Kundenzufriedenheit: Mit agilen Methoden den Service transformieren

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und ihr wisst ja, regelmäßig begleite ich hier Unternehmen bei Transformationsfragen. und eins, bei dem ich das sehr intensiv tue, ist die Signal Iduna, weil ich mir so gedacht habe, was kann es Spannenderes geben als ein Versicherer, was ja nun wirklich eine alteingesessene Branche ist, dabei zu begleiten, wie sie ihr Geschäft in die moderne Welt führt. Deswegen machen wir das regelmäßig und ich habe immer wechselnde Gäste hier, die aus der Signal Iduna kommen und mir aus ihrem Bereich was erzählen und beibringen. Und heute habe ich den lieben Timm Krieger an meiner Seite. Timm ist verantwortlich für die Transformation der Signal Iduna und wir haben uns vorgenommen, wir sprechen heute mal darüber, wie transformiere ich eigentlich den Service eines Unternehmens. Also nicht den Kundenservice, schon den Service am Kunden, aber nicht den Kundendienst, sondern dass der Kunde quasi, wenn er mit einem Unternehmen zusammenkommt, die Produkte nutzt, ein angenehmes Gefühl hat. Also der Service, der ihm da gerecht wird. Wir werden heute also darüber reden, wie sieht denn eigentlich so ein agiles Betriebssystem in so einer Organisation aus, wenn die Kundinnenerwartungen steigen, wenn ich natürlich auch schaffen möchte, dass meine Arbeitgeberattraktivität hoch ist, weil da ist ganz viel am Machen in der Signal Duna. Wir werden auch vor allem viel lernen, was sie in Fehlern gemacht haben, wie sie es jetzt besser machen. Deswegen, ich glaube, die heutige Folge ist gespickt mit viel Wissen. und that being said, lieber Timm, moin moin, schön, dass du da bist.

Timm Krieger: Ja, moin moin, ja, vielen Dank, dass ich da sein darf.

Joel Kaczmarek: Ja, spannendes Unterfangen. Also habe schon von dir gelernt. Es hat auch einige Schritte gebraucht oder es ist ja klar, dass es braucht, aber ihr seid sozusagen da auch schon durch einige Täler und einige Berge rübergegangen. Was ist so dein Big Picture zum Thema Transformation im Service?

Timm Krieger: Ja, ich würde sagen, wir haben das festgestellt, nachdem wir 2021 mit unseren Veränderungseinheiten gestartet sind. Johannes war ja auch schon bei dir zu Gast, glaube ich Ende Dezember 2021, wo er zum Thema Still Day One berichtet hat mit dir. Haben uns die Frage gestellt, wie machen wir eigentlich weiter? Und am Ende ist Agilisierung für uns kein Selbstzweck, sondern für uns am Ende ein notwendiges Betriebssystem, um auf die Veränderung bestmöglich reagieren zu können. Und an diesem Punkt kamen wir dann an die Stelle und haben uns gefragt, wie sieht eigentlich agile Transformation, wie sieht eigentlich Transformation von Serviceeinheiten in einem Versicherungskonzern aus? Und ja, da sind wir gestartet und kamen an vielen Fragestellungen vorbei. Was heißt eigentlich das Thema Kundenzufriedenheit? Wie machen es eigentlich Wettbewerber? Was bedeutet das aber genau, wie du in der Einleitung gesagt hast? Im Hinblick auf das ganze Thema Arbeitgeberattraktivität.

Joel Kaczmarek: Und hol mich mal ab, also wenn du gerade sagst, ihr habt da quasi verschiedene Bereiche, in denen Service vorkommt. Habt ihr sozusagen so Units gehabt, mit denen ihr gearbeitet habt?

Timm Krieger: Ja, wir sind mittendrin, muss man sagen. Wir haben am Ende Einheiten einer Versicherung, die sich mit Antrags- und Vertragsgeschäft beschäftigen. Also so nach dem Motto, ich möchte was an meinem Vertrag ändern, ich brauche Informationen zu meinem Vertrag, ich möchte meine Beiträge bezahlen oder aber auch ich möchte meinen Versicherungsvertrag irgendwie kündigen. Dann haben wir natürlich noch Schadenbereiche, ganz klassisch so Schadenkomposit, solche Themen wie Kraftfahrt, Unfall, Sachhaftpflicht und aber auch das ganze Thema als großer Krankenversicherer natürlich das ganze Thema Leistung im Krankenumfeld.

Joel Kaczmarek: Ich mag am liebsten immer die Druckstraße, das ist ja mein Lieblingsbeispiel bei euch, dass es sowas gibt in Unternehmen, aber okay, dann verstehe ich es richtig. Da, wo ihr quasi Customer-Facing seid, also in diesen Bereichen, da habt ihr quasi eigene Gruppen drum gebaut, die, sag ich mal, die Arbeitsbereiche clustern, so kann ich mir das vorstellen, ne?

Timm Krieger: Ganz genau, also da, wo wir am Ende Endkundenkontakt haben oder aber auch mit unserem Vertriebspartner in der Interaktion sind, genau über diese Teams sprechen wir.

Joel Kaczmarek: Und wenn du jetzt mal so Revue passieren lässt, habt ihr so KundInnen-Erwartungen auch, sag ich mal, abgefragt oder bemerkt, weil euer Segment ist ja auch so, da kommen immer mehr Angebote auf, immer mehr Ansätze auch, wie man arbeitet. Das heißt, ich würde annehmen, die Erwartungen verändern sich, wachsen vielleicht, nehmen zu. Habt ihr da angefangen, indem ihr das mal so abfragt oder habt ihr das eh gespürt, weil ihr quasi tagtäglich so nah an den Kunden dran seid?

Timm Krieger: Ich glaube, beides kann man am Ende sagen. Ich glaube, so die wesentliche Erkenntnis und was alles eint ist, am Ende, und ich glaube, wenn jeder von uns sich auf den Kundenstuhl setzt oder die Kundenbrille aufsetzt, geht es darum, dass der Kunde, wenn er in der Interaktion mit einem Versicherer kommt und zum Service geht, sein Anliegen am besten im ersten Kontakt fallabschließend gelöst haben möchte. Das heißt, wenn ich da anrufe, möchte ich nicht allzu lange warten und ich möchte am Ende jemanden am Telefon haben, der mir helfen kann, dass das, was ich möchte, dann auch bearbeitet wird.

Joel Kaczmarek: Und wie war dann das Vorgehen? Habt ihr für all die Bereiche, die du gerade genannt hast, also meinetwegen Schadenantrag, Krankenversicherung, habt ihr da quasi so gleiche Strukturen einfach repliziert nach einem besTimmmten Aufbau oder wie muss ich mir das vorstellen?

Timm Krieger: Wir sind 2022 gestartet und haben uns überlegt, wie gehen wir denn eigentlich vor? und haben uns dann angeschaut, wie ist denn so eine klassische Kundenreise, so eine Customer Journey, von vorne bis hinten, von ich schließe irgendwie einen Vertrag ab, der wird poliziert bis ich möchte meinen Vertrag kündigen. Und daraus abgeleitet haben wir dann geschaut, was bedeutet das für eine Krankenversicherung, für eine Lebensversicherung, aber auch für Kraftfahrtversicherungen, diese Themen. Und wir befinden uns aktuell in der Transformation von den Antrags- und Vertragseinheiten. Der Signal Iduna Schaden und Leistung kommt noch dazu, also Schaden, Komposition, Krankenleistung. Und was wir gemacht haben ist, wir sind auf unsere Leute zugegangen. Also wir haben Betroffene zu Beteiligten gemacht, haben ein ziemlich großes Team aufgesetzt und wo Mitarbeitende, Führungskräfte aus den heutigen beziehungsweise damaligen Einheiten eingebunden waren, um ein bestmögliches Zielbild abzuleiten und zu entwickeln.

Joel Kaczmarek: Ihr habt doch so geile Wörter bei euch, Polizierung, geil.

Timm Krieger: Ja, Polizierung ist am Ende nichts anderes, als dass du einen Antrag hast und sagst, ich möchte hier eine Versicherung haben und dann wird das poliziert, also durchbearbeitet, dann hast du am Ende deine Versicherungspolize in der Hand.

Joel Kaczmarek: Sehr nice. Nee, ich finde es ja schön, weil das, was du jetzt für euer Produkt erzählst, können ja viele der HörerInnen irgendwie auf ihre Produkte übertragen. Ist ja ganz egal, ob ich eine Versicherung verkaufe, ein Bankkonto oder vielleicht irgendwie ein Produkt. Und hol mich mal ab, ich habe gelernt, ihr habt so Customer-Loyalty-Teams gebaut.

Timm Krieger: Ganz genau, ja.

Joel Kaczmarek: Was stelle ich mir darunter vor?

Timm Krieger: Ja, am Ende ist ein Customer-Loyalty-Team nichts anderes als ein Team, das einen sehr starken Kundenfokus hat. Also der Fokus dieses Teams liegt darauf, ein bestmögliches Kundenerlebnis zu schaffen. Also zu sagen Wir haben ein Team entsprechend nach Kundeneinliegen strukturiert, die dafür da sind, einen möglichst hohen Fallabschluss und damit möglichst hohe Kundenzufriedenheit zu generieren. Und dementsprechend das ganze Thema, Johannes hat es ja immer so breit gesagt in den Veränderungseinheiten, eine Ende-zu-Ende-Verantwortung für das Kundeneinliegen zu haben.

Joel Kaczmarek: Und habt ihr dann ein Customer-Loyalty-Team für jeden Bereich einzeln oder habt ihr ein übergeordnetes, was sich alle Bereiche anschaut?

Timm Krieger: Wir haben nach entsprechendem Kundenanliegen bzw. nach der Customer-Journey die Teams geschnitten. jetzt bei uns in den ersten Einheiten. Wir nennen es Start der Versicherung bis zum Ende der Versicherung. Da gibt es ganz viele verschiedene Teams, die sich mit dieser Fragestellung dann noch nach den verschiedenen Versicherungssparten auch beschäftigen. Es gibt Teams, die sind spartenübergreifend, weil wir sagen, dieses Anliegen, was der Kunde hat, das ist in der Bearbeitung so ähnlich, dass man es, egal ob man es für ein Leben oder eine Krankenversicherung im Ziel machen kann. Dann gibt es andere Themen, da ist aber so viel versicherungstechnisches Know-how erforderlich, dass wir dann gesagt haben, da bündeln wir das mal darauf spezifisch.

Joel Kaczmarek: Spannend. Und wie arbeiten die dann? Also ich stelle mir das so vor, die shadowen jetzt hier irgendwie die Teams und geben dann immer so Input rein. Ist das ein Usability-Thema oder ist das ein Konzept-Thema oder ist das so eine Umgangsform? Weißt du, was ich meine? Also was macht denn dann so ein Customer-Loyalty-Team in seinem Bereich?

Timm Krieger: Wir haben in so einem Customer-Loyalty-Team, hast du so zwei wesentliche Typen von Anliegen, die die bearbeiten. Das eine sind telefonische Anrufe. Und das zweite Thema ist alles, was über schriftliche Kanäle kommt. Das können E-Mails sein, das können Briefe sein, ganz klassisch noch, die wir aus der Druckstraße verschicken. Und die bearbeiten die. Und nach diesen Kundenanliegen, wie wir darüber gesprochen haben ja zuvor, ist das entsprechend strukturiert und diese Anliegen bearbeiten die Teams halt weg.

Joel Kaczmarek: Die sind Customer-Facing, die sind gar nicht Organisations-Facing? Ich habe die ganze Zeit gedacht, dass die so produktseitig arbeiten, sondern die arbeiten am Kunden.

Timm Krieger: Am Kunden, exakt. Es geht am Ende bei diesen Teams nur darum, das Kundenerlebnis bestmöglich zu machen und wir versuchen das Ganze zu messen am Ende mit einem NPS, also der Weiterempfehlungsbereitschaft.

Joel Kaczmarek: Und habt ihr das stark technisiert? Also es gibt ja sehr viel so in Richtung Chatbots, KI, Vorfilterung etc. Also Customer Service ist ja eine eigene kleine Welt.

Timm Krieger: Das ist glaube ich so der zentrale Punkt, der jetzt im Zuge von ChatGPT und jetzt auch mit Google immer weiter aufkommt. Also natürlich stellen wir uns die Frage, wie können wir eigentlich im Zuge dieser ganzen technischen Transformation, die jetzt auch vor uns liegen wird und der Frage von künstlicher Intelligenz im Service, Was ist unsere Antwort als Signal Iduna darauf? Und wie können wir eigentlich die Kundenschnittstelle bestmöglich emotionalisieren? Wir glauben, dass unsere Customer Loyalty Teams mit der Reise, mit der wir entsprechend begonnen haben, dass das die Antwort darauf ist. Nichtsdestotrotz werden wir uns die Frage stellen, wo kann künstliche Intelligenz uns bestmöglich unterstützen, um da auch das Kundenerlebnis und damit das Thema Kundenzentrierung weiter voranzutreiben.

Joel Kaczmarek: Und wie bildet ihr das mental in so einer Organisation ab? Weil viele sehen ja glaube ich so ein Customer-Loyalty-Team dann erstmal als einen Kostenpunkt und nicht als einen Einnahmepunkt. Dass ihr das gut verargumentiert kriegt in der ganzen Organisation, dass das halt einzahlt auf den Erfolg und dass man es nicht als Cost-Center, sondern auch als Profit-Center sehen darf.

Timm Krieger: Ich glaube, das ist am Ende ein Punkt, wir als Signal Iduna verstehen es als Serviceversicherer. Und einen exzellenten bzw. sehr, sehr guten Kundenservice zu bieten, das ist natürlich neben exzellenten Produkten unser Fokus. Und dementsprechend stellen wir uns immer wieder die Frage, wie können wir uns da bestmöglich aufstellen, wie können wir uns bestmöglich organisieren. Eben mit diesen Customer Loyalty Teams und dem ersten Schritt, den wir seit jetzt einem guten Jahr sind, die ersten Teams unterwegs, gut anderthalb Jahre muss man ehrlich sagen. Und da sehen wir schon, dass wir auch kennzahlenseitig, wenn man es mal daran hart misst, durchaus einen besseren Outcome generieren, als wir das in der Vergangenheit getan haben. Und da sieht man, glaube ich, die Aufstellung funktioniert ganz gut.

Joel Kaczmarek: Darf man aber eigentlich auch erwarten, wenn man ein eigenes Team einrichtet, oder?

Timm Krieger: Ja. Naja, die gab es ja vor dem schon. Wir haben einfach verschiedene Mitarbeitende, verschiedene Teams zusammengebracht. Also vor dem war es bei uns sehr stark, dass Telefonie und Schriftbearbeitung getrennt war. Das heißt, du hast relativ viele Weitergaben. Also du hast besTimmmte Kompetenzen in der Telefonie gehabt, durftest Themen nicht weiter bearbeiten, hast sie dann weitergegeben. in den Finanzfachbereich oder Second Level. Und dementsprechend durch Bündelung solcher Themen sehen wir halt, dass wir einen höheren Fallabschluss haben, höhere Effizienz haben, höhere Kundenzufriedenheit, aber auch, und das ist ein ganz, ganz wichtiger Punkt, auch an vielen Stellen das ganze Thema höhere Mitarbeiterzufriedenheit, weil einfach sozusagen der Entscheidungsrahmen, der einem einzeln zugrunde liegt, da höher ist, als das in der Vergangenheit

Joel Kaczmarek: war. Ja, das wäre so eine meiner nächsten Fragen gewesen. Da geht es ja viel um die Frage der Autonomie. Also habt ihr dann irgendeine Form von Shared Leadership oder wie darf ich da?

Timm Krieger: Das war eine ganz interessante Frage. Bei uns in den Delivery Units, also in unseren Veränderungseinheiten, in den Tribes mit Chaptern und Squads, da ist das ganze Thema Shared Leadership interessant. glaube ich, auch bei anderen Marktteilnehmern in anderen Branchen relativ bekannt und Usus. Und diese Frage haben wir uns auch gestellt, kann man das eigentlich auch in Serviceeinheiten entsprechend trennen? Beziehungsweise, was ist eigentlich der Mehrwert dessen, wenn wir das tun? Und wir haben uns dazu entschieden dass wir das dort auch ausprobieren. Also das ganze Thema, wir haben einmal eine disziplinarische Führungskraft, wir nennen es People Lead, und wir haben Führungskraft, die sich um das ganze Thema fachliche Themen kümmert, also so Prozess und Performance, also das Thema KPI-Steuerung. Wichtig ist aber, dass die Teams, und du sprachst von Autonomie, dass wir kleine autonome Teams haben, wo es im Wesentlichen um das ganze Thema Selbstorganisation geht, dass die keine Führungskraft mehr im Team haben, sondern dass die am Ende dafür verantwortlich sind, innerhalb eines gegebenen Rahmens, also unter dem Alignment, Ressourcenplanung, Einsatzplanung, Qualitätssicherung und diese Themen bestmöglich im Team zu machen. Und die werden dann von Führungskräften, die außerhalb des Teams sitzen, unterstützt.

Joel Kaczmarek: Okay, also in den Teams seid ihr quasi Führungskräfte frei?

Timm Krieger: In den Teams ja.

Joel Kaczmarek: Wie viele Menschen sind da in der Einheit?

Timm Krieger: Insgesamt sind es 600, wenn wir über Antrag-Vertrag sprechen. Da kommen noch weitere hinzu, also noch besTimmmt nochmal 1000, 2000, 3000, 1400 Leute, die entsprechend auch in Customer-Logity-Teams organisiert sein werden. Ein Team bei uns hat so zwischen 15 und 20 Mitarbeitenden.

Joel Kaczmarek: Crazy, da kriege ich mir erstmal ein Gefühl. Und ich glaube, also ich versuche jetzt gerade so nachzuvollziehen, auch für die Zuhörenden jetzt hier. Wenn du also quasi sagst, Customer-Loyalty-Team, poppt dir bei mir erst im Kopf so Customer-Service auf, das ist aber nur ein Element, sondern im Prinzip auch quasi das Outbound, also dass ihr auch Kunden reingewinnt über Antragstellung, das gehört mit dazu, habe ich es richtig verstanden?

Timm Krieger: Das ist sozusagen die Dimension, die bei uns im Vertrieb liegt. Also wir betreuen sozusagen ab dem Punkt, wenn es um, du sagst, Eingangspolizierung, wenn es genau darum geht. Also das ist das ganze Thema von, ich möchte meinen Vertrag abschließen, bis hin zu, ich möchte ihn kündigen, diese Themen liegen bei uns.

Joel Kaczmarek: Und wenn wir die ganze Zeit über Service reden, betrachtet ihr das bisher nur aus einer, also das ist ja jetzt eine relativ kommunikative Rolle, betrachtet ihr das auch mit einem Product-Blick? Also gibt es dann auch einen Austausch in Richtung Development der Products, egal ob es jetzt ein Versicherungsprodukt oder ein technisches Produkt ist?

Timm Krieger: Das ist sozusagen die Dimension, die Uns dabei, oder wo wir uns die Frage gestellt haben, wie bringen wir eigentlich das ganze Thema Veränderung mit den Serviceeinheiten zusammen? Weil wir daran glauben, dass niemand außer dem Mitarbeitenden, der im direkten Kundenkontakt steht, eigentlich besser wissen kann, was er benötigt, was der Kunde eigentlich benötigt, um diesen bestmöglich zu servicieren. Und wir nennen es You build it, you run it. Hat so ein bisschen was von diesem BizDevOps-Gedanken.

Joel Kaczmarek: You build it, you own it, ja. Ja.

Timm Krieger: Wo wir halt sagen, bringen doch am besten die Menschen zusammen, die digitale Services bauen, die dazu führen, dass ein Anliegen besser bearbeitet werden kann mit den Leuten, die im Service unterwegs sind. Das heißt also, wir haben dann einen regelmäßigen Austausch, sodass da entsprechend Lösungen, konzentrierte Lösungen entwickelt werden.

Joel Kaczmarek: Und wie ist es euch gelungen, du hattest ja gesagt, es gab vorher relativ viele Übergaben, so Touchpoints, wo eine Einheit in die nächste überging. Habt ihr es geschafft, das zu reduzieren? und wenn ja, wie?

Timm Krieger: Ja, haben wir. Und wir haben festgestellt, dass wenn du Menschen, die im Kundenservice, also im Customer Service im First Level unterwegs waren, mit Menschen zusammenbringst, die die Schrift bearbeiten und damit die Kompetenzen in ein Team bringst, dass der Fallabschluss und damit sozusagen das Thema Kundenzufriedenheit steigt.

Joel Kaczmarek: Und du hast es ja schon ein bisschen angedeutet, ich will es aber noch genauer wissen, wie viel davon ist technisierbar? Weil wenn ich mir so denke, Policen abschließen, Verträge durcharbeiten, das ist ja hochgradig strukturiert, das muss ja wunderbar eigentlich über Maschinenarbeit gehen, oder?

Timm Krieger: Wo wir auch dran sind, also neben dieser ganzen Frage, was ist eigentlich ein gutes Aufbau- und Ablauforganisatorisches System und in welchen Strukturen, also den Customer-Loyalty-Teams kann ich die Themen bestmöglich bearbeiten? Was bedeutet das auch kulturell in der Weiterentwicklung? Was sind eigentlich die Anforderungen, die man zukünftig hat? Was sind auch die Anforderungen, die man als Mitarbeiter zukünftig hat an so eine Rolle? Stellen wir uns auch die Frage, wie können wir das eigentlich bestmöglich technisch unterstützen? Also nebenbei, wie du gesagt hast, läuft halt auch das ganze Thema technische Transformation und der Aufbau und Weiterentwicklung der technischen Infrastruktur, die wir im Service nutzen.

Joel Kaczmarek: Hast du da mal so eine Verortung? Ich finde, wenn du so irgendwie in ein Medium aufstehst, hast du ja das Gefühl, Anwälte sind bald überflüssig, weil das macht alles nur noch Chat-GPT. Dann ist der überflüssig, weil das kann man zu drei Vierteln auslagern. Wie ist denn das im Versicherungsbereich mit KI, mit Technologie? Ist es schon stark erschlossen und durchdrungen oder ist es wie eigentlich gefühlt überall? Wir haben jetzt mal den Zeh, vielleicht sogar den ganzen Fuß ins kalte Wasser gesteckt, aber die größte Arbeit liegt eigentlich noch vor uns.

Timm Krieger: Letzteres. Ich glaube, wir sind gerade in der Analyse und beschäftigen uns mit ersten Use Cases, was das eigentlich bedeuten kann und stellen uns halt die Frage, wie wir – und das ist aus meiner Sicht ein ganz, ganz wichtiger Punkt auch für alle Kolleginnen und Kollegen, die in diesen Teams arbeiten – Die Antwort darauf, wie man mit KI umgehen will und was wir eigentlich noch im Haus halten wollen, ist diese ganze Fragestellung, wie emotionalisiere ich, wie mache ich eigentlich den bestmöglichen Kundenservice. Und die Aufstellung in Customer-Loyalty-Teams ist entsprechend unsere Antwort darauf zu sagen, diese Teams sind die, Die die Themen beantworten, die eben nicht automatisierbar auf Dauer sein werden, die nicht digitalisierbar sein werden, sondern wo der Kunde, und am Ende entscheidet er es, wie er mit uns in Interaktion treten möchte, wo der Kunde einen direkten 1 zu 1 Kontakt mit uns als Versicherungsunternehmen sucht.

Joel Kaczmarek: Jetzt hast du ja eben von Technologie gesprochen. Ich stelle so fest, wir haben sowieso mehrere Achsen in so einer Transformation und also wir haben was Strukturelles, da haben wir jetzt schon ein bisschen drüber gesprochen, wir haben was Technisches und wir haben was Kulturelles. Habt ihr das alles auf einmal gemacht oder macht man sowas nacheinander?

Timm Krieger: Wir sind gestartet, muss man sagen, all in. Also mit den ersten Teams vor anderthalb Jahren sind wir sowohl in eine neue Struktur gestartet, dann zeitgleich mit dem Thema kulturelle Transformation, also die Fragestellung, Wie bringe ich eigentlich dieses Thema Selbstorganisation, also die Fragestellung der Autonomie weiter, das ganze Thema Kundenzentrierung nach vorne. und parallel haben wir dann auch noch eine neue technische Infrastruktur, also auf der unsere Kolleginnen und Kollegen im Service dann arbeiten, mit eingeführt. Man kann sagen, war viel auf einmal.

Joel Kaczmarek: Ich wollte gerade sagen, das klang ein bisschen so nach. heute wissen wir es besser und machen es ein bisschen anders. Also war das so ein Learning, dass alles gleichzeitig zu machen schwierig ist und dass ich das eher sequenzialisiere? Oder würdest du es wieder so machen?

Timm Krieger: Ich würde es wie folgt beschreiben. Also wir haben halt festgestellt, dass das ganz schön viel Veränderung auf einmal ist. Und dementsprechend haben wir gesagt, weil wir sozusagen am offenen Herzen operieren, das ist so ein schönes gängiges oder ein geflügelter Satz bei uns im Haus. Muss das irgendwie beherrschbar sein? Und um Risiken zu mitigieren, aber auch Menschen nicht zu überfordern, haben wir uns davon nach vorne raus ein bisschen verabschiedet und gesagt, wir fangen halt an damit, erst in eine neue Struktur zu gehen und die kulturellen Elemente weiterzuentwickeln und wenn die Teams gesettelt sind, dann zu sagen, dann gehen wir auf eine neue technische Basis und eine neue technische Unterstützung.

Joel Kaczmarek: Ja, ich finde es ja auch total fair zu sagen, es ist eine neue Reise für alle und wenn ich was daraus lerne, dann verändere ich was. Ich meine, was bei dir auch gerade durchklang ist, da ist ja auch ein großer Mindset-Anteil drin. Also wenn wir über Kultur reden, also auf diese Autonomie darfst du erstmal klarkommen, auf dieses kundenzentriert oder kundinnenzentriert denken auch. Was waren da so eure Erfahrungen bei?

Timm Krieger: Ich glaube, der wichtigste Punkt, den wir so gelernt haben, ist, dass Sprache Erwartungen weckt. Und ich glaube, das Thema Autonomie in so einem Squad ist durchaus auch eine andere Autonomie, als die du im Service siehst. Da gibt es halt Arbeitsrichtlinien, die ich aufsichtsrechtlich zu beachten habe und solche Themen. Und vor diesem Hintergrund haben wir durchaus in der ersten Phase festgestellt, dass dieses ganze Thema Wording, autonome Teams zu nennen, durchaus nochmal ein bisschen klarer zu stellen ist. Und da werden unsere Teams bestmöglich unterstützt. Wir nennen sie nicht Agile Coaches in den Serviceeinheiten, wir nennen sie Team Coaches. Die unterstützen die Teams, die Führungskräfte dabei, diese kulturelle Transformation, diese kulturelle Weiterentwicklung, aber auch vor dem Hintergrund der Kundenzentrierung entsprechend.

Joel Kaczmarek: Also vergleichen ist ja immer so eine Sache. Wenn du jetzt die drei Achsen dir mal anguckst, Struktur, Technologie, Kultur, was würdest du sagen, welche war die schwierigste?

Timm Krieger: Wahr ist glaube ich, das wäre das falsche Wort. Ich glaube, die größte Herausforderung, aber es ist glaube ich allzu menschlich, ist diese ganze kulturelle Weiterentwicklung. Also das gilt aber für das ganze Unternehmen und das Thema Haltung, Mindset und diese Themen, die damit einhergehen, das ist so für mich, wenn du mich fragst, was so die größte Herausforderung ist in der Transformation, ist das so das ganze Thema. Struktur, haben aus meiner Sicht ein tolles Zielbild entwickelt, gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen aus den operativen Einheiten und das kriegt man gut umgesetzt. Und auch die technischen Themen, natürlich gibt es da an der einen oder anderen Stelle immer mal wieder Hiccups, wenn man neue Technologien einführt, aber in Summe ist glaube ich das ganze Thema Haltung und Kultur, Mindset, das ist so die größte Herausforderung, die wir sehen.

Joel Kaczmarek: Und Medienfuzzis wie ich, die mögen ja immer gerne so Top-Listen, so deine Top-3-Maßnahmen, will ich dich jetzt fragen, wie du so ein Kulturelement gut gedreht kriegst. Also hast du da so Elemente, wo du sagst, oh wow, dass wir irgendwie unsere Werte neben die Kantine geschrieben haben, das war ein echter Bringer oder dass wir ein Weekly-Meeting hatten oder dass wir die, keine Ahnung, Struktur umgestellt haben. Gab es da so Elemente?

Timm Krieger: Ich würde gar nicht Top 3 sagen, sondern Top 1, 2 und 3 ist immer das Gleiche. Kommunikation und Zuhören. Also was durchaus gut funktioniert hat in der Vergangenheit und nach vorne raus auch, glaube ich, auch weiterhin gut funktionieren wird, ist Sorgen, Ängste, Ideen von Betroffenen entsprechend aufzunehmen und zuzuhören. Und nicht einfach seinen Stiefel weiter durchzuziehen. Du fragst es ja gerade, was habt ihr daraus gelernt, wenn man alles drei macht, Struktur, Kultur und technologische Transformation auf einmal. Ich glaube, die Erkenntnisse, die wir darauf haben oder da gewonnen haben, das nach vorne mitzunehmen und sich den Herausforderungen zu stellen, aber nicht blind da reinzulaufen. Das war so Major Key.

Joel Kaczmarek: Und sag mal, bei dem, was du erzählt hast, habe ich rausgehört, also immer, wenn ich dich zu KI gelöchert habe, ist es ja ein sensitives Thema. Ihr seid ja eine People-Organisation. Ihr macht Service, ihr macht technische Produkte, ihr macht aber auch finanzielle Produkte. Da hat man ja immer gern auch das Thema Angst in der Mitarbeitendenschaft. Also, dass ich durch eine KI ersetzt werde oder dass das neue Setting für mich nicht mehr das Richtige ist. Ich meine, es ist klar, man verliert auch Leute auf dem Weg. Ist ja auch in Ordnung. Mancher mag es so, mancher mag es so. Aber wie habt ihr das denn in den Griff gekriegt, da mit diesen Ängsten umzugehen, da irgendwie auch einen Weg zu finden, der irgendwie progressiv ist, aber vielleicht auch nicht so zwischen evolutionär und revolutionär?

Timm Krieger: An der Stelle ist, glaube ich, so ein wichtiger Punkt, dass auch da wieder der Schlüssel Kommunikation ist und sein wird. Also was bedeutet das? Ich glaube, alle haben ein Verständnis darüber oder zumindest eine erste Idee darüber, was künstliche Intelligenz mit beispielsweise ChatGPT oder jetzt BART bei Google, was das an Potenzial mit sich bringt. Was das aber konkret für ein Unternehmen, für uns als Signal Iduna bedeutet und wo das in der Wertschöpfungskette entsprechend angesetzt wird, das muss man sich im Detail angucken. Und ich glaube, wichtig ist, dass wir die Mitarbeitenden auf dieser Reise mitnehmen. Dass wir ihnen erklären, das ist die Bedeutung, das ist nicht dafür da, dass wir Dinge wegrationalisieren, sondern, wie sagte mein Chef noch nicht so schön, es ist notwendig dafür, das weitere Wachstum, was wir natürlich als Signal Iduna anstreben, bewältigen zu können.

Joel Kaczmarek: Und ich meine, eines der schwierigsten Elemente ist ja dann so eine Organisation, du hast ja Legacy und du hast ja eine Führungsebene. Ich finde es ein bisschen wie in der Demokratie, also irgendwie will jeder, der gerade in der Koalition ist, abgeholt werden. Was war denn da der Schlüssel, dass es euch gut gelingt, sowas mit einer hohen Geschwindigkeit umzusetzen, dass ihr in ein ganzes Betriebssystem gleich reinkommt? Weißt du, was ich meine? Weil oft ist es ja so, wir machen das erst, wenn alle Ja gesagt haben. Wo zum Beispiel spannend ist, mal umzudrehen, nur wenn jemand Nein sagt, machen wir es nicht. Hattet ihr da irgendwie Drehs und Kniffe? Hattet ihr Glück? Habt ihr irgendwie den ultravisionären CEO, der das irgendwie ermöglicht? Wie war das bei euch?

Timm Krieger: Wir haben einen aus meiner Sicht sehr visionären CEO mit Herrn Leitermann. Wir haben einen sehr visionären Johannes Rath, der das vor dem ICTO verantwortet hat und jetzt als Vorstandsmitglied das Thema natürlich auch weiter treibt. Ich glaube, was wichtig war, jetzt aus dem ganz konkreten Beispiel, aus den Serviceeinheiten, die ich verantworten durfte in den letzten zwei Jahren, da war es, die Leute mitzunehmen und Betroffene zu Beteiligten zu machen und sie auch in die Ausgestaltung des mit einzubeziehen. Was man sich als Signal Iduna zukünftig vorstellt und so machen wir es mit den Kollegen aus dem Schadenbereich, so machen wir es mit den Kollegen aus dem Leistungsbereich und natürlich gibt es da auch mal unterschiedliche Meinungen, ob man linksrum oder rechtsrum geht, aber bisher hat es gut funktioniert, muss ich sagen und da kann ich nur Danke sagen an alle Beteiligten, dass wir da gute Lösungen gefunden haben.

Joel Kaczmarek: Gut, dann kommen wir langsam mal in Richtung Ende zu so einem Vorher-Nachher-Vergleich und fangen wir mal bei der ersten Frage an. Ist denn der Plan aufgegangen, dass mehr Autonomie gleich höhere KundInnenzufriedenheit bedeutet?

Timm Krieger: Wenn man sich das kennzahlenseitig anguckt, ja. Ich glaube, wir sind auf einer Reise. das Thema Autonomie Level Selbstverantwortung in den Teams weiter zu stärken. Das ist ein Prozess, das ist nicht von jetzt auf gleich da, wenn du 20, 25, 30 Jahre in einem besTimmmten System gelebt hast. Was wir aber durchaus feststellen ist, bei den Teams, die schon in der Struktur von Customer-Loyalty-Teams arbeiten, dass so wesentliche Kundenkennzahlen im Kundenservice wie Wartezeiten, wie viele Vorgänge wurden bearbeitet, dass wir da doch signifikant performanter unterwegs sind. Und der Umkehrschluss ist damit dann höherer Fallabschluss und damit auch höhere Kundenzufriedenheit.

Joel Kaczmarek: So und wie angedroht, vorher-nachher-Vergleich. Was würdest du sagen, was sind so die wesentlichsten, wenn du es mal für jemanden so plain vanilla zusammenfasst, die wesentlichen Sachen, die jetzt anders sind als vorher und vielleicht auch so, was waren richtige Gewinne und was waren vielleicht auch Trade-offs, die es gegeben hat?

Timm Krieger: Das ist eine extrem gute Frage. Ich glaube, am Ende ist mit unserem agilen Betriebssystem, was wir sozusagen immer weiter versuchen in die Organisation zu bringen, schaffen wir es anpassungsfähiger zu sein. Wir schaffen es, uns zukunftsfähig aufzustellen. Das ist, glaube ich, so der Major Key und ich glaube Das Thema künstliche Intelligenz, das wird uns beschäftigen. Wichtiger Punkt ist aber, dass wir eine Antwort darauf für uns als Signal Iduna gefunden haben, für unsere Kolleginnen und Kollegen im Service gemeinsam gefunden haben, wie wir uns aufstellen wollen dort und damit auch zukünftig für unsere Kunden, aber auch als Arbeitgeber, das hatten wir ganz am Eingang, attraktiv zu sein.

Joel Kaczmarek: Sehr gut. Und ihr da draußen, die alle zuhört, falls ihr euch fragt, was meint denn eigentlich der Timm die ganze Zeit, wenn er sagt agiles Betriebssystem? Ich schreibe euch in die Shownotes auch nochmal einen kleinen Link, wo ihr mal die vorherigen Folgen euch angucken könnt. Denn daraus wird es, glaube ich, klar. Das sind ja wirklich mehrere Baustellen, die zusammenkommen. Deswegen haben wir ja in jeder Folge auch mal andere Perspektiven, die wir reinnehmen. Für deine heute ganz herzlichen Dank, lieber Timm. Das hat Spaß gemacht und besTimmmt vertiefen wir das nochmal an anderer Stelle, weil es ist ja wahrscheinlich noch nicht zu Ende erzählt, wie ich jetzt hier so höre, oder?

Timm Krieger: Ja, vielen Dank, Joel, dass ich da sein durfte. Ich glaube, nach vorne raus gibt es noch einiges zu erzählen und ich freue mich drauf, das gemeinsam mit dir zu beleuchten.

Joel Kaczmarek: Cool, mach's gut. Danke dir.

Timm Krieger: Danke, ciao.