Wie funktioniert erfolgreiche Personalführung in einem Digitalumfeld?

Intro: Digital kompakt. Heute aus dem Bereich digitale Transformation mit deinem Moderator Joel Kaczmarek. Los geht's!

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digitalkompakt und heute werden wir wieder digital, denn ich habe erneut den lieben Marcus Worbs von Diconium an meiner Seite und ihr wisst, wenn Marcus bei mir ist, dann reden wir immer über sogenannte Transformation Stories. Also wir nehmen uns spannende Unternehmen und versuchen nachzuvollziehen, wie die denn eigentlich so ihre Digitalisierung gekriegt haben, wie die innovativer werden und und und. Und heute haben wir dazu eine tausendsasser Frau an Bord, die, ich kann es euch schon sagen, im Bereich HR super viel gesehen hat. Und zwar die liebe Xenia Meuser. Xenia ist Ex-CHRO, sprich die Personalleiterin und auch Mitglied der Geschäftsleitung gewesen von RTL Deutschland. In ihrer Zeit bei RTL hat sie durch die Integration von Gruner und Jahr super wichtige Restrukturierungsmaßnahmen organisiert. Und auch zuvor schon richtig spannende Sachen gesehen. Sie waren nämlich unter anderem sieben Jahre bei New Work, früher bei Xing in verschiedenen Führungspositionen. Also heute schöpfen wir, glaube ich, aus einem reichhaltigen Fundus. Genau, ihr dürft euch also aus der heutigen Folge darauf freuen, dass wir mal diese Unternehmen ein bisschen beleuchten. Vor allem aber auch die Erfahrungen, die da gemacht wurden. Und da freue ich mich schon total drauf. Von daher schön, dass ihr da seid, ihr beiden. Moin, moin.

Marcus Worbs: Moin. Das ist eine Hamburger Runde heute, ne?

Joel Kaczmarek: Das stimmt. Ja, ich wollte gerade sagen, wenn ihr sagt, ihr wollt, weil ihr nach Hamburg kommt. Ja, ich sage das ja immer nur so.

Xenia Meuser: Ich glaube, die Hamburger sagen gar nicht Moin.

Joel Kaczmarek: Na gut, komm Marcus, dann lasse ich dir heute mal den Vortritt.

Marcus Worbs: Xenia, welchen Fußabdruck möchtest du mit deinem Leben auf der Erde hinterlassen? Das ist immer unsere erste Frage.

Xenia Meuser: Ja, ich finde das eine große Frage und ich glaube, ich bin noch nie morgens aufgewacht und habe gedacht, so heute werden Fußabdrücke hinterlassen. Man sagt den Menschen ja danach, dass sie Kinder kriegen aus Angst vor der eigenen Sterblichkeit. Also ich habe schon mal vier Fußabdrücke hinterlassen, weil ich zwei Töchter habe. Aber jetzt Spaß beiseite. Also ich glaube, das, was mich in meinem Leben bewegt, ist, andere Menschen zu entwickeln. Und ich glaube, ich kann schon sagen, dass ich ein paar Werdegänge positiv beeinflusst habe. Und je älter ich werde, merke ich, dass das, was ich inhaltlich gut kann, connecting the dots, dass ich das auch bei Menschen ganz gut kann. Letztens hat eine Freundin gesagt, Xenia, du bist total gut darin, Lebenslinien von anderen Leuten miteinander zu verflechten, weil ich das total mag, zu sehen, wenn jemand ein Problem hat, wer könnte ihm helfen, welche Leute ergänzen sich gut und so auch Teams aufzustellen. Und das, was mich im Moment antreibt, ist tatsächlich, ich habe vor über 20 Jahren eine Profession ausgewählt mit HR, die in Teilen, wenn du dir die digitale Transformation anguckst, im Mittelstand relativ weit hinten ist. Und das, was ich gerne noch schaffen würde, tatsächlich diese Profession in der Breite auf ein größeres, besseres Level zu bringen. Also wirklich ein Upskilling und damit auch die Wertschätzung und Wertschöpfung von HR im Unternehmen zu erhöhen. Das ist im Moment das, was mich beruflich umtreibt.

Joel Kaczmarek: Cool, verstehe ich auch genau, was du meinst, Xenia, weil gefühlt in diesem War for Talents weiß ich gar nicht, warum HR nicht jedes Mal mit irgendwie an den Führungstischen sitzt. Das ist ja wahrscheinlich eine der zentralen Disziplinen jetzt neben solchen Sachen wie IT. Und sag uns doch eigentlich mal, was du gerade so machst, weil du bist ja im Mai bei RTL auf eigenen Wunsch ausgeschieden. Was machst du denn aktuell?

Xenia Meuser: Also, ich bin im Mai ausgeschieden und habe dann ehrlich gesagt erstmal ganz viel Freizeit gemacht, ganz viel gereist und meine Töchternzeit verbracht. Und im Moment bin ich gerade dabei, an einem eigenen Business Model zu arbeiten und spreche dafür ganz viel mit Geschäftsführern, CEOs, aber auch Personalleitern, weil ich noch besser verstehen will, was ist bei der jeweiligen Gruppe der Pain Point, wo haben sie ähnliche Pain Points, schauen aber vielleicht unterschiedlich drauf und wo unterscheiden sie sich auch von ihren Ansichten. um dann zu gucken, wie könnte man daraus gute Produkte und Services sozusagen bauen. Und dann bin ich im Moment noch viel mit HR-Tech-Startup-Leuten unterwegs, weil ich diese Zielgruppe total gerne mag. Ich finde das beeindruckend, da manchmal Leute, die vielleicht Anfang 30 sind, zu sehen, die so viel Passion haben und gleichzeitig so viel Demut, wo ich manchmal denke, das täte Geschäftsführern im deutschen Mittelstand auch ganz gut, wenn ein, zwei Leute dieser sind. dort setzen. Und ich finde es einfach total wichtig, immer zu wissen, was sind so die neuesten Trends, was sind die neuesten Tools und lerne da in jedem Gespräch auch ganz, ganz viel. Und das macht total viel Spaß.

Marcus Worbs: Super, klingt spannend. Du hast eine Intro oder wir haben eine Intro schon gehört von Joel, viel gesehen. Bei Otto den Wandel vom Katalogversand zu Online-Retail mitgemacht, bei New Work von einem Karrierenetzwerk zu einem Recruiting-Fokus und jetzt bei RTL eben die Zusammenführung von Gruner und Jahr mit RTL miterlebt. Wo konnte denn die Funktion HR, sei er sich den stärksten Beitrag leisten und warum.

Xenia Meuser: Also ich hatte immer Glück, in HR-Bereichen zu arbeiten, die relativ einflussreich waren, weil sie starke Personalleiter hatten. Das war bei Shibo so, das war aber auch bei Otto so. Trotzdem habe ich die da eher als Business-Partner erlebt. Also die hatten schon eine hohe Anerkennung und wurden auch zu Themen gehört. Aber dieses wirklich mit dem Business immer am Tisch sitzen, Teil der Business-Leaderschaft zu sein, das habe ich am stärksten tatsächlich bei New York SE erlebt. Und das war Zum einen der Geschäftsführung geschuldet. Ich hatte einen CEO, damals Thomas Vollmüller, der mich geholt hat, weil er ganz klare Vorstellungen hatte, wie dieses Unternehmen wachsen soll. Und ein HR wollte, dass dieses Wachstum unterstützt. Das heißt, der hat auch unglaublich viel gefordert. Also es war auch immer eine Challenge sozusagen. Aber das hat mir die Möglichkeit gegeben, einen HR-Bereich aufzubauen, der von Anfang an das Mindset hatte, nah am Business zu sein, skalierend zu arbeiten. Und tatsächlich auch vorausschauend im Sinne von, was sind eigentlich die nächsten Stufen, die wir wahrscheinlich als Unternehmen nehmen müssen und was bedeutet das für Führungskultur, Organisationsdesign und, und, und. Und wenn du da proaktiv unterwegs bist, dann hört das Business dich auch. Und sicherlich waren wir da auch manchmal ein Challenging-Bereich, weil ich wollte nie, dass Leute so Wegeaufträge annehmen. Also Fachbereich kommt, sagt das und das, macht das mal bitte, sondern einmal das Problem verstehen. Und das ist sicherlich das, was da den Bereich HR unterschieden hat, sich wirklich einzulassen, das Problem richtig zu verstehen und dann eine gute Lösung zu finden. Bei RTL habe ich dann nochmal einen ganz anderen HR-Bereich erlebt. Das war eher ein Bereich, der sich sehr stark über die Dienstleistung und Service sozusagen definiert hat und eher über so ein Daily Business. Also das ist eine Welt, die auch sehr dynamisch ist nach dem Motto, heute passiert was, ich habe das Problem morgen gelöst und dann bin ich guter HR-Bereich. Die waren aber noch nicht so stark im strategischen Bereich unterwegs.

Joel Kaczmarek: Da sind wir ja auch schon mitten im Thema drin, also das können wir ja mal sukzessive jetzt tiefer bohren. Was ist denn so dein Verständnis von erfolgreicher Personalführung, gerade in Zeiten der Digitalisierung, weil da kommt ja so viel auf, wir haben irgendwie Nachhaltigkeitsthemen, wir haben Gen Z, wir haben sowas wie VUCA, also kennst du bestimmt auch, Volatilität, Uncertainty, Complexity, Ambiguity, um mal so die, die das noch nicht gehört haben mitzunehmen, also eine echt,

Xenia Meuser: ja,

Joel Kaczmarek: eine Unklarheit, die viele Menschen ja irgendwie spüren. Was ist denn da so deine Hypothese für eine erfolgreiche Personalführung?

Xenia Meuser: Also ich glaube, wir haben zum einen eine hohe Unklarheit, wir haben aber auch eine unheimliche Komplexität und eine Dynamik, eine Veränderungsdynamik. Und zum Beispiel bei RTL hat mich ein Kollege gefragt, ja glaubst du denn, dass das jetzt immer so weitergeht? Ich habe gesagt, ja klar, also Veränderung ist der stetige Wandel, ist die einzige Konstanze. Und das, was ich über die letzten Jahre gelernt habe, dass in dem Umfeld in Sachen Führung das Thema Transparenz super wichtig ist. Also erklär den Leuten das Weil dahinter, was ist die Strategie, warum wollen wir so vorgehen als Unternehmen und was ist dein Anteil und Beitrag, den du leisten kannst. Und warum finde ich das wichtig? Weil zum einen glaube ich wirklich daran, dass wenn ich weiß, was mein Beitrag ist als Mitarbeitender, dass ich dann viel besser leisten kann, wenn ich weiß, worauf zahlt das ein. Also wir haben ein schönes Bild entwickelt. Es gibt immer die Prinzessin, für die wir jeden Morgen aufstehen, für die wir kämpfen als Unternehmen. Dann kann ich halt auch in komplexen Situationen, wo es keine Handlungsanweisungen gibt, als Mitarbeiter selbstständig entscheiden. Die einfachste Frage ist, zahlt das auf die Strategie ein, ja oder nein? Also gehe ich rechts oder links rum? Dann, zweiter Punkt, warum ich Transparenz super wichtig finde, ist, meine Erfahrung ist, dass Leute erwachsen behandelt werden wollen und das gilt auch für alle Mitarbeitenden, egal welchen Alters, da ist Gen Z gar nicht so anders als unsere Generation. Das heißt, wenn ich da transparent bin und sage, was haben wir vor, was sind die Dinge, die sich verändern werden, wenn ich auch als Geschäftsführung den Mut habe, transparent zu sein, welche Fragen stellen wir uns und haben aber noch keine Antworten, aber wir wissen, bis dann und dann werden wir die Antworten haben. Dann nehme ich den Mitarbeitenden zum einen Teil der Unsicherheit, zum anderen ist er aber auch im Driver Seat oder sie und kann entscheiden, will ich denn das, will ich in diese Richtung gehen und was brauche ich? und kann das auch einfordern im Sinne von Re- und Upskilling. Anderes Thema neben Transparenz, was ich super für wichtig finde, ist das ganze Thema, wie gehe ich mit Fehlern um? und ich würde in Deutschland so gerne das Wort Fehlerkultur streichen, weil ich das ganz fürchterlich finde. Bei Shibu hieß es immer, wenn du einen Fehler machst, aufstehen, weitergehen, daraus lernen. Und das ist das, was ich viel besser finde, eine Lernkultur zu schaffen, die eigentlich eine Experimentierkultur ist. Weil in der komplexen Welt gibt es kein richtig oder falsch mehr. Wenn was kompliziert ist, dann kann ich so Entscheidungsbäume aufbauen, funktioniert in der komplexen Welt nicht. Also muss ich, und das darf man erwarten, dass Mitarbeitende eine gute Analyse machen, dass sie versuchen, Daten heranzuziehen. Aber dann bilde ich Hypothesen und auf Basis dieser Hypothesen führe ich eine Entscheidung und sehe nachher, ob das richtig war, die Hypothese. Und das ist dieses Experimentieren, daraus lernen, justieren, was aus meiner Sicht in der heutigen schnellen Welt super wichtig ist. Und dritter Punkt, und dann bin ich auch fertig. ist das Thema Diversity und damit meine ich nicht nur Gender oder Nationalitäten, sondern dass ich als Führungskraft wirklich verstehe, was ist die Andersartigkeit in meinem Team, wer hat welche Stärken, wer hat welche aber auch persönlichen Eigenschaften und wie kann ich die so zusammensetzen und auch auf gewisse Projekte setzen, dass daraus wirklich ein High-Performing-Team wird. Und ihr kennt alle die Google-Studie, es braucht ein High-Performing-Team. Ein Environment, wo man sich vertrauen kann, dass, wenn ich wirklich eine andere Meinung habe, das trotzdem gehört wird und ich nicht irgendwie bewertet werde. Und das ist sicherlich ein ganz, ganz hoher Anspruch, der auch nicht immer einfach ist, als Unternehmen tatsächlich zu bieten als Umfeld.

Marcus Worbs: Ich würde gerne nochmal darauf einsteigen, was du vorhin auch so ein bisschen als dein Purpose zum Thema HR gesagt hast. Wir diskutieren ja bei uns im Podcast oft über die Rolle der IT im Kontext der Digitalisierung, wie die sich entwickelt. von einem Cost-Center zu einem wertschöpfenden Business-Partner entwickelt. Von daher würde ich dich gerne noch mal fragen, wie schafft es denn der HR-Bereich eine ähnliche Repositionierung von Personal-Administration zu einer wertsteigernden Einheit der wichtigsten Ressource eines jeden Unternehmens in den Mitarbeitenden zu kommen?

Xenia Meuser: Ja, das ist eine total schöne Frage und es zeigt auch so schön auf, wie viele Parallelen es zwischen IT und HR gibt. Also ich glaube, dass IT es jahrelang und in Teilen vielleicht heute noch so ging wie HR, dass man halt irgendwie so der Service-Partner ist, der aber auch ab und zu nervt und der auch eigentlich nicht gewertschätzt wird, sondern nur, wenn was nicht funktioniert. Kennen wir alle, wenn die Technik nicht funktioniert, dann sind wir alle sofort auf der Palme. Was, glaube ich, beide Professionen als große Chance hatten, war Covid. Weil plötzlich sind da die Unternehmen mit Dingen konfrontiert worden, wo HR und IT eine Lösung zeigen mussten und das zum Glück auch konnten. Und das ist das ja Verrückte. Also einige HR-Bereiche sind ja wie Phönix aus der Asche gestiegen und haben eben dafür gesorgt, dass Remote-Arbeit funktioniert, dass die Kommunikation funktioniert und, und, und. Und ich glaube, das, was HR da von IT lernen kann, deutlich zu machen, was ist denn unser Wertschöpfungsbeitrag, ja und das ist vielleicht ein bisschen schwieriger, als wenn ich eine Infrastruktur habe, wo ich ausrechnen kann, was das bedeutet, wenn die zusammenbricht für zwei Tage, aber den Wert von, ich sag mal Talent und Führung deutlich zu machen und das kannst du ja auch über Fluktuationsquoten, über Performance und so weiter, ja. Das ist, glaube ich, die Aufgabe von HR, wirklich die Wertströme, die HR unterstützen kann, die HR aufbauen kann, die deutlich zu machen. Und dafür muss man tatsächlich auch so ein bisschen mehr vielleicht eine betriebswirtschaftliche Sprache lernen und sowas wie Return on Investment, weil das ist das, was ich von ganz vielen Geschäftsführern im Moment höre. HR spricht unsere Sprache nicht und wir verstehen die nicht.

Joel Kaczmarek: Das ist ja faszinierend, weil das zahlt ein bisschen auf die Frage ein, die ich dir als nächstes stellen wollte, nämlich wie all das, was du gerade beschrieben hast, eigentlich in solchen Verschmelzungsprozessen gelingen kann, wie du sie zum Beispiel bei RTL mit Gruner und Jahr erlebt hast.

Xenia Meuser: Also ich glaube, dass Verschmelzungsprozesse eins der schwierigsten Themen ist, weil ich vergleiche das immer so ein bisschen mit einer Patchwork-Family. Zwei haben sich ineinander verliebt und der Rest muss mit. Und die werden auch nicht gefragt, findet ihr das gut oder nicht. Und wie unterschiedliche Familien unterschiedliche Rituale haben, Stärken haben und so weiter, ist das eben auch, wenn du zwei Firmen mergst. Und was ich häufig erlebe ist, dass erstmal vom Topmanagement kleingeredet wird, dass die Kulturen überhaupt unterschiedlich sind. Und je mehr du das erzählst deinen Mitarbeitenden, desto mehr gehen sie in Widerstand und belegen dir, dass die Kulturen eben sehr wohl sehr unterschiedlich sind. Und das ist ja auch klar, weil die Kulturen haben sich jeweils gebildet, weil sie gut fürs Unternehmen sind. Und da ist meine Erfahrung, mach den Mitarbeitenden erstmal bewusst, warum dieser Merger wichtig ist. Und zwar nicht, indem du über Revenue sprichst, sondern über emotionale Bilder. Also wenn ich zum Beispiel ohne diesen Merger kurz vor der Pleite wäre, dann muss ich erklären, hey, das ist überlebenswichtig für uns. Klingt viel besser, als wenn ich sage, oh ja, dann können wir vielleicht Kundenwachstum machen. Wenn ich den Merger mache, weil ich glaube, dass wir gewisse Kompetenzen haben, die wir zusammenführen müssen, dann muss ich darüber sprechen. Und ich muss erlauben, dass offen über Widerstände und Andersartigkeit gesprochen werden kann. Und ich glaube, dann kann das gelingen und die Basis dafür ist wieder Offenheit, Integrität und gute Kommunikation und eine schöne Change-Story zu haben, die eben nicht auf Revenues basiert, sondern wirklich den Mitarbeitenden erklärt, was ist das Weil dahinter und was hast du persönlich davon, weil natürlich sind das immer Themen, die mit großen Ängsten verbunden sind und zu erklären, wofür brauchst du keine Angst haben, wo unterstützen wir dich und was ist dein persönlicher Vorteil, wenn wir jetzt mergen, ist glaube ich eine gute Basis.

Marcus Worbs: Ja, dann gucken wir uns mal das nächste Beispiel an, was du miterlebt hast, nämlich den Transformationsprozess bei New Work von der B2C-Marke hin zu einem B2B-Anbieter. Was waren denn da die größten Herausforderungen für dich, für den HR-Bereich und wie seid ihr vorgegangen, um diesen Prozess sinnvoll zu begleiten?

Xenia Meuser: Also was, glaube ich, immer wichtig ist, New Work hat ja weiterhin starke B2C-Marken, also Xing, Kununu. Und was dazugekommen ist, eben auch ein starker B2B-Bereich, der auch Revenue-seitig sehr, sehr relevant ist mit der jetzt neuen Marke OnlyFi. Ich fange vielleicht mal an und über das vielleicht noch eine Kurve zurück. Ganz am Ende, bevor ich gegangen bin, ist aus diesem von B2C zu B2B ein Marketplace geworden, das heißt die Verknüpfung aus diesen beiden Geschäftsmodellen. Und ich fange vielleicht mal an, als wir angefangen haben, das B2B-Business aufzubauen, weil das war tatsächlich eine große Herausforderung für die Kultur. Ich kannte Sales vorher vor allem von Shibo und das waren dann die Helden. Das waren so wie die Götter in Weiß, die musstest du vom Olymp runterholen. Dann kam ich zu Xing, habe die ersten Sales-Leute kennengelernt und die haben sich alle geschämt und versteckt. Das war wirklich so, ja, also ich arbeite übrigens in Sales und ich habe das zuerst gar nicht verstanden. Bis ich verstanden habe, dadurch, dass die Kernidentität von Xing B2C war, war das total verpönt, dass du mit User-Daten Geld machst. Also da war richtig ein innerer Disput in dieser Kultur. Nach vielen Diskussionen hin und her haben wir im Vorstand, aber ich glaube, ich habe einen entscheidenden Beitrag geleistet, den Vorstand davon zu überzeugen, dass es richtig ist, diesen Unternehmenspart wirklich auszugliedern, damit sie eine eigene B2B-Identität aufbauen können. Die waren nachher auch im eigenen Büro und so weiter. Weil B2B, gerade Sales, hat eine andere Identität. Da geht es viel um Wettbewerbsorientierung, da musst du sehr schnell sein, da musst du deinen Kunden verdammt gut kennen, das musst du B2C-seitig auch, aber du hast ganz andere Verkaufszyklen und, und, und. Und was das Tolle war, wir haben das gemacht, das war auch ein Erfolg. Aber das Gute an der B2C-Kultur, was damals schon Transparenz bei Xing war, haben wir mit in diese B2B-Kultur genommen. Weil häufig hast du Sales-Abteilungen, die dann gegeneinander kämpfen und die Teams untereinander sind spinnefein. Und durch dieses Thema Transparenz, also jedes Team wusste, wo es gerade steht, was es besser machen kann und so weiter, hatte ich das Gefühl, haben wir eine andere B2B-Kultur aufgebaut, als ich es vielleicht vom Sales von Shibo zum Beispiel kannte. Und das ist uns, glaube ich, ziemlich gut gelungen. Das, was wir dann vielleicht ein bisschen zu spät gemerkt haben, wenn du Unternehmsteile so bewusst auseinanderziehst, musst du halt an der richtigen Stelle sie wieder zusammenführen und Brücken bilden. Und da kommen wir in dieses Marketplace-Thema. Natürlich kann B2B nur bei New Work so viele Sachen verkaufen, wie das Netzwerk wert ist. Also sprich, wenn ich nicht die richtigen Profile auf Xing habe, dann wird das auf der B2B-Seite unattraktiver sein. Und da zu gucken, wo gibt es eigentlich gemeinsame Ziele, wie orchestrierst du das auch, ja, also Stichwort OKRs, aber wie kriegst du dann auch wieder ein Mindset, dass man zueinander gehört, ja, und dass man voneinander profitiert. Und ich weiß nicht, wo New Work da heute steht, aber als ich gegangen bin, hatte ich das Gefühl, das ist so die nächste Transformationsaufgabe, diese beiden Geschäftseinheiten viel stärker wirklich zu einem Marketplace zu machen.

Joel Kaczmarek: Ich meine, aus dem, was du gerade gesagt hast, dass du die Vorstände quasi davon überzeugt hast, einen anderen Angang zu wählen, wird ja auch klar, dass, wenn man sich das mal vertiefend überlegt, dass ja eigentlich auch die Personen sich transformieren müssen, die hinter diesem Wandel stehen und die den treiben. Nimm uns doch gerne auch nochmal mit hinter die Kulissen. Wie funktioniert denn so eine Interaktion aus HR-Sicht, gerade auch mit den anderen Unternehmensbereichen? Weil das hast du ja dann schon an mehreren Stellen erlebt.

Xenia Meuser: Also ich glaube, gut ist es immer, wenn du wirklich einen klaren Transformationsauftrag hast. Das ist ja immer so das Schwierigste, habe ich überhaupt einen Auftrag? Aber wenn du den hast, tatsächlich sehr früh interdisziplinäre Teams aufzustellen. Also mit dem Business gemeinsam, also das Business, was den Transformationsschmerz hat, gemeinsam ein Team aufzustellen. Ich würde da immer jemand aus der IT mit reinnehmen, immer jemand aus Finance, Legal sowieso reinnehmen. Weil du dann sozusagen plötzlich ein Team schaffst, das ein gemeinsames Ziel hat. und es geht nicht mehr darum, dass wir unterschiedliche Disziplinen sind und ich den anderen erkläre, warum das auf meiner Sicht alles nicht geht, sondern wir haben ein gemeinsames Ziel, dadurch sind wir ein Team und dadurch überlegen wir uns mit uns in unterschiedlichen Disziplinen, wie kann das funktionieren. Das heißt, das Mindset im Sinne Let it happen ist ganz anders, als wenn ich irgendwann mal die IT mit reinnehme. Wie oft ich das erlebt habe, dass Finance am Ende sagte, hättet ihr uns mal vor zwei Monaten gefragt, dann wäre was ganz anderes dabei rausgekommen. Und das heißt, dass ich eigentlich als HR auch ein Stück weit allparteilich sein muss und auch so wahrgenommen werden muss. Natürlich mit einer klaren Meinung, ja, aber Wenn ein Fachbereich sieht, dass ich sehr wohl, ich sag mal, differenzieren kann, wo braucht der Fachbereich Unterstützung bei der Geschäftsführung, wo muss man die Geschäftsführung vielleicht auch mal ein bisschen einfangen so und die merken, hey, das machen die wirklich, dann vertrauen sie dir auch, wenn du sagst, lass uns so ein interdisziplinäres Team schaffen und was dann passiert. Aus meiner Sicht super wichtig ist ganz klar wieder gutes Projektmanagement. Und da werden alle nicken und sagen, ja, ist ja klar. Also ich habe so viele Projekte gesehen, die so schlecht gemanagt waren. Also wo klar ist, was sind die Meilensteine, wer ist für was verantwortlich, welche Kompetenzen hat auch dieses Team und wo sind auch Boundaries. Also was ist schon entschieden, worüber müssen wir nicht mehr diskutieren. Und dann kommt das Thema gutes Stakeholder-Management dazu, zu verstehen, wer sind eigentlich meine Stakeholder, wer hat eigentlich den Veränderungsdruck, wer ist die Nummer eins. Es gibt manchmal in Systemdynamiken Leute, die man schnell mal übersieht, wo man denkt, oh, hätte ich den mal besser gemanagt. Und dann natürlich wieder Kommunikation und auch da zu schauen, welche Anspruchsgruppen habe ich. Also Mitarbeitende, die direkt betroffen sind, die brauchen eine andere Kommunikation, auch eine frühere Kommunikation als die Gesamtbelegschaft. Ein Betriebsrat will wieder ganz anders eingebunden werden. Und da rede ich jetzt gar nicht von irgendwelchen arbeitsrechtlichen Themen, die ich einhalten muss, sondern wirklich von guter Zusammenarbeit auf Augenhöhe mit Betriebsraten. Und ich glaube, wenn du das in Einklang bringst und gut managt, also Aufstellung des Teams, Kommunikation, Stakeholder-Management, dann kann so eine Transformation gelingen und dann kann HR auch im Lead sein.

Marcus Worbs: Schönes Stichwort. Mal so eine ehrliche Einschätzung deinerseits zum State of HR in Corporate Germany. So schön, dass du jetzt auch noch weitere Unternehmen kennenlernst, wenn ich das mal zusammenfassen kann. Was wir auch schon diskutiert haben, haben wir hier im Podcast oft, was sind eigentlich die Anforderungen an Unternehmen in der digitalen Welt? Wir brauchen eben ein neues Führungsverständnis. Wir haben dezentrale kollaborative Zusammenarbeitsmodelle und Strukturen und eine hohe Wandlungsfähigkeit als Kernkompetenz eines Unternehmens. Und wenn du jetzt dagegen mal sozusagen den Status der HR-Abteilungen in Deutschland stellst oder zumindest von den Unternehmen, die du so näher kennenlernen konntest, wie schätzt du das ein? Wo steht HR da und wo sind die wichtigsten Änderungsbedarfe noch aus deiner Sicht?

Xenia Meuser: Also ich glaube, dass wir da eine sehr differenzierte Landschaft in Deutschland haben. Es gibt HR-Bereiche, die da schon ziemlich weit vorne sind, die mit am Tisch liegen, die da sogar vielleicht Leading sind im Unternehmen, wenn es darum geht, wie schaffen wir resiliente Strukturen, agile Strukturen. Ich habe aber auch ganz, ganz viele Unternehmen erlebt, wo HR schon mit der operativen völlig überfordert ist. Also wo die täglich kämpfen, um ihr Daily Business zu schaffen. Wie will ich da irgendwie in den Lead gehen? Und in der Diskussion mit befreundeten Personalern hat irgendjemand mal gesagt, jedes Unternehmen kriegt die HR, die es verdient. Und da ist auch ein bisschen was dran, weil meine Erfahrung ist, Wenn die Geschäftsführung an diesen Themen nicht dran ist, sie vielleicht sogar ignoriert oder leugnet, weil sie denken, ach, wir haben doch 20 Jahre lang super gut so gemanagt und das kann man ja auch verstehen, wenn ich 20 Jahre so erfolgreich war, warum sollte ich mich verändern? Also da weiß ich noch nicht mal, ob ein starker HR-Leiter helfen würde, weil der ist dann Systemverräter, wenn er denen immer erzählen will, eure Wahrheit ist doch gar nicht die Wahrheit und so weiter. Deswegen glaube ich, da beginnt der Mindshift in der Geschäftsführung. Wo müssen wir uns verändern als Geschäftsführer und was bedeutet das dann für unsere Führungskräfte? Und dann ist HR ja ein Facilitator, da eine Führungskultur, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die eben resilienter ist, agiler ist, weniger auf Hierarchien achtet.

Joel Kaczmarek: Und wenn du das mal rein operativ überlegst, was ist so aus deiner Sicht ein sinnvolles Vorgehen, um HR komplett neu aufzustellen?

Xenia Meuser: Auch da würde ich immer sagen, fix the basis. Fang erstmal an, wirklich dir anzuschauen, was ist dein Operating Model, wie sieht deine Systemlandschaft aus und wie kriegst du Service HR in den Griff. Und wenn ich das gemacht habe und da sind viele ehrlich gesagt noch weit von entfernt, dann kann ich mich an die strategischen Themen wagen. Jetzt wird der eine oder andere sagen, boah, dann kann ich ja erst in fünf Jahren irgendwie Strategie machen. Das stimmt natürlich nicht ganz. Du hast immer strategische Leuchttürme, die du auch schon mal anfangen kannst, selbst wenn deine Systemlandschaft nicht so gut ist. Das ganze Thema Talentmanagement. Natürlich kann ich schon Feedback-Strukturen und Kultur und so weiter einführen. Ich kann das dann zwar nicht so gut messen, weil ich es vielleicht gar nicht digital erfasse, trotzdem kann ich darüber natürlich schon eine Veränderung einbringen ins Unternehmen. Was dann natürlich die Kür ist, wenn ich das irgendwann mit Workflows mache, also möglichst effizient und so datenbasiert, dass ich dann eben auch Predictives in die Zukunft bilden kann über Workforce-Management und, und, und. Aber ich würde immer schauen, kriegt eure Basis in den Griff und guckt, wo es Leuchttürme gibt, weil der Schmerz entweder besonders hoch ist oder weil die Geschäftsführung das gerade fancy und sexy findet. Und das ist ganz häufig Recruiting und Employer Branding, weil das mag jeder, wenn das gut funktioniert und wenn ich damit ein bisschen nach außen steigen kann. Also auch da gibt es über die Jahre Muster, wo ich immer sagen würde, fang mal damit an, in deiner Geschäftsführung zu pitchen. Das kannst du auch, Recruiting kannst du super mit Zahlen, Daten, Fakten belegen. Und da gibt es, glaube ich, so ein paar Tricks, trotzdem, selbst wenn meine Basic Excellence noch nicht gut ist, mit strategischen Themen Einfluss zu nehmen.

Marcus Worbs: Wie bist du denn mit dem Wandel in deinen Rollen über die Zeit umgegangen und wie hat sich dein Verhalten auch zu den Mitarbeitenden verändert?

Xenia Meuser: Im Nachhinein würde ich sagen, ich hatte Riesenglück, dass ich nach meinem Studium bei Shibo angefangen habe, weil Shibo war damals super dynamisch mit einem hohen Business Sense und ich habe den Vertrieb betreut und habe da ganz schnell gelernt, wenn du die Vertriebssprache nicht sprichst und nicht verstehst, was das Business gerade bewegt, dann kriegst du da keinen Fuß in die Tür. Und wenn du denen auch nicht erklärst, was sie von deinen Maßnahmen und Ideen haben. Ich wusste damals noch nicht, dass das Return on Investment heißt, aber da wurde ich ganz stark geprägt. Das heißt, das, was heute da, wo viele HRler ihr Mindset verändern müssen, das war von Anfang an mein Mindset, weil ich in so einer Firma sozialisiert wurde. Das, was für mich, glaube ich, die größte Veränderung war, war tatsächlich, als ich dann Führungskraft geworden bin. Ich habe als Professional immer erlebt, dass ich viele Dinge gut kann und war deswegen vielleicht manchmal auch Einzelkämpfer. Und als ich dann Führungskraft wurde, merkte ich ganz schnell, boah, mit dem Einzelkämpfer, das funktioniert nicht mehr so. Und das war aber auch ein tierischer Druck, weil plötzlich hatte ich nicht mehr auf alles Antworten. Das kannte ich gar nicht und dachte, oh Gott, du bist ja voll die schwache Führungskraft, weil du nicht sofort auf alles Antworten hast. Und habe lange Zeit eher versucht, auf alles Antworten zu haben. Und das hat sich eigentlich erst verändert, als ich die erste große Managementaufgabe bekommen habe bei Otto. Das war, ein KPI-basiertes Recruiting-Center aufzubauen, weil das war so komplex und ein so diverses Team, dass ich gemerkt habe, okay, du musst Leute im Team aufbauen, die irgendwas besser können als du, wo du delegieren kannst, wo du auch Sparring-Partner hast, wenn du eine schwierige Entscheidung hast, die nochmal mit dir drüber schauen können. Und da habe ich auch gelernt, dass eine Führungskraft nicht immer sofort eine Antwort haben muss, sondern dass eine Führungskraft sagen muss, hey, ich weiß, dass das gerade ein Thema ist und so und so gehe ich damit um und dann und dann kann ich euch Rückmeldung geben. Und das war für mich eine riesen Erleichterung zu merken, dass die Leute völlig fein sind, wenn ich sage, kann ich euch noch nicht sagen, aber ich kläre es so. Und das war wahrscheinlich meine persönliche Challenge und Entwicklung, die ich gemacht habe.

Joel Kaczmarek: Jetzt hast du ja vorhin gesagt, du magst den Begriff der Fehlerkultur nicht und es gibt ja noch so ein anderes großes Buzzword in dem Bereich, das ist Kulturwandel. Wie hast du das denn erlebt und was sind so die Bausteine, die du da anfasst, wenn sich etwas verändert, weil die Leute mitzunehmen ist ja so der zentralste Faktor bei HR.

Xenia Meuser: Also ich glaube, Kulturwandel ist einer der größten Herausforderungen und echt die Kür. Weil Kultur ist so immanent und reißt dich eigentlich immer wieder zurück. Und ich weiß nicht, ob ihr das Seerosenmodell kennt. Das ist sozusagen die Idee, dass eine Kultur aus Deep Beliefs entsteht. Das sind die Roots sozusagen. Und dann bilden sich Artefakte. Das sehe ich an Titelstrukturen, Incentives und so weiter. Da gibt es Einzelbüros, duzt man sich, Kleidung. Und was wir häufig anfangen bei Kulturwandel, dass wir mit dem Verhalten anfangen. Und diesem Seerosenmodell wäre das die Seerose, das, was man außen sehen kann. Ich kann aber Verhalten nicht verändern, wenn ich mich nicht vorher damit beschäftige, was von meinen Deep Beliefs spricht eigentlich gegen diese Verhaltensveränderung. Und sich damit auch als Geschäftsführung auseinanderzusetzen. Was sind unsere unbewussten Regeln? Was ist eine Dynamik, wenn zum Beispiel Stress eintritt? Und Transformation ist immer Stress. Da gehen wir alle auf Autopilot. Und uns da zu überlegen, was von diesem Autopiloten und den Deep Beliefs ist eigentlich hilfreich für den Wandel, was sind aber auch Themen, die wir loslassen und verlernen müssen. Und dann Artefakte zu schaffen, die mir zeigen, oh, die meint das wirklich ernst. Wir sollen jetzt nie aneinander rücken, indem wir uns duzen, indem es keine Einzelbüros mehr gibt. Und als letztes auch sehr deutlich zu zeigen, dass neues Verhalten, das erwünscht ist, wirklich gewertschätzt wird und Verhalten, was dagegen spricht, dass das auch angesprochen wird. Weil Kultur ist etwas, du kommst in ein Unternehmen und guckst, wie verhalten sich die Erfolgreichsten. Und wenn ich da merke, die verhalten sich ganz anders als das, was an der Wand steht, dann weiß ich, was die Kultur ist. Und ich glaube, zweites Modell, um das vielleicht noch einzuführen, eben in der Veränderung, auch da beginnt es wieder mit Mindset. Wenn das unsere neue Kultur ist, was für ein Mindset brauche ich dafür, dann kann ich ableiten, welche Kompetenzen braucht dieses Mindset? und dann bin ich an Verhalten. Das heißt, Verhaltenstraining kommt ganz am Ende der Transformation.

Marcus Worbs: Du hast im Laufe des Podcasts schon häufiger von Zahlen, Daten, Fakten gesprochen und das ist auch ein wichtiger Beitrag von HR, sich stärker darauf einzustellen. und Kulturwandel sehe ich ganz genau, wie du das gerade beschrieben hast. Es ist eine große Herausforderung und gerade für Menschen, die Da nicht direkt einen Zugang zu haben, natürlich auch immer schwer einschätzbar, wo stehen wir denn da? Das heißt also, die Kür von der Kür ist dann auch noch diesen Kultur- und Transformationsplanungsprozess messbar zu machen. Hast du da auch ein paar Einsichten, wie man das sinnvoll gestalten könnte, das messbar zu machen?

Xenia Meuser: Also wir machen ja Transformationen nicht zum Spaß, sondern es gibt irgendeinen Druck, der uns sagt, wir sollten uns wohl besser verändern. Das heißt, da einmal rauszufinden, was sind eigentlich die Treiber und welche KPIs stecken dahinter, die uns später zeigen würden, war das erfolgreich oder nicht. Also Beispiel, ich muss irgendeine Kundengruppe neu erschließen oder mein Revenue-Stream in irgendeinem Land bricht gerade ab und so weiter. Das sind natürlich die großen Zahlen, wo viele HRler erstmal sagen würden, ja, aber daran werde ich doch bitte nicht gemessen. Trotzdem nimmt man Einfluss auf diese Zahlen mit seiner Arbeit, wenn man eine gute Transformationsarbeit macht. Und dann, glaube ich, ist es tatsächlich wichtig, sich innerhalb des Transformationsprozesses zu überlegen, Wie machen wir so Zwischenmessungen? Und da kannst du ja wunderbar Dinge, die du verändern willst, messen, Zufriedenheit messen. Und da wäre ich immer ein Freund davon, lieber wenig messen, also Kraft der großen Zahl, aber sich darüber einmal zu verständigen, woran machen wir es denn jetzt gerade fest, ob die Transformation gut gelingt oder nicht. Und sich da, würde ich sagen, dem Ganzen auch zu stellen, ist wahrscheinlich bei dem einen oder anderen eher die Herausforderung. Weil Messbarkeit heißt auch immer, meine Leistung wird ein bisschen transparenter.

Joel Kaczmarek: Und sag mal, ein großer Knackpunkt bei digitaler Transformation ist ja auch mal das Thema Karrierewege, weil früher war das total klar mit neuen Arbeitsmodellen, gerade auch in der Agilisierung hast du ja aber viel flachere Hierarchien, du hast auch ein Stück weit eine Demokratisierung. und was hast du denn so als Werkzeug kennengelernt, um das in Einklang zu bringen, dass auf der einen Seite jeder sich für sich einen klaren Pfad wünscht, da geht es ja auch um Transparenz, aber auch irgendwie um Incentives und andererseits hat aber so ein neues Gefüge besteht.

Xenia Meuser: Also erstmal, wenn ich so Demokratisierung der Arbeit und so weiter höre, glaube ich, sind wahrscheinlich 70 bis 80 Prozent der Unternehmen davon ganz, ganz weit entfernt. Also manchmal, glaube ich, ist das nicht auch ein bisschen Utopia. Und nicht, weil ich nicht glaube, dass das richtig wäre, sondern weil ich es einfach anders erlebe in Unternehmen. Ich erlebe noch so viele Unternehmen, wo Hierarchie, Macht und Loyalität wichtiger ist als Performance. Und das hat ja wirklich was mit dem Reifegrad deines Unternehmens zu tun. Und du kannst keinen Reifegrad überspringen, du kannst vielleicht durch die eine Phase schneller gehen als durch die andere. Also da würde ich immer sagen, lass uns ehrlich sein, lass uns mal in unserem Unternehmen gucken, wo stehen wir gerade und ist das jetzt gerade überhaupt ein Problem. Es wird natürlich zum Problem, wenn du mehr und mehr Talente hast, die sagen, ich habe auf diese Art der Führung keine Lust mehr oder auf diese Art der Karrierewege. Und da ist meine Erfahrung, dass viele Talente erstmal es gut finden, wenn sie merken, sie haben eine Führungskraft, die sich wirklich mit ihnen beschäftigt. Im Sinne von verstehen zu wollen, wer bist du eigentlich, was hast du für Stärken und wo hast du noch Lernfelder. Und was ich da häufig erlebe, dass gerade junge Menschen total entlastet werden, wenn man mit ihnen auch offen über ihre Schwächen spricht. Weil Schwächen sind für mich immer die Themen, wo ich sage Das ist überhaupt nicht schlimm, weil die Energie, die du aufbringen müsstest, um daraus auch nur etwas halbwegs Gutes zu machen, ist viel zu groß. Also lass uns gucken, wo du Aufgaben findest, wo diese Schwäche irrelevant ist oder später halt Hilfssysteme. Und ich habe selten erlebt, dass Leute, wenn sie dann wirklich Ownership haben und eine Aufgabe, wo sie ihre Stärken einbringen können, wo sie wirklich einen Beitrag leisten, dass die mich sofort fragen, okay, wann kriege ich den nächsten Orden sozusagen. Und das, was, glaube ich, total hilfreich ist, das machen natürlich nicht so viele Unternehmen, dass du ja mehr und mehr durch Gehaltsbenchmarks und so weiter darstellen kannst, dass es heute viel mehr Rollen gibt, die keine Führung haben und einen höheren Wertbeitrag leisten fürs Unternehmen als vielleicht eine Führungskraft. Und wenn du dann den Mut hast, als Unternehmen dir diese Benchmarks zu holen und das auch ein Stück weit transparent zu machen, weil natürlich ist es für ein Team, die nicht so schön zu hören, wie der verdient mehr, obwohl der gar keine Führungsverantwortung hat. Sprich, Dieses Thema Wertbeitrag ist da, glaube ich, wirklich entscheidend und dann auch gute, und ich mag diesen Begriff Karrierewege gar nicht mehr, weil das häufig so, es funktioniert eh nicht, wenn du so aufgezeichnete Karrierewege hast, sondern das ist eigentlich gutes Talentmanagement zu erkennen. Wann ist jemand eigentlich an seiner Stelle, hat sein volles Potenzial ausgeschöpft und der muss auch was Neues, damit er sich nicht langweilt. Das ist für mich gutes Talentmanagement. Und zu erkennen, wo ist auch mal eine Chance, dass jemand quer wechselt. Also ich hatte ein Riesengeschenk von Xing, dass ich ins Business gehen durfte. Keiner hätte mich extern im Business eingestellt. Aber weil die meine Stärken kannten und gesagt haben, das brauchen wir gerade in dem Businessbereich, konnte ich in die Businessseite wechseln. Und das sind für mich Leuchttürme, wo du ganz neue Karrierewege und Karrieren aufmachst für Mitarbeitende.

Marcus Worbs: Beim Thema Wertbeitrag möchte ich gerne nochmal einhaken. Wie kann ich denn die Leistungen eines Einzelnen in agilen Umfeldern aus deiner Sicht sinnvoll messen, wo wir ja sehr teamorientiert arbeiten? Das wäre eine Frage und dann möchte ich da gleich noch eine anschließen. Im Vorgespräch hattest du nochmal gesagt, dass der Einzelne Mitarbeitende, die einzelne Mitarbeitende heute oft gar nicht mehr weiß, was ist eigentlich mein persönlicher Wertbeitrag und was soll dieser sein? Und wie können Unternehmen da auch gegensteuern, dass die Menschen das wieder besser wissen und dann natürlich daraus aus meiner Sicht einen noch höheren Wertbeitrag liefern können, als wenn sie da ein bisschen im Unklaren drüber sind.

Xenia Meuser: Das sind ja ganz viele Fragen auf einmal sozusagen. Ich struggle schon mit, wie wichtig es wirklich ist, die Leistung des Einzelnen zu messen sozusagen. Weil was ich wichtig finde, dass der Einzelne ein Feedback zu seinem Verhalten bekommt und wo er sozusagen Verhalten verändern könnte, um noch besser zu werden. Was auch immer das heißt, effizienter, glücklicher, ausgewogener, bla bla bla. Ich glaube, der Schlüssel für motivierte Mitarbeiter, die dann aus meiner Sicht automatisch leisten, weil ich glaube an dieses Menschenbild, das jeder irgendwie leisten möchte und keiner grundsätzlich faul ist, kriegst du aus meiner Sicht hin, dass du wieder sehr klar machst, was ist unsere Unternehmensstrategie, das Why. Dann kann der Mitarbeitende sich überlegen, finde ich das eigentlich sexy, ist das irgendwie cool? Und was ist das How und What dahinter und wo ist dein Beitrag da? Und da aber auch sehr klar zu sein, was erwarte ich von dir? Weil dann kann ein Mitarbeiter für sich auch sagen, ich habe den Erwartungen entsprochen, also habe ich erstmal gut geleistet. Ich glaube zum Beispiel an dieses ganze Thema Zielvereinbarung und das zu incentivieren überhaupt nicht. Man kann Ziele machen. Ich bin da eher ein Fan von OKRs, ehrlich gesagt, weil du da ja schon im Prozess miteinander aushandelst, wer hat eigentlich welchen Beitrag und was muss wann zuerst fertig sein. Aber ich würde nie Zielerreichung mit Performance gleichsetzen. Und ich glaube, das sind wirklich zwei unterschiedliche Dialoge, nämlich was haben wir als Team uns vorgenommen, was davon haben wir geschafft. Und was war dein Beitrag im Sinne von, ja, was war Output und Outcome, aber was war auch dein Verhalten, das dazu geführt hat, dass wir entweder so gut performt haben oder eben hätten besser performen können? Und das sind unterschiedliche Ebenen, die aus meiner Sicht…. auch beide mit Mitarbeitenden oder im Team besprechen werden müssen. Und auch da bin ich ein großer Freund von Teamprozessen, weil das Team sozialisiert sich am besten. Das Team weiß meistens, wer ist der faule Apfel. Und da lade ich die Führungskraft ein, entlaste dich doch, indem du solche Review-Prozesse im Team machst. Und plötzlich wirst du merken, oh ja, da kommt Druck, weil der eine sagt, du bist immer nicht erreichbar, der andere sagt da, da, da. Oder es wird eben auch gewertschöpft, auch mal die positiven Seiten, dass du merkst, hey, wer war in diesem Monat der Hero? Wer hat hier echt was Entscheidendes gemacht? Und da fand ich zum Beispiel bei Xing toll, wir hatten da super tolle, wir haben die nicht Sachbearbeiter genannt, weil ich das auch despektierlich finde, aber die, sage ich jetzt mal, im Daily Business Themen gewuppt haben mit einer so hohen Verantwortlichkeit, wo ich dachte, wow, wegen denen kann ich nachts gut schlafen, weil die ihren Job echt ernst nehmen. Und da siehst du auch, dass es wirklich egal ist, auf welcher Ebene. Du musst den Leuten klar machen, warum ihr Rädchen wichtig ist und warum du dich auf sie verlässt. Und dann übernehmen die Leute nach meiner Erfahrung auch Ownership.

Joel Kaczmarek: Und jetzt hast du ja eingangs auch gesagt, also berichtet aus der Praxis, dass du in deinem Team mal gefragt wurdest, Xenia, glaubst du wirklich, das geht so weiter? Und du sagtest, ja klar. Und da schwingt ja auch so ein bisschen eine Angst mit. Das heißt, worauf ich nochmal mit dir hinaus möchte, ist, wie kann man denn seinen Mitarbeitenden auch Elemente an die Hand geben oder denen helfen, dass die dann auch mithalten können bei all diesem Wandel, der dauernd im Gang ist. Weil Wandlungsfähigkeit ist ja durchaus etwas, was erlernt werden will.

Xenia Meuser: Ja, also ich glaube, Wandel macht vielen Leuten Angst. Und das erstmal anzuerkennen, ist glaube ich ein Schlüssel und Räume aufzumachen, darüber reden zu können. Und dann gibt es ja unterschiedliche Charaktere. Der eine springt erst, wenn er weiß, er kann das. Den muss ich deutlich machen, hey, ich unterstütze dich beim Lernen und du darfst dir auch die Zeit nehmen. Der andere überschätzt sich, der springt schon los. Da muss ich ihr sagen, finde ich super, aber lass uns ab und zu mal ein Review machen, wo dir vielleicht noch was fehlt. Und ich glaube, was dahinter steckt, ist eine Lernkultur zu schaffen, wo die Leute sich ausprobieren dürfen, scheitern dürfen und wo sie offen darüber reden dürfen, was sie brauchen. Das heißt aber auch, einen Anspruch an Führungskräfte zu haben und auch an HR zu haben. zu adaptieren, was bringt diese Transformation mit sich, wo müssen wir jetzt schon in Trainingsprogramme gehen, in Upskilling gehen, Mitarbeitenden die Sicherheit geben, dass wir das wissen und das auf eine Art und Weise. Und da, glaube ich, hat sich viel getan im Thema Learning, was zu den jeweiligen Mitarbeitern passt. Also ich finde, es gibt tolle Learning-Suites, wo du in deiner Zeit lernen kannst, wo du auf deinem Weg lernen kannst. Der eine liest lieber, der andere guckt sich lieber Videos an. Also ich liebe diese Little Nudges, die mich dann in der Woche mal kurz anpingen und erinnern, du wolltest doch dein Time Management optimieren, was hast du diese Woche dafür schon getan, weil das macht dann Spaß, das ist dann nicht so schwer und oh Gott, ich habe ein Defizit, sondern hey, ich entwickle mich, ich darf was Neues lernen und das auch noch auf meine Art und Weise. Und ich glaube, dass es da wirklich auch heute tolle Tool-Unterstützung braucht, aber wichtig ist, damit es gelingt, dass du das Mindset hast und die Umgebung, das hat auch wieder viel mit Vertrauen und Kommunikation zu tun.

Marcus Worbs: Wenn wir jetzt nochmal auf die Metaperspektive, also mal losgelöst vom HR-Bereich wechseln, was sind denn aus deiner Sicht die wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine gelungene digitale Transformation?

Xenia Meuser: Auch da glaube ich ganz fest Mindset. Also ein datengetriebenes Mindset, dass ich Daten wirklich als einen Wert sehe, den ich nehme, um Entscheidungen zu treffen. Dahinter steckt hypothesenbasiertes Arbeiten. Da sind wir wieder bei dieser Experimentierlust, dass es kein Richtig und Falsch mehr gibt. Und was, glaube ich, für mich persönlich der Schlüssel war für Transformation, Lust an Effizienz. Ich hasse es, wenn Dinge, die eigentlich eh langweilig sind für mich, weil Routine, wenn die auch noch langsam laufen. Also deswegen, das, glaube ich, ist total gut. Und was dann wichtig ist, bevor wir digitalisieren, Erst mal Standardisierung. Standardisierung geht immer vor Automatisierung. Und wenn du automatisiert hast, dann kannst du irgendwann wirklich digitalisieren und in Workflows gehen. Und ich glaube, die Basis dafür, dass das überhaupt passiert ist, muss irgendeinen Umweltdruck geben. Also es wäre so schön, wenn wir alle so, weil irgendwas so sexy ist, uns verändern. Aber die meisten verändern sich erst, wenn das Wasser halt schon so heiß ist, dass ich wirklich springen muss.

Joel Kaczmarek: Und wenn wir das jetzt mal konkret auf Führungskräfteverhalten ummünzen, was ist dann nötig, um diese Erfolgsfaktoren zu heben?

Xenia Meuser: Ich glaube, dass viele Führungskräfte Defizite haben im Sinne von Management-Skills. Wenn das die Anforderungen an meine Mitarbeitenden sind und meine Organisation sich dreht und verändert, dann muss ich auch gut in Org-Design sein. Also ich muss mir wirklich meine Organisation regelmäßig angucken und überlegen, was ist eigentlich der nächste Step, was muss ich verändern? Das heißt auch, ich muss Prozesse entweder selber designen können oder jemand im Team haben, der das gut kann. Also ich habe zum Beispiel wenig Spaß so an Details und das runterzubrechen, aber ich habe ein gutes Gespür, wo brauchen wir das? und setze dann die richtigen Leute drauf. Und ich glaube, dass eine Führungskraft eben auch nah an den Marktanforderungen dran sein muss. Die müssen ein Gespür dafür haben, was macht unsere Konkurrenz, was machen die anders. Was sind die Trends, wo ich jetzt schon weiß, oh, da muss ich vielleicht eine Weiche stellen, auch wenn wir die Kompetenzen erst in einem Jahr brauchen. Und das ist natürlich eine hohe Anforderung, die man da an Führungskräfte hat. Und das heißt auch, wenn ich Manager bin, dann kann ich eben Verantwortung delegieren. Und ich erlebe ganz häufig, dass Leute einen Auftrag kriegen, aber gar nicht wissen, habe ich jetzt die Kompetenz, was darf ich denn entscheiden, was für ein Budget habe ich und so weiter. Also dass diese Dinge besprochen werden, da finde ich, helfen häufig Frameworks. Also wir hatten eine tolle Auftragsklärung bei New Work, die hat einen neuen Vorstand entwickelt und etabliert. Die haben, glaube ich, ganz viele von uns dann mit in neue Unternehmen genommen. Und last but not least gehört dann auch wieder dazu, diverse Meinungsbildung, zahlenbasiert arbeiten, Experimente zulassen. Das heißt, das ist eine Form von Leadership, die sich, glaube ich, tatsächlich sehr verändert hat in den letzten Jahren.

Joel Kaczmarek: Xenia, es war bis hierhin schon ein Fest und Marcus und ich machen am Ende ja gerne auch immer noch so eine Art Fragenhagel, also wo wir nochmal deine Intuition ein bisschen anpingen. Das heißt, jetzt gibt es nochmal vier ganz kurze Fragen und du antwortest quasi ohne großes Nachdenken, wobei ich habe eh den Eindruck, dass dir das leicht fällt, das so aus dem Ärmel zu schütteln.

Xenia Meuser: Aber ich denke schon nach.

Joel Kaczmarek: Ja, okay, das weiß ich doch, aber das ist ja auch viel Erfahrungswissen, was du anzapfen kannst. Aber komm, Marcus, fang mal an.

Marcus Worbs: Was tust du, um dein persönliches Wohlbefinden und deine Resilienz zu steigern?

Xenia Meuser: Also zum einen glaube ich, ich bin von Natur aus ein resilienter Mensch. Was ich aber über die Jahre angefangen habe, ein paar Routinen. Zum einen stehe ich morgens so früh auf, dass ich Zeit habe, einmal ein bisschen Sport zu machen, also Rückenübungen. Ich trinke immer einen halben Liter Wasser, irgendwie habe ich das Gefühl, das tut mir gut. Und was sehr persönlich ist, ich bin ein gläubiger Mensch, ich bete jeden Abend und im Sinne von, was beschäftigt mich gerade, was ist heute gut gelaufen, was bereitet mir Sorgen und schließe immer mit, wofür bin ich dankbar und worauf freue ich mich am nächsten Tag? und das bringt auch ein gutes Mindset, weil ich dann relativ beflügelnd, natürlich auch nicht jeden Abend, aber häufig dann mit einem guten Gefühl ins Bett gehe.

Joel Kaczmarek: Machst du es eigentlich laut oder betest du still?

Xenia Meuser: Ich bete still. Also das ist eine Routine, die habe ich schon, glaube ich, als Vierjährige begonnen. Die hat sich über die Zeit verändert. Heute würde ich sagen, das ist ein Zwiegespräch, aber es ist still.

Joel Kaczmarek: Cool. Was sind denn die drei wichtigsten Hacks, die dich beruflich erfolgreich machen?

Xenia Meuser: Transparenz, hohe Lösungsorientierung und sicherlich eine Meinungs- und auch Durchsetzungsstärke.

Marcus Worbs: Gibt es einen Ratschlag, der dein Leben besonders positiv beeinflusst hat?

Xenia Meuser: Ja, tatsächlich. Der hat mich auch sehr demütig gemacht, nämlich schau, was du von Andersartigkeit lernen kannst. Und als junger Mensch, selber mit hohen Unsicherheiten und so weiter, habe ich dazu geneigt, schnell Leute zu bewerten, vielleicht sogar auch abzuwerten. Ich hatte eine Führungskraft, die gesagt hat, hey, die Leute, die so fürchterlich anders sind, von denen kannst du richtig was lernen. Also die hat mich wirklich geschüttelt, sei dann mal ein bisschen demütiger. Und dafür bin ich ihr heute sehr, sehr dankbar, weil ich wirklich versuche, mehr als Forscher durch die Gegend zu laufen, gütiger mit anderen Menschen umzugehen und wirklich zu schauen, was triggert mein Gegenüber da gerade bei mir? und was muss ich eigentlich vielleicht noch entwickeln und über mich lernen.

Joel Kaczmarek: Und als letztes vielleicht noch ein Klassiker. Welches Buch zum Thema Digitalisierung kannst du uns denn empfehlen?

Xenia Meuser: Also wenn ich ganz ehrlich bin, ich habe kein Digitalisierungsbuch, aber ich habe natürlich viele Change-Management-Bücher. Und das, was ich wirklich toll fand, Immunity to Change von Robert Keegan, das so schön aufzeigt, warum die meisten Transformationen scheitern. Und die scheitern eben genau wegen dieser Deep Beliefs und dieser Commitments, unbewussten Commitments, die Unternehmenskulturen haben, die für den Change total hinderlich sind. Und das Schöne an dem Buch ist aber, er macht schöne Praxisbeispiele, wie man das, wenn man damit bewusst umgehen kann, verändern und nutzen kann, dass eine Transformation doch erfolgreich ist. Und ja, das kann ich sehr empfehlen, wenn man sich immer wundert, warum funktioniert das nicht, obwohl ich doch fachlich, sachlich alles richtig gemacht habe.

Joel Kaczmarek: Xenia, es war wirklich toll. Ich habe beschlossen, im Laufe dieses Podcasts, ich werde die Ausgabe heute auf meine Highlight-Playlist setzen, weil ich finde, man hat gemerkt, wie viel Praxiswissen du in so unterschiedlichen Umfeldern gesammelt hast, wo es trotzdem immer Schnittmengen gibt, sodass du Sachen auch irgendwie ausbauen konntest. Mir hat das sehr viel Spaß gemacht und nicht minder Spaßig war es lieber Marcus, dich da bei meiner Seite zu haben. Von daher ganz, ganz herzlichen Dank euch beiden.

Xenia Meuser: Vielen Dank, kann ich nur zurückgeben.

Marcus Worbs: Danke auch und kann das auch nur bestätigen. Vielen Dank.

Outro: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.