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Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von Digital Kompakt und sag mal, kennt ihr diese Situation, dass ihr ein Produkt entwickelt? Und auf einmal kauft das keine Sau, weil vielleicht habt ihr irgendwie an den KundInnen vorbei entwickelt. Was ist dann angesagt? Dass man sich mal ein paar Gedanken macht, wie man vielleicht eine etwas kundenzentriertere Organisation wird. Und genau darüber spreche ich heute mit einem kompetenten Mann, nämlich dem lieben Markus Lange. Markus, geschrieben mit dem schönen K, ist Tribe Lead Customer Experience bei Signal Iduna. Ihr wisst ja, ich mache mit Signal Iduna ganz viele solche Sessions, weil die fleißig transformieren und entsprechend viele Learnings generiert haben. So, und in der heutigen Folge nimmst du mit... Was ist denn das eigentlich für eine Rolle, so ein Tribe Lead Customer Experience? Wie sieht denn das aus? Aber natürlich dann die wesentlichen Dinge. Was ist Kundenzentrierung? Wie läuft denn das eigentlich so ab, wenn ich eine Organisation umstille auf so etwas? Was hat das mit der Kultur zu tun und wie entwickelt die sich eigentlich? Wir werden fleißig über Net Promoter Score (NPS)s reden und auch den einen oder anderen Blick in die Zukunft und natürlich Learnings ableiten. Also heute viel, viel Insights, Spaß und natürlich auch gute Unterhaltung. So, und that being said, ja, Markus, schön, dass du da bist. Moin, moin.
Markus Lange: Hallo, Joel.
Joel Kaczmarek: Wie lange bist du denn schon kundenzentriert, sag mal?
Markus Lange: Das ist eine verdammt gute Frage. Ich selber bin aus meiner Sicht nicht kundenzentriert, sondern wir sprechen ja über die kundenzentrierte Organisation. Also welche Fähigkeiten müssen wir eigentlich als Organisation aufbauen, damit wir besser auf den Kunden eingehen können. Und ja, wie du schon eingangs sagst, gute Produkte, die der Kunde dann auch liebt und gute Services zu entwickeln.
Joel Kaczmarek: Wie lange macht ihr das schon bei Signal Iduna?
Markus Lange: Wir sind schon ein bisschen dran. Unsere kundenzentrierte Transformation hat eigentlich mit dem Start der Vision 2023 im Jahr 2018 begonnen.
Joel Kaczmarek: Okay, also seit 18. Geil, wenn du gesagt hättest, 1954, als wir uns damals als Genossenschaft gegründet hätten, da haben wir schon angefangen und jetzt wissen wir, wie es richtig geht. Nein, Spaß. Aber wie ist denn deine Rolle so in dem ganzen Konstrukt auch? Also was macht denn eigentlich eine Tribe Lead Customer Experience? Vielleicht kannst du uns ja mal als erstes so hinter die Kulissen führen, wie du so arbeitest.
Markus Lange: Ja, ich bin als Tribe Lead Customer Experience verantwortlich für die Weiterentwicklung der Organisation und die Stärkung der Kundenzentrierung in der Organisation, der Messung des Kundenerlebnisses. Das machen wir einerseits über die Erhebung von Service-Kennzahlen, eben schon angesprochenen Net Promoter Score (NPS), über die Auswertung von Beschwerdedaten. Und auf Basis dieses Wissens helfen wir der Organisation dann durch unsere CX- und UX-Expert:innen, identifizierte Schmerzpunkte zu beheben oder aber auch wirklich gute Kundenerlebnisse, Services und... Produkte zu entwickeln.
Joel Kaczmarek: Ich habe gerade so ein Bild von mir, wie du so in der linken Hand schiebst du so ein Monitor auf Rollen, wo so der Net Promoter Score (NPS) draufsteht und in der rechten so eine Peitsche. und dann sagst du mal, Bernd, dein Produkt hat ja nicht performt, wie sieht es denn aus? Also, beides natürlich ein Spaß, aber wie kann ich mir das denn vorstellen, dass ihr als Organisation da aufgestellt seid? Also ist es so, dass es so eine Art Zentralunit gibt, Kundenzufriedenheit und die spiegelt immer Zahlen in die Abteilung. oder ist es einfach so ein Grundverständnis, was jede Abteilung für sich selbst hat, dass sie diese Daten halt auch erhebt und begreift und analysiert?
Markus Lange: Also die Daten erheben wir zentral. Das macht sozusagen eine Abteilung bei mir. Da gibt es eine Abteilung, die genau den Net Promoter Score (NPS) erhebt für die gesamte Organisation, die das zentrale Beschwerdemanagement verantwortet. Und dann haben wir in der agilen Organisation, wir sind ja, das hast du ja vielleicht auch schon durch den einen oder anderen Gast von uns hier erfahren, wir sind agil aufgestellt. Und da haben wir bei mir im Team drei Chapter und das sind die Chapter. für UX-Strategie, UI-Design und User-Research. Und die gehen dann auch wieder in die einzelnen Scots, in die Teams, die digitale Lösungen bauen, die unsere Website verantworten und helfen da mit ihren nutzerzentrierten Methoden dann auch dem Kunden gute Erlebnisse zu schaffen.
Joel Kaczmarek: Jetzt darf ich ja gleich mal hier eine peinliche Wissenslücke aufdecken. Ich habe immer Schwierigkeiten, UX und UI auseinanderzuhalten. Also das eine ist User Experience und das andere UI steht für User Interface, wenn ich mich nicht täusche, ne?
Markus Lange: Genau.
Joel Kaczmarek: So, aber was heißt das sozusagen inhaltlich, wenn du sagst, ja hier, ich habe einen aus dem UX und einen aus dem UI sitzen, was ist sozusagen die Rolle der beiden Funktionen?
Markus Lange: Also wir betrachten das tatsächlich in diesem Dreiklang der Funktionen. Der User Researcher hilft erstmal dabei, die Kundenbedürfnisse zu verstehen. Und entlang dieser Kundenbedürfnisse fängt dann der UX. Designer oder UX-Stratege an, mal eine Ziel-Customer-Journey oder ja ein Konzept eines digitalen Services zu entwickeln. Also wie soll der Kunde eigentlich durch diesen beispielsweise digitalen Service, wie soll der den durchlaufen? Welche Schritte hat das? Wie nehmen wir den Kunden da an die Hand? Und der UI-Designer hilft dann wiederum, dass er sozusagen in der visuellen Gestaltung auch so vom Kunden wahrgenommen wird, dass es einfach für ihn ist, das entsprechend zu nutzen.
Joel Kaczmarek: Also der UX-Designer, der designt keine schönen Bildchen, sondern der designt quasi Prozesse, verstehe ich jetzt.
Markus Lange: Da muss man auch sehr aufpassen, weil häufig ist es ja auch so in der Organisation, ja UX, mach das mal schnell schön. Darum geht es tatsächlich ein Stück weit, weil gutes Design ist natürlich auch hilfreich, wenn der Kunde es ansprechend findet in der visuellen Anmutung. Aber es geht tatsächlich darum, den... den Gebrauchsnutzen des Kunden zu optimieren, dass es einfach für ihn ist, das Produkt, den Service zu nutzen und dass es gar auch so gestaltet ist in der Nutzung des Produkts als solches, aber auch davor und danach, dass der Kunde da sagt, hey, das hat richtig gut funktioniert, ich verstehe das und es macht vielleicht an der einen oder anderen Stelle sogar ein
Joel Kaczmarek: bisschen Spaß. Was designt jetzt nochmal der UIler, was der UXler nicht designt? Also macht der wirklich sozusagen die finalen Produkte, dass er die designt?
Markus Lange: Nein, die beiden arbeiten natürlich, Beziehungsweise die drei arbeiten Hand in Hand. Also der UX-Designer ist dann eher, wenn wir das jetzt mal an Beispiel von so einem digitalen Service, wir gucken uns mal einen Bescheinigungs-Service bei uns an, der Kunde kann in diesem Bescheinigungs-Service bei uns digital Bescheinigungen abrufen. Das ist letzten Endes ein Standardprozess. Und der UX-Designer hilft dann sozusagen in der grundsätzlichen Ausgestaltung des Services. Wie ist der eigentlich aufgebaut? Wie ist die Informationsarchitektur strukturiert? Und der UI-Designer hilft dann, das auch in so einer visuellen Darstellung aufzubauen, dass der Kunde das dann gut verstehen kann.
Joel Kaczmarek: Okay, so und jetzt sind wir ja schon mitten reingestartet. Vielleicht gehen wir aber sogar nochmal einen Schritt zurück. Wenn du jetzt auf so einer Cocktailparty bist und sagst, ich arbeite in der Kundenzentrierung und dann fragst du dich, was ist denn das? Was heißt denn das Kundenzentrierung? Ja, sind nicht alle Läden irgendwie kundenzentriert, weil die verkaufen doch was? Wie erklärst du denn das? Wie erklärst du Kundenzentrierung?
Markus Lange: Wenn ich nur eine Minute Zeit habe, dann heißt es häufig ja, wir versuchen sozusagen den Kunden ins Zentrum unseres Handelns zu stellen. Wenn wir da ein bisschen mehr Zeit haben, dann geht es tatsächlich darum, wenn man das differenziert betrachtet, zu schauen, wir müssen eigentlich in der Organisation ein Kundenverständnis aufbauen. Wir verstehen den Kunden. Welche Kunden haben wir eigentlich? Was sind die Bedürfnisse, die dahinter stecken? Und wir müssen da auch dann in dieser kundenzentrierten Transformation es schaffen, das eigentlich... breiter Kreis an Mitarbeitern, genau dieses Kundenverständnis aufbaut. Und in der Folge geht es dann als nächsten Schritt darum, auch kundenorientierte Entscheidungen zu treffen. Also wenn wir neue Projekte aufsetzen, wenn wir Investitionsentscheidungen treffen wollen, dann geht es natürlich auch darum, die an den Stellen zu treffen, wo der Kunde auch einen Mehrwert hat. Also je besser wir den Kunden verstehen, desto besser können wir auch kundenorientierte Entscheidungen herbeiführen. Und zwei weitere wesentliche Punkte einer kundenzentrierten Organisation sind dann auch, dass wir die Kundenreisen, also die Reisen der Kunden, wie sie mit uns von ich habe eigentlich einen Bedarf bis hin zum Produkt erleben, Service erleben und darüber hinaus dann in Interaktion treten, wie wir die in der Gesamtheit betrachten. Es ist ja nicht nur so, wenn du jetzt bei einer Versicherung anrufst, dass du dich mit dem Kundenservice auseinandersetzt und dann da irgendwie nur sagst, hey, ich brauche eine Bescheinigung oder ich möchte meinen Vertrag ändern, sondern da ist ja organisatorisch eine ganze Menge dahinter. Das heißt, wir müssen als Organisation an der Stelle einfach gut zusammenarbeiten und diese Kundenreisen bedienen. Wir müssen die aber auch natürlich so verstehen aus deiner Sicht, weil du suchst dir vielleicht auch erstmal die Telefonnummer. Wie kommst du eigentlich zu dem Kundenservice? oder wer ist mein Ansprechpartner? Also wir müssen es in Gänze betrachten von dem Augenblick an, wo du eigentlich den Gedanken hast. Ich brauche eine Bescheinigung, ich will meinen Vertrag ändern, bis hin zum tatsächlichen Abschluss des Vorgangs.
Joel Kaczmarek: Ja, oder im besten Fall muss ich gar keinen anrufen. Da habt ihr bestimmt auch was auf der Pfanne.
Markus Lange: Auf jeden Fall.
Joel Kaczmarek: Und jetzt überlege ich gerade so, jeder Mensch hat ja so... Präferenzordnung. Bisschen so Maslow'sche Bedürfnispyramide. Erst brauche ich was Sicherheit, dann brauche ich was zu essen und so weiter und so fort und irgendwann wird es halt immer abstrakter. Und bei Firmen ist es ja auch so, dass denen bestimmte Dinge wichtig sind. Weil du hast jetzt gerade erzählt, ich will erstmal verstehen, was ein Kunde braucht und dann will ich kundenorientiert entscheiden. By the way, wenn wir Kunde sagen, dann natürlich auch mal die Kundin, um mal hier den Gender-Aspekt noch zu nennen. Jetzt frage ich mich gerade, es gibt ja manchmal Momente, Da hat vielleicht eine Firma ein anderes Interesse als der Kunde. Also sagen wir mal, fiktives Beispiel, den Kunden ist total wichtig, irgendwie immer Sachen auszudrucken, die Verträge mal gedruckt zu haben und ihr sagt aber, finden wir für die Umwelt aber nicht so toll, es ist bei uns irgendwie ein Wert. Oder vielleicht gibt es manchmal Sachen, an denen verdient ihr mehr Geld, die aber gar nicht so kundenfreundlich sind, zum Beispiel. Wann macht man denn da eine Abwägung, wann man sozusagen sowas auch aufweicht? Verstehst du, was ich meine? Wieso die Entscheidungsfindung halt in so einer Organisation ist dann?
Markus Lange: Das ist eine sehr gute Frage. Aus unserer Sicht, wir haben da ganz klar das ganze Thema Kundenzentrierung in unserer Strategie verankert. Das ist genauso ein wichtiges Ziel wie Wachstum oder Profitabilität. Aber aus der Realität kann ich es ja natürlich berichten, da gibt es natürlich sozusagen Interessenkonflikte und die gilt es, glaube ich, als Organisation dann gut zu managen. Was haben wir da an der Stelle gemacht? Wir haben in unserem Portfolio-Prozess beispielsweise jetzt auch runtergebrochen von den strategischen Zielen, von den Jahreszielen, ein extra Budget. sozusagen genau reserviert für genau diese Maßnahmen, die sozusagen auf die Kundenzufriedenheit einzahlen.
Joel Kaczmarek: Und vielleicht machen wir auch nochmal ein spannendes Fass auf, nämlich das Thema Daten. Weil wenn du sagst, du willst Kunden verstehen, das hat ja wahrscheinlich eine qualitative Ebene. Also vielleicht machst du mal irgendwie 20, 30 Kundenbefragungen wirklich und nimmst qualitatives Feedback auf, aber oft ja auch quantitativ. Kannst ja gar nicht anders bei deiner Größe. Was sind denn die relevantesten Daten, die ihr erhebt, um kundenzentriert entscheiden und arbeiten zu können?
Markus Lange: Jetzt sprichst du das ganze Thema Kundenfeedback an. Das ist ein maßgeblich wichtiges Thema. Das realisieren wir über den sogenannten NPS, Net Promoter Score (NPS), der einerseits aus einer quantitativen Größe besteht. Also wir fragen den Kunden, wie wahrscheinlich es ist, dass er uns seinen Freunden oder Bekannten und Familie weiterempfiehlt. Und das messen wir auf einer Skala von 0 bis 10. Die Scorewerte 9 bis 10 sind dabei die sogenannten Promotoren. Score-Werte 7 und 8 sind die neutralen und 0 bis 6 sind die Detraktoren. Und der Net Promoter Score (NPS) ermittelt sich dann daraus, dass wir den Anteil der Kunden, die uns eine 9 und 10 geben, also der Promotoren, nehmen und davon den Anteil der Detraktoren abziehen. Das ist eine sehr, sehr spannende Kennzahl, die misst die Weiterempfehlungsbereitschaft. Also schaffen wir es, dem Kunden so gute Services und Produkte anzubieten, dass er tatsächlich bereit ist, uns weiter zu empfehlen. Der Net Promoter Score (NPS) ist auch ein sehr, sehr guter Indikator für dann wiederum einen wirtschaftlichen Erfolg. Weil es zahlt sich nämlich aus, wenn du in deiner Industrie zu der Top 5 Gruppe zählst im Bereich des Net Promoter Score (NPS)s.
Joel Kaczmarek: Also 9 bis 10 waren die Promotoren, 7 bis 8 waren die Detraktoren.
Markus Lange: 7 bis 8 sind die Neutralen und 0 bis 6 sind die Detraktoren.
Joel Kaczmarek: Und dann ziehst du quasi die Detraktoren von den Promotoren ab und dann hast du einen Wert.
Markus Lange: Dann habe ich einen Wert, der geht von Minus 100. Das heißt, ich hätte 100% Detraktoren. Alle meine Kunden sind unzufrieden. Bis hin zu plus 100. Das wäre der Idealzustand, dass ich ausschließlich Promotoren habe und alle meine Kunden total zufrieden sind und mich weiterempfehlen.
Joel Kaczmarek: Vielleicht bin ich doof, aber ich frage jetzt auch mal für alle anderen da draußen, die zuhören, die auch denken, sie sind doof. Wie komme ich denn von Werten, die von 0 bis 10 rangieren können, auf einmal auf minus 100?
Markus Lange: Weil du den Anteil der ... Promotoren nimmst und davon den Anteil der Detraktoren abziehst. Das heißt, wenn du sagen wir mal 50% Promotoren hast, die dir eine 9 und eine 10 geben und 30% Detraktoren, dann ziehst du 50, machst du 50 minus 30, dann wäre das Ergebnis 20 und dann wäre dein NPS-Score 20.
Joel Kaczmarek: Verstehe. und dann wäre ich sozusagen, wenn alle mich geil fänden, wenn mir alle nur eine 10 geben, dann habe ich 100 Prozent, deswegen habe ich eine 100. und wenn mir, okay, hat selbst der Dumme jetzt verstanden. Was sagst du, die Faustregel, was ist irgendwie ein guter NPS-Score und ab wann fängt es an unterirdisch zu werden?
Markus Lange: Also das ist ehrlicherweise abhängig davon, welche Kundeninteraktion ich habe. Wenn du dir das vorstellst, wir messen den sogenannten transaktionalen NPS nach ganz, ganz vielen Interaktionen. Also wenn du uns anrufst und sagst, ich will meinen Vertrag ändern, dann messen wir da den sogenannten transaktionalen NPS, der genau nach dieser Interaktion zwischen dir und uns stattfindet. Andererseits messen wir aber auch bei solchen Erlebnissen wie Beschwerde. Wenn du dich beschweren würdest, messen wir dann auch den NPS. Und jetzt kannst du natürlich dir schon denken, dass wenn wir den Kunden nach einer Beschwerde fragen, Wie fandest du uns denn, würdest du uns weiterempfehlen, dass das erstmal grundsätzlich schlechter bewertet wird? Also man muss dazu, wenn wir diese NPS-Daten auswerten, immer den Kontext bewerten, in dem die Interaktion da an der Stelle stattfindet.
Joel Kaczmarek: Was heißt das ganz konkret, wenn ihr das messt? Ist das so, du hast angerufen, hast jetzt mit … Zwei Klicks irgendwie deine Vertragsbestätigung in deiner App, bist mega happy und dann sagen die, können Sie bitte noch kurz in der Leitung bleiben, wir haben nur noch zwei, drei Fragen. Dann sagst du, ja, super, wann mache ich das? Und dann fragt dich jemand, wie wahrscheinlich würden Sie uns weiterempfehlen? oder wie messt ihr das? Per E-Mail oder per, weißt du?
Markus Lange: Sowohl als auch. Also, wenn du uns anrufst, dann bleibst du sozusagen dann idealerweise noch in der Leitung und kannst uns sozusagen dann per Spracheingabe den Score mitteilen. Dann sagst du, okay, das war jetzt eine 7 oder eine 9 und dann hast du auch noch die Möglichkeit. einen sogenannten Freitext einzusprechen, weil wir wollen ja nicht nur sozusagen diesen Punktwert haben, sondern was ganz, ganz wertvoll ist bei einem NPS-Messsystem, ist das Feedback der Kunden, warum sie eigentlich zu diesem Punktwert gekommen sind. Also was können wir sozusagen besser machen? Das lernen wir insbesondere aus diesem Kundenfeedback, was wir über das NPS-System einsammeln.
Joel Kaczmarek: Und jetzt zähl mir aber nochmal, du bist mir so ein bisschen ausgewichen, du hast ja diese Anwaltsantwort gegeben, das kommt darauf an, sagt der Anwalt immer, welcher NPS jetzt, ab wann das solide ist, in welcher Range man sich bewegen sollte? oder ist das wirklich so ein Fall von, ganz ehrlich, hängt von deinen Zielen ab, dein Produkt in der Zielgruppe, wann du fragst, pipapo.
Markus Lange: Genau, das ist von vielen Faktoren abhängig, natürlich erstmal, ich glaube kein Unternehmen wird negative Werte anstreben, weil das heißt ja, dass ich. mehr Kunden verärgere, als dass ich sie von mir begeister. Das heißt, sie müssen da entsprechend positiv sein, um dir mal ein paar Beispiele zu geben. Wir haben ganz tolle digitale Services, da schaffen wir es regelmäßig, so Werte wie plus 50, plus 60 zu erhalten. In der persönlichen Interaktion, wenn du bei uns anrufst, wenn du ein bisschen länger wartest, dann sind die dann so rund um 0 bis leicht positiv. Also es ist unterschiedlich, über welchen Kanal du da auch mit uns interagierst.
Joel Kaczmarek: Und jetzt sag mal, bei so einem MPS ist ja aber das Blöde, der gibt ja nur so eine Großwetterlage wieder. Also du weißt ja jetzt nicht ... Findet der Herr Lange uns jetzt beschissen, weil wir irgendwie den Button jetzt rot statt grün gemacht haben? Oder liegt es vielleicht daran, dass er irgendwie im Service an einen unfreundlichen Mitarbeiter gelangt? Das weißt du, was ich meine? Also du kannst es ja gar nicht so runternageln auf die einzelnen Aspekte. Oder macht ihr das so granular, dass ihr das immer nach Happenings fragt?
Markus Lange: Genau, also da muss man glaube ich auch ein Stück weit nochmal unterscheiden. Wir messen einerseits den sogenannten R-NPS, Relationship-NPS. Und es ist so, dass das ein Indikator ist für die Weiterempfehlungsbereitschaft und somit auch die Kundenzufriedenheit mit der Signal Iduna im Allgemeinen. Und dieser Wert wird von ganz vielen Faktoren beeinflusst, von in Summe dann vier Treibern. Da schauen wir uns an das ganze Thema die Markenwahrnehmung, die Preisproduktpositionierung, das Serviceerlebnis, unser Beratungserlebnis im Vertrieb. Also verschiedene Faktoren. die letzten Endes die Gesamtwahrnehmung des Kundens der Signal Iduna beschreiben. Und das ist die mit dem NPS verbundene Frage, würdest du sozusagen die Signal Iduna Familien und Freunden weiterempfehlen? Das ist aber genau diese Großwetterlage, die du so ansprichst. Was wir dann aber dazu noch messen, ist der eben genannte transsektionale NPS. Das ist dann nach jeder Interaktion und in Kombination dieser beiden Werte. haben wir einmal die Großwetterlage, wo wir uns auch mit dem Wettbewerb vergleichen können. Aber über die einzelnen Interaktionen können wir die einzelnen Kundenreisen bei uns messen. Das heißt, wir haben Messpunkte im Schadenfall, in der Vertragsänderung, wenn du eine Bescheinigung anforderst. Also ganz, ganz viele verschiedene Messpunkte. In Summe über 60 Messpunkte mittlerweile, wo wir pro Jahr around about 100.000 Feedbacks der Kunden einsammeln. Also schon eine ganze Menge. Und das ist dann sozusagen eine sehr, sehr gute Datenbasis. wo wir wieder Muster ableiten können, wo wir erklären können, woher kommt denn eigentlich die Großvetterlage und da dann wieder Rückschlüsse ziehen, was müssten wir denn eigentlich tun, um das zu verbessern.
Joel Kaczmarek: Okay, ich verstehe. Also der Relationship-NPS ist so ein bisschen, du reichst das Zettelchen, willst du mit mir gehen? Ja, nein, vielleicht. Außer, dass es halt heißt, empfiehlst du mich weiter? Ja, nein, vielleicht. Und das Transaktionale ist, wenn du dann mal beim romantischen Dinner warst und am einen lief es mal gut, am anderen nicht, dass ich da dann sozusagen Individualdaten kriege, um mal hier meine Banalbeispiele anzuführen. Mit was für einer Software macht ihr das eigentlich?
Markus Lange: Den RNPS erheben wir tatsächlich mit dem Marktforschungsinstitut. Das ist sozusagen dann eine Befragung, die einmal im Quartal dann stattfindet, sodass wir da quartalsweise ein gutes Update der Großwetterlage bekommen. Und den TNPS, den messen wir über unser CRM-System.
Joel Kaczmarek: Welches ist das?
Markus Lange: Wir arbeiten da mit BSI zusammen. Und nutzen insbesondere dann auch für die digitalen Befragungen BSI Customer Experience (CX), beziehungsweise haben dann natürlich unsere Telefonanlage für die eben beschriebene telefonische Abfrage dann auch angeschlossen.
Joel Kaczmarek: Ich kenne das nicht. Ist das was Innovatives? Sagt mir wahrscheinlich mehr über meine Dummheit als über eure Coolheit jetzt, aber kannst du mir das mal einordnen?
Markus Lange: Also BSI ist ein Anbieter für CRM-Systeme, mit dem wir schon mehrere Jahre zusammenarbeiten. Die CRM-Systeme bieten natürlich jetzt immer mehr und mehr Funktionen und wir nutzen da genau diese modernen Komponenten, dass wir da auch Kundeninteraktionen über das System dann darstellen können.
Joel Kaczmarek: Deine Chance jetzt, um Druck auf deinen Anbieter auszuüben, bist du zufrieden damit oder könnten die nochmals was besser machen?
Markus Lange: Die Zusammenarbeit ist sehr gut. Wir arbeiten da gut und gerne mit den Kollegen zusammen.
Joel Kaczmarek: Okay. So. Gut. Wesentlichen Sachen verstanden. Jetzt beschäftige ich mich noch eine Sache. Betrachtet man bei Kundenzentriertheit auch sowas, was Usability angeht? Also würdet ihr zum Beispiel auch sagen, ihr macht so Eye-Tracking oder fragt die Leute mit individuellen Fragebögen zu irgendwie neuen Services, gehört das auch dazu?
Markus Lange: Absolut, das sind genau dann unsere Kollegen User Researcher, die das machen, in einem Squad im Nutzerzentrierten arbeiten. Da wenden wir genau diese Methoden an. Wir sind davon weg, dass wir sagen, wir als Unternehmen, wir... wissen genau, was du als Kunde brauchst, was du willst, wie das Produkt oder der digitale Service ausgestaltet sein soll. Das ist ja genau Kern auch unserer agilen, nutzerzentrierten Transformation, dass wir mit den Squads in unserer Delivery Unit genau diese Methoden anwenden, um den Kunden in die Entwicklung neuer Produkte, neuer Dienstleistungen einzubeziehen. Und da sind Nutzertests, glaube ich, gang und gäbe.
Joel Kaczmarek: Makes sense. Dann ist ja mal das Spannende, wenn man ganz viele Daten hat, also es gibt ja mal so den Faktor Rohdaten und dann gibt es ja Interpretationen auf den Daten. Wie geht ihr denn vor, wenn ihr jetzt diese, du hast eben gesagt, ihr nehmt über 100.000 Feedbacks pro Jahr auf, wenn ihr diese transaktionalen NPS erhebt, plus dann noch irgendwie die Marktforschung, plus die Nutzerbefragung etc. PP sind ganz viele Datenpunkte. Wie schafft ihr es denn da eine Intelligenz draufzulegen?
Markus Lange: Wir werten sozusagen diese Datenpunkte natürlich dann immer mit den ... Teams aus, die für diesen jeweiligen Messpunkt verantwortlich sind. Also das heißt nicht, dass wir jetzt als zentrales Team jedes Jahr 100.000 Feedbacks auswerten, sondern an der Stelle auch ganz viel mit unserer Rolle und unserem Rollenverständnis zu tun. Du hast ja anfangs gesagt, er lauft durch die Organisation und sagt so, das ist alles falsch und das müsst ihr besser machen. Nein, wir arbeiten da ganz eng mit den einzelnen Fachbereichen zusammen. stellen diese Daten zur Verfügung und helfen, gemeinsam mit ihnen dann Maßnahmen zu identifizieren, Muster zu erkennen und Verbesserungspotenziale abzuleiten.
Joel Kaczmarek: Jetzt überlege ich gerade so, was sind denn so die Signale, die einem dann Handlungsdruck aufzeigen? Weißt du, was ich meine? Also was sind so Momente, wo du sagst, oh, da müssen wir nochmal rein, da hat es gekracht oder hey, da sind wir auf dem richtigen Weg. Ist es rein so NPS-safe und dann handelig oder guckt man auch viel aufs Qualitative? Weißt du, was ich meine? Da lernt man ja wahrscheinlich so seine Tricks.
Markus Lange: Das ist genau die Verknüpfung sozusagen von den operativen Kennzahlen. Also wie sind beispielsweise Kennzahlen zur Erreichbarkeit in der Telefonie? Wenn wir das dann gut verknüpfen mit den NPS-Kennzahlen, dann kann man da schön Entwicklungen sehen, Korrelationen sehen, Muster erkennen. Und da merken wir schon, wenn die operativen Kennzahlen runtergehen, dann sehen wir auch sozusagen direkt eine Reaktion im NPS. Und der Kunde sagt uns das ja auch tatsächlich dann im Feedback.
Joel Kaczmarek: Cool, jetzt haben wir mal Methodik schon verstanden. Was natürlich nochmal interessant ist zu betrachten ist, du hast gesagt 2018, der Zug fuhr aus dem Bahnhof, Attacke, jetzt noch konzentrierter als ohnehin schon. Was war denn so eure Reise? Also wie seid ihr denn so als Organisation vorgegangen? Was waren so die wesentlichen Steps? Weil wenn jetzt Menschen zuhören, die das nachbauen wollen für ihre Orga, dann ist natürlich spannend mal zu verstehen, was sind die ersten Steine, die ich umdrehe?
Markus Lange: Wir haben wie gesagt 2018 mit der Strategie Vision 2023 angefangen und ein Kernelement der Strategie war erstmal, dass wir den NPS als strategische Ambition verankert haben. Das war aus meiner Sicht elementar wichtig und das war die Basis für alles weitere Vorgehen. Und die zweite Komponente, die wir mit der Vision 2023 gelegt haben, war genau dieses nutzerzentrierte Vorgehen. Wir haben 2018 die ersten agilen nutzerzentrierten Teams gestartet. Die haben dann erste Erfahrungen mit Methoden wie Scrum und Design Thinking gemacht. Und da haben wir gelernt, hey, wenn wir den Nutzer in die Produktentwicklung, in die Entwicklung von Services mit einbeziehen, dann kommen viel bessere Lösungen bei rum. Der Kunde ist am Ende viel zufriedener. Wir lernen unwahrscheinlich viel, weil die Annahmen, die wir alle in unserem Kopf haben, die stellen sich dann über den User Research, über den Nutzertest, stellen sich raus, hey, nicht alle Annahmen sind richtig. Und dann können wir natürlich ganz anders damit arbeiten, reagieren, das Produkt in den Service ausgestalten, sodass es tatsächlich auch dem Kunden gefällt. Das haben wir 2018 mit zwei Teams gestartet und die Ergebnisse waren so gut, dass wir über die nächsten, sage ich mal, ein, zwei Jahre dann auch tatsächlich mehr und mehr solcher Teams aufgebaut haben, was uns dann irgendwann an den Punkt gebracht hat, wir haben gemerkt, da kommen echt gute Ergebnisse raus, die Mitarbeiter sind zufriedener, die Kunden sind zufriedener. Da müssen wir eigentlich genau diese skalierte, agile Transformation starten. Und dann haben wir genau diesen Switch gemacht in dieses Spotify-Modell mit Tribes, Squads und Chaptern. Und da begann es dann tatsächlich, dass wir auch in einer größeren Anzahl auch UX-Designer eingestellt haben, UI-Designer. Das war eine Phase, wo ich dann genau mein Team aufbauen durfte. Und wir haben jetzt von, sag ich mal, 2018 den ersten Teams, die wir dann vielleicht auch noch sehr stark mit externen Dienstleistern. genau diese Methodenkenntnisse bereitgestellt haben, haben wir jetzt eine Design Community mit 40 Mitarbeitern, die genau an der Stelle der Organisation helfen, so zu arbeiten.
Joel Kaczmarek: Ich meine, wir haben schon mal eine eigene Folge gemacht zu dem Tribe-Modell. Trotzdem würde ich nicht behaupten, dass ich es gut kenne. Kannst du es so im Express-Verfahren für Leute, die jetzt zu v sind, die Folge bei uns rauszusuchen, Schande aber auf euer Haupt, by the way, das mal zusammenfassen, was Tribe-Modell genau bedeutet?
Markus Lange: Tribe ist erstmal ein Zusammenschluss von Squads mit einer ähnlichen Mission. Das heißt, wir haben in einem Tribe eine Anzahl von drei bis x Squads, die an einem gewissen Thema arbeiten. Und unsere Tribes sind so strukturiert, dass wir da auch nach der Kundenreise, nach Kundenanliegen strukturiert sind. Und so haben wir beispielsweise in dem Kundenanliegen Service erleben, mehrere Tribes. Und da gibt es einen Tribe Transaktion und Beratung beispielsweise, wo dann Teams drin sitzen, die digitale, also Squads drin sitzen, die digitale Lösungen. bauen für den Privatkunden, da gibt es ein Team, digitale Lösungen für Gewerbekunden, da ist sozusagen ein Team drin, was unsere App verantwortet, unser Portal verantwortet und sozusagen, dass genau diese Teams gut organisatorisch zusammenstehen, auch gut zusammenarbeiten können und auf die Tribe-Mission dann da an der Stelle einen guten digitalen Service auch dem Kunden zur Verfügung zu stellen arbeiten. Das Chapter als solches ist dann der Zusammenschluss von gewissen Kompetenzen. hatte ich ja anfangs erwähnt, dass ich bei mir beispielsweise ein Chapter UI-Design habe. Und da sind dann alle UI-Designer drin, die werden aus dem Chapter entsandt in die Mitarbeit ins Squad. Und das Chapter dient dann dazu, Methoden sozusagen festzulegen, die Mitarbeiter zu betreuen, die Kompetenzentwicklung an der Stelle der Mitarbeiter auch zu verantworten, sodass wir über dieses Modell eine Trennung, Squad, fachliche Verantwortung, Weiterentwicklung. Von beispielsweise digitalem Service und dem Chapter der disziplinarischen Verantwortung für die Mitarbeiter an der Stelle haben.
Joel Kaczmarek: Also Chapter ist disziplinarische Verantwortung und die Squads haben welche?
Markus Lange: Das ist die fachliche Führung. Also ein Squad wird von einem Product Owner angeführt und der Product Owner, wie der Name schon sagt, ist verantwortlich für das Produkt eines Squads und arbeitet dann mit einem interdisziplinären Team, was sich aus verschiedenen Chaptern und verschiedenen Kompetenzbereichen zusammenstellt. Ja, Entwicklung neuer Services oder welches Produkt er auch immer verantwortet.
Joel Kaczmarek: Du hast es total gut erklärt und trotzdem glaube ich, das muss man mal ein halbes Jahr gelebt haben, damit man weiß, wie das geht.
Markus Lange: Absolut.
Joel Kaczmarek: Ich dachte, ich habe dich schon für dumm gehalten.
Markus Lange: Nein, nein, nein. Wir sind ja jetzt auch schon selber ein paar Jahre dran. Das ist nicht selbsterklärend. Das ist natürlich auch eine große Veränderung. Wir sind seit 2020 da dran und wir optimieren das System immer noch. Der Vorteil von so einer agilen Organisation ist ja, dass wir uns konstant auch hinterfragen und verbessern und optimieren.
Joel Kaczmarek: Was macht das denn eigentlich alles mit der Kultur? Also das ist ja so ein ganz, ganz wesentliches Element, dass Unternehmen von ihrer Kultur geprägt sind. Und vielleicht kannst du ja eure Reise da auch mal so ein Stück weit nachzeichnen, was du beobachtet hast. Vielleicht hast du besondere Insights, vielleicht gibt es so Vorgehensmodelle, die ihr gewählt habt.
Markus Lange: Ja, sehr gerne. Grundsätzlich glaube ich, ich würde erstmal bei dem Kulturverständnis anfangen. Wir hatten sozusagen entlang des Weges. Auch immer das Verständnis, ja, der Mitarbeiter braucht ein gewisses Mindset, damit er eine Aufgabe irgendwie im agilen Sinne erfüllen kann. Da haben wir uns mittlerweile ehrlicherweise weiterentwickelt. Wir schauen das eher aus einer systemtheoretischen Brille an. Wir verstehen, dass Menschen sich erstmal systemintelligent verhalten. Je nachdem, also eine Organisation ist ein komplexes System mit ganz vielen Strukturen. Insbesondere wenn man dann noch von Tribes, Squads und Chapter und Abteilungen und so weiter und so fort. Also eine Organisation kann man als komplexes System verstehen. Und die Menschen verhalten sich da entlang ihrer Rolle systemintelligent. Sie verstehen die Strukturen, die es gibt und passen sozusagen ihr Verhalten dementsprechend an. Wenn wir jetzt so eine Struktur wie ein NPS-Ziel in der Strategie verankern, hat das natürlich eine direkte Auswirkung, weil auf einmal ... ist das strategisch wichtig. Wir wollen das als Unternehmen, dass wir sozusagen kundenzentral agieren, dass wir unsere Kunden zufriedenstellen. Das heißt, über so eine Struktur, wie so ein Ziel, habe ich direkt einen Einfluss auf das Mitarbeiterverhalten. Und entlang dessen, entlang dieser Transformation, haben wir ganz viele Strukturen über unser agiles Betriebssystem, über unsere Transformation, über uns als Tribe aufgebaut, die Mitarbeiterverhalten da natürlich auch entsprechend beeinflussen. Das ist aus meiner Sicht sehr, sehr spannend zu beobachten. Ich mache das mal an einem Beispiel, an diesem NPS-Fest. Vor zwei, drei Jahren sind wir noch durch die Organisation gezogen und haben den NPS als solches erklärt. Also das, was wir gerade besprochen haben, wie misst man den eigentlich? Haben wir ja gemerkt, ist gar nicht so einfach, sondern wie misst man den, was bedeutet das eigentlich, was heißt das, wenn das minus drei ist, was heißt das, wenn das plus zehn ist und was kriegen wir da eigentlich an Informationen raus? Das haben wir der Organisation erklärt, haben dann eine Roadshow durch alle Bereiche gemacht und ganz viel dazu. Und mittlerweile nehme ich wahr, dass wir Mitarbeiter haben, die diese Daten nutzen in der Argumentation. Das ist etwas, wo ich sage, hey, das ist eine wirklich tolle Veränderung in unserer Kultur, in der Arbeitsweise, dass dann die Mitarbeiter anfangen, diese Daten zu nehmen und zu sagen, hey, in den NPS-Daten habe ich gesehen, der Kunde ist mit dem Punkt nicht zufrieden, da müssen wir dann arbeiten. Und das ist genau das, was wir erreichen wollen. Wir bauen diese Strukturen auf, der Mitarbeiter versteht sie. Und passt da entsprechend das Verhalten an, die Denkweise an und wir werden sozusagen sukzessive eine mehr und mehr kundenzentrierte Organisation.
Joel Kaczmarek: Und immer wenn das passiert, hat der Markus so einen kleinen Engelschor im Ohr singen.
Markus Lange: Auf jeden Fall, das freut mich definitiv.
Joel Kaczmarek: Okay, aber verstanden. Dann ist quasi die Logik so, dass man nicht sagt, ich brauche bestimmte Mitarbeitende, die eine Prägung haben, damit ich ein System fülle, was eine Zielsetzung hat, sondern die Zielsetzung des Systems beeinflusst, wie sich die Mitarbeitenden verhalten. Also man denkt es fast eher so ein Stück weit von der Zielrichtung von Top-Down runter und nicht von, okay, du passt nicht hier rein, sondern die Vorgabe, die ich dir mache, ist wahrscheinlich so, dass es ein Verhalten bei dir triggert, das schlecht ist, weil du dich jetzt eigentlich gerade nur systemkonform verhältst und das System ist aber irgendwie an der Stelle quasi nicht gut gebaut. Ah, okay.
Markus Lange: Absolut. Man kann das sogar in dem Beispiel des Ziels sozusagen noch ein Stück weit weiterfassen. Also es kommt da wirklich darauf an, wie gestalte ich diese Strukturen. Und da gibt es auch aus anderen Branchen Beispiele. Insbesondere die Automobilbranche hat das eine Zeit lang gemacht. Die hat dann auch sozusagen diesen NPS-Wert verknüpft mit der Inzentivierung der Mitarbeiter. Und das führt dann auch wieder zu... Ja, Effekten, die man vielleicht an der Stelle gar nicht haben will, weil ich weiß nicht, ob du das selber mal persönlich erlebt hast, aber da gibt es ganz viele Beispiele, die man im Markt hört, so wenn man im Autohaus war, ja, sie kriegen dann noch eine Abfrage, sozusagen Kundenzufriedenheit, da müssen sie uns eine 9 und eine 10 geben, sonst haben wir da echt hier ein Problem. Also das ist genau das, was wir nicht wollen, weil das ist genau eine Verwässerung sozusagen des Systems als solches, dann sind die Daten, die wir über den NPS generieren ja. Der Mitarbeiter macht es nicht irgendwie aus einer Motivation heraus, hey, ich will dem Kunden irgendwie was Gutes tun, sondern dann entsteht eine Motivation, hey, damit ich irgendwie meinen Bonus bekomme, muss der Kunde mir aber den Score geben. Also da muss man genau aufpassen, wie man diese Strukturen aufbaut und beobachten, wie verhalten sich Mitarbeiter.
Joel Kaczmarek: Das ist genauso, wie wenn man immer früher bei Peak und Kloppenburg war und die Verkäuferin am Ende noch ihr Klebelchen da auf den Pullover kleben wollte, weil sie dann einen Bonus kriegte, weil man davon ausgeht, dass er einen gut beraten hatte. So Fehlinzentivierung. Verstehe. Cool. Jetzt sagen wir, machen wir nochmal ein bisschen einen Blick in die Zukunft, in die Kristallkugel. Was siehst du denn noch so für Entwicklungen aufkommen? Weil tut sich ja zum Beispiel ganz viel gerade in Richtung KI. Also was sind denn so die Thematiken, die du beim Thema Kundenzentrierung auf euch zukommen siehst?
Markus Lange: Also erstmal haben wir fest den Blick darauf, dass wir in einer Experience Economy leben. Das bedeutet, wir wissen, dass Produkte mehr und mehr Commodities werden. Worin differenzieren sich eigentlich Produkte? Auch die Versicherungsprodukte. Gibt es da große Unterschiede oder ist es eher das Erlebnis, was sozusagen drumherum das Produkt dann komplementiert, was den Unterschied macht? Und daher ist es aus meiner Sicht für eigentlich alle Unternehmen wichtig, sich mit diesem Thema Kundenzentrierung auseinanderzusetzen, gute Kundenerlebnisse zu bieten, weil es entsprechend ein Differenzierungsfaktor ist. Und wir wissen auch, dass die Kundenerlebnisse, die Erwartungen der Kunden an solche Erlebnisse, die maßgeblich von großen Firmen, großen Tech-Firmen geprägt sind. Das heißt, wir können daran ableiten, in welche Richtung das geht, weil die Kundenerwartungen verändern sich ja auch über Zeit. Wenn du einen guten Amazon-Kundenservice oder bei Apple einen guten Kundenservice hattest, dann bist du irgendwann an dem Punkt, wo du sagst, hey, das will ich eigentlich auch von meinem Telefonanbieter oder von meiner Versicherung. Das heißt, die Kundenerwartungen entwickeln sich nicht nur in unserer Branche weiter, sondern sie entwickeln sich übergreifend weiter. Und da müssen wir darauf reagieren. Und da sehen wir natürlich verschiedene Trends. Ein Beispiel ist das ganze Thema Hyperpersonalisierung. Also ich will natürlich eine individuelle Ansprache haben. Du hast eben das Thema Daten angesprochen. Ich will ja, ob es jetzt ein Telefonanbieter oder ein Versicherer ist, ich will gar nicht dreimal das Gleiche in der Hotline erzählen müssen, sondern ich will, dass, wenn wir eine... Beziehung haben, eine Geschäftsbeziehung haben, dann will ich, dass du mich kennst und mich nicht wie ein Fremder behandelst, sondern wenn ich da anrufe, dann wäre es ja schön. Hi Joel, wie geht's dir? Wie können wir dir heute helfen? Wenn du so ein Erlebnis hast, das heißt, die Überpersonalisierung wird die Beziehung zu einem Unternehmen da noch persönlicher, authentischer und da müssen wir natürlich dann über solche Themen wie KI die Basis dafür schaffen, dass wir die Technologie einsetzen. solche Erlebnisse den Kunden dann auch bieten zu können.
Joel Kaczmarek: Ich sehe schon, komm, da rufe ich bei euch mal an und dann heißt es, hi Joel, ja, wie geht's denn dem gebrochenen Zeh deiner Frau? Ist die wieder fit? Ja, dankeschön, dankeschön. Was können wir heute für dich tun? Das letzte Mal haben wir ja das gemacht und ah, by the way. Spannend, spannend. Was ist mit KI? Also da dürfte sich ja einiges tun wahrscheinlich.
Markus Lange: Ja, absolut. Also auch da, wenn du das in den letzten Tagen gesehen hast, zum Beispiel Klarna hat ja auch einen KI-geschützten Chatbot eingeführt. der letzten Endes ja einen Service von 24-7 ermöglicht in 23 Sprachen, die in der Pressemitteilung steht, dass sozusagen der Kunde nicht mehr elf Minuten braucht, um seinen Servicevorfall sozusagen zu erledigen, sondern nur noch zwei Minuten. Und das sind genau solche Beispiele, wo Erwartungen geprägt sind oder geprägt werden über diese Technologie, mit der wir uns dann natürlich auch wieder konfrontiert sind, wo wir dann natürlich auch mit diesen Kunden, mit diesen veränderten Kundenerwartungen umgehen. Und über unsere Partnerschaft dann mit Google auch an tollen KI-Lösungen erarbeiten, die auch unseren Kunden ja dann helfen, dass es schneller geht, dass es einfacher geht, dass es persönlicher wird.
Joel Kaczmarek: Okay. Es ist nämlich eigentlich manchmal so, dass das alles auch so unfassbar schnell wird. Also ich hätte an eurer Stelle so die Sorge, ob ihr überhaupt noch hinterherkommt, was Kunden von euch wollen, weil ich den Eindruck habe, das ändert sich so im Wochentakt.
Markus Lange: Würde ich eher verneinen. Wir sehen schon sozusagen in unseren Daten eine relative Stabilität über Zeit. Also es ist jetzt nicht so, dass heute will der Kunde das, morgen will er das.
Joel Kaczmarek: Ich meine damit, dass die Anforderungen immer höher werden.
Markus Lange: Ja, das auf jeden Fall. Also die Anforderungen werden höher, weil wenn du, sag ich mal, dreimal den 24-7-Service von Klarna benutzt hast oder dann bei Amazon den Callback-Service nutzt und innerhalb von 30 Sekunden jemand zurückruft, das sind natürlich Erwartungen, die... über Zeit auch in andere Branchen reingehen. Aber das ist jetzt nicht so, dass das sofort, sage ich mal, von heute auf morgen da ist, dass der Kunde dann sagt, hey, die Versicherung ist jetzt aber nicht gut. Wir merken das sozusagen, dass der Kunde diese Erwartungen da mehr und mehr hat. Aber das können wir über unser Messsystem auch dann, sage ich mal, gut quantifizieren, ob wir die Erwartungen des Kunden da an der Stelle auch treffen.
Joel Kaczmarek: Gut Markus, dann vielleicht noch eine abschließende Frage. Ich finde ja immer spannend nach hinten raus mal zu fragen, wenn man auch eine Retrospektive so hinter sich hat, also hinterher weiß, was lief nicht so gut. Was waren denn so die wesentlichsten Learnings, die ihr gemacht habt auf dem Weg zur konzentrierten Organisation? Was ist so das Wichtigste, was ich brauche?
Markus Lange: Da würde ich drei Punkte sozusagen nennen. Das erste. ist in der Tat das Thema Top-Management-Unterstützung. Das Thema in so einer großen Organisation wie unserer, das funktioniert nicht, wenn unser Vorstand nicht dahinter steht, wenn wir das sozusagen nicht in den strategischen Zielen in der Vision 2023 verankert hätten. Ohne das, aus meiner Sicht, geht das nicht. Das zweite Thema ist da genau, wie eben schon gestriffen, Der Aufbau der notwendigen Strukturen, dass wir ein NPS-System aufbauen, dass wir nutzerzentriert arbeiten, dass wir die Kompetenzen reinholen, dass wir der Organisation helfen, den Kunden genauso zu verstehen, sei es in Nutzertests oder über das Feedback, dass wir genau diese Strukturen haben, die dann auch zu dem Kulturwandel führen. Und das Dritte ist ehrlicherweise Geduld. Das funktioniert nicht von heute auf morgen. Die Kundenzentrierte Transformation hatte ich anfangs gesagt, wir sind seit 2018 dabei. Und wir haben noch ganz viel Fantasie nach vorne, wie wir da weitermachen können und die Kundenzentrierung in der Organisation auch in den nächsten Jahren steigern können.
Joel Kaczmarek: Ja, cool lieber Markus. Also dann vielen, vielen Dank. Das war echt eine konkrete Anleitung und mit ganz viel Learnings drin. Also super, super gut. Wenn wir heute nicht gute NPS-Scores für diese Folge kriegen, dann weiß ich auch nicht. That being said, ihr da draußen, teilt das gerne mal mit eurem Netzwerk und bleibt noch kurz in der Leitung. Wir werden euch noch kurz hinterher nach unserem Podcast befragen, wie ihr das hier alles fandet. Nein, machen wir nicht. Aber dich werde ich vielleicht ja mal wiedersehen. Ich überlege gerade noch so, setzt ihr euch so Ziele, gibt es so Etappen, dass du sagst, ich will sozusagen bis da nochmal was komplett anderes geschafft haben in der Organisation oder seid ihr jetzt einfach nur noch so, dass ihr noch exerziert?
Markus Lange: Nein, wir setzen uns natürlich dann Jahresziele und brechen die sozusagen auch runter, was wir mal Quartal für Quartal erreichen, das ist definitiv etwas, wo wir den Anspruch natürlich auch immer weiter nach oben setzen und sowohl die Strukturen aufbauen, bessere Ergebnisse im NPS erzielen wollen, das brechen wir definitiv auch runter.
Joel Kaczmarek: Na gut, dann bin ich gespannt auf Updates von dir, wie es so läuft bzw. wir kriegen es ja hier live mit, mit all euren Kolleginnen und Kollegen. Von daher vielen Dank erstmal und viel Erfolg.
Markus Lange: Vielen Dank Joel.
