Babyone 🍼: Wie Anna Weber ihr Franchise-Unternehmen transformiert

Babyone bietet eine schöne Blaupause zur Transformation, weil es gleich mehrere Herausforderungen vereint: Ein Familienunternehmen, das die Führungsgeneration wechselt, auf ein stationär-lastiges Geschäft blickt und dabei auch noch einen Franchise-Ansatz verfolgt.

• Im Babygeschäft verdient man am meisten am 1. Kind und es ist total planbar, weil es eine Reihenfolge typischer Käufe gibt (Babyschale, Kindersitz, Hochstuhl usw.)

• Babyone ist ein "Soft Franchise", d.h. neben eigenen Filialen hat man auch Franchise-Nehmer:innen, was eine Risikodiversifizierung bedeutet, da man ohne das volle Risiko schnell wachsen kann und die Franchise-Filialen mehr Umsatz machen – dafür dauern Entscheidungen oft länger, weil nicht durchregiert werden kann

• Online dauerte es bei Babyone länger, was Marktanteile kostet und nun löst man es als Ship from Store, womit "der Umsatz auf der Fläche bleibt", d.h. alles was aus dem Online Store verschickt wird, kommt aus den Franchise-Filialen, indem ein Algorithmus schaut, wer den kompletten Auftrag bedienen kann und geografisch am nächsten liegt

• Mit Elsa & Emil wurde eine unabhängige Eigenmarke entwickelt, indem die Top-10 Berater:innen und ein Markenbeirat ihr Know-how einbrachten, um so eine andere Kraft und Geschwindigkeit entfalten zu können, wobei auch hier eine Abhängigkeit von den Franchise-Filialen besteht

Babyone hat bisher einen guten Spagat zwischen all seinen Herausforderungen gefunden und hat mit dem Franchisesystem gleichermaßen eine Hypothek wie auch eine Stärke. Eine Hypothek, weil alles aufwändig diskutiert werden muss, einen Vorteil, weil diese Filialen besser performen und das mit geringem eigenen Risiko. Es wird in der Zukunft also viel darum gehen, wie sich die Nachteile dessen mitigieren lassen und dabei ein hohes Tempo des Veränderns und Ausprobierens gegangen werden kann.