Case Study: Der Weg zur lernenden Organisation 🧠

Intro: digital kompakt. Heute aus dem Bereich digitales Unternehmertum mit deinem Moderator Joel Kaczmarek. Los geht's.

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und ihr wisst ja, ich bin immer neugierig auf Lernen, auf Weiterentwicklung plus ich mache regelmäßig auch Folgen zum Thema digitale Transformation. Und das mache ich in der Regel so, dass ich natürlich mit Leuten rede, die mitten in der Bütt sind, also die fleißig das Leben in der Praxis und wirklich umsetzen. Und ein häufiger Partner ist dabei die Signal Iduna. Und heute kommt quasi meine Passion fürs Lernen und Transformation zusammen. Wir reden heute nämlich über lernende Organisationen. Und ich meine mal ehrlich, eine Versicherung, wo es teilweise noch Druckstraßen gibt, die sich komplett verändert hat, da gibt es natürlich ganz viel zu lernen als Organisation. Und deswegen war ich ganz heiß drauf, als wir festgelegt haben, dass wir darüber mal sprechen. Und das tue ich heute gleich mit zwei Personen. Nämlich einerseits mit der lieben Daniela Sievers, die ist Spezialistin für Personalentwicklung und dem lieben Martin Rabenau, der ist Abteilungsleiter für Personalentwicklung und die beiden verantworten das bei der Signal Iduna, wie man dort als Organisation lernt. Wir werden heute also darüber reden, warum machen wir das eigentlich als Organisation, wie führe ich sowas herbei? und dann werden wir natürlich auch mal darüber reden, was sind denn so die Zukunftskompetenzen, die ich brauche als Organisation plus ein bis zwei Formate, wie ich die dann in die Organisation treibe. Also, heute wird es durchaus spannend und vielfältig. Und that being said, ihr beiden, schön, dass ihr da seid. Moin, moin.

Daniela Sievers: Moin.

Martin Rabenau: Hallo Joel.

Joel Kaczmarek: Seit wann seid ihr so auf der Reise, lernende Organisation? Also, wann habt ihr euch das so verschrieben, Daniela? Vielleicht hast du ja mal so einen kleinen Zeithorizont.

Martin Rabenau: Ich nehme die Frage gerne mal auf. Wir haben uns vor neun Jahren schon auf die Reise gemacht.

Joel Kaczmarek: Okay, ich meine Martin, ihr seid ja die HR-Profis. Ist mit dem Begriff lernende Organisation, ist das vielleicht auch so ein festgeschriebener Begriff und ich weiß das gar nicht, also verbindet sich noch viel, viel mehr mit so einer Art Konzeptpapier. oder heißt das einfach nur, ich als Unternehmen möchte mich quasi regelmäßig weiterentwickeln, was meine Arbeit angeht, was den Markt um mich herum angeht etc. pp.?

Martin Rabenau: Ja, es gibt, witzig, es gibt tatsächlich Definitionen für lernende Organisationen, nicht, dass ich jetzt drauf hätte, aber es legt am Ende irgendwie jeder anders aus, was er unter lernende Organisationen verstehen will. Wir haben das tatsächlich schon in unserer Strategie eingebaut, schon vor vielen Jahren, diesen Begriff lernende Organisationen, holen ihn auch immer wieder raus. Ich glaube bloß, dass Organisationen jedes Mal was anderes damit meinen. Deswegen ist das ein ganz spannendes Feld, auf das man wirklich gucken kann.

Joel Kaczmarek: Okay, dann wollen wir als erstes natürlich den Need verstehen. Daniela, vielleicht kannst du uns mal an die Hand nehmen. Warum macht ihr das eigentlich? Also was ist quasi der Schmerzpunkt? Wie kam das zustande, dass ihr das gerne umsetzen wollt?

Daniela Sievers: Wir merken natürlich in der Signal Iduna gerade durch die Transformation viele Veränderungen. Also Jobprofile verändern sich, die Arbeitsweise verändern sich. Wir sind viele Mitarbeiter, die schon in agilen Einheiten arbeiten. Aber auch das Umfeld ändert sich. Vom Arbeitgebermarkt zum Arbeitnehmermarkt. Viele, viele Veränderungen. Und da haben wir gemerkt, okay, auch das Lernen muss sich ändern. Und damit haben wir uns dann beschäftigt.

Joel Kaczmarek: Und sag mal Martin, wenn ich jetzt mal so den Begriff lernende Organisation nehme, heißt es denn dann auch wirklich, dass man in Gruppen lernt? oder lerne ich als Individuum in eurem Betrieb einzeln oder vielleicht so eine Mischung? Mal mache ich es in der Gruppe, mal mache ich es irgendwie im Selbststudium. Wie kann ich mir das denn vorstellen?

Martin Rabenau: Ich glaube, das bricht sich sozusagen über die Organisation, über das Team auf den Einzelnen runter bzw. hin und her. Wir verstehen in der Lernenden Organisation tatsächlich, dass wir uns als Organisation anpassen an die Bedürfnisse unserer Kunden, an die Marktgegebenheiten, an die Anforderungen von morgen. Das ist das, was wir in der Lernenden Organisation verstehen und uns ständig wieder in Frage zu stellen und anzupassen. eher die Organisationsebene. Um das zu machen, müssen sich natürlich Teams damit beschäftigen. Was soll denn eigentlich Lernen für uns bedeuten? Was sind die Anforderungen von morgen? Was bedeutet das für unsere Arbeitsplätze, für unsere Anforderungen an uns, für unsere Kompetenzen? Und wiederum, jeder Einzelne stellt sich natürlich bestenfalls die gleiche Frage und überlegt, was bedeutet die Anforderung von morgen für mich, für mein Weiterkommen, für meine Entwicklung, für mein Glück, für meine Zufriedenheit? Und so sind es sozusagen irgendwie alle drei Ebenen, die stückweit eine Rolle spielen. Der Einzelne, das Team, aber auch die Organisation als Ganzes.

Joel Kaczmarek: Da sind wir ja mitten in der spannenden Frage, Daniela, nämlich das Wie. Also wie führe ich das herbei? Weil ich habe mich auch gefragt, wie viel davon passiert top down, wie viel passiert bottom up? Lernt jede Organisationseinheit bei euch quasi die gleichen Dinge oder verschreibt sich das jeder so ein bisschen selbst? Von daher nehme ich da mal so an die Hand, was so euer Wie war, als das Was quasi grob klar war.

Daniela Sievers: Da haben wir uns halt ganz klar auf die Fahne gesetzt, es soll leichtgängig sein, es soll im Arbeitsalltag integriert sein. Wenn ich so auf das Prinzip 70-20-10-Lernen gucke, sind wir ja oft in den 10% mit unseren Seminarangeboten verhaftet gewesen. Und da möchten wir natürlich eher noch eine Veränderung herführen, um das integriert im Arbeitsumfeld zu machen. Ein Team lernen zum Beispiel, dass das Team miteinander und voneinander lernt. So machen wir es quasi auch durch agile Arbeitsweisen. Also da wirklich mal voneinander und miteinander lernen in Retrospektiven, in Dailies, Hindernisse, Learnings teilen, bewusst kommunizieren und drüber reden und dann voneinander lernen. Und diese ersten Schritte, die wir dort gemacht haben, auch unser Seminarangebot mit anzuwenden, um nachhaltiges Lernen in der Organisation zu verzahnen.

Joel Kaczmarek: Hilf mir mal als Laie, was heißt denn dieses Lernprinzip, was du gerade geschrieben hast, was heißt denn das 70-20-10?

Martin Rabenau: Also 10 ist das formelle Lernen, so wie wir es aus Schule, aus Uni, aus Seminaren kennen. 20% ist das Lernen durch Austausch mit Kollegen und 70% ist eigentlich das Lernen tatsächlich in den eigenen Herausforderungen des Alltages. Also hier meine Präsentation gemacht und festgestellt, ich habe zu viele Amps in meinen Präsentationen verwendet oder ich habe die vorhin schlecht gemacht oder ich habe meine Zuhörer sind alle eingeschlafen und daraus lernen und das für morgen verbessern.

Daniela Sievers: Ein klassisches Seminar ist ja im 10%-formelligen Lernen verhaftet. Und wir möchten aber gerne, dass nachhaltiges Lernen so gesteuert wird, dass wir es einfach behalten können und im Alltag einen Transfer schaffen. Also transferorientiertes Lernen, um dass die Leute sich austauschen, eine Community bilden und dass unsere Kollegen und Kolleginnen im Haus einfach auch danach sich noch vernetzen können und voneinander und miteinander lernen können. Zum Beispiel übers Teamlernen, dass man im Team auch bewusst Dinge teilt. Nicht das Silo-Lernen, ich mache quasi meinen Akku mit dem Thema voll und erzähle dir aber nicht, was ich gelernt habe, lieber Joel, sondern ich behalte das schön für mich. Das möchten wir aufbrechen und dafür Formate auch schaffen, dass die Leute sich austauschen können und ihr Lernen teilen.

Martin Rabenau: Wir erleben immer wieder, dass dieses formelle Lernen sich irgendwie immer zeitlich betrachtet als zusätzlicher Ballast anfühlt. zu einem 8-Stunden-Arbeitstag nochmal irgendwie eine Stunde formelles Lernen oder mal zwei Tage kommen wir draus aus der Arbeit und irgendwie formell lernen. Und es fühlt sich immer wie on top an, fühlt sich immer wie Zusatzaufwand an. Und aus unserer Sicht muss man lernen, wie selbstverständlich in den Arbeitsalltag integriert sein, an den Herausforderungen des Alltags, weil dann hat es den höchsten Umsetzungsgrad. Vor allen Dingen bedeutet auch nicht mehr zeitliche Investitionen im Sinne von, es fühlt sich einfach anders an, wenn Lernen auch als Arbeit verstanden wird und integriert wird.

Joel Kaczmarek: Ich glaube, da kriegt man auch ganz andere Gratifikationen draus, wenn man irgendwie mit einem Problem bei Werk gerade ist und kann das halt mit so einer Peergroup, ich sage mal Peergroup-Learning dazu, challengen und irgendwie hinterfragen. und die haben sagen, ja, habe ich schon mal gemacht oder wir hatten ein ähnliches Thema, wir haben es wie folgt gelöst und das waren die Learnings. Das ist ja ein ganz anderer Flash, der einem da durchläuft, als das, wenn ich da irgendwie einen Professor sitzen habe oder eine Professorin, die mir so eine Folie runterrattert und dann muss ich immer so das Übertragungswissen leisten. Okay, was auf Folie 7 steht, wie passt das jetzt auf meinen Arbeitsalltag? Das kann ich mir total vorstellen.

Martin Rabenau: Nicht nur durch die Agilisierung bei uns tatsächlich, und du weißt, dort auch andere Formate des Austauschens. Wir haben tatsächlich auch festgestellt, dass so etwas wie Communities, nämlich wo die Kollegen, die in einem Fachgebiet unterwegs sind, dass sie dadurch wirklich, wirklich viel effizienter miteinander sich austauschen und wirklich an deren Realität sich auch beraten. Sei das unsere Scrum Master, die in der Community unterwegs sind, sind es Führungskräfte, die wir in Communities verzahnen. Viele, viele, viele Ansatzpunkte, wo das Lernen miteinander viel selbstverständlicher läuft und nicht so theoretisch, sondern ganz, ganz praktisch.

Joel Kaczmarek: Ja, vor allem kann ich mir vorstellen, dass sich das natürlich auch auf der Produktebene bemerkbar macht, weil wenn ihr jetzt jemanden habt, der zum Beispiel Entwickler ist oder Entwicklerin und spricht mit einer Person, die quasi an irgendeiner Stelle ist, die neuralgisch ist für das Produkt, was ich baue und man tauscht sich über Learnings aus und lernt halt gemeinsam, bin ich ja ganz anders nah an der Produktnutzung dran als sonst. Und jetzt würde mich ja nochmal interessieren, wie macht ihr das denn, was ich eben angedeutet hatte, Top-Down versus Bottom-Up? Also gebt ihr so eine Art Curriculum vor und die Mitarbeitenden schaffen, Zieht nach oder darf jede Abteilung auch für sich selbst ein Stück weit entscheiden, dass sie sagen, naja, bei uns ist gerade das Thema hier irgendwie Quartalsziel, da werden wir uns mal da tiefer einlesen. Wie ist das bei euch?

Daniela Sievers: Bei uns ist es wirklich bedürfnisorientiert. Also die einzelnen Mitarbeiter schauen gemeinsam mit den Führungskräften noch drauf. Was möchte ich lernen? Wo möchte ich mich weiterentwickeln, um zukunftsfähig zu sein? Einmal auf der individuellen Ebene eines Mitarbeiters. Dafür haben wir gestützte Tools, wie zum Beispiel jährliche Gesprächsstunden. oder regelmäßige Mitarbeitergespräche. Auf Team-Ebene ist es auch wirklich sehr individuell. Also zum Beispiel neue Teams, die sich gründen, haben ganz andere Herausforderungen und Lernbedarfe wie schon alt zusammengewürfelte Teams, die da sehr, sehr viel Erfahrung schon miteinander haben und auch fest in ihren Themen drin sind.

Joel Kaczmarek: Mischt ihr eigentlich auch mal Teams durch oder sind die bei euch über lange Sicht, sage ich mal, stetig?

Martin Rabenau: Ich glaube, sowohl als auch. Also wir haben erstmal allein durch unsere Aufbauorganisationen, Ablauforganisationen in den letzten fünf Jahren einiges verändert. Also sehr viele Teams im Aufbau und der Zusammensetzung. Dadurch haben wir sehr viel Mischung. Da stehen auch wieder nächste Schritte an. Das ist sozusagen ein Aspekt, dass wir organisatorisch Dinge verändern. Der andere Aspekt ist, dass wir auch viele Teams haben, die miteinander mit anderen Teams gemeinsam sich irgendwie einschließen, Offsites machen und an ihrem Thema arbeiten, also Kooperation sowieso betreiben. Also das ist wahrscheinlich sowohl als auch.

Joel Kaczmarek: Und jetzt frage ich mich auch noch, normalerweise ist es ja so, dass Organisationen ihren Mitarbeitenden so eine Art Trainingsbudget geben wollen. Oder Weiterbildungsbudget? Ist das bei euch auch so gelöst, dass ihr sagt, für die irgendwie 10% des formellen Lernens habt ihr folgendes und jenes Budget und dann schaffen wir noch Formate für die 20% des Austauschlernens? Oder seid ihr da auch eher bedürfnisorientiert, dass ihr sagt, okay, wer jetzt gerade hohen Bedarf hat, kriegt halt hohe Schulungen und wer niedrige hat, halt niedrige?

Martin Rabenau: Wir haben tatsächlich, dass die Führungskräfte für die Teams Budgets planen, Budgets fürs Lernen. In der Regel wird das eher sowas Formelles sein oder eben so mal auf Messen, Kongresse, Foren zu fahren. Also sehr, sehr fachbezogene Sachen, die auch Budget kosten. Wir investieren zentral natürlich auch in solche Sachen, in übergreifende Kompetenzfelder, um die zu entwickeln. Wir investieren auch zentral da rein in informelles Lernen über Communities, indem wir versuchen, die zumindest ins Laufen zu bringen. Und in der Regel gibt es dann immer sehr, sehr, sehr viele engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich dann sozusagen erholen. darum kümmern, dass Communities weiterleben. Also wir helfen beim Staat, aber ansonsten machen es eigentlich die Leute auch für sich, voneinander, füreinander.

Joel Kaczmarek: Okay und ich meine Daniela, wie ist denn das so, eine Organisation denkt ja oft in Profit-Center versus Cost-Center und man ist immer so ein bisschen dazu verführt, Lernen als ein Cost-Center zu sehen, was im besten Fall dann auf irgendein Profit-Center einzahlt. und dann hat man so diese, wenn ich diese investiere, habe ich diesen Output mit jener Wahrscheinlichkeit denke. Ist das bei euch auch so oder habt ihr euch dabei ertappt, dass ihr sowas vielleicht auch mal challengen dürft?

Daniela Sievers: Spannende Frage. Haben wir tatsächlich so nach meiner Kenntnis noch nie drauf geguckt. Vielleicht ist das eher eine Frage an Martin als Führungskraft, vielleicht auf der Ebene, aber auf Mitarbeiter-Ebene. Wir evaluieren natürlich und wir gucken da auch regelmäßig als Trainingsteam drauf, wie ist eigentlich das Feedback, was müssen wir nochmal verändern. Measure Learn machen wir auch da bei den Trainingsangeboten, aber Martin, möchtest du was dazu sagen als Führungskraft?

Martin Rabenau: Wir haben den Vorteil, für uns ist das, was wir in die Mitarbeitenden investieren an Außen- und Weiterbildungskosten, ist eine Investition in die Zukunft. Also so betrachten wir es auch. Es wird nicht immer gegengerechnet, was ist jetzt der Return on Invest dafür oder der Learn on Invest oder wie auch immer. Es wird nicht gegengerechnet, sondern wir haben das Glück, dass wir einfach sagen, für uns ist das total wichtig, in die Mitarbeitenden zu investieren. Das machen wir stetig. Also wir haben auch selbst so Phasen wie Corona, wo viele Unternehmen nach Corona ihre Budgets für Qualifizierung halbiert haben oder noch kleiner reduziert haben, haben wir gesagt, nee, wir halten daran fest, wir wollen weiter in die Mitarbeitenden investieren, weil wir glauben, dass es das wichtigste Asset eines Dienstleistungsunternehmens sind, die Mitarbeitenden und Mitarbeiter. Also haben wir das Glück, dass wir da tatsächlich nicht ganz jeden Euro gegen eine Gegenleistung aufrechnen und gegen den Return on Invest.

Joel Kaczmarek: Dann haben wir ja aber auch jetzt eine schöne Brücke, dass wir das mal vielleicht weiter präzisieren, nämlich so das ganze Thema Zukunftskompetenzen. Das fängt ja damit an, was ihr da eigentlich identifiziert habt. Daniela, vielleicht nimmst du mich mal wieder an die Hand erneut, fühlst mich mal da ein, weil ihr habt ja wahrscheinlich so eine Art Cluster aufgemacht, tippe ich mal, oder?

Daniela Sievers: Genau, richtig. Wir haben uns überlegt, was sind eigentlich die Zukunftskompetenzen? und haben für uns acht Kompetenzen der Zukunft entwickelt und haben die dann mit der Organisation auch einmal gesoundet, wie man es so schön neudeutsch sagt. Diese Zukunftskompetenzen probieren wir mit Leben zu füllen. Und wollen aber nicht, dass jeder alle acht Kompetenzen hier gleichwertig lernt, um zukunftsfähig zu sein, sondern da ist auch das individuelle Bedürfnis sehr wichtig und auch der Job der Zukunft sehr wichtig. Also die Zukunftskompetenz New Leadership ist natürlich nicht für jeden Mitarbeitenden relevant. Das ist nur für die angehenden Führungskräfte und für die Führungskräfte sehr relevant. Aber die digitale Kompetenz im Gegensatz ist natürlich für uns abhängig. Alle Riesenhandlungsfeld. Wenn wir überlegen, vor Corona hatten viele unserer Mitarbeiter kaum einen digitalen Call und jetzt sind viele damit einfach immer noch ein bisschen überfordert, würde ich es nennen.

Joel Kaczmarek: Okay, jetzt hast du Schlingel mich aber neugierig gehalten hier. Also acht Zukunftskompetenzen, also New Leadership ist eine, digitale Kompetenz ist zwei. Welche vier fehlen noch? Nee, welche sechs? Entschuldigung, acht sind es ja.

Daniela Sievers: Das ist einmal das komplexe Problemlösen. Also wie können wir wirklich vor komplexen Dingen etwas schaffen, was uns nicht immer nur ins Negative führt, sondern wirklich lösungsorientiert Komplexität, Vernetztheit und daraus eine Dynamik entstehen zu lassen aus komplexen Problemen. Das ganze Themenfeld Resilienz ist für uns ein Thema. Durch Corona, durch die vielen Telefonkonferenzen ist uns ganz, ganz wichtig, dass auch die Mitarbeitergesundheit einen hohen Wert hat. Das ganze Thema Lernen ist eine New Learning Kompetenz, die wir dort uns auferlegt haben, also die Mitarbeiter mit auf die Lernreise zu nehmen, um zukunftsfähig zu bleiben. Wir hatten es vorhin schon mal bedürfnisorientiert. Dafür haben wir die Zukunftskompetenz Nutzerzentrierung, den Kern der Prozesse und der Produkte auf den Bedürfnissen unserer Nutzer auszurichten. Da sind wir mal bei dem End-to-End-Kunden, aber was brauchen auch unsere Mitarbeitenden, um da zukunftsfähig zu bleiben? Dann haben wir als siebte Kompetenz Kommunikation und Vernetzung. Da haben wir eben schon drüber gesprochen. Communities. Wie können wir aber auch gut im digitalen Raum kommunizieren? Was brauchen wir aber auch, um nicht nur kommunizieren zu können, sondern wie gehen wir auch mit Nicht-Kommunikation um? Also zum Beispiel Konflikten im Team. Wie gehen wir damit um, wenn sich jemand nur zurückzieht? Und als achte Kompetenz ist die Selbstverantwortung. Sich weiterzuentwickeln, sich an neuen Prozessen zu orientieren und so weiter.

Joel Kaczmarek: Ja, spannend. Also ich fasse mal zusammen. New Leadership, digitale Kompetenz, komplexes Problemlösen, Resilienz, Lernen, Nutzerzentrierung, Kommunikation und Vernetzung, Selbstverantwortung. Hast du eine Hierarchie da drin? Also welche drei zum Beispiel du besonders wichtig findest oder sind die alle relativ gleich verteilt?

Daniela Sievers: stellen sie auf gleicher Ebene auf jeden Fall zur Verfügung. Und was wir aber anbieten, dass wir mit den Teams drauf gucken können, was ist eigentlich für euch individuell das Wichtigste und worauf möchtet ihr eingehen? Das sind die Kompetenzen in der Zukunft. Ihr müsst aber schauen, wo wollt ihr wirklich euren Schwerpunkt im ersten Step setzen und was passt auch zu euch? Oder wo braucht ihr auch situativ was?

Joel Kaczmarek: Waren es wirklich von Anfang an acht oder habt ihr gemerkt, ihr hattet 15 und habt die dann eingedampft? oder ist euch aufgefallen, oh, wir haben nur drei, da kommen ja doch noch welche auf? Also weißt du, was ich meine? Wie war so der Findungsprozess der acht?

Daniela Sievers: Der Findungsprozess war wirklich in einem cross-funktionalen Team, dass wir uns mit mehreren Mitarbeitern auch orientieren. Am Markt natürlich umgeguckt haben. Die haben wir uns natürlich nicht alle ausgedacht, sondern wir haben da McKinsey-Studien und weitere Studien uns angeschaut. Wir haben am Markt Trends geguckt und auch mal so in die Zukunft geguckt. Wir haben auf andere Unternehmen geguckt, zusammen gefiltert und haben auch bewusst gesagt, hey, wir wollen mal einen englischen Begriff bewusst mit drin haben, wie New Learning und nicht das neue Lernen, sondern auch die ganze Sprache der Transformation, Englisch und Deutsch.

Joel Kaczmarek: Sind wir ehrlich, meistens ist es ja so, der Mensch lernt ja eigentlich nicht so gerne Neues. Also vielen Menschen ist es zu eigen, dass sie sich gerne in ihrer Kompetenzzone halten und auch in der Komfortzone. Wie ist es denn bei euch angekommen, als ihr da acht Felder aufgemacht habt und habt gesagt, so passt mal auf, Freunde der guten Unterhaltung, ab sofort hier. die Reise geht nach vorwärts. Wir wollen, dass ihr dieses, jenes, welches, alles euch irgendwie auf dem Schirm behalten. Wie kam denn das an?

Martin Rabenau: Nicht nachteilig oder gegenteilig oder abwehrend, das überhaupt nicht, sondern ganz im Gegenteil, wir versuchen einfach Formate zu schaffen, wo wir die Dinge erlebbar machen und nicht nur darüber zu reden, selbstbestimmtes Lernen möglich zu machen und den Raum und den Rahmen zu geben. Also wir versuchen alle diese Kompetenzen eigentlich mit Leben zu füllen und gar nicht so lange darüber zu reden. Ich habe da eigentlich gar keine Gegenwehr erlebt, nö. Gar nichts.

Joel Kaczmarek: Ins Erleben bringen ist ein gutes Stichwort. Wie macht ihr das? Ich habe immer so eine Wasserlochdenke. Da, wo die Menschen wie die Tiere so in der Savanne am Wasserloch zusammenkommen, da sollte es irgendwie präsent sein. Ist es was, dass ihr das sehr digital macht? Ist es was, was über die Führungskräfte gesteuert wird? Sind es irgendwie Poster? Sind es visuelle Dinge? Ist es was Kommunikatives? Wie macht ihr diese Zukunftskompetenzen denn erlebbar?

Daniela Sievers: Also erstmal haben wir uns eine Seite kreiert, wo wir den Mitarbeitern Orientierung geben. Also das ist unsere Future Skills Academy. Da machen wir die Kompetenzen sichtbar, erklären sie und bieten Formate dazu an in drei verschiedenen Stufen. Das Thema Vernetzung nehmen wir einmal mit rein. Wie kann ich mich vernetzen, wenn ich da schon ganz gut aufgestellt bin? Habe ich da vielleicht eine Community zu? Wir haben aber auch das Thema mit drin, Verstehen. Also wirklich das Wissen erstmal verstehen, da eine Basis zu bekommen und zu wissen, was sind eigentlich so die ersten Steps als Basiswissen. Aber auch das Thema Vertiefen und Anwenden. Also wo kann ich dieses Thema anwenden? Was kann ich noch für vertiefende Schulungen dazu machen? Das sind Einmalpunkte, also diese Future-Skill-Akademie-Seite. Und wir haben neue Formate dafür geschaffen. Das ist der zweite Punkt, wo wir gemerkt haben, wir wollen die Zukunftskompetenzen erlebbar machen und ansprechender und neu designt in die Organisation bringen.

Joel Kaczmarek: Ich finde jetzt auch nochmal interessant, den Menschen, die jetzt vielleicht zuhören, die das im besten Fall ja nachmachen wollen, was ihr da tut, dass wir vielleicht auch nochmal ganz kurz über die Benefits reden. Also was habe ich davon, wenn ich mich auf solche Zukunftskompetenzen einschieße? Warum sollte ich das tun? Was ist da für mich drin? Also da sind wir dann vielleicht doch wieder in so einer kleinen ROI-Denke. Der Motivator für Organisationen, wo lag der für euch?

Martin Rabenau: Wir haben ihn vor allen Dingen da gespürt, dass die Mitarbeitenden es wertvoll fanden, sich selbst mit ihrer eigenen Zukunft zu beschäftigen und zu sagen, was muss ich denn können, um morgen überhaupt noch interessant zu sein, um morgen vielleicht auch selbstbestimmt entscheiden zu können, wo will ich arbeiten, welches Arbeitsfeld will ich mir erschließen, wo will ich mich zukünftig einbringen? und ich glaube auch, auf seine eigenen Ressourcen zu vertrauen, also sei es auch sowas wie Umgang mit Stress, Umgang mit Veränderungen, Umgang mit Herausforderungen im Alltag. Da besser zu werden, sozusagen mit solchen Dingen umzugehen, ich glaube, das könnte auch noch ein Mehrwert sein. Viele Dinge haben sich schon verändert in den letzten ein, zwei, drei, vier Jahren. Es sind viele, viele Mitarbeiter, komplett neue Jobprofile, neue Rollen, neue Anforderungen gegangen und haben die gemeistert, gemeinsam mit dem Team, gemeinsam mit den unterstützenden Führungskräften oder teamunterstützenden Rollen, die auch den Prozess mitgestalten. Also ich glaube, das ist vielen gelungen. Es wird immer Mitarbeitende geben, die sich da auch wegducken können, weil wir einfach kein kleiner Laden sind, sondern auch ein großer Laden. Ich glaube auch, dass dieser Punkt lange, lange, lange nicht vorbei ist, sondern die Geschwindigkeit der Veränderungen nach vorne hinzunimmt, nicht nur jetzt durch KI, aber auch da ist vielleicht das gerade, was am ehesten gerade im Blick ist, wie verändert eigentlich künstliche Intelligenz das Arbeitsumfeld? Und zwar nicht erst in vier Jahren, sondern Beim einen oder anderen vielleicht heute schon, weil einfache Dinge davon heute schon einsetzbar sind oder vielleicht sogar schon komplexe Sachen davon einsetzbar sind. Und ich glaube, sich damit zu beschäftigen, ist wert, sich die Zeit zu nehmen.

Joel Kaczmarek: Ja, ich finde auch, ehrlich gesagt, es gibt viele Organisationen, deswegen hoffe ich, dass einige hier zuhören und das als Impuls nehmen, die sich darüber aufregen, dass Menschen nicht mitziehen wollen, dass sie nicht mitmachen und schmeißen die Leute dann raus, mal gelinde gesagt. Dabei ist das so ein Führungsthema. Also ich finde, das will von der Führungsseite halt klar vorgegeben werden, dass man diese Bereitschaft zeigt und den Leuten halt auch die Angebote macht und auch mal spürt, wo die Leute sind und wo sie sich quasi befinden. Das heißt, Das wäre nochmal so eine interessante Sidenote. Wie macht ihr denn so ein Assessment? Also wie kriegt ihr denn raus, bei welchen Personen jetzt an welchen Stellen bei diesen acht Zukunftskompetenzen quasi noch Bedarf und Bedürfnis besteht?

Martin Rabenau: Über mehrere Ebenen. Wir kriegen das raus, weil wir tatsächlich standardisierte Gesprächsformate haben, wo Führungskräfte mit Mitarbeitenden in Interaktion kommen. Wir nennen das dann Jahresgespräch, Kompetenzgespräch, Entwicklungsgespräch, vielleicht auch Feedbackgespräch. Hat bei uns also ein bisschen einen anderen Namen, aber das ist ungefähr, worum es da geht. Und da gucken Führungskräfte und Mitarbeiter auch gemeinsam drauf, wo stehen sie bezogen auf Kompetenzen. Und wir haben unsere acht Zukunftskompetenzen mit unserem Kompetenzmodell gemappt. sodass man eigentlich sagen kann, alles in den Jobprofilen selbst finden sich auch die Kompetenzen wieder, gerade bei den persönlichen Kompetenzen, die wir als die Zukunftskompetenzen bezeichnen. Und dadurch wird also dieser Abgleich, wo stehe ich da, eigentlich durch jährlich oder alle zwei Jahre stattfindende Entwicklungsgespräche immer mit bearbeitet. Und der zweite Punkt ist eben auch Teams anbieten. Teams unterstützen sich mal mit dem Thema Zukunftskompetenzen und ihrer eigenen Weiterentwicklung der Aufgaben auf die nächsten Jahre, sich mal anzugucken und zu gucken, was sind für uns die strategisch relevanten Kompetenzen. Das müssen nicht immer nur die Zukunftskompetenzen sein, sondern es können natürlich auch ganz tief fachliche Kompetenzen sein, die sie aufbauen müssen, damit sie einfach in zwei, drei Jahren ihren Job noch gut machen können.

Joel Kaczmarek: Daniela, dann lass uns doch abschließend mal auf die Formate eingehen, was du schon mal angerissen hast. Was ist denn mal so ein typisches Format, mit dem ihr diese Zukunftskompetenzen quasi in die Köpfe der Menschen bringt?

Daniela Sievers: Ja, da waren wir ein bisschen kreativ. Wir haben ein Trainingslager auferlegt und unser Motto ist, jeder legt so viel Gewicht auf, wie er kann und wie er mag. Trainiert die Kompetenzen, die für ihn relevant sind. Damit sind wir 2022 gestartet und danach haben wir ganz viel Learnings gehabt und haben gesagt, cooles Format. Wir haben viel daraus gelernt und machen weiter. Dann quasi das Trainingslager größer und größer gemacht und stehen jetzt kurz davor, das Trainingslager 2024 zu vermarkten, wo wir arbeiten. alle acht Zukunftskompetenzen mit berücksichtigt haben und dort verschiedene Workshops und Keynotes anbieten, die sich leicht in den Arbeitsalltag integrieren lassen, aber auch wirklich zukunftsfähig sind.

Joel Kaczmarek: Was heißt denn Trainingslager dann ganz konkret bei euch? Machen die dann Übungen oder diskutieren sie Probleme? Gibt es Leute, die was vortragen, dann wird diskutiert? Was heißt denn da Trainingslager ganz konkret so im Daily Doing, die sieben Tage?

Daniela Sievers: Das ist ein Format, das haben wir erst virtuell auferlegt und haben dort Workshops angeboten, Keynotes angeboten zu den Kompetenzen. Waren meistens zwischen 60 und 90 Minuten, haben uns dann mal mit Metaverse beschäftigt, aber auch mit Produktivität im Homeoffice, Resilienzthemen, also wie geht es mir wirklich gut, wie kann ich meinen Arbeitsplatz einrichten? und Trendthemen aus dem digitalen Zeitadapter wie auch KI. Also sehr, sehr bunt gemixtes Programm, wo wir probiert haben, viele Kolleginnen und Kollegen zu begeistern und abzuholen. Jeder kann wirklich gucken, was möchte er konzipieren, zu welcher Bühne möchte er sich einschreiben, möchte er dabei sein. Workshops machen wir natürlich in Präsenz, in kleinen Formaten, dass die Kollegen auch wirklich ins Erleben kommen, ins Doing kommen, ins Austauschen kommen, miteinander reden kommen. Wir haben Formate gemacht, wo wir am Anfang vom Trainingslager mit einer Community gestartet sind. Jeder hat was für sich mitgenommen und haben dann zwei Wochen später nochmal gemeinsam reflektiert und geguckt, wie können wir endlich voneinander und miteinander lernen. Wer hat schon die ersten Erfahrungen gemacht und hat da schon gute Tipps? für die Kollegen, Ist tatsächlich wirklich schwer, aus so einem Impuls eine Community zu bilden, aber gerade mit Microsoft Teams, wir stehen kurz davor, dass die Signal Iduna komplett über Microsoft Teams kommuniziert, haben wir da viele Ideen im Petto zu Kanälen, wo wir miteinander kommunizieren können und auch nochmal Best Practice auf kurzem Wege teilen können.

Joel Kaczmarek: Martin, vielleicht abschließende Frage an dich. Habt ihr schon KPIs? Also habt ihr schon Ergebnisse, wo ihr sagen könnt, diese Konzepte, die wir da vertestet und eingerichtet haben, hatten folgende Benefits, folgende Effekte, Vorher-Nachher-Sicht. Gibt es sowas schon nach der Zeit?

Martin Rabenau: Gibt es, bezogen auf die Zielsetzungen, die wir uns vorher gesetzt haben, das bedeutet Durchdringung und solche Sachen. Also wie viele Menschen erreichen wir eigentlich mit dem Trainingslager? Wie viele Menschen erreichen wir beim nächsten Trainingslager? Wie viele sind davon dieselben? Wir erreichen ja auch Mitarbeitende, denen die Themen nicht so nah liegen, weil sie vielleicht im Alltag so viel zu tun haben, dass sie sich gar nicht damit beschäftigen können. Solche KPIs haben wir. Wir haben noch keine großen Beträge gemessen, um zu gucken, wie wirkt sich das aus? auf weniger Abgangsquote oder auf AU-Quoten. Das haben wir sich bis jetzt nicht gemessen.

Joel Kaczmarek: Ich finde es ja auch charmant, dass ihr das quasi genauso agil macht, wie man Produkte heutzutage entwickelt. Von daher erstmal vielen Dank. Also ich bin neugierig, dass wir das nochmal vertiefen. Jede Erfahrung, die ihr da sammelt, ist wahrscheinlich Gold wert auch für andere. Von daher bin ich mal auf den Lernhorizont gefragt, den ihr dann auch sozusagen auf der Meta-Ebene macht. Also die lernende Organisation und ihr ganz oben drauf. Deswegen erstmal vielen, vielen Dank. Spannender Ritt, weil wie gesagt, ich finde es ist total wichtig, sich damit mal auseinanderzusetzen, weil viele sagen immer, die Leute entwickeln sich nicht weiter, aber man muss es auch führungstechnisch anbieten. Ich habe den Eindruck, ihr macht das und das mal mitzuerleben. Freut mich, dass sich da was tut. Also vielen, vielen Dank ihr beiden und natürlich viel Erfolg weiterhin.

Martin Rabenau: Vielen Dank an dich und an alle Zuhörer.

Daniela Sievers: Danke.

Outro: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.