimension genau das Gleiche. Also wir haben über 30 Millionen Kunden in Deutschland, wir haben 15 Millionen App-Downloads in Deutschland, wir haben einen Geschäftsanteil im Digitalen, der weit über dem Marktschnitt liegt. Also das heißt, wir haben diese Digitalisierung und Mobilisierung in den letzten Jahren, glaube ich, in einer Form, also ich meine, wer hat 15 Millionen Apps im deutschen Markt, sind nicht besonders viele Plattformen. Das ist in der Perception, das ist so ähnlich wie 3-2-1-Minds. Wenn man halt über Jahre gesagt hat, Karte, Karte, Karte, dann ist man irgendwann Karte. Amazon hat das sehr gut gemacht, die nicht mehr nur als der Buchladen wahrgenommen werden. Und bei uns ist es auf jeden Fall der Auftrag, diese Wahrnehmung weg zu verschieben, in der Ergänzung zu sagen, das ist ganz sicherlich nicht eine Karte, sondern eine Karte ist eine Möglichkeit, es zu nutzen.

Joel Kaczmarek: Da ist ja eigentlich ein Punkt drin, ihr habt es ja wirklich geschafft, dass Lieschen Müller an der Kasse jedes Mal sagt, haben wir eine PB-Karte, haben wir ein Parkticket? Also dass die im Prinzip für dich mit Werbung machen ein Stück weit, weil sie natürlich irgendwie in dieses Loyalty-Thema reingehen wollen. So, jetzt assoziiert man euch nach wie vor stark mit Karte. Wir lernen, okay, du bist eigentlich sehr mobil unterwegs, sehr digital. Dann wäre ja eigentlich auch die nächste Frage, hier sitzen ja auch ganz viele, die digitales Geschäft machen. Wie seid ihr denn im digitalen Handel mit eurem Konzept verankert? Funktioniert das da auch oder hast du da Konvertierungsprobleme?

Dominik Dommick: Das Interessante, also mit Lieschen Müller hast du ja gerade eben den Namen der Verkäuferin genannt. sozusagen an der Kasse gemeint. Wenn man mal auf die andere Seite der Kasse guckt, dann liegen wir üblicherweise bei den Partnern, die wir haben und nicht im Sonderfall, sondern wirklich üblicherweise im Durchschnitt bei 50% Penetration. Das heißt also, die Hälfte der Kunden, die durch ein Ladengeschäft gehen, nutzen PAYBACK im stationären Handel. Wir haben vor einigen Jahren jetzt die digitale Version davon sehr verschärft in den Markt gebracht und gesagt, wir machen genau das Gleiche auf Websites, was wir letztendlich im stationären Handel machen. Die Penetration über Nacht war bei 30 bis 40%. ist inzwischen gestiegen bei manchen dieser Partner auf über 50 Prozent. Also das heißt

Florian Heinemann: Theoretisch hätten oder die es dann auch wirklich nutzen beim Partner?

Dominik Dommick: Die es nutzen. Theoretisch hätten ist einfach, das liegt immer bei 50 Prozent, wenn du irgendwie 30 Millionen hast im deutschen Markt. Aber die

Florian Heinemann: Deswegen die Frage.

Dominik Dommick: Die Nutzung ist tatsächlich im schlechten Fall bei 30, im guten Fall 50 und über 50 Prozent. Und damit, was man merkt, das ist offensichtlich für den Endkunden, der da mit Händen und Füßen abstimmt, keine Übertragung oder Veränderung oder neues Geschäftsmodell, sondern der macht eigentlich logisch genau das, was er im stationären Handel auch tut, nämlich PAYBACKpunkte sammeln, während er online kauft.

Florian Heinemann: Ein Punkt, der immer so kommt, diese Differenzierung zwischen den Gründungspartnern von PAYBACK und jetzt sozusagen, wenn du jetzt neu als Partner dazukommst, also dass die Gründungspartner bevorzugt werden, viel mehr Daten kriegen und so weiter. Kannst du da mal ein bisschen was zu sagen? Stimmt das so? Wie stark werden diese Gründungspartner bevorzugt? Kriegen die wirklich alle Daten, der Rest? Weil eigentlich muss man ja sagen, wenn man denkt, okay, Plattformwelt, die haben alle bessere Profile als ich selbst. Als einzelner Händler ist ja die logische Schlussfolgerung, ich packe das alles zusammen. Und dann bin ich bei so einem Modell, wie ihr es jetzt seid. Trotzdem ist jetzt zumindest meine Wahrnehmung, dass es schon Händler gibt, die bei euch mitmachen, auch eine Menge, auch große. Aber dass es jetzt nicht für die Leute so eine logische Entscheidung ist, jetzt bei PAYBACK mitzumachen, gerade wenn du eben nicht Gründungspartner bist oder so eine einfache, wie man das eigentlich meinen sollte. Woran liegt das? Kannst du da ein bisschen was zu sagen?

Dominik Dommick: Das ist, glaube ich, relativ vielschichtig. Also jetzt nicht besonders schnell und besonders einfach zu beantworten. Also zum einen ist es natürlich so, das hat nichts mit Gründungspartnern zu tun vorneweg, sondern zum einen ist es natürlich so, dass ich je nach Größe in dem Verbund und wir sind eben sehr, sehr ein klarer Verbund dort mit sehr klaren Verbundregeln, die durchaus UN-artig miteinander ausdiskutiert werden, was auch Teil des Erfolges ist, weil jeder eben sich da auch beteiligt fühlt, dass natürlich je nach Partnermodell und je nach Involvement da drin auch die Zugriffe auf die Möglichkeiten, auf die Marketingplattformen und so weiter sich in Teilen unterscheiden. Das geht aber eigentlich nicht so weit, dass sozusagen die einen alles kriegen und die anderen nicht. Im Gegenteil, sondern das Interessante an dem Modell ist ja eigentlich, dass jeder mit, wir nennen das eigen akquirierten Kunden, dass jeder mit seinem eigen akquirierten Kunden datenseitig vollständig agieren kann und die Daten aus der Daten für diese Kunden zugreifen kann. Absolut, genau. Und aber auch auf die Daten der nicht eigen akquirierten Kunden, also die durch einen anderen der Partner akquiriert worden sind, sozusagen buchend zugreifen kann. Und das ist grundsätzlich und für jeden Hinzukommenden immer so. Und eine letzte Facette ist nochmal, wir haben ein sehr, sehr großes Affiliate-Geschäft. Das ist auch so ähnlich wie bei Ebay, glaube ich, dass das keiner so richtig weiß. Sind wir mit Sicherheit in den Top 3 im deutschen Markt, was Publishing angeht. Wenn wir uns das angucken, dann hat das etwas weniger Rechte als die offiziellen Partnerschaften, die tatsächlich auch Checkout integriert sind und dergleichen. Das ist auch nochmal ein Faktor davon.

Joel Kaczmarek: Jetzt sagt ihr ja so in eurer Außendarstellung, dadurch, dass ihr so viele Daten kennt, ihr seid sozusagen ein Datenunternehmen, betrachtet euch teilweise als das bessere Amazon für den deutschen Handel, also mal jetzt bezogen auf Deutschland. Was qualifiziert dich zu der Aussage? Also warum glaubst du, dass ihr besser seid als Amazon für den deutschen Handel?

Dominik Dommick: Ich meine, besser ist ja vermessen. Also ich glaube, keiner im Raum hier, es sei denn Amazon steht auf seinem Badge, kann in irgendeiner Form sagen, dass er besser ist als Amazon in Bezug auf so geschäftlichen Erfolg. Das machen die halt schon ganz gut. Das ist auf der anderen Seite aber auch gefährlich. Und ich glaube, besser hat halt mehrere Komponenten. Das eine ist, Ich kann natürlich, wenn ich mir einen Verbund schaffe, der durch so viele sehr, sehr starke Einzelpartner letztendlich seine Kraft erzeugt, die sowohl im stationären als auch im Online-Handel unterwegs sind, habe ich natürlich einen Datenpool, der weit über den hinausgeht, den Amazon hat. Also da, glaube ich, kann man schon ohne Rot werden zu sagen, dass die Möglichkeiten des Targeting und der Datenanalyse deutlich besser sind, als ein Amazon sie in seinem Ausschnitt selber hat. Das ist die eine Facette. Und die zweite Facette ist wahrscheinlich etwas eher moralische. Also ich glaube, wir sind kein Händler. Ebay zum Beispiel ist auch kein Händler. Ich glaube halt, gleichzeitig Händler und Marktplatzanbieter zu sein, ist ein moralisches Konfliktpotenzial in sich. Und dass das ausgenutzt wird, bilde ich mir ein, sieht man.

Joel Kaczmarek: Nun habe ich ja eingehend erzählt, dass wir diese Reihe zusammen machen, wo ja irgendwie Amazon immer so ein bisschen wabert. Also wir unterhalten uns regelmäßig mit spannenden Leuten darüber, wie man im Prinzip gegen die bestehen kann. Daraus schließe ich ja in der Konsequenz, dass du in denen durchaus ein Bedrohungspotenzial im Sinne von Monopolisten siehst. Wenn du mal so deine Partner durchguckst, wie ihr da so habt. Also du hast irgendwie einen Aralen, Fressen, Apfenrewe, einen Penny, einen, wie habe ich noch vergessen, Kaufhof. dm. dm, Alnatura. Ist das bei denen auch in der Wahrnehmung schon angekommen, dass so ein digitaler Player für die zur Bedrohung werden könnte?

Dominik Dommick: Naja, also ich glaube nicht, dass wir uns, wie wir hier im Raum sitzen, einbilden können, dass die K5 und ihre Teilnehmer die einzigen Menschen auf der Welt sind, die irgendwie sagen, dass es eine Bedrohung durch Amazon gibt. Insofern ist es auch bei denen angekommen, ja.

Joel Kaczmarek: Aber wenn man sich so die Online-Strategien einiger derer anschaut, möchte man meinen, dass dem doch so ist.

Dominik Dommick: Das ist ja auch immer ein schwieriges Feld. Ich meine, wir haben in Deutschland nach wie vor einen Commerce-Anteil von 90 Prozent und einen E-Commerce-Anteil von 10. Der E-Commerce wächst bei weitem nicht so, dass sich das gewaltig verschieben wird in den nächsten Jahren. Die Ausnahme ist Amazon. Und insofern, ich finde, es ist nicht so einfach zu beantworten. Und was man schon sieht, ist, die digitalen Strategien, gerade bei den Partnern von uns, haben sich in den letzten Jahren Nicht nur in den Strategien weiterentwickelt, sondern allemal auch in den Maßnahmen. Wenn du dir anguckst, bei einem Real zum Beispiel mit der Marktplatzstrategie, was mit Hitmeister passiert und so weiter, finde ich einen super Move. Die Mobilisierung auch mit und über uns ist extrem gut vorangeschritten. Wir sehen bei Rewe extrem Bewegungen im Digitalen, bei einem dm-Status und so weiter. Das Gute ist, dass die meisten unserer Partner dort auch nicht in der vollen Bedrohung bislang stehen. Das ist das Gute, bislang. Und das zweite Gute ist, dass sie sowohl strategisch als auch in den Maßnahmen sehr wohl beginnen, darauf sehr, sehr intensiv zu reagieren. Und der letzte Punkt ist der, und das passt zu eigentlich fast den ersten Sätzen, die du vorhin hattest. Ich glaube halt, wenn man bedroht ist von etwas, was sehr, sehr groß ist, dann ist man entweder krank, selber so groß oder tut sich zu mehreren zusammen. Und dadurch ist natürlich in einer Welt, in der wir immer schon eine Plattform waren und in der wir daraus bestehen, Koalitionen zu schmieden, und das ist einer der Gründe, warum uns das so interessiert und warum wir beide auch zum Beispiel viel darüber reden, ist natürlich gerade ein Verbund und eine Koalition eine der möglichen Antworten auf eine Dominanz, die man auf der anderen Seite hat.

Florian Heinemann: Ihr seid ja ein klares Erfolgsmodell. Wieso geht ihr nicht in andere Länder? oder wieso machen nicht andere das Gleiche, was ihr tut? Also ich kenne zumindest jetzt nichts Vergleichbares. Ist das eine Fehlinformation von mir, eine Fehlwahrnehmung oder ist das wirklich so? Und zweite Frage, wieso macht ihr das dann nicht?

Dominik Dommick: Ja, es ist eine Fehlinformation. Das ist gut. Also wir sind in Deutschland, wir sind in Polen, wir haben dieses Jahr in Österreich gelauncht, wir sind in Italien, wir sind in Mexiko, wir sind in Indien.

Florian Heinemann: Klare Fehlinformation.

Dominik Dommick: Und es gibt andere Player, gerade in UK zum Beispiel, der Eben kennt es gut, mit Nectar in UK, vergleichbares Konzept. Also es ist nicht leicht, das zu machen. Das geht dazu zurück, was wir vorhin gesagt haben. Also Koalitionen zu schmieden, ist offensichtlich eine Secret Source, die nicht ganz so einfach ist. Und auch Markteintritte dann. Also gerade wenn wir beide miteinander reden, ja, dann guckt man sich den Markt an und dann analysiert man, wie macht man das und wie geht man da rein. Wie geht man denn mit einer Koalition in den Markt? Man muss fünf Player, die jeweils die Nummer eins oder zwei in ihrem Vertical sind, alle gleichzeitig an den Tisch kriegen und die müssen alle gleichzeitig sagen, ja, mache ich, investiere ein paar Millionen Euro und gehe in das Risiko, diesen Markt jetzt aufzubauen. Wenn man nur einen überzeugt oder zwei oder drei, braucht man gar nicht anzufangen.

Florian Heinemann: Welche Rolle spielt da so ein American Express? Also ihr seid ja keine Kooperative, sondern American Express ist euer 100%-Besitzer. Welche Rolle spielen die da? Und wieso haben die euch überhaupt gekauft?

Dominik Dommick: Naja, weil die sich natürlich aus dem Blick auf ihre eigenen Loyalitätsmaßnahmen, die sie an ihren Karten haben, angeschaut haben, was gibt es für Loyalitätssysteme weltweit? und dann zur Meinung gekommen sind, dass es da eins gibt, das es besser macht als andere und das dann gekauft haben. Und die spielen für solche Markteintritte die Rolle, dass sie natürlich auch ein Door-Opener sein können zu verschiedenen Industrien und das ist zum Beispiel auch der Grund für dieses Länderportfolio, zum Beispiel Mexiko, sehr, sehr starker American Express-Markt, warum wir dann genau in solche Märkte auch gehen.

Joel Kaczmarek: So, jetzt hast du ja gesagt, Partnerschaften, Verbünde wären eigentlich eine Möglichkeit, um gegen Plattformen anzukommen. Ich flicke ja immer zu sagen, Einzelhändler kommen von einzelnen Handeln. Das heißt, man kriegt die sehr schwer in der Bewegung. Wie weit kannst du das denn treiben? So rein vom Realismus? und wie weit willst du es treiben? Man könnte ja zum Beispiel hingehen und sagen, ihr macht zusammen einen Marktplatz mit all euren Playern, den man irgendwie zusammenschmeißt. Da habt ihr ja irgendwie, klar, so ein bisschen Überschneidung, aber du hast im Prinzip fast alles dabei und sehr spannende Cases. Kann man so verrückt denken? Kannst du sowas so weit treiben? Tut ihr das auch?

Dominik Dommick: Wenn man in einem Verbund tätig ist, dann kann man natürlich im Wesentlichen dadurch treiben, dass man vorschlägt und dass man Möglichkeiten aufbaut und anbietet und dergleichen. Und da haben wir sehr, sehr viel in den letzten Jahren in dieser Form zu machen. Das beste Beispiel ist, mit PAYBACK Pay sind wir im mobilen Bereich, denke ich, Marktführer im Deutschen, was Mobile Payment angeht im deutschen Markt. Wir sind bei allen großen Partnern damit live und das tatsächlich in der Form zu orchestrieren, das ist genau so etwas zu sagen, man setzt sich gemeinsam zusammen, sagt, das ist ein Bereich, den wollen wir besetzen, da wollen wir nicht das andere hineindrängen und dann eben auch sehr, sehr schnell das gemeinsam live zu bekommen.

Joel Kaczmarek: Lieben Dank euch allen, dass ihr alle eure Insights mit uns geteilt habt. Thank you also, Eben, for following us in German, even that. Und lieber Florian, natürlich dir vielen Dank, dass ich hier mal Sidekick mit dir machen durfte. Ich sehe schon, das müssen wir öfters mal machen. Hier noch zum Muster.

Dominik Dommick: Er kommt immer so spät.

Florian Heinemann: Aber rechtzeitig.

Joel Kaczmarek: Gut, gut. Also in diesem Sinne, vielen Dank fürs Zuhören und vielen Dank auch an euch.