Flixbus weiter auf Expansionskurs

Patrick Setzer: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Mobility-Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Patrick Setzer, ich bin Gründer und Geschäftsführer der Digital Entry GmbH, der Digitalberatung, die Unternehmen als Partner an der Seite beim Aufbau und Kauf von Startups berät und begleitet. Und da wir uns als Beratung mit Innovation und Digitalisierung beschäftigen, lade ich hier im Podcast gerne Vorzeigeunternehmen der deutschen Startup-Szene ein, damit andere Unternehmer und Manager von diesen Startups lernen können. Eines dieser Vorzeigeunternehmen ist das Unternehmen FlixMobility, das die meisten in Deutschland unter dem Namen Flixbus noch kennen. Und am Beispiel von FlixMobility geht es in der heutigen Folge des Mobility-Podcasts darum, wann und wie man den Finanzbereich seines Startups so professionell aufstellt, dass man vorbereitet ist, große Late-Stage-Finanzierungen elegant abzuwickeln. Wie eine F-Finanzierungsrunde nördlich eine halbe Milliarde eigentlich im Detail abläuft. wie Flixbus durch den Kauf eines ausländischen Buswettbewerbs den Strategieschwenk von Asset Light zu Asset Heavy geplant und umgesetzt hat und wie Flixmobility nebenbei auch noch ins Carpooling-Segment einsteigen will. Und mit wem könnte ich diese Themen besser besprechen als mit dem Chief Financial Officer von Flixmobility? und der heißt Arndt Schwierholz. Hallo Arndt!

Arndt Schwierholz: Hallo Patrick.

Patrick Setzer: Ah, wir kennen uns schon seit rund 20 Jahren jetzt aus der Web 1.0-Zeit und da warst du auch noch Startup-Gründer. Danach warst du bei der Lufthansa, hast da den Mergers & Acquisitions-Bereich geleitet, warst CFO bei Air Berlin, viele spannende Stationen. Sei doch so nett und stell dich mal kurz selbst vor und dann vielleicht auch ein paar Schritte aus deiner Laufbahn.

Arndt Schwierholz: Gerne, Patrick. Wie du sagst, wir kennen uns seit 20 Jahren aus den frühen Berliner Zeiten. Ich weiß gar nicht, ob das Web 1.0 oder 2.0 war. Zumindest war damals eine spannende Zeit, das richtige Geschäftsmodell zu finden. Ich habe dann, wie du sagst, den Schwenk gemacht, nachdem wir das richtige Geschäftsmodell anscheinend nicht gefunden haben, den Schwenk gemacht in eine ganz klassische Entwicklung bei Lufthansa und bei Air Berlin. Und habe dann gemerkt, dass mich das nicht vollkommen ausfüllt, die Schwerfälligkeit, die man teilweise sieht, die falschen Business-Modelle. Und habe mich dann 2016 ganz bewusst für Flixbus entschieden, weil ich schon damals sehr daran glaubte, dass das das richtige Business-Modell ist. Aus einer Kombination aus sehr direktem Kundenzugang, aus einem Asset-Light-Ansatz, in dem die Produktion von Partnern übernommen wird und sich Flixbus auf die Anwendung, Marketplace-Seite und auf die Konzeption des Produktes konzentrieren kann, wo Flixbus in der Lage ist, Kundenbedürfnisse, wenn man mal im Sommer mehr fahren möchte als im Winter, am Wochenende mehr als unter der Woche, da das richtige Produktionsmodell hinterzuschrauben, also mehr den Kunden in den Fokus zu stellen als das Asset. Das hat mich damals schon sehr begeistert, 2016, und ich habe mich dann entschieden, das Gründerteam und das Management-Team, um die drei Gründer, André, Jochen und Daniel, weiter zu verstärken und habe es bis heute nicht bereut.

Patrick Setzer: Sehr schön. Flixbus kennt man mittlerweile ja auch schon ziemlich gut redaktionell, habt ihr sehr gute Presse. Für mich seid ihr eigentlich mittlerweile eher sogar eine Mobility-Plattform, als die mit Busfahrten angefangen hat, als jetzt ein reines Bus- und Zugunternehmen. Es gibt ja schon auch zwei, drei Podcasts zu Flixbus, den kann man sich mal im Detail anhören, dann kriegt man die Basics zu Flixmobility und Flixbus sehr gut erklärt. Lass uns aber ruhig mal die Basisfakten jetzt schnell im Staccato, Frage-Antwort-Staccato durchgehen, sodass wir dann mehr Zeit haben für die aktuellen Themen, für die Finanzierungsrunde, für den Kauf des Busunternehmens, des Wettbewerbs, den ihr gerade gemacht habt. Okay, fangen wir gleich an. In wie vielen Ländern und Städten gibt es euer Angebot zurzeit?

Arndt Schwierholz: Also wir sind komplett einmal durch Europa durch, sind in 30 Ländern. 2018 haben wir in den USA angefangen.

Patrick Setzer: Wie viele Strecken habt ihr denn im Angebot?

Arndt Schwierholz: Ach, das sind mehrere hunderttausend. Also im Prinzip jede Verbindung, die du dir vorstellen kannst, wird irgendwo von Flixbus und den Partnerunternehmen abgefahren. Also sind wir mit einem sehr, sehr dichten Netzwerk unterwegs. Und das nicht nur in Deutschland, sondern auch Marktführer in Frankreich, in Italien, in Benelux, in Portugal etc. Kommuniziert ihr Umsatz? Kommunizieren wir auch nicht. Wir mögen es eigentlich lieber ohne Zahlen und sprechen eigentlich lieber über die Kundenvorzüge, die Flixbus mitbringt.

Patrick Setzer: Vermittelte Tipps pro Jahr?

Arndt Schwierholz: Wir hatten letztes Jahr 50 Millionen Passagiere. Wir werden dieses Jahr die Zahl sicherlich um einen guten zweistelligen Prozentsatz weiter steigern.

Patrick Setzer: Und die Ticketgröße pro Trip?

Arndt Schwierholz: Das Roundabout ist verschieden, je nach Land. Sicherlich fängt man bei 10 Euro an, kann mal hochgehen auf 20, 25 Euro. Fängt ein bisschen von der Streckenlänge ab. Du hast es vorhin erwähnt, dass wir auch mit FlixTrain unterwegs sind. Da sind wir noch exklusiv in Dach unterwegs. Da fahren die Kunden ein bisschen länger. Aber wir versuchen auch hier mit günstigen Tickets der Deutschen Bahn Paroli zu bieten und auch Wettbewerb auf die Schiene zu bringen.

Patrick Setzer: Und angefangen seid ihr mit dem Thema Bus. Wie viele Buspartner habt ihr da? Du hast ja im Intro erwähnt, Asset Light, also ihr macht alles über Buspartner. Wie viele habt ihr da?

Arndt Schwierholz: Wir haben inzwischen 300 Buspartner, die quer durch Europa und jetzt auch USA verteilt sind. Der Riesenvorteil, und das war, was wir gerade eben gesagt hatten, im Vergleich zu einer Airline, die ja wirklich von den Assets kommt, die Anzahl der Buspartner und Busse ist bei uns nie beschränkt. Also wir finden immer in jedem Markt genügend Partner, mit denen wir das Angebot aufziehen können. Also wir können uns wirklich darauf konzentrieren, wo gibt es Strecken, die für Kunden interessant sind, schon heute oder interessant sein können, wenn es das entsprechende Angebot gibt und finden dann die richtigen Partner vor Ort. Das ist ein großer Unterschied zu einer Airline zum Beispiel. Da jedes Jahr, wenn wir uns da den Businessplan angeschaut haben, war die Frage, wie viele Flugzeuge haben wir? Und dann haben wir überlegt, wie können die Flugzeuge eigentlich rotieren? Bei uns ist das anders. Wir kommen vom Kundenbedürfnis her und finden dann die Produktion vor Ort.

Patrick Setzer: Das macht sicherlich meistens Sinn, vom Kunden zu kommen und nicht vom Produkt.

Arndt Schwierholz: Du sagst es, aber es ist gar nicht so einfach, das zu trennen, insbesondere wenn man integrierter Anbieter ist, also Assets hat und gleichzeitig die Kunden bedienen möchte. Weil du es in deinem Intro gesagt hattest, Mobilitätsplattform, ja, so sehen wir uns auch. Wir sehen uns nicht als Busunternehmen, sondern wir sehen uns wirklich als Mobilitätsplattformen. Das Thema FlixTrain und du hast auch FlixKarbe, das wir bestimmt gleich nochmal sprechen, angesprochen. Wir können uns auch andere Produkte auf der Plattform Flix vorstellen.

Patrick Setzer: Also als nächstes kommen Flugtaxi und Hyperloop?

Arndt Schwierholz: Ich glaube, Flugzeuge, der Markt ist schon ziemlich eng, aber was wir uns oder was wir wirklich umgesetzt haben, ist zu sagen, Wie können wir dem Kunden immer das passende Angebot bieten? Wir hoffen, dass es natürlich auf einem grünen Produkt ist, wie auf einem Bus oder Zug. Aber es kann auch sein, und das ist auch ein bisschen die Motivation für Flixcar, dass wir hin und wieder nicht das richtige Angebot haben. Insofern arbeiten wir hier in Deutschland mit der Eurowings zusammen. und vermitteln da oder arbeiten da partnerschaftlich zusammen. Das heißt, wir bringen teilweise die Passagiere an den Flughafen, überlegen aber auch, wie können wir unseren Partnern die Möglichkeit geben, Kunden bei uns zu gewinnen. Und Flixcar ist eigentlich die ähnliche Überlegung. Es ist kein wirkliches Substitut zu einer Bus- oder Zugfahrt, aber das Streckennetz ist halt noch wesentlich enger, gerade wenn man so an Verbindungen denkt zwischen zwei kleinen Städten. Und insofern denken wir, dass es ein gutes Angebot ist, um unsere Palette abzurunden, auch wenn die Autos sicherlich nicht grün sein werden.

Patrick Setzer: Kommen wir gleich nochmal im Detail dazu. An wie vielen Standorten sitzt ihr eigentlich heutzutage? Das ist ja schon recht groß.

Arndt Schwierholz: Ja, wir sind sicherlich an elf, zwölf Standorten durch Europa. Jetzt haben wir in L.A. und New York Büros aufgemacht für West- und Ostküste und sind dann dementsprechend einmal quer über Stockholm, Lissabon bis runter nach Bukarest.

Patrick Setzer: Und inklusive des neuen Zukaufs des Berufsunternehmens seid ihr jetzt wie viele Mitarbeiter?

Arndt Schwierholz: Vor dem Zukauf waren wir knapp 1500 Mitarbeiter. Wir haben die Zahl mal locker verdreifacht durch die Akquisition von Kamilkoc. Das muss man sich so vorstellen, das ist ein ganz anderes Modell. Das ist ein sogenannter Integrator-Player. Der größte, den es in der Türkei gibt, das ist ein riesiger Busmarkt der Türkei. Der ist allein so groß wie der europäische Busmarkt, also eine ganz andere Bedeutung des Thema Busses. Ganz früh in der Digitalisierungsphase. Es passiert wahnsinnig viel offline, also sicherlich viele Sachen, die wir mit unserem Ansatz da noch weiter verbessern können. Und ja, wir haben uns entschieden, ein Unternehmen zu kaufen, was auch Busse hat, obwohl es, wie du es eingangs gesagt hast, eigentlich nicht ganz unsere Strategie ist.

Patrick Setzer: Da kommen wir gleich drauf.

Arndt Schwierholz: Und um das schon mal zu hinterlegen, wir werden auch zukünftig Asset Light bleiben, aber sicherlich mit ein bisschen mehr Assets, als wir es in der Vergangenheit hatten.

Patrick Setzer: Was ist eure Vision?

Arndt Schwierholz: Die Vision ist, dass wir günstige Mobilität für jeden anbieten können und das mit einer grünen Produktion, mit einer CO2-möglichst neutralen Produktion. Da sind wir ja auch die Woche rausgegangen mit der Pressemitteilung, dass wir 2030 CO2-neutral produzieren wollen mit unseren Partnern zusammen. Also es ist wirklich diese smarte eine Lösung zu bieten für Smartest Travelling, für Value for Money. Und das haben wir, glaube ich, bisher in Deutschland als auch in anderen europäischen Ländern ganz gut umgesetzt.

Patrick Setzer: Ist interessant zu hören, weil die meisten Leute würden jetzt mal denken, dass man irgendwie über das Bus-Thema kommt in der Vision oder über Bus und Zug, das Vehikel ist aber nicht so, es ist viel breiter.

Arndt Schwierholz: Genau, also es ist wirklich viel breiter, es geht um die Plattform und was dann das Medium ist, ist dann fast auch egal. Wir haben am Anfang überlegt, wie geht denn zum Beispiel so ein Zug? und wir sind jetzt mit FlixTrain auf drei großen Strecken unterwegs. Das ist Köln-Hamburg, das ist Stuttgart-Berlin und das ist jetzt neuerdings auch von Köln nach Berlin. Und haben am Anfang überlegt, ist das eigentlich sowas wie ein langer Bus oder ist das was ganz anderes? Es ist irgendwo dazwischen. Es ist sicherlich ein bisschen schwieriger zu bedienen als ein Bus zusammen mit Partnern. Aber vom Konzept her ist es genau das Gleiche. Wir wollen Leute mit einem guten Angebot von A nach B bringen. Und was dann im Endeffekt das Medium ist, ist uns egal. Würde es ein Hyperloop sein, bin ich persönlich mal sehr gespannt, ob wir alle in 10, 20 Jahren durch die Welt hyperloopen. Ich kann es mir irgendwann nicht so richtig vorstellen. Dafür sind so die Entwicklungen, die wir sehen, die wir sicherlich auch gerne hätten, wie elektrifiziertes Fahren, wie wasserstoffbetriebenes Fahren. Da merken wir, dass da noch wahnsinnig viel zu tun gibt. Insofern lieben wir auch die Vision von individueller Mobilität und wir müssen jetzt schauen, wie die Technologie, wie die OEMs hinterherkommen. Und da wollen wir sicherlich als Flixbus auch unsere Rolle spielen, dass die Entwicklungen in die richtige Richtung gehen, was dann der CO2-Neutralität zugute bringt.

Patrick Setzer: Okay, steigen wir jetzt mal ein, ganz oberflächlich, gehen wir mal in die Tiefe. Flixbus hat gerade eine Finanzierungsrunde F gemacht. F wie 500 Millionen.

Arndt Schwierholz: F wie Flixbus.

Patrick Setzer: Erstmal Glückwunsch dazu.

Arndt Schwierholz: Genau.

Patrick Setzer: Flix Mobility bestätigt.

Arndt Schwierholz: Genau, wir bestätigen sicherlich die Runde und wir haben mit TCV und Permira und BlackRock und Bailey Gifford und einigen existierenden Investoren und ein paar anderen Investoren sicherlich eine ganz spannende Truppe wieder für Flixbus zusammenbekommen. Die letzte Runde hatten wir 2016 mit Silver Lake zusammen gemacht, davor war schon General Atlantic und Holzbrink eingestiegen. Und es ist, wie du sagst, eine F-Runde. Es ist eine recht substanzielle Runde.

Patrick Setzer: Und eine Runde, die dir sogar den Titel CFO des Monats eingebracht hat. Herzlichen Glückwunsch. Wo hast du den Pokal hingestellt?

Arndt Schwierholz: Den Pokal habe ich gar nicht irgendwo hingestellt, weil den gab es gar nicht. Ich habe erst zufällig über den Artikel erfahren. Insofern ist das Finance-Magazin da, glaube ich, nicht so fortschrittlich, dass die Leute voranrufen und sagen, das ist der Preis, der gewonnen werden soll. Das ist trotzdem schön.

Patrick Setzer: Herzlichen Glückwunsch.

Arndt Schwierholz: Danke, um auf deine spitze Bemerkung einzugehen. Ja, wir kommentieren die Runde wirklich nicht. Es gibt ja ein paar Zahlen, die durch die Presse durchgehen. Warum machen wir das eigentlich nicht? Ich glaube, dadurch gewinnen wir keinen einzigen Kunden mehr, wenn wir sagen, wie groß die Runde war oder was die Bewertung war. Uns ist es, glaube ich, wichtiger, die Kundenvorteile zu kommunizieren, als mit Finanzzahlen durch die Welt zu laufen, die sicherlich immer dann wieder im Zusammenhang gesehen werden müssen.

Patrick Setzer: Sehr gut. Diese Finanzierung ist natürlich auch ein Ergebnis aus einer langen Vorbereitung. Ich würde sagen, bei der Gründung eines Startups ist ein CFO meistens noch gar nicht richtig notwendig. Das müssen eigentlich die ein oder zwei Gründer am Anfang oder drei Gründer, wie viel es sind, müssen das ein bisschen mit begleiten und erledigen. Aber irgendwann kommt der Punkt, wann das eigentlich unumgänglich sogar ist, weil es so groß und so viel wird, so viel Workload auch. Beschreib doch mal den Zeitpunkt, an dem du zu FlixMobility gekommen bist und in welcher Phase das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt eigentlich war, sodass man sagen kann, das war der richtige Zeitpunkt zu sagen, jetzt setze ich auf ein CFO.

Arndt Schwierholz: Das ist eine sehr gute Frage, Patrick. Und ich glaube, jede Finanzierungsrunde, ob A, F oder was immer danach kommen mag, ist immer sicherlich ein großes Teil Teamwork. Zusammen mit den Gründern, zusammen mit der Finanzabteilung, zusammen mit verschiedenen Fachabteilungen, sei es Marketing, sei es andere Abteilungen, aus dem Unternehmen raus. Aber du hast vollkommen recht, so eine Due Diligence, umso größer das Unternehmen ist, umso mehr wird natürlich auch da an die Tiefe geschaut. Wir hatten vorhin gesagt, wir sind in 30 Ländern, da gibt es dann 30 einzelne P&Ls. Das sind verschiedene Konstellationen, die man sich alle genau anschauen muss. Ich bin auch der Überzeugung, am Anfang gar nicht so wichtig, einen CFO mit dabei zu haben. Es ist, glaube ich, wichtiger, das Produkt hinzubekommen, zu sehen, wie der Kunde das annimmt, zu sehen, wie man es adaptieren muss. Und dann kommt irgendwann die Zeit, wo die Back-Office-Prozesse immer wichtiger werden, wenn man merkt, man geht durch, bei uns ist das zum Beispiel ganz signifikant, das Billing. Also wenn wir mit Buspartnern zusammen die Abrechnung machen oder auch auf der Payment-Seite, wenn wir die Kunden anbieten an unsere Payment-Lösungen, teilweise direkt, teilweise indirekt über Offline-Agenturen, dass man irgendwann ein Stadium hat, an dem man so viele Sachen wiederholt macht, dass es Sinn macht, auch mal stärker in die Backoffice-Funktionen reinzuschauen. Das war bei Flixbus 2016 der Fall. Wir haben da, glaube ich, schon sehr, sehr viel gemacht und es gab damals schon eine gut funktionierende Finanzabteilung und wir haben es dann eigentlich geschafft, indem wir insgesamt für die Organisation nochmal mehr Fokus draufgelegt haben.

Patrick Setzer: Aber das hört sich an, als wenn sogar die Operations ein bisschen nach dem CFO geschrien hätten. Ich hätte jetzt gedacht, der CFO kommt eher um die Finanzierungsrunden, die immer größer und immer anspruchsvoller werden, die sauber ab.

Arndt Schwierholz: Es ist beides. Also ich glaube, es ist beides, dass selbst in den Prozessen, die es in Unternehmen gibt, dass da der Wunsch ist, sicherlich kein Corporate zu werden und alles mit Handbüchern zu versehen. Aber es gibt schon den Wunsch, Sachen irgendwo strukturiert zu machen. Die laufen halt viel auch in Finanzprozesse rein. Wenn dann die Accounting-Abteilung ganz zum Schluss da sitzt und muss Rechnungen auseinanderklamüsern, die irgendwo nicht automatisch generiert werden, also dass man da von hinten eigentlich aufkommt, Prozesse aufsetzt. Und ja, die Organisation ist sicherlich dann auch irgendwo dankbar über strukturierte Themen. Aber es ist natürlich auch genau das andere, was du sagst. Es brauche irgendwo dieses finanzielle kaufmännische Gewissen im Unternehmen, das stark in Themen wie Cashflow-Planung, P&L-Planung reingeht. Irgendwann ist das Rad halt so groß, dass man schon genau sehen muss, wie sich Zahlen entwickeln, was die Vorhersagen sind. Sicherlich auch stark in der Zusammenarbeit mit den Finanzinvestoren und mit den Gesellschaftern. Also ich glaube, von der Struktur her erstmal die Fahne abstecken, schauen, dass man irgendwo am Markt sich etablieren kann. Und dann ist auch eine Frage der Effizienz und der Planbarkeit nach vorne. Und da wird die Rolle eines CFOs immer stärker.

Patrick Setzer: Und ist es so, dass, du warst jetzt nicht die ganze Zeit im Konzern, aber den Großteil, ist es eigentlich so, dass Konzern-CFOs dann das richtige Profil haben für ein Startup? Oder braucht es diese zwei, drei, vier Jahre, die du auch im Startup hattest, um dann zu connecten mit dem Team und mit der Firma?

Arndt Schwierholz: Ja, das ist, glaube ich, beides. Und ich sehe das jetzt, wenn ich auch mal mit Kollegen spreche, dass schon mehr Leute, die irgendwo auch zum Teil einen Konzernhintergrund haben, in die Startups reinkommen, gerade auf so einer CFO-Position. Und ich glaube, das ist genau das, was du ansprichst, die Mischung aus Erfahrung. Wie könnten Prozesse richtig laufen? Und dann sieht man sicherlich im Konzern auch, was läuft nicht richtig? Wo ist man zu schwerfällig im Konzern? Man sieht die Vorteile, die so ein Startup mitbringt. Und ja, man muss halt viel kommunizieren. Man führt neue Prozesse ein. Man macht das Unternehmen strukturierter. Ich hatte vorhin gesagt, das ist sicherlich auf der einen Seite erwünscht, auf der anderen Seite muss man das auch richtig kommunizieren. Das heißt, du musst schon in der Lage sein, mit den Leuten richtig zu sprechen. Dass es auch klar ist, hier geht es nicht um Corporate Governance wegen, sondern wir wollen ein besseres Unternehmen werden, was dann nachher allen zum Vorteil reicht und dafür hilft, den richtigen Ton zu finden.

Patrick Setzer: Und gab es denn Berührungsängste oder auch Gabenkämpfe? Am Anfang, als du reinkamst?

Arndt Schwierholz: Ich glaube gar nicht. Das ist auch der Vorteil in jungen Unternehmen. Die sind nicht so eingeschwungen wie existierende Unternehmen, wo jeder dann versucht, seinen eigenen Sandkasten ein bisschen zu verteidigen, sondern das, was ich bei Flix gemerkt habe, und ich gehe davon aus, dass es in vielen anderen Startups auch so ist, man will wirklich das Beste für das Unternehmen. Da kann man sich hin und wieder darüber streiten, was ist das Beste für das Unternehmen. Aber ich glaube, diese Eingefahrenheit, was das Wichtige ist, wie man selbst im Unternehmen dasteht, ist in jungen Unternehmen noch viel, viel weniger gegeben. Dafür gibt es einfach so viele Wachstumschancen, dass jeder sagt, lass uns die richtige Lösung finden. Und was es dann für einen persönlich heißt, sieht man im zweiten Schritt.

Patrick Setzer: Das ist das Angenehme, dass es in Startups meistens viel sachlicher und ums Ziel, das gemeinschaftlich geht, als in Konzernen. Tu uns aber einen Gefallen und beschreib deine Rolle jetzt heute als CFO bei FlixMobility. Welche Bereiche und Aufgaben betreust du?

Arndt Schwierholz: Also ich bin, man muss sich das so vorstellen, wir sind vierköpfige Geschäftsführung bei Flixbus, bei der jeder seine eigenen Aufgaben hat. Und trotzdem versuchen wir zusammen, irgendwo auch die Geschäftsführung wahrzunehmen. Wir sitzen also zu viert in einem 20-Quadratmeter-Büro. Dafür braucht man dann auch keine formale Meetings, wenn es irgendwelche Themen gibt, sondern da fliegen die Themen den ganzen Tag eigentlich quer durch den Raum. Originär bin ich zuständig für die ganz klassischen Finanzthemen. Also es fängt an bei Accounting, also sprich Buchhaltung und Jahresabschlüssen, für das Thema Controlling, für das Thema Finanzen und Treasury, für das Thema Steuern, für das Thema Einkauf und für das Thema Legal.

Patrick Setzer: Und wie viele Leute braucht man dafür bei einer Firma, beim Startup dieser Größenordnung?

Arndt Schwierholz: Ja, wir sind inzwischen schon relativ groß, weil wir auch Komplexität in zum Beispiel Prozessen wie Billing haben mit Buspartnern. Also sind inzwischen in dem Bereich um die 70 bis 80 Leute und haben dann in den einzelnen Ländern auch jeweils nochmal Finanzfunktionen, die dann die einzelnen Länder unterstützen und noch lokale Aufgaben vor Ort wahrnehmen.

Patrick Setzer: Meine Frage, die mich ein bisschen persönlich interessiert, weil du eine von den Personen bist, die Konzern und auch Startup-Welt eben jetzt schon erlebt haben. Glaubst du, es gibt Rahmenbedingungen, in denen etablierte große Konzerne eine Chance haben, eine Idee wie Flixbus, Flixmobility aus dem Konzern heraus aufzubauen und so eine Erfolgsstory zu bauen?

Arndt Schwierholz: Theoretisch bestimmt ja. Und ich finde das eine ganz, ganz spannende Frage, weil die Frage höre ich natürlich auch öfters. Und was ist jetzt wirklich anders? Sind die Leute besser bei Flixbus oder warum sind die so viel schneller und erfolgreicher? Und es ist irgendwo Company DNA, die Bereitschaft zu schnellen Entscheidungen, die Bereitschaft auch schnell gegenzusteuern, wenn es mal nicht so funktioniert. Nicht dieses Abstimmen über verschiedene Abteilungen hin, die man teilweise in den Konzernen sieht, bei der in der Regel nicht das beste Ergebnis rauskommt, sondern ein Ergebnis, was irgendwie für alle irgendwo gefällig ist. Halte ich für ganz, ganz schwierige Themen. Also es ist schon eine gewisse Schwerfälligkeit in Konzernen zu sehen. Rein theoretisch und es gibt ja auch dieses Thema Corporate Venturing. Ist das sicherlich möglich? Man muss schauen, kriegt man die Entscheidungswege so hin? Kriegt man die Personen an Bord, die es dafür auch braucht? Starke Gründer, starkes Management-Team. Und gibt man denen dann auch die Freiheit, sich das wirklich umzusetzen? Da steht theoretisch eigentlich nichts im Weg. Praktisch kenne ich nicht so wahnsinnig viele Beispiele, in der sich ein kleines Startup, ein kleines Samen im großen Konzern irgendwo erfolgreich behauptet hat. Aber ich würde mich freuen, wenn das so wäre, weil es der klassischen Wirtschaft, der Old Economy, glaube ich, auch ganz gut tun würde.

Patrick Setzer: Ja, auch meine Erfahrung. Also entweder über einen Venture Capital Corporate Venture Arm oder eben einfach wirklich in der Ausgründung außerhalb des Konzerns. Und auch mit anderen Profilen, nicht unbedingt die Person aus dem Konzern dann da reinbekommen. Das ist ja meistens dann genau das Profil, was man da nicht sucht.

Arndt Schwierholz: Ja, genau. Du sagst es und hin und wieder ist es dann auch so, dass man sagt, die Leute haben noch 20 Jahre bei uns wunderbar funktioniert. Warum können die nicht irgendwas Neues machen? Und ich glaube, da kommt es auf eine gute Mischung an mit Leuten, mit frischen Ideen, die weniger die Schranken sehen, sondern mehr die Möglichkeiten sehen.

Patrick Setzer: Das ist schon etwas her, als du noch bei der Lufthansa warst, da hatten wir immer dazu gesprochen, wie ein DAX-Konzern seinen Finanzbereich aufstellt. Und da gab es den Finanzvorstand selbst und darunter dann ein, zwei handvoll vertraute Personen. Manager, die die Einzelbereiche im Finanzressort eben führen. Dass darunter dann 10.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder 100.000 agieren, wäre eigentlich gar nicht so wesentlich, weil die Führungsstruktur bleibt im Grunde gleich. Gilt das jetzt auch für eine Firma mit 1.000 Leuten?

Arndt Schwierholz: Ja, also ich glaube, dass die grundsätzliche Struktur schon gleich bleibt. Ich glaube, das, was sich ändert, ist irgendwann die Hands-on-Mentalität. Also umso größer der Konzern ist, umso mehr verwaltend und indirekt steuernd gehst du auf ein Unternehmen ein. Das Schöne beim Unternehmen wie Flixist ist, dass man auch sehr tief mit in den Themen drin ist. Das heißt, nicht nur im Finanzbereich, auch meine Kollegen im Management-Team, auch im breiteren Management-Team, ist eine hohe Affinität zu Zahlen, Daten, Fakten. Jeder guckt morgens erstmal ins BI rein und schaut, wie ist der gestrige Tag gelaufen. Business Intelligence. Business Intelligence, also eine hohe Affinität zu Zahlen, Daten, Fakten und man hat das Gefühl, dass man viel tiefer in den Themen mit drin ist, während im Konzern, auch wenn die Funktionen dann doch irgendwo gleich sind, wie du es zu Recht sagst, dass man sehr indirekt steuert und sagt, kannst du mal bitte versuchen, etwas zu bewegen. und das geht dann über drei Hierarchien und in der Regel kommt dann unten nicht das raus, was man sich irgendwann mal vorgestellt hat. und das ist halt in so einem kleinen, direkten, jungen Unternehmen ganz anders und das macht natürlich auch viel mehr Spaß.

Patrick Setzer: Und wie führst du persönlich dann so ein Team? Was hast du für einen Führungsstil?

Arndt Schwierholz: Ich glaube, es geht viel um Transparenz und offene Tür. Es gibt viele gute Leute bei Flixbus, die jung und dynamisch sind, denen auch entsprechend den Raum zu geben, sich zu entfalten, zu gucken, wo man ein bisschen mit Erfahrung mithelfen kann. Aber wie ich es gerade eben auch schon mal gesagt habe, Erfahrung ist nicht alles. Man muss auch hin und wieder schauen, dass man Berge versetzen kann. Insofern versuche ich da auch nicht zu sehr auf Erfahrung zu setzen, sondern auf den Dialog zu setzen und zu schauen, wie kann man Finanzabteilungen mit einbinden, extrem unhierarchisch, gucken, wer ist der oder die Richtige, um Themen zu besprechen und dann auch mal zu schauen, dass man sich ein bisschen zurückhält und mal Ideen in den Orbit kommen lässt.

Patrick Setzer: Und unterscheidet sich der Stil von dir, von denen der Gründer?

Arndt Schwierholz: Ich glaube nicht. Ich glaube, dass wir da schon ähnlich sind. Die Gründer sicherlich sehr stark geprägt, sehr starke Vision, sehr klarer Willen, wo sie hinwollen. Aber auch wissend, dass es eine Organisation ist, die Flixbus trägt, dass es nicht nur Gründer sind, sondern auch Entscheidungen getroffen werden müssen, delegiert werden müssen, wo wirklich die relevanten Leute mit am Tisch sitzen. Das haben wir jetzt eigentlich schon ein paar Jahre eingeführt, dass wir schauen, dass nicht alle Entscheidungen an die Gründer oder an die Geschäftsführung grundsätzlich gehen und man dann selbst zum Bottleneck wird, sondern dass Entscheidungen halt da getroffen werden, wo die relevanten Leute mit am Tisch sitzen. Ob da jetzt ein Gründer mit am Tisch sitzt oder nicht, ist jetzt nicht mal primär entscheidend, sondern sitzen da die richtigen Leute am Tisch und dann kann man das Thema sicherlich auch bestmöglich entscheiden.

Patrick Setzer: Und mal was ganz Pragmatisches. Welche Tools benutzt du im Finanzbereich?

Arndt Schwierholz: Klassisch haben wir also sicherlich ein ERP-System. Das ist bei uns jetzt ein Oracle Cloud System. Wir haben eigenentwickelte Systeme, die dann auf unser Backend zugreifen, also da, wo die Buchung stattfindet. Und haben dann, wie gerade eben gesagt, Business Intelligence, die wir drüber gelegt haben. Also, dass wir dann die verschiedensten Auswertungen fahren können. Und das auch in der Form, die dann nicht nur Experten zugutekommt, sondern dem sich auch das Breitunternehmen dann guttun kann.

Patrick Setzer: Und die ist zentral ausgesteuert und lokal in allen Ländern sozusagen integriert?

Arndt Schwierholz: Genau, es wird zentral gesteuert und so, dass wir immer über die gleichen Zahlen sprechen. Wenn wir über Zahlen sprechen, ob die jetzt vom Accounting oder Controlling kommen, ob die jetzt aus den Ländern kommen oder aus dem Headquarter kommen, das geht alles immer auf die gleiche Basis zurück. Und dann ist auch die Diskussion einfacher, wenn man über KPIs und Erfolg und Misserfolg spricht.

Patrick Setzer: Und wenn du von KPIs sprichst, da gibt es eigentlich das Stichwort, um nochmal von der Vision zu Zielen und zu OKRs zu kommen oder Zielsystemen zu kommen, zum Beispiel OKRs. Benutzt ihr irgendwelche Zielsysteme? OKRs, Objectives and Key Results, eines der Führungsinstrumente, was Andy Grove bei Intel vor 45 Jahren oder so was mal eingeführt hat und dann im Valley von den ganzen großen Tech-Firmen ja benutzt wird. Ich persönlich bin ein Fan von Visionen. Häufig ist ein Unternehmen, steht eine Vision da und die wird irgendwie nie rausgeholt oder die Leute verstehen sie nicht oder wissen sie nicht, wie es in der Umsetzung ihnen was bringt. Deswegen bin ich Fan von der Vision bis runter zum letzten Mitarbeiterziel, das eigentlich durchzudeklinieren und OKRs helfen da stark. Benutzt ihr sowas?

Arndt Schwierholz: Ja, ganz spannende Frage. Wir haben auch unsere Erfahrungen mit OKRs auch gemacht. Wir haben sie also eingeführt und dann, würde ich mal sagen, auf Flix adaptiert. Grundsätzlich stimme ich dir mit dir vollkommen überein. Jeder bei Flixbus soll die Vision kennen, soll auch ein Stück kennen, wie kommen wir da hin? und nicht nur für seinen einzelnen Bereich, sondern auch übergreifend. Dann macht es das Arbeiten spannender und sicherlich auch effizienter. Ganz konkret zu den OKRs, die haben wir vor zwei Jahren eingeführt und haben sie jetzt so adaptiert, weil es dann teilweise schon sehr kleinteilig wird in OKRs und OKRs haben ja verschiedene Zielsetzungen. Das eine ist sicherlich, Ziele zu definieren und wie kommt man da hin, was sind die Wege. Auf der anderen Seite soll es auch Transparenz schaffen im Unternehmen. Wer arbeitet gerade an was, um zu erkennen, guck mal, da gibt es doch jemanden, der hat eine ähnliche Fragestellung und die hängen damit zusammen. Und Da haben wir jetzt persönlich die Erfahrung gemacht, dass die OKRs teilweise zu detailliert sind, als dass man einen guten Überblick bekommt. Und wir sind es dazu übergegangen, dass wir quasi pro Team oder Abteilung quartalsweise die Ziele auf Confluence setzen. Also eine Plattform, in der jeder von uns Unternehmen reinschauen kann. Dann kriegst du eigentlich eine gute Übersicht, was passiert eigentlich gerade im Accounting oder in der Netzplanung oder im Pricing und kannst sehen, hat das Relevanz für dich oder hat es keine Relevanz für dich? und machen dann die konkrete Zielsetzung ein bisschen außerhalb des OKR-Systems. Und da ist jedes Team ein bisschen anders und steuert ein bisschen anders. Und insofern haben wir uns von den ganz strikten OKRs, dieser Durchdeklinierung verabschiedet, weil wir auch gesagt haben, das ist schon viel Aufwand und ist es nachher den Nutzen wert, den man herausziehen kann.

Patrick Setzer: ist eine sehr schwierige Fragestellung. Ich habe das einmal mit einer Balanced Scorecard gemacht. Das war der blanke Wahnsinn, was das an Bürokratie hervorgerufen hat. Deswegen bin ich auch teilweise, verstehe ich die Reaktanz gegen diese Zielsysteme. Aber du beschreibst es auch so, wenn du das klassische Standardsystem benutzt, wie auch immer, wie es sich nennt, A, B, C, was auch immer, dann muss man eben gucken, das kann eine Riesenwaffe sein, die auf ein ganz kleines Unternehmen geschossen wird. Und die Intelligenz liegt darin, die Größenordnung gut zu definieren, dann wird es nämlich nicht so viel Bürokratie und Hat nur den Mehrwert, den die eigentliche Idee hinter dem Zielsystem ist, bringt es dann ein.

Arndt Schwierholz: Genau, da bin ich vollkommen bei dir. Die Idee ist super und die hilft sicherlich jedem Unternehmen. Wie es dann in der Praxis umgesetzt wird, muss dieses Unternehmen für sich irgendwo rausfinden. Und da haben wir bei Flix halt unseren Weg gefunden.

Patrick Setzer: Übernehmt ihr mit der Controlling-Einheit auch tatsächliche Kontrollfunktionen in den Abteilungen? Der Hintergrund meiner Frage ist das speziell, wenn man stark wächst, einzelne Länder und Abteilungen sich ja auch mal schnell selbstständig machen. Das ist ja teilweise sogar genau richtig, also nicht falsch, sondern sogar richtig, dass die sich selbstständig machen. Und umgekehrt geben die dann manchmal Geld aus und man erfährt erst im Nachhinein, dass da Geld weg ist. Ist ja für eine Finanzabteilung dann doch recht relevant. Seid ihr irgendwie der Watchdog und der Antagonist auch bei Flexmobility?

Arndt Schwierholz: Ich glaube, wir sind beides. Also wir sehen uns ganz gern sicherlich als denjenigen mit der Zahlenhoheit, um Transparenz zu schaffen. Das müssen wir auch, gerade wenn das Unternehmen größer wird. Auf der anderen Seite sehen wir uns auch stark als Business-Partner. Wie können wir Business supporten? Wo sind die Themen, die gerade das Unternehmen bewegen? Wo können wir Lösungsansätze bringen? Und ich glaube, im Endeffekt muss die Controlling-Abteilung die Hoheit über Systeme haben, schauen, dass wir Sachen möglichst gleich machen, also vom Prozess her homogen machen, dass wir keine Diskussionen haben, wie sind jetzt bestimmte Zahlen, Daten, Fakten zu interpretieren, sondern dass wir uns wirklich darauf konzentrieren können. auf Value-Added-Arbeit, also ein System, die Basis geschaffen werden soll. Da sollen alle Daten drin sein. Und mein Wunsch und meine Vision ist dann, dass wir uns wirklich darüber unterhalten können, was machen wir mit den Zahlen, wie kann es da weitergehen, was können wir besser machen, was ist gut gelaufen und weniger damit beschäftigen, Zahlen zu erheben. Und das ist, glaube ich, auch ein Teil der Controlling-Funktion, da mal irgendwo eine gewisse Basis zu schaffen und auf der Basis aufzusetzen, in die Diskussion reinzugehen. Und das ist genau, wie du sagst, Hin und wieder ist es schon mal diese Controlling-Funktion, also zu sehen, wo geht eigentlich gerade das Geld hin und ist das alles gut angelegt. Und auf der anderen Seite auch der Business-Supporter, Business-Partner zu sein, zu schauen, wie wir Sachen noch besser machen können und zu schauen, was wir aus verschiedenen Ländern, Konstellationen, M&As, sonstiges lernen können und insgesamt für Flix besser machen können.

Patrick Setzer: Und wenn du jetzt davon sprichst, wie ihr sowas nachhaltet, habt ihr eine Ebene drüber vielleicht auch, nicht nur die Finanzabteilung, habt ihr Standardmeetings über Ländergrenzen hinweg? Wie macht man das mit 1000 Leuten in 20, 30 Ländern?

Arndt Schwierholz: Ja, so wie du vorhin gesagt hast, irgendwann, ob da jetzt 1000 Leute sitzen und 30 Länder oder 5000 und 50 Länder, ist dann irgendwann nicht mehr ganz so entscheidend, also so ganz praktisch, wie machen wir das? Als Management-Team setzen wir uns alle zwei Wochen an den großen Bildschirm und telefonieren einmal die Länder durch, also machen Videocalls mit allen Ländern. Es gibt dann ein Standardformat, durch das wir durchgehen, bei dem wir relativ schnell sehen, was läuft gut, was läuft nicht ganz so gut. Und dann, das machen wir zusammen mit den MDs der jeweiligen Länder und dann auch direkt auf dem Call mit den MDs besprechen, wie sehen die nächsten zwei, drei Monate aus. Also es ist immer mehr ein Blick nach vorne als ein Blick nach hinten. Und dann diskutieren, was sind die Hebel, um bestimmte Sachen noch in die eine oder andere Richtung zu entwickeln. Und das ist eigentlich so die Art, wie wir führen. Natürlich haben wir jeden Tag Buchungszahlen. Wir gucken jeden Tag rein in die Forecast. Was sagt das System? Wie entwickeln sich die Zahlen die nächsten Monate? Und haben dann so unseren Rhythmus geschaffen, wie wir mit den Country-MDs, aber auch mit den zentralen Abteilungen, gerade Marketing, Pricing, Netzplanung, wie wir mit denen zusammen dann in die kurzfristige Steuerung reingehen. Und dann haben wir natürlich auch noch einen Darüber hinaus im Planungssystem, dass wir in Reforecast und Budgets reinschauen, um da auch irgendwo so die Zielsetzung für die nächste Zeit zu setzen.

Patrick Setzer: Okay, so jetzt leite ich mal ganz dezent auf das Thema Finanzierungsrunde über, das ihr ja nicht kommentiert. Laut Crunchbase habt ihr 15 Investoren in 6 Finanzierungsrunden zusammengebracht, über eine halbe Milliarde Euro in der letzten F-Runde eingesammelt und das bei einer Bewertung, die höher als 2 Milliarden liegen soll. Ich habe aber eben so gelesen, dass ihr die Finanzierungsrunde gar nicht kommentiert.

Arndt Schwierholz: Stimmt das? Wir kommentieren es gar nicht. Und wie kommen solche Zahlen zustande? Wenn das dann eine Frage ist, da wird sicherlich viel interpretiert und gemutmaßt. Ich glaube, von den Größenordnungen her passt das, was die Anzahl der Investoren angeht, schon. Also inzwischen ein ganz, ganz großer Gesellschaftskreis bei Flix. Mit einem ganz spannend besetzten Beirat. Neben dem Thema Kapital ist das natürlich auch für uns als Management ganz spannend, da mit Leuten zusammenzuarbeiten, die ähnliche Konstellationen schon mal gesehen haben. Und das sind sicherlich Holzbrink, als auch General Atlantic, als auch Silverlake, als auch TCV und Permira. Ganz spannende Gesprächspartner, die über ihr Portfolio hinweg Erfahrungen gesammelt haben. Und wir versuchen halt zu schauen, wie passt das auf Flix. Und das ist in der Regel ein sehr guter und fruchtvoller Dialog.

Patrick Setzer: Fairerweise finde ich jetzt auch gar nicht so relevant, ob es 300 oder 800 Millionen waren, sondern es geht, glaube ich, darum, F-Finanzierungsrunde, Größenordnung im dreistelligen Millionenbereich, wenn man die abschließen will. Von der Idee bis zum Closing Dinner in dieser späten Phase. Beschreibt doch mal kurz, wo fängt man an? Fängt man mit dem Kapitalbedarf an, den Kapitalbedarf zu definieren? Kommt vorher schon aus den Ideen für neue Märkte und Produkte, die ihr angreifen wollt? Oder kommen bereits umgekehrt Investoren auf euch zu und sagen, wir finden das Unternehmen spannend, die Ideen hier spannend, die Vision und möchten investieren. Wie geht das Schritt für Schritt ungefähr vonstatten? Lass es mal durchgehen.

Arndt Schwierholz: Ja, also ich glaube, der erste Schritt bei uns ist, dass wir überlegt haben, was sind eigentlich unsere Pläne und Entwicklungen? und wir setzen uns dann einmal im Jahr mit dem Management-Team, das sind bei uns ungefähr 15 Leute zusammen und entwickeln oder diskutieren zusammen die Vision, wo wollen wir die nächsten Jahre hingehen. Das ist erstmal, wenn du so überlegst, für ein Unternehmen, was so jung ist wie Flixbus, mit sechs Jahren auf der Uhr, zu sagen, wo stehen wir in

Patrick Setzer: Moment mal, 2011 denke ich, noch acht Jahre

Arndt Schwierholz: Ja, bis dann zur Umsetzung und Liberalisierung hat es noch ein bisschen gedauert, bis dann die ersten Flixbusse dann wirklich auf der Straße waren und das Modell ausgerollt wurde. Also wir wagen schon den Blick nach vorne, jetzt weniger, um zu sehen, was sind da? Zahlen, Daten, Fakten. Das kann man sicherlich auch noch ein Stück weit abschätzen, aber um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie muss sich die Organisation entwickeln, in welche Geografien, Produkte, Sonstiges wollen wir reingehen. Und daraus abgeleitet haben wir dann schon so eine Langfristvision. Und dann diskutieren wir auch den Weg, wie kommen wir da hin? Und daraus entwickelt sich sicherlich auch ein gewisser Kapitalbedarf. Wir haben jetzt die gute Situation bei Flix, dass wir operativ eigentlich ein ganz gutes Portfolio an Ländern haben. Also ein paar, die Geld verdienen und ein paar, die noch in der Finanzierungsphase stecken, sodass wir für das operative Geschäft nicht so viel Geld brauchen, sondern dass wir uns darauf konzentrieren können, das Geld, was wir einsammeln, das wirklich in die weitere Entwicklung von Flix zu stecken. Und so war es jetzt auch bei der F-Runde. Also wir haben uns zusammengesetzt, die Vision entwickelt, die ganz klar heißt, wir wollen Flix zu einer globalen Mobilitätsplattform ausbauen und haben dann daraus abgeleitet, in welchen Ländern wollen wir aktiv sein. Wir haben das jetzt auch verkündet, dass wir neben USA und der von dir schon erwähnten Türkei-Akquisition uns auch Themen in Südamerika und Asien näher anschauen. Also haben dann aus diesem Visionen Kapitalbedarf abgeleitet, sind ein bisschen in die Businesspläne reingegangen. Also sicherlich etwas, was wir bei der A- und B- und C-Runde auch gemacht haben, halt ein Stückchen professioneller, ein Stückchen größer. In die einzelnen Länder reingeschaut, haben wir eine New Diligence gemacht, passt da das Flix-Modell, rechtliche Rahmenbedingungen, Buspartner, Struktur, Kunden etc. Und haben dann jede Menge Informationen über unser existierendes Geschäft, also auch das zukünftige Geschäft, zusammengetragen. Und haben das dann, wie du das auch kennst, im großen Datenraum zusammengemacht, haben dazu unsere Management-Präsentation gemacht, die sicherlich beim großen Unternehmen noch ein bisschen größer ist als beim kleinen Unternehmen.

Patrick Setzer: Und wie viele Leute hast du an dieser Finanzierungsrunde dann gearbeitet, intern im Team?

Arndt Schwierholz: War schon ein relativ großes Team. Jochen als einer der Gründer und ich plus aus der Finanzabteilung nochmal zwei, drei Leute und dann selektiv aus den einzelnen Abteilungen nochmal Leute. Also wir waren dann zwischendurch ein Team von sicherlich 20 Leuten, die dann mit unterschiedlicher Auslastung an dem Thema gearbeitet haben.

Patrick Setzer: Also doch schon deutlich größer.

Arndt Schwierholz: Ja, genau. Also es ging dann, du kennst das, du fängst mit einer Management-Präsentation an und dann geht es in einen starken Dialog mit den Investoren über einen Datenraum, aber auch über Deep-Dive-Meetings, wo du sagst, jetzt möchte ich mal verstehen, wie läuft so ein Marketing bei Flix, wie sehen eure Kundenkohorten aus? Und da geht man viel in die Tiefe, dann mit Experten der möglichen Investoren, aber auch Experten unsererseits. Und das ist halt ein Dialog der Investoren, der schon ein paar Wochen in Anspruch nimmt und das verfeinert sich dann im Prozess immer weiter. Das heißt, man fängt mit einem relativ großen Trichter an, spricht mit vielen Unternehmen, um auch zu sehen, wer passt gut zu uns, zu wem passen wir ganz gut, in welches Portfolio würden wir ganz, ganz gut reinpassen, wie sind die Personen, die dahinter handeln, können wir uns vorstellen, mit denen zusammenzuarbeiten. Wie ist der Erfahrungshorizont? Wir haben dann auch mal eine Tour gemacht durch Silicon Valley mit Andre, einem weiteren Gründer, um mal zu sehen, wie ist es da so? Wie ticken die Leute? Wie passt das zu Flix? Wir waren zum Teil auch sehr beeindruckt. Da kam zum Beispiel TCV her, die als großer Investor im Silicon Valley unterwegs sind, die uns auch ihre Philosophie, wir haben die Gründer von TCV getroffen. ihre Philosophie von Anfang an erklärt haben und auch erklärt haben, wie passt er an Flix rein aus ihrer Sicht. Man kennt TCV aus großen anderen Investitionen wie Netflix oder Spotify oder Facebook. Und das war für uns natürlich wahnsinnig spannend, das zu sehen und haben dann Den Trichter immer weiter nach unten geschraubt und haben dann gesehen, dass wir eigentlich mit zwei Lead-Investoren zusammenarbeiten wollen. Das sind in unserem Fall TCV und Permira, die beide aufgrund der Personen als auch ihrer Erfahrung für uns bestochen haben und haben das dann noch erweitert um einen Kreis weiterer Investoren, die dann quasi die Runde ergänzt haben.

Patrick Setzer: Jetzt im Vergleich zu einer, hier sind es ja meistens in Deutschland, sehen wir viele A, B, vielleicht C Runden, aber jetzt nicht so viele E und F Runden. Was ist der größte Unterschied so an Workload? Die Diligence ist wahrscheinlich, weil die Unternehmen ja schon viel größer sind, wird wahrscheinlich viel umfangreicher sein. Was sind noch so die Themen?

Arndt Schwierholz: Genau. Also ich glaube, das ist der größte Punkt, den du ansprichst. Man guckt halt viel mehr in die Historie. Bei einer Frühfinanzierung schaut man wahrscheinlich mehr auf das Marktpotenzial und guckt, was sind da die Wettbewerber und kann sich das Unternehmen in die Richtung entwickeln. Bei uns und gerade, wenn du über verschiedene Länder unterwegs bist, ist immer die Frage, habt ihr den Proof Points? Wie ist es gelaufen, als ihr in DACH zwei, drei Jahre unterwegs wart? Wie sieht das jetzt aus? In Italien aus, wenn ihr da noch ein Jahr hintendran seid. Also wie sind da die Entwicklungskurven? Kann man da Parallelen ziehen? Also es geht viel. Dieser Proof of Concept ist viel stärker. Zum Glück dieser klassische Teil der Due Diligence, Datenraum, Legal etc., Nimmt auch nicht so einen Riesenteil der De-Diligence ein. Es geht noch ein Stück weit mehr um das Kommerzielle, um das Business, um Proof Points und dann natürlich auch ein Challenger, der Pläne nach vorne nimmt. Also ich glaube, die Diskussionen sind ein bisschen tiefer als in der Frühphasenfinanzierung. Im Endeffekt ist es gar nicht so unterschiedlich zu einer A- oder B-Runde.

Patrick Setzer: Macht man bei der Größenordnung denn auch eine Art eigene De-Diligence, eine Vendor De-Diligence?

Arndt Schwierholz: Wir haben es jetzt nicht gemacht, weil wir davon ausgehen, dass jeder Investor dann eh nochmal mit seinen Schwerpunkten reingeht. So eine Vendor Diligence ist meistens eine ganz gute Zusammenfassung, stark auf Finance und Legal getrieben. Da mag es auch ein bisschen Commercial geben. Wir haben für uns gesagt, es wird darüber hinaus noch sowieso auch eine Käufer Diligence geben und Sinn und Zweck einer Vendor Diligence, um das nachher auch finanzierenden Banken zu geben, sei es zum Beispiel im Leveraged Banking. Buy-out-Market, das ist bei uns ja nicht der Fall. Also insofern haben wir versucht, einen sauberen virtuellen Datenraum aufzusetzen, da viel Transparenz reinzubringen und den Rest dann halt im Dialog mit den Investoren.

Patrick Setzer: Und braucht man dafür externe Unterstützung oder kann man das alleine stemmen?

Arndt Schwierholz: Man kann es, glaube ich, theoretisch alleine stemmen. Wir haben uns entschieden, dass wir das dann doch lieber mit Partnern zusammen machen. Es ist einfach ein wahnsinniger logistischer Aufwand. Insofern haben wir damit mit Partnern zusammengearbeitet, jetzt auf einer Banken- und auf einer Legal-Seite.

Patrick Setzer: Und ich muss sagen, ich habe selbst schon die wildesten Erlebnisse gehabt mit eigenen Startups, wie auch wenn ich im Konzern oder im Beraten tätig war. Gesellschaften haben ja auch nochmal sehr unterschiedliche Meinungen in solchen Finanzierungsrunden. Wie hält man denn eine Horde von 15 Gesellschaften on track auf so einem, weiß nicht, dreiviertel Jahr laufenden Prozess, die alle unterschiedliche Ziele, Stati und so weiter haben? und Beteiligung?

Arndt Schwierholz: Das ist gar nicht einfach, das ist ein guter Punkt, den du ansprichst. Wir haben natürlich auch noch jede Menge Frühphasen-Investoren, Angel-Investoren drin, aber sicherlich auch Investoren, die ein bisschen später reingekommen sind und die ganz tief im Business mit drin sind. Also das ist sicherlich irgendwo ein asymmetrischer Startpunkt, was die Leute wissen. Ich glaube, kommunizieren, viel kommunizieren. Ich glaube, es finden sich in, also bei unserem Prozess hat es ja auch wie die Gesellschaften sich untereinander zum Teil auch organisiert haben, um da flix eigentlich keine Steine in den Weg zu legen, sondern irgendwo eine effiziente Form der Kommunikation zu finden. Aber klar, gerade wenn es dann so ein bisschen klarer ist, um wie viel geht es denn eigentlich und um wie viele Anteile und was heißt denn das für die Verwässerung der einzelnen Investoren, ist das sicherlich, was für jeden einzelnen Investor relevant ist. Und da haben wir dann sauber kommuniziert und haben da auch gute Erfahrungen gemacht, dass wir da Investoren mit an Bord haben, die ganz gut und kommerziell denken können und uns dann sicherlich, wie du sagst, ein Dreivierteljahr war es nicht ganz bei uns, aber bestimmt schon ein halbes Jahr, dann nicht ganz zum Schluss noch irgendwie noch extra Komplikationen mit reinzugeben durch persönliche Befindlichkeiten.

Patrick Setzer: Okay, sehr gut. Und wie viele Leute packt man auf eine Longlist bei einer F-Runde und dann auf eine Shortlist, um da einigermaßen im Prozess hinten gut dazustehen?

Arndt Schwierholz: Man weiß ja am Anfang relativ wenig über die Einzelnen. Also du hattest es schon mal erwähnt. Natürlich haben wir seit der E-Runde einen konstanten Dialog mit einigen Investoren geführt, die auch nicht bei Flix in der E-Runde investiert haben. Es kamen auch ein paar Neue dazu, die sich gemeldet haben und gesagt haben, Mensch, das ist ja echt spannend, was ihr bei Flix macht. Wenn ihr nochmal eine Runde macht, können wir nicht mit dabei sein. Also es gab da schon einen ganz guten Dialog, aber wir müssen auch fairerweise sagen, da kommen dann auf so einer Longlist Namen zustande, mit denen man halt nicht im regelmäßigen Austausch war. Also das heißt, man fängt relativ breit an. Da können schon mal 50 Namen auf so einer Liste stehen mit unterschiedlicher Relevanz, bei denen man dann abklopft und sagt, wie sieht es denn aus und ist das ein möglicher Partner? Wir haben es dann relativ schnell auf, ich glaube, um die 15 Namen zusammengedampft, mit denen wir dann in einen intensiveren Dialog gegangen sind. Und haben dann daraus nochmal einen Cut gemacht und waren dann zum Schluss mit vier, fünf für diese Lead-Investoren-Rolle unterwegs, aus denen wir dann zwei ausgewählt haben. Und aus dem großen Bucket vor hatten wir dann halt auch Investoren, die mit einer kleineren Summe reingehen, die jetzt auch nicht unbedingt irgendwo im Beirat bei Flix repräsentiert sind, die also dann auf diese Runde, wie man sagt, Follower-Investoren waren.

Patrick Setzer: Und was waren die Kriterien, die euch dann bewegt haben zu sagen, das sind die Investoren, die ich richtig gut finde?

Arndt Schwierholz: Es fehlt persönliche Chemie. Man muss sich ja vorstellen, man geht mit diesen Investoren durch dick und dünn. Da wird es Erfolge zu feiern geben. Da wird es sicherlich auch Themen geben, bei denen man sich zusammenraufen muss. Da wird es viel um strategische Fragestellungen gehen. Wie schnell, wie aggressiv soll der Rollout von Flix sein? Die Diskussionen Zwischen Wachstumszielen und Profit gilt es dann zu gestalten. Also es geht da viel um die persönliche Vision, die dann der Fonds, aber auch die handelnden Personen in dem Fonds mitbringen und wie das am Ende zusammenpasst. Und ja klar, da geht es auch ein Stück weit um Bewertung und was da der Mix aus den Faktoren ist, der da am besten passt.

Patrick Setzer: Und sag mal, wenn so eine Runde abgeschlossen wird, was passiert eigentlich mit den Stockoptions der Mitarbeiter oder auch der Gründer? Gibt es da eine Chance, dass man auch Aktien verkaufenden Mitarbeiter, bei einer F-Runde ist ja schon relativ spät, sich da schon mal auch finanziell erfreuen können?

Arndt Schwierholz: Also klassischerweise im ESOP-Modell ist es nicht so. Die ESOPs, die ich so kenne, sind darauf ausgelegt, dass es bei Börsengang oder vollständigem Verkauf erst zur Auszahlung kommt. Wir würden das bei Flix ein bisschen flexibler handhaben, da wir auch schon sehen, dass Leute zum Teil fünf Jahre und länger dabei sind und schauen, dass es da auch eine Möglichkeit gibt, da zu partizipieren.

Patrick Setzer: Auch für die Gründer finde ich es interessant, das ist jetzt gar keine Frage an Flix Mobility, das ist viel zu persönlich, geht auch niemandem was an. Wenn Gründer auch in der späteren Phase dann Anteile in so großen Runden nochmal verkaufen wollen, das passiert ja hin und wieder, würde man erst denken, wenn die Anteile verkaufen, dann geht ja das Incentive runter. Das will natürlich kein Mensch, die wollen natürlich das Management und die Gründer inzentiviert bleiben. Tatsächlich ist es aber so, dass das sogar befürwortet wird teilweise. Kannst du mal kurz beschreiben, warum das so ist?

Arndt Schwierholz: Also die Diskussionen, die ich kenne, sind unabhängig von Flix, sind genau wie du beschreibst. Die Gründer sind Herz und Seele eines jeden Startups und wahnsinnig wichtig, dass die motiviert mit an Bord bleiben. Auf der anderen Seite ist es das Interesse der Private Equity Investoren auch, dass die Gründer sich nicht über den Wert ihrer Anteile irgendwann zu viele Gedanken machen müssen, wenn es um, ich nenne es mal ganz überspitzt, das nackte Überleben geht, sondern da ist es schon wichtig, dass es da geht. einen gewissen Grundsockel gibt, dass es nicht ums Überleben geht, sondern dass da ein finanzielles Backing da ist. Und dann auch die Gründer den Kopf frei haben zu sagen, wir steigern den Wert von einer großen Summe auf eine noch größere Summe. Und dann ist das das Alignment, von dem du sprichst, mit den Investoren. Also dass man die Aggressivität, die man am Anfang der Gründungsphase hinlegt, dass man irgendwann nicht zu vorsichtig wird, weil es darum geht, alles zu verlieren, sondern dass man die Risikobereitschaft ein bisschen untermauert hat durch finanzielle Unabhängigkeit.

Patrick Setzer: Es ist interessant zu sehen, dass ein Incentive je nach Zeitabschnitt auch sehr unterschiedlich wirken kann. Vielleicht muss man sehen, dass da immer eine Dynamik auch dahinter ist und man dann nach Jahren, je nachdem, wo man dann steht, auch gucken muss, passt es jetzt noch und dann vielleicht anders reagiert. Okay, und dann kommt zum Ende die Verhandlung, Kartell, Notar und dann wird Champagner und Hummer bestellt. Hab ich noch was vergessen?

Arndt Schwierholz: Ich glaube, Champagner und Hummer gab es bei uns nicht. Bei unserem Signing gab es, glaube ich, eher kalte Pizza bei den Anwälten. Das war dann schon ein großes Spektakel. und für jemand, der noch nicht beim Notar war, es wird dann wirklich der komplette Vertrag verlesen oder vorab verlesen und dann noch die wichtigsten Vertragsbestandteile. Und es sitzen dann wahnsinnig viele Parteien am Tisch, sodass man im Endeffekt dann froh ist, wenn man da wieder rauskommt und verzichtet gern auf Champagner und Hummer und freut sich, dass das dann anstieg über die Bühne gegangen ist. Und dann geht natürlich auch die Arbeit los mit den Investoren zwischen Signing, also der Unterschrift beim Notar und dem Closing, dann dem Geldeingang und quasi dem Übergang der Shares partizipativ. Passieren meistens auch noch ein paar Sachen, Kartellrecht, sonstige Themen, die noch geklärt werden müssen. Und dann ab Closing geht es richtig los. Das heißt, Onboarding der Investoren, gucken, dass man die auf ein gleiches Level bekommt wie die anderen Investoren, um dann auch sinnvolle Diskussionen mit allen Beteiligten zu haben.

Patrick Setzer: Okay, F-Runde abgeschlossen. Als nächstes dann die H-Runde und dann kommt für FlixMobility das I für Initial Public Offering, den Börsengang oder eher ein Trade Sale?

Arndt Schwierholz: Das weiß, glaube ich, heute noch keiner. Ich glaube, dass wir Du hast nur die G-Runde vergessen. Ich glaube, dass die Frage Private oder Public Finanzierung wahrscheinlich gar nicht so ausschlaggebend für das Unternehmen selbst ist, wie es vielleicht von außen gesehen wird. Es geht darum, eine gute Finanzierung zu finden und ein Alignment der Ziele, die man sieht. selbst hat fürs Unternehmen mit dem der Investoren und das passt hin und wieder besser im Private-Umfeld und hin und wieder auch besser im Public-Umfeld. Da muss man auch schauen, wie die Märkte so sind, wo gibt es da gerade mehr Liquidität in den Märkten und Bewertungsfantasien. Also ausschließend würde ich das für Flix sicherlich nicht, dass es mal die von dir genannte I-Runde geben wird. Ich glaube, jetzt setzen wir mal gut die F-Runde um und also das eingenommene Kapital aus der F-Runde, lassen Flix weiter wachsen und dann schauen wir mal, wie es weitergeht.

Patrick Setzer: Okay, dann können wir direkt anknüpfen. Gelder sind vorhanden. Jetzt geht es darum, was machen wir mit den Geldern? Wir nehmen ja nicht Kapital auf in Startups nur um des Kapitals willen, sondern es sind ja Ziele dahinter. Und ihr habt direkt nach der Runde, drei, vier Wochen später, habt ihr verkündet, dass ihr eine türkische Busfirma gekauft habt. Erzähl doch mal bitte kurz wen, wo genau und warum.

Arndt Schwierholz: Für uns war es gar nicht schwierig, die Frage, wie geben wir das Geld aus, weil wir mit unserer Vision schon relativ klar waren und auch parallel an organischen und anorganischen Erwachsensmöglichkeiten gearbeitet haben. Also insofern die Diskussion über den Einstieg bei Kamilkoç, dem türkischen Busanbieter, der einer der größten Busanbieter in der Türkei ist oder der größte Busanbieter ist. Die Gespräche sind schon die letzten Monate gelaufen. Also insofern haben wir die Finanzierungsrunde abgewartet und dann da auch die Unterschrift geleistet in der Türkei. Warum finden wir das so wahnsinnig spannend? Ich hatte es gerade eben schon mal gesagt, es ist einfach ein riesiger Busmarkt, der gerade im Umbruch ist. Zurzeit ist es wirklich noch so, die Leute kaufen ihre Tickets am Schalter vor der Abfahrt. Das zu digitalisieren, das Momentum in dem Markt zu nutzen, da unsere Ideen über Customer Acquisition, über das richtige Pricing, über das richtige Produkt, über die richtige Qualität, Netzgestaltung reinzubringen, das ist das, was wir wahnsinnig spannend finden.

Patrick Setzer: Sind die nur in der Türkei?

Arndt Schwierholz: Die sind nur in der Türkei. Und wie groß sind die? Was für eine Flotte? Die sind über 1000 Busse, die zum Teil von Camelcoach selber betrieben werden. Das ist die Minderheit. Und die Mehrheit wird schon ähnlicher wie heute im Flix-Modell von Partnern abgefahren. Du hattest das in der Einleitung gesagt, wird Flix jetzt Asset-Heavy. Das ist nicht wirklich unser Ziel. Wir glauben immer noch, dass zumindest eine gute Kombination aus Assets und Asset-Light zu unserer Philosophie passen. Das heißt, dass wir in der Lage sind, eine Produktion auf die Beine zu stellen, die dann auch den Kundenansprüchen entsprechend hilft.

Patrick Setzer: Zumindest könnt ihr jetzt nicht mehr sagen, wir haben nur einen Bus.

Arndt Schwierholz: Ja, das stimmt. Das können wir nicht mehr sagen. Und wir hatten letztens ein All Hands mit unseren ganzen Mitarbeitern, wo wir die Akquisition von Camel Coach verkündet haben. Und als wir da oben auf der Bühne standen, ist uns auch klar geworden, wir sind inzwischen ein Unternehmen, das ist eher türkisch als deutsch und wahrscheinlich sind wir alle irgendwo ein bisschen europäisch. Also ja, die Mehrheit unserer Kunden Nicht die Mehrheit unserer Betriebenen oder Busse, die wir über die Partner fahren, aber die Mehrheit der Mitarbeiter sitzt jetzt in der Türkei. Und jetzt werden wir mit dem Management von Kamilkoc zusammenarbeiten, wie wir die Philosophie von Flixbus sicherlich mit dem guten Track Record von Kamilkoc zusammenbringen. Und da werden wir dann in der Türkei was ganz, ganz Spannendes auf die Beine stellen.

Patrick Setzer: Das ist doch schon eine riesen Herausforderung an Organisation und Operations. Bisher seid ihr teils in der Wertschöpfung aus den Operations doch eher raus, oder? Da kommt ihr doch jetzt voll rein.

Arndt Schwierholz: Genau, also wir haben uns aus den Operations nie rausgehalten, weil es für uns auch wichtig war, nicht nur eine Plattform zu sein, sondern auch das Produktversprechen im Endeffekt gegenüber dem Kunden geben zu können. Dafür musst du auch in den Operations mit drin sein. Also wir haben hier in Berlin eine große Abteilung, die sich um Operations, Traffic Control, Busstops, Buspartner, Akquisitionen gucken, dass da die richtigen Busse reinkommen. Es gibt vorspezifizierte Busse bei den OEMs, also bei den Händlern. Herstellern, physischen Herstellern von den Bussen. Also da sind wir schon tief in den Operations mit drin. Aber du hast natürlich vollkommen recht. Jetzt kommt eine Dimension dazu, das Betreiben der Busse, Maintenance, Busfahrer. In der Türkei gibt es auch noch Stewards. Das ist sicherlich etwas, wo wir noch nicht so wahnsinnig viel Erfahrung gesammelt haben. Und die Erfahrung werden wir zusammen mit Camel Coach machen. Ich glaube, die sind da sehr, sehr erfahren. Das ist eines der ältesten Busunternehmen in der Türkei. Und dann werden wir ein bisschen lernen, die werden von uns ein bisschen lernen und dann transformieren wir das in eine Richtung, die für den türkischen Markt am besten passt.

Patrick Setzer: Du hast gerade einen Haufen Abteilungen aufgezählt, die sozusagen an den Buspartnerschaften dran arbeiten. Das sind im Grunde die Einheiten, mit denen ihr Qualität sicherstellt. Habe ich das richtig gesagt?

Arndt Schwierholz: Richtig. Also für uns ist es wichtig, vielleicht eine Abgrenzung zu einer reinen Plattform, die nur vermittelt. Für uns ist die Produkterfahrung wahnsinnig wichtig. Also nach jeder Busfahrt, die du mit uns machst, aber auch Zugfahrt, kriegst du einen Fragebogen. Da geht es um NPS, Net Promoter Score. Also wahnsinnig wichtig, dass wir auch in der Lage sind zu verstehen, was gefällt dem Kunden am Produkt, was gibt es für Themen, die wir noch weiter verbessern können. Das ist unsere Art, das Produkt zu steuern. Und im Prinzip soll der Kunde jetzt gar nicht die Frage haben, fahre ich heute mit Unternehmen X oder Y, sondern er soll das Gefühl haben, er fährt mit Flix. Und dafür brauchen wir halt genau dieses Produktmanagement, die Operations, um dann nachher auch die Kundenbedürfnisse voll erfüllen zu können.

Patrick Setzer: Sagen wir mal, euer Wettbewerber in Frankreich, BlaBlaCar, Geht jetzt zwischen euch beiden sozusagen das Rennen los, wer die meisten Busunternehmen in den meisten Ländern aufkauft?

Arndt Schwierholz: Das glaube ich nicht. Ich glaube, die Blabla ist sehr stark in Frankreich durch eine Akquisition aus der SNCF. Das ist der Zugbetreiber, ähnlich wie die Deutsche Bahn hier. Sehr stark in Frankreich vertreten. Es stimmt, dass wir sicherlich den einen oder anderen Berührungspunkt haben werden. Wir glauben, dass das Flix, das Produkt, was wir haben, die Marke, wie sie eingeführt ist, die Kundenloyalität, dass wir da gut in der Lage sind, uns auf dem Markt zu behaupten. Aber wie es so schön heißt, Konkurrenz belebt das Geschäft und da schauen wir sicherlich freudig entgegen.

Patrick Setzer: Und so zu wachsen, generell ist das eine Strategie, jetzt über Übernahmen zu wachsen?

Arndt Schwierholz: Das war schon immer unsere Strategie, auch wenn man sich an die frühen Tage in Deutschland erinnert. Da war Flix fairerweise nicht der erste, der gestartet ist. Da gab es meinen Fernbus, mit dem wir dann zusammen fusioniert sind, aber es gab dann auch sicherlich die Deutsche Post und die Deutsche Bahn und ADAC und Megabus aus UK. Und wir haben mit einer Mischung aus organischem Wachstum, aber auch mit Übernahmen, sind wir da weiter gewachsen und haben bestimmt jetzt in der kurzen Geschichte von Flix irgendwo zwischen 50 und 20 Übernahmen gemacht, die verschiedene Größenordnungen hatten und es dann immer ganz gut geschafft, das vollständig in Flix zu integrieren. Auch ein Teil unserer Philosophie, dass wir das alles auf einer Plattform betreiben wollen, dass wir das alles gleich steuern wollen und dass wir auch die Marke Flix da immer im Vordergrund sehen.

Patrick Setzer: Also du sagst, trotz Übernahmen wird FlixMobility nicht asset-heavy, sondern nur ein wenig less light.

Arndt Schwierholz: Ja, so kann man es, glaube ich, formulieren und den richtigen Weg werden wir finden. Ich glaube, wir sehen da schon eine Tendenz grundsätzlich, dass Unternehmen, die klassisch aus dem Asset-Light-Geschäft kommen, sich damit beschäftigen, ob und inwiefern, in welchem Umfang Assets Sinn machen. Insofern werden wir uns dieser Frage auch stellen. Aber ja, Asset-Light ist, glaube ich, schon das Das Credo, was wir haben, genau aus den Gründen, wie wir es vorhin gesagt haben, wir wollen stark vom Kunden kommen und in der Lage sein, schnell zu wachsen. Und das geht am meisten über Partner und das gibt uns auch die Flexibilität, die wir brauchen.

Patrick Setzer: Okay, letztes Thema in der Presse. Ich weiß, ihr kommentiert ja nicht zur Finanzierungsrunde, aber in der Presse wurde kolportiert, dass ihr ein Teil des Vertrages für den Aufbau von Flixcar eines Carpooling-Dienstes nutzen wollt. Wie genau wird Flixcar denn aussehen?

Arndt Schwierholz: Also die Pläne zur Flixcar gibt es schon seit ein paar Jahren. Wir haben uns dann damals entschieden, das Thema Flixbus noch stärker in den Vordergrund zu stellen. Wir sind auch heute überzeugt, dass der Use Case für den Kunden leicht unterschiedlich ist. Also wir sehen Bus und Zug auf der einen Seite und Flixcar nicht wirklich als Substitut, sondern eigentlich komplementär. Das heißt, wenn es um Verbindungen geht, die zum Beispiel kein Bus oder kein Zug bedient, wollen wir trotzdem in der Lage sein, dem Kunden ein richtiges Angebot zu liefern. Dafür ist Flixcar gedacht. Es ist ein gutes Tool, um auch in die Kundenakquise zu gehen. Aber Hauptziel ist dann, ein breites Angebot zu haben für den Kunden, dass er sich zwischen verschiedenen Möglichkeiten entscheiden kann, je nachdem, was sein Travelbedürfnis heute ist.

Patrick Setzer: Wo sehe ich das erste Flixcar in Zukunft?

Arndt Schwierholz: Ja, das entscheiden wir noch. Wir werden jetzt zum Ende des Jahres die technische Plattform soweit haben und dann Anfang 2020 starten und da kannst du dich mal überraschen lassen. Ach, Überraschung liebe ich.

Patrick Setzer: 2015 hat euer Wettbewerber BlaBlaCard die deutschen Mitfahrergelegenheit.de gekauft. Macht das echt jetzt noch Sinn, fünf Jahre später in diesen Markt zu gehen? Ist das nicht genau der Moment, wo sich Startups manchmal verzetteln? Wenn ich mit Gründern spreche und zusammenarbeite, dann sage ich immer, the power of no, also sich nicht ablenken zu lassen von dem Kernproblem, von der eigenen Positionierung. Verzettelt ihr euch nicht, wenn ihr jetzt mit Carpooling anfangt, fünf Jahre später?

Arndt Schwierholz: Ja, das ist eine gute Frage. Das ist eine gute Frage, wie groß ist der Markt und wie verteilt ist der Markt. Und wie viel Umsatz liegt in dem Markt auch? Ja, vor dem Hintergrund, dass wir sagen, wir wollen eine Mobilitätsplattform sein, die am liebsten grüne Produkte anbietet, die aber auch Produkte anbietet. Wenn das der Wunsch des Kunden ist, wollen wir auch in der Lage sein, die Wünsche zu erfüllen. Das kann jetzt mal im Flugbereich sein über Partner, das kann aber auch, wie besprochen, jetzt im Bereich Flixcar sein. Insofern passt es ganz gut zu einer Mobilitätsplattform und wir schauen mal, wie sich da der Markt weiterentwickelt. Ich glaube, durch den breiten Kundenzugang, den wir haben, die hohe Anzahl der aktiven Nutzer, die wir haben, glauben wir, dass wir hier auch noch irgendein Bedürfnis erfüllen können. Wie gesagt, stärker komplementär zu unseren existierenden Produkten und da ist dann Flixcar ein weiterer Baustein dafür.

Patrick Setzer: Und jetzt hast du im Nebensatz was gesagt, was ich, glaube ich, als Flug gehört habe. Das heißt, als nächstes sehen wir FlixFlight.

Arndt Schwierholz: Ja, genau. Das wird es so in der Form nicht geben.

Patrick Setzer: Mit dir als Airliner im Hintergrund.

Arndt Schwierholz: Es wird, glaube ich, keine grünen Flugzeuge geben, sondern es wird über Partnerschaften gehen. Und dass wir dann in der Lage sind, wenn ein Kunde aus welchem Grund auch immer lieber fliegen möchte, bevor er dann die Seite Flix verlässt, ohne was gefunden zu haben, wollen wir ihm die Möglichkeit geben, da zufliegen. zu konvertieren und ein Angebot zu finden, was passend ist.

Patrick Setzer: Da lassen wir uns überraschen. Lieber Arndt, das war sehr interessant. Vielen Dank für den offenen Einblick ins Unternehmen und dein Schaffen dort. Weiterhin viel Erfolg für dich und für euch.

Arndt Schwierholz: Das wünsche ich dir auch, Patrick. Vielen Dank.