Die digitale Transformation der Messerschmiede Zwilling

Matthias Weigert: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen People-First-Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Matthias Weigert und ich bin Geschäftsführer der Unternehmerschmiede. Die Unternehmerschmiede unterstützt Unternehmen dabei, digitale Innovationen erfolgreich umzusetzen, indem wir die richtigen Teams gewinnen und schmieden. Das heißt vor allem erfolgreich machen. Wenn dieses Thema auch für euch interessant ist, kommt gerne über LinkedIn direkt auf mich zu. In unserem Podcast People First geht es um das Thema Mensch in der digitalen Welt. Heute geht es um Zwilling, ein familiengeführtes Unternehmen, das jedem von uns ein Begriff sein sollte und von dem jede und jeder hoffentlich ein Produkt im Haushalt hat. Nach dieser Folge weißt du, wie sich ein traditionelles mittelständisches Familienunternehmen digital transformiert und sich gleichzeitig von der Produkt- zur Markt- und Kundenzentrierung wandelt. Zu Gast heute bei mir im Podcast ist Erich Schiffers, Vorstandsvorsitzender von Zwilling, der gleichzeitig auch verantwortlich für das Thema Digitalisierung ist. Lieber Erich, herzlich willkommen bei uns im Podcast.

Erich Schiffers: Ich grüße dich.

Matthias Weigert: Wir kennen uns aus gemeinsamen Projekten und deswegen würde ich mich freuen, wenn du dich dennoch noch einmal persönlich kurz vorstellst. und danach das Unternehmen.

Erich Schiffers: Mein Name ist Erich Schiffers. Ich bin seit 17 Jahren im Vorstand von Zwilling, hatte vorhin in einer amerikanischen Unternehmensberatung gearbeitet, lebe in Köln und wir haben in unserer 25-jährigen Ehe ein Meisterwerk geschaffen, eine Tochter, die jetzt in Düsseldorf Medizin studiert. Zum Unternehmen. Normalerweise fängt man ja immer mit dem Umsatz an. Ich fange jetzt mit den Mitarbeitern an. Wir sind 3.300 hochmotivierte Mitarbeiter in über 20 Märkten dieser Welt. Von Japan, China, Vietnam, Indien bis Europa und Kanada und USA. Unsere Produkte sind nicht bloß Messe. wie viele meinen, sondern es gibt eine ganze Markenwelt innerhalb der modernen Wohnküche, die wir anbieten. Wir belegen die Bereiche Kochgeschirr, Pfannen und betreten jetzt auch künftig das Feld der elektrischen Küchenkleingeräte.

Matthias Weigert: Perfekt. Du hast ja schon viel gesagt. Ihr habt viel Tradition, 280 Jahre im Rucksack sozusagen, als Erfahrung auch. Jetzt wandelt sich ja aktuell sehr stark der Markt in Richtung marktkundenzentrierte Innovation. Das Thema Digitalisierung ist in aller Munde. Was bedeutet Digitalisierung für ein so traditionelles Familienunternehmen?

Erich Schiffers: Digitalisierung bedeutet vor allen Dingen umzudenken, dass wir die bisher erlernten Erfolgsfaktoren, die natürlich auch künftig weiterhin Gültigkeit haben, entscheidend ergänzen und teilweise dann auch neue Antworten finden. Die bisherigen Erfolgsfaktoren waren die Anpassungsfähigkeit in der Historie, die Produkte den Bedürfnissen der Kunden anzupassen. Wir haben uns entwickelt von einem Messerspezialisten zu einem breit aufgestellten Anbieter von Produkten innerhalb der modernen Bohnenküche. Das ist auch weiterhin einer unserer Erfolgsfaktoren. Nur die Art, wie wir uns dem Kunden nähern, ist mit der Digitalisierung. auf vollkommen neuen Wegen werden wir doch gehen müssen.

Matthias Weigert: Hast du ein konkretes Beispiel, was das bedeutet, auch nochmal zu kommen auf das Thema, wie ihr konkret ein Thema in dieser neuen Form angefasst habt?

Erich Schiffers: Nehmen wir das Beispiel Innovation. Traditionell war bei uns die Innovation ingenieurgetrieben, dass also die Menschen mit sehr viel Know-how und technischem Know-how und Patenz getrieben Produkte entwickelt haben, von denen sie überzeugt waren, dass sie dem Endkonsumenten gefallen. Heute werden wir viele Innovationen, nicht alle, aber viele umdrehen und von dem Kundenbedürfnis ausgehen und den Kunden fragen, was willst du eigentlich haben? Und da kommt man zu ganz anderen Antworten, was auch dazu führen mag, dass bestimmte Kriterien, die wir aus unserer Erfahrung heraus als immer ganz hoch angesehen haben, sich auf einmal ändern. Bestimmte Qualitätslevel werden anders gesetzt. Es geht vielleicht mehr in Richtung Service und weniger in Richtung noch härtere Messer und noch besserer Stein. Das ist also eines unserer Beispiele, wie sich Digitalisierung in der Innovation darstellt. Anderes Beispiel ist die Vermarktung von Produkten. Wir waren früher noch bis in die 90er Jahre rein im B2B-Vertrieb. Wir haben dann schrittweise angefangen, eigenen Retail aufzubauen, also auch B2C-Erfahrung zu gewinnen. Unser B2C-Anteil ist heute immer noch unter 20 Prozent. In Zukunft müssen wir in den direkten Kontakt mit dem Endkonsumenten kommen, um zielgerichteter als in der Vergangenheit Angebote zu unterbreiten.

Matthias Weigert: Wie geht ihr da konkret vor? Was habt ihr auch als Vorstand euch vorgenommen, um eben genau in diese stärkere Kundenfokussierung zu kommen?

Erich Schiffers: Es gibt nicht eine Strategie, sondern es gibt kanalspezifische Strategien, die wir fahren. Fangen wir erstmal an mit unserem eigenen Online-B2C-Geschäft über unsere eigenen Shops. Die strategische Zielsetzung dieses Kanals ist es, weniger Umsatz zu machen, sondern diesen Kanal zu nutzen als Chance, die Tür zum Endkonsumenten zu öffnen. Jeden gewonnenen Kunden, der sich bei uns registrieren lässt, ist ja weitaus wertvoller als den Umsatz, den man mit dem Kunden gemacht hat. Also ist die Zielsitzung bei diesem Kanal, eine Kundenbeziehung aufzubauen, kundenbasiertes Wissen aufzubauen, um dieses Wissen dann zu transferieren in der Bespielung anderer Kanäle, in der Entwicklung eigener Produkte und Lösungen. Das war der Kanal eigens online. Der zweite wesentliche Kanal ist unser Geschäft mit den Plattformen und den Online-Playern. Die nehmen heute einen Umsatzanteil von etwas unter 20 Prozent ein. Und dieser Umsatzanteil wird in den nächsten Jahren im zweistelligen Prozentbereich erwachsen. Und die Aufgabe dieses Kanals ist vor allen Dingen, unser Wachstum zu generieren. Nur werden wir diesen Kanal nicht mit den gleichen Methoden bespielen oder zusammen Lösungen entwickeln, wie wir das mit den klassischen Vertriebspartnern aus den Warenhäusern oder aus den Großketten gemacht haben. Hier geht es um integrierte Lösungen, die über das Produkt hinausgehen. Da gibt es digitale Services, es gibt bestimmte Erfolgsfaktoren, die auf Amazon oder Tmall oder Tencent wichtig sind.

Matthias Weigert: Das klingt danach, dass ihr einmal den Wandel vollziehen wollt von Produktinnovation hin zu Markt- und Kundeninnovation. Das Ganze auch datengetrieben. Du hast schon verschiedene Regionen angesprochen, du hast verschiedene Kundengruppen angesprochen. Jetzt stelle ich mir das sehr schwierig vor, gerade wenn ihr auf den direkten Kunden zugehen wollt, über dann auch Datenmodelle sprecht. Welche Möglichkeiten erschließen sich jetzt auch für euch, durch neue Technologien noch fokussierter auf diese Kunden, die Endkunden am Ende zuzugehen und nicht beim Handel zu bleiben?

Erich Schiffers: Also der Kampf um den Endkunden, das ist ein sehr wettbewerbsintensiver und die Plattformen geben ungern Kundenwissen raus. Deswegen ist das ja auch nur ein Teil unserer Strategien, mit den Plattformen Umsätze zu machen und dort anzubieten, wo der Kunde hingeht. Wir hatten über den eigenen Onlineshop gesprochen, wo wir Kundenbeziehungen aufbauen. Auch der ist nur begrenzt. Deswegen haben wir noch einen dritten Kanal als digital relevant definiert. Das ist nämlich der traditionelle stationäre Handel. Der Anteil des digitalen Geschäfts des E-Commerce im stationären Handel geht weltweit in Richtung 10 Prozent. Das heißt, dass ein Händler nur noch 90 Prozent seiner Ware in dem Laden verkauft, aber schon parallel entweder über die Marktplätze, über Marketplaces oder über einen eigenen Online-Auftritt Waren vermarktet. Und hier sehen wir Chancen, in Kooperation mit dem stationären Handel Kundenbeziehungen aufzubauen und Win-Win-Situationen für beide zu generieren. Will bedeuten, dass wenn wir es schaffen, dem Handel weiterhin die Umsätze zu überlassen, wir aber gleichzeitig eine digitale Beziehung zum Endkonsumenten aufzubauen, beispielsweise durch Direktbelieferung an den Kunden oder durch Registrierung des Kunden bei uns und dadurch in Anspruchnahme von Services. Dann haben wir zwei Ziele erfüllt, nämlich zum einen das wichtige Standbein des stationären Handels weiter gestärkt, aber gleichzeitig unser digitales Wissen und unsere Basis der registrierten Kunden zu erhöhen.

Matthias Weigert: Vor dem Hintergrund jetzt auch, du hast den Handel nochmal erwähnt, gibt es auch da den Win-Win nochmal abzubilden? Wie kann ich mir das konkreter vorstellen? Was ist der Mehrwert für Handel und gleichzeitig auch für euch?

Erich Schiffers: Wir starten in diesem Herbst in den USA eine Testphase mit zehn Fachhändlern, die wir mit einer sogenannten Digital Wall beliefern. Diese Digital Wall ist weitaus mehr als nur ein Screen im Laden, wo über unsere Produkte tolle Filme und zusätzlicher Content gezeigt wird. Die Idee der Digital Wall ist, um den Screen herum drapiert Repräsentationssortimente gezeigt werden, der Handel gar nicht mehr das vollständige Sortiment führen muss, sondern den Repräsentanten nimmt, der Verkäufer geht mit dem Repräsentanten und dem Kunden an diese Digital Wall, an den Screen, zeigt ihm den Hintergrund des Produktes, zeigt ihm Alternativen, andere Farben, andere Preise, whatever. Er zeigt ihm ein weitaus größeres Sortiment, als er eigentlich jemals selber geführt hat. Und jetzt kommt aber das dritte und entscheidende Modul. Wir bieten auch noch den Logistik-Service an. Das heißt, der Handel kann mit dem Kunden den Deal vor Ort machen, beispielsweise über Smartphone. Zwilling beliefert den Endkonsumenten auf Rechnungshandels.

Matthias Weigert: Das ist, glaube ich, ein sehr spannendes Thema. Da würde ich gerne nochmal mehr drauf eingehen. Ich habe es ja auch schon gesehen. Du hast es mir ja auch gezeigt hier in einem ersten Prototypen vielleicht. Bevor wir darauf kommen, wie das alles aufgebaut worden ist, ausgerichtet worden ist, vielleicht noch Fragen auch dazu nochmal. Das heißt, ihr baut damit ja auch ein Stück die Präsentation eurer Produkte im Handel um. Das heißt also, auch greift ja in die Händlerstruktur somit ein. Ist das einfach oder sind das Herausforderungen, auch den Handel an der Stelle auf der digitalen Transformation mitzunehmen?

Erich Schiffers: Es ist eine Herausforderung. Es fängt jetzt erstmal an, selber ein Konzept zu entwickeln und auch die Investitionsbereitschaft voranzustellen, in eine solche denkbare Vertriebsform zu investieren. The Wall entwickelt sich nicht von selber und vor allen Dingen eine B2C-Logistik muss aufgebaut werden, um überhaupt einen solchen Service liefern zu können. Das Zweite ist natürlich der stationäre Handel, der in einer permanenten Selbstsicherheit, Verteidigungsmodus ist und erstmal solche Sachen als weitere Competition ansieht. Dennoch haben wir, als wir das Konzept jetzt in Chicago auf der Messe vorgestellt haben, sehr schnell die Leute gewonnen. Die haben es kapiert. Die erkennen mittlerweile alle, dass der künftige Kunde ein Multi-Channel-Kunde ist, dass die Customer Journey über den Handel läuft, aber nicht unbedingt die Kaufentscheidungen immer im Handel getroffen werden. Und wenn er die Möglichkeit hat, dann aber in der Customer Journey quasi dann noch daran beteiligt zu sein, dann ist das für ihn eine Chance.

Matthias Weigert: Magst du uns noch verraten, aus welchem Grund ihr das gerade in den USA testet und nicht andere Regionen ausgewählt habt? Hier zum Beispiel eher in Europa.

Erich Schiffers: Der Retail ist noch innovativer in den USA. Und wir haben auch eine entsprechende Logistik schon aufgebaut. Und da ist auch ein entsprechendes Marktpotenzial hinter dieser Investition in die Logistik vorhanden. Dennoch glauben wir, dass wenn dieser Test sich als erfolgreich erweist, wir das auch weltweit ausrollen. Warum reden wir von einem Test? Die Grundidee, dass die funktioniert, ist eigentlich Common Sense. Dass das auch kommen wird, dass der Kunde in Zukunft im Handel guckt und schaut, aber nicht unbedingt sich alles in die Tüte packen will. Und der Anteil der Ware, die er eigentlich am liebsten nach Hause geschickt bekommen haben will, wird immer größer werden. Also das ist Common Sense, trotzdem ist es halt von der Idee in die Umsetzung, das weißt du ja selber aus vielen Projekten, da musst du wirklich gucken, wie triffst du den Kundenbedarf richtig und wo sind die Pain Points, die du jetzt irgendwie aufgebaut hast und die vielleicht eine gute Idee dann doch nicht leben lassen.

Matthias Weigert: Also das heißt an der Stelle auch nochmal sehr stark auf dann die beiden Kunden, ja einmal den Handel, aber auch den Endkunden, fokussiertes Konzept. Nochmal bevor wir auf die Organisation kommen, die das Ganze gebaut hat und die Menschen, die dahinter stehen, möchte ich auch nochmal deine doch sehr breite internationale Erfahrung auch nochmal nutzen, um vielleicht so ein bisschen unseren Hörern zu erklären, wie die Käuferverhalten auch anders sind. Du hast mir jetzt gerade gesagt, du bist in Vietnam gewesen, du bist kontinuierlich in Asien, in Indien, in Amerika, in Südamerika gestorben. Erkennst du Gemeinsamkeiten bezogen auf das Thema neuere digitale Produkte? und was sind auch vielleicht Unterschiede nochmal von einzelnen Käuferschichten, Gruppen, die du so international auch vergleichen kannst?

Erich Schiffers: Der Endkunde ist halt ein Mensch und das ist in allen Ländern der Welt das Gleiche. Trotzdem ist der Weg, den Menschen zu überzeugen, unterschiedlich. Also der zweite wesentliche Faktor ist die Kultur, kulturelle Unterschiede, die sich auch über andere Produkte definieren. Ein Produkt, was in den USA läuft, heißt noch überhaupt nicht, dass genau das gleiche Produkt in China läuft oder in Europa. Und der dritte wesentliche Faktor neben, ich sage mal, Mensch und Kultur ist das digitale Ökosystem. Weil es, das haben wir ja gerade an dem Beispiel mit dem Handel gesehen, es ja gar nicht diese 1 zu 1 digitale Beziehung zwischen Endkunden und Markenlieferanten gibt, sondern da gibt es in dem Ökosystem ja auch noch Vertriebsstrukturen. Und wenn wir uns beispielsweise China angucken, ist das Ecosystem von Alibaba ein vollkommen anderes als das im Westen. Also im Westen gibt es beispielsweise Amazon. die halt im Commerce sehr, sehr stark sind, die auch immer mehr Suchfunktionen übernehmen, die also sich entlang des Kaufentscheidungsprozesses auch in diese Richtung weiter bewegen. Darüber lächeln Manager von Alibaba und von Tencent, weil deren Welt noch viel weiter ist. Die haben die Bezahlfunktionen, die haben die Clouds, die haben den Social Commerce, die haben soziale Plattformen, die alles ineinander integriert sind. Alibaba bietet derzeit schon Services an, dass wenn ein Kunde ein Mall betritt, in dem Mall sind sagen wir 100 verschiedene Läden, der bietet ein Service an, dass ein kooperierender Retail-Partner, also ein Laden in dem Mall, Alibaba den Kunden quasi anblinkt und sagt, weißt du, dass in dem Mall dieser Laden ist? Der Kunde betritt den Laden, über die Ali-Cloud wird dem Verkäufer sofort gesagt, Was das für ein Kundentyp ist, welches Kaufverhalten er hat, und zwar nicht das Kaufverhalten bezogen auf den Laden, sondern einen generellen Konsumententyp. Der Verkäufer, der in der Alibaba-Terminologie Key Opinion Leader genannt wird, wird auch nach dem Besuch des Kunden mit dem Kunden weiter kommunizieren. Da gibt es so Messenger, Ali, Bling oder wie die auch heißen, Funktionen, wo er mit dem Kunden kommunizieren kann. Zahlung aus einem System, also ein total integriertes Ökosystem. Das nur als Beispiel, dass halt die Welt unterschiedlich ist und es gibt auch nicht eine Erfolgsstrategie, wie man digital erfolgreich ist.

Matthias Weigert: Perfekt, also nochmal zusammengefasst, Verlink wandelt sich von den Produktinnovationen hin zu Markt und Kunden. Innovationen eröffnet sich da mit verschiedenen Modellen, geht auf die einzelnen Kunden zu über die Customer Journey, die in den einzelnen Regionen unterschiedlich ist, auch unterschiedliche Vertriebsstrategien dann beinhalten, weil einfach das Ökosystem ein unterschiedliches ist, um da eben dann auch direkt vor Ort mit einzelnen regionalen bzw. auch nationalen Strategien erfolgreich zu sein. Dann würde ich jetzt kommen nochmal so auf das Thema, wer denn die Menschen sind, die hinter diesen digitalen Innovationen stehen. Auch was ihr als Vorstand gemeinsam als Rahmen definiert habt, wie die Menschen arbeiten dürfen, wie die Organisationsstrukturen sind. Wir sind ja auch damals gemeinsam in Berlin auf unserer C-Level-Lernreise nochmal durch unterschiedliche Geschäftsmodelle auch gegangen, haben verschiedene Dinge und Inspirationen bekommen. Jetzt nochmal eine Frage, wie das umgesetzt worden ist. Also erste konkrete Frage, was habt ihr als Entscheidungsgremium als Rahmen gesteckt für die Menschen, die das jetzt weiterentwickeln dürfen?

Erich Schiffers: Ausgangsposition ist erstmal, wir haben ja eine vorhandene Organisation und eine gelebte Kultur. Die positiven Aspekte unserer Kultur wollen wir natürlich auch weiter halten. Wir sind ein Familienunternehmen. Wir denken langfristig. Uns ist der einzelne Mitarbeiter von enormer Bedeutung. Wir haben hohe Sozialverantwortung, und zwar nicht auf dem Papier, sondern gelebte. Wir beteiligen uns an Stiftungen und die Mitarbeiter bringen sich ein. Das sind alles Werte, die sehr wichtig auch zu nennen sind im Kontext einer Transformation. Transformation heißt nämlich nicht, Alle, die heute hier gearbeitet haben, sind jetzt blöd geworden und sind jetzt durch neue auszutauschen. Sondern die Kunst muss es sein, die Werte beizubehalten, die vorhandenen Mitarbeiter zu transformieren, digital zu befähigen. Das jedoch auch mit neuen Mitarbeitern. Das ist ja auch normal, dass Organisationen sich weiterentwickeln, dass immer neue Mitarbeiter kommen. Nur wir als Vorstand müssen das auch durch bewusste Investitionsentscheidungen beschleunigen. Weil der Wandel ist einfach so schnell, dass wir nicht warten können, dass sozusagen durch natürliche Fluktuation immer wieder neue Kräfte hinzukommen. Die Kunst besteht es darin, die Menschen abzuholen, den Menschen die wichtige Arbeit in wichtigen traditionellen Funktionen nehmen, weiterhin deren Bedeutung zu geben, aber gleichzeitig auch eine Änderungs- und Anpassungsfähigkeit einzufordern.

Matthias Weigert: Ihr habt im Grunde genommen die ersten Schritte. dann, nachdem ihr diesen Rahmen gesetzt habt, was waren mal konkrete Maßnahmen, die ihr ergriffen habt? Ihr startet ja nicht bei Null, sondern ihr habt ja schon auch vieles umgesetzt. Was waren mal so konkrete Beispiele, die ihr eingesetzt habt, Instrumente, die funktioniert haben, vielleicht auch Instrumente, die nicht so funktioniert haben?

Erich Schiffers: Wir haben angefangen mit einem digitalen Nukleus, das heißt innerhalb der Marketingabteilung eine digitale Einheit aufzubauen mit rund 20 Leuten. die sich mit dem ganzen Thema E-Commerce und digitale Kommunikationskanäle befassen. Der erste Schritt ist uns meines Erachtens auch sinnvoll, dass man sozusagen an seiner Kernfunktion beginnt und dort die ersten Mitarbeiter dann mit der Kernkompetenz befähigt. Das ist der erste Schritt. Der zweite Schritt ist nun, die Organisation digital zu befähigen. Was heißt digital zu befähigen? Das heißt vor allen Dingen, kundenzentriert zu denken. Aber kundenzentriert zu denken, hat man vielleicht ja vor 20 Jahren schon gesagt, das heißt vor allen Dingen datenbasiert. kundenorientiert vorzugehen. Also nicht immer nur das zu tun, was man glaubt, was der Kunde mag, das zu tun, wo man am meisten Erfahrung damit hatte, dass das der Kunde gerne mochte, sondern mit dem Kunden wirklich direkt zu kommunizieren und sich vor dem den Spiegel vorzuhalten. Dieser Diese Art der digitalen Befähigung geht natürlich über die Digital Unit von den 20 Leuten weit hinaus. Das geht bis in Qualität, bis in Fertigung, Einkauf, Produktentwicklung, es geht die ganze Organisation. Für diesen Schritt haben wir auch ein symbolisches Zeichen gesetzt, einen digitalen Campus. Eröffnet auf 600 Quadratmetern bieten wir nicht nur Platz für diese digitalen Kernfunktionen, sondern der Campus wird auch ein Ort des Miteinander sein, wo wir neue Tools, neue Arten, sich an Probleme anzunähern, üben. Aber auch eine neue Art der Projektorganisation üben. Dass also Leute dann bereichsübergreifend zusammenkommen und mal ein Projekt anders und schneller, weniger formal, in einem ganz anderen Ambiente angehen, als sie es vorher gelernt haben. Also aus der Symbolik soll eine Bewusstseinsänderung kommen, ein Know-how-Transfer soll stattfinden und das ist sicherlich ein Prozess, der viele Jahre dauern wird.

Matthias Weigert: Das heißt konkret einmal die Kernorganisation weiterhin auch als Kernorganisation zu begreifen, die allerdings digitaler transformieren mit neuen Methoden, mit neuen Erkenntnissen, auch Erfahrungsaustausch und parallel den Digital Campus zu nutzen, um da auch diese Erfahrungen zu sammeln. Was sind andere Aufgaben, die ihr dem Digital Campus heute oder vielleicht auch zukünftig noch geben werdet?

Erich Schiffers: Wir haben sehr wohl vor, den Campus teilweise in Konkurrenz zu klassischen Methoden treten zu lassen. Ich mache das mal ein Beispiel. Man kann ja ein Produkt aufbauen. Auf zwei verschiedene Wege kann man konstruieren. Das eine ist sehr kreativ, man überlegt sich, wie hast du ein Produkt mit tollen Qualitätsfeatures und entwickelst das, fragst die Fachleute und hast dann am Ende wirklich eins, wo du auch wichtige Kernfunktionen erfüllst. Der andere Weg ist, datenbasiert mit Analyse-Tools sich zu fragen, was läuft denn gerade gut? Welche Farben sind in? Was hat der Wettbewerber derzeit an Erfolg vorzuweisen? Mit welcher Lösung? Das ist ein ganz anderes Konzept und das ist auch im Widerspruch vielfach zu dem Stolz eines Innovationsmanagers. Das ist nämlich eher ein MeToo-Ansatz, wo du ganz schnell kopieren musst und dann die Lösung bieten musst. So etwas wollen wir in Zukunft auch teilweise aus unterschiedlichen Einheiten dann steuern. Es wird nicht am Ende sein, dass wir nur diesen einen Weg gehen oder nur den anderen, aber das Komplementäre soll sich am Ende ergänzen. Natürlich mit der Zielsetzung, dass das irgendwann gar keine Frage mehr ist, in welcher Abteilung, wo was stattfindet, sondern es ist ein gemeinsamer Erfolg, wird erzielt.

Matthias Weigert: Und weil wir ja vorhin schon mal auch bei den Geschäftsmodellen und bei den Ideen, die ihr ja gerade auch testen wollt, über die Internationalität gesprochen habt, wie schafft ihr es, ein Netzwerk auch zu kreieren? Also ich stelle mir das vor, ich habe mir das heute angeschaut, für unsere Hörer auch ein wunderschöner Campus. der sehr innovative Möglichkeiten bietet der Zusammenarbeit, verschiedene unterschiedliche Inseln hat sozusagen, wo verschiedene Dinge ausprobiert werden können auch. Insofern aber auch die Frage, wie kann das, was dort gebaut worden ist, über die Grenze des physischen hinaus auch in ein Netzwerk münden, dass ihr genau die Daten bekommt, auch zum Beispiel jetzt aus dem amerikanischen Testversuch, die dann die Möglichkeit geben, wieder Neues zu entwickeln. Also wie entsteht daraus auch mehr?

Erich Schiffers: Wichtig ist, dass wir uns hier als eine globale Funktion verstehen, die wirklich, du nennst es Netzwerk, wir nennen es sozusagen traditionell, voneinander lernen, miteinander austauschen. Das praktizieren wir heute schon, dass also sehr viele treffen, auch zwischen beispielsweise dem digitalen Team in den USA. und dem hier im Headquarter stattfindet. Wir haben uns auch vorgenommen, enger jetzt mit dem chinesischen Team zusammenzuarbeiten, auch wenn die Rahmenbedingungen total anders sind. Wir glauben, dass wir aus China Ideen generieren werden, die vielleicht in ein paar Jahren in Deutschland umzusetzen sind. Und das gegenseitig voneinander lernen, das ist vernünftig. Es ist aber nicht so, dass wir beispielsweise immer nur alles von Amerika oder von China abkupfern, die einfach weiter sind. im E-Commerce. Im Headquarter wurde ein Product Registration Tool entwickelt, wo der Kunde direkt per QR-Code am Produkt mit minimalen Schnittstellen, mit minimalem Aufwand, aber sehr guten Conversion Rate sich registrieren lässt. Das findet auf einmal Amerika und China und den Rest der Welt sehr gut, dass wir das global ausrollen wollen.

Matthias Weigert: Das heißt, ich habe eben auch schon so ein bisschen im Nebensatz rausgehört, es gibt noch auch andere digitale Teams in den Regionen. Wie seid ihr da vorgegangen, um das zu entwickeln? Ist das dezentral von dem lokalen regionalen Management aufgebaut oder habt ihr das auch aus einer Konzernzentrale angeschoben? Wie war da der Weg und wie viele dieser Teams gibt es?

Erich Schiffers: Wir haben weltweit drei Kompetenzzentren digital hier im Headquarter, eins in New York und eins in Shanghai. Wir haben darüber hinaus partikulares digitales Know-how in jeder Vertriebsgesellschaft, weil unsere Vertriebsgesellschaften von Minimum 10% bis Maximum 42% E-Commerce-Anteil haben und natürlich selber das schon als wesentliche Vertriebsfunktion erkannt und entsprechend aufgebaut haben. Die Kunst der Zukunft wird es sein, jetzt die verschiedenen lokalen Ansätze einerseits weiterhin praktizieren zu lassen, weil lokale Anpassung immer notwendig wird. Das wird auch digital so sein, dass es kein immer gleiches Erfolgsrezept gibt. Zum Zweiten jedoch gewisse Leitplanken und auch gewissen Erfahrungsaustausch global zu ermöglichen. Und das ist sicherlich eine Herausforderung in der Zukunft, die wir auch entsprechend organisieren müssen.

Matthias Weigert: Von den einzelnen Erfahrungen, die ihr da sammelt, die bündelt ihr dann schon zentral an einer Stelle oder sind das im Moment noch sehr dezentral gesammelte Kundenbedürfnisse beispielsweise und dann auf die Lösung angewandte Daten oder ist das Ziel schon daraus, eine gesamte Einheit zu entwickeln, um eben auch noch schneller vorgehen zu können?

Erich Schiffers: Bestimmte Aktivitäten muss man zentralisieren, wie beispielsweise Infrastrukturen, Software. Da kann man nicht jedes Land irgendwo eine eigene Lösung sich basteln lassen. Und auch bestimmte, ich sage mal, Governance-Strukturen. Darüber hinaus ist natürlich innerhalb dessen, sammeln die Menschen oder unsere Organisationen derzeit unterschiedliche Erfahrungen und Performance-Indikatoren auch für bestimmte Aktivitäten, die sie machen. Das lässt sich bisher nur durch einen gegenseitigen Lernprozess und Austausch, gemeinsame Wissensplattformen anlegen. Aber wir haben jetzt keinen zentralen Menschen, der wirklich alles überprüft und kontrolliert und global beispielsweise die beste Social-Media-Aktivität dann vorgibt.

Matthias Weigert: Okay, also nochmal da auch wieder zusammengefasst, ihr habt erste ganz konkrete Projekte auch schon umgesetzt im Digitalbereich, habt eine Organisationsstruktur geschaffen, habt auch Räumlichkeiten geschaffen, die nicht in Berlin, München oder Düsseldorf sind, sondern hier wirklich am Standort, um eben auch auf dieser Fläche erste Tests zu machen, habt ein Team installiert und einen Erfahrungsaustausch sichergestellt mit anderen Regionen, um dann eben auch daraus jetzt zukünftig zu überlegen, was kann zentralisiert werden, was kann und muss auch lokal bleiben. Der Stärke auf das Thema Mensch zu kommen bei der Auswahl der Personen, die jetzt auch in diesen Projekten arbeiten. Gibt es Dinge, auf die du besonders geachtet hast, auch aus einer Struktur heraus, dass du ja auch immer noch für die Kernorganisation verantwortlich bist?

Erich Schiffers: Zum einen mussten wir auch in der Personalabteilung unseren Ansatz ändern. Wir sind ein sehr attraktives Unternehmen, nicht umsonst bei Kununu 2017 als bestes Unternehmen unter 6200 Unternehmen unserer Art ausgewählt worden. Der Stolz auf die eigene Unternehmen und die Stärke und die Bedeutung reicht alleine nicht mehr aus. Der Denkwandel ist, du musst dich auf deine Leute, die, die dich bei dir bewerben, einstellen und du musst dich fragen, wie kann ich denen gefallen? muss neue Wege gehen. Beispielsweise machen wir einen Großteil unserer HR-Rekrutierungsaktivitäten lassen wir durch unsere eigenen Mitarbeiter machen. Wir haben einen eigenen Blog, einen eigenen Instagram-Auftritt geschaffen, wo unsere Mitarbeiter über diese digitalen Medien erzählen, warum es denen bei Zwilling gut geht und warum es bei denen gefällt. Und diese Blogs sind nicht von irgendwelchen Profis gemacht worden, sondern das haben sich die Azubis selber gemacht. Wir haben denen eine Kamera, eine Drohne, ein bisschen Schulung zur Verfügung gestellt und dann haben die das selber gemacht. Wir müssen versuchen, dem Kandidaten zu gefallen. Dann haben wir auch bestimmte Auswahlkriterien. Sehr, sehr wichtig ist ein Wertekonsens. Die Leute müssen also unsere Werte teilen. Wir können keine Einzelkämpfer gebrauchen, sondern Menschen, die sich einem Team einer gemeinsamen Sache verschreiben. Wir müssen mehr Diversität akzeptieren. Merkt man schon am Äußeren. Die neuen Mitarbeiter kommen ganz anders gekleidet rein und haben auch andere Ansprüche an das Leben neben der Arbeit. Und wir versuchen, einige Aspekte dieser Ansprüche zu erfüllen. Beispielsweise haben wir einen eigenen Betriebskindergarten. Wir investieren in gutes Essen, Kantine und Wohlfühlen. Wo wir sicherlich noch weiteren Anpassungsbedarf haben, ist wirklich Toleranz gegenüber ganz anderem Denken. Gegenüber einem jungen Menschen, der dir dann sagt, alles das, was du bis jetzt gemacht hast, ist scheiße. Und ich habe eine ganz neue Idee. Statt den sozusagen in die Ecke zu drücken und sagen, sag mal, was fällt dir eigentlich ein? Dessen Meinung zu akzeptieren, die ernst zu nehmen und daraus was zu ziehen. Das ist sicherlich was, wo die ganze Organisation noch lernen muss. Und das beginnt mit den Chefs, die sozusagen das vorleben und da Zeichen setzen und sagen, das ist die Kultur, die wir heute haben wollen.

Matthias Weigert: Das ist, glaube ich, ganz spannend, auch weil das ja auch ganz unterschiedliche Profile sind. Wahrscheinlich auch unterschiedliche berufliche Erfahrungen, die mitgebracht werden. Akademische Ausbildung, ja, nein. Das sind ja auch immer so Fragen, die uns gestellt werden und wir sagen, es geht ja darum, die Mehrwerte herauszuarbeiten, gerade in der digitalen Welt, nicht auf das zu schauen, was die Leute in der Ausbildung hatten, sondern das, was sie tatsächlich erlebt und umgesetzt haben, auch bewusst anders denkend sind, rebellisch an der Stelle ist vielleicht auch ein schönes Wort. Wie schafft ihr das, eine Mischung herzustellen, auch zwischen, du sagst, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die schon da sind, die jetzt neu auch dazukommen? Gibt es da irgendein paar Tipps, Tricks, die ihr anwendet, um daraus auch eine gute Mischung zu machen? die dann zukünftig auch genau diese Produktinnovationen noch viel, viel stärker und schneller, vielleicht auch eher im Startup-Modus entwickeln, wie ihr die Teams zusammengesetzt habt?

Erich Schiffers: Den Tipp, den ich derzeit mir selber gebe, ist, immer weiter die Kommunikation zu verstärken, immer weiter gemeinsame Erfolge zu erzielen, kleine Erfolge, die Erfolge wiederum dann zu kommunizieren und die Erkenntnis auszubreiten, dass das dann am Ende ein gemeinsamer Erfolg ist. Das hört sich schlagwortartig an, aber ich glaube, da ist man nie am Ende. Es gibt starke Vorbehalte zwischen der alten und der neuen Welt. Wir merken ja, viele traditionelle Funktionen müssen wir einfach notgedrungen abbauen, weil wir gleichzeitig auch in andere Funktionen investieren. Da entsteht Konkurrenzgefühl und das kann man nur durch ganz, ganz intensive Kommunikation und gemeinsame Erfolge überbrücken.

Matthias Weigert: Und jetzt gibt es da erste Produkte oder Projekte schon, wo du sagst, wir erklären nur mal, was anders ist. Wie schaffst du diese Kommunikation und wie erreichst du auch die Zielgruppen, die du intern kommen willst? Gibt es da irgendwie etwas, was ihr schon initiiert habt jetzt, um auch zu werben, auch in der Kernorganisation, der Stammorganisation zu werben für dieses Digitalvorhaben, um eben auch dieses Verständnis dafür zumindest schon mal einen ersten Schritt zu erzeugen, dass da eben mehr ist als diese Skepsis?

Erich Schiffers: Die erste Phase haben wir einigermaßen erfolgreich schon durchlebt. Das ist nämlich die Integration mit Vertrieb-Marketing. Die sind traditionell dem Kunden am nächsten und erkennen auch am ehesten den Vorteil. In dieser Phase war es nicht nur das sich kennenlernen, sondern auch erfolgreich vom Tisch zu ziehen, gemeinsam Erfolg zu haben, wo dann auch ein klassischer Vertriebler sagt, oh jetzt geht es auf einmal, das und das läuft besser oder mehr. Umsatz oder der Kunde ist zufriedener, haben wir dadurch die kulturellen Schranken zwischen diesen beiden Bereichen deutlich reduzieren können. Der nächste Schritt ist halt jetzt wirklich in die Organisation hinein. Das ist bei Innovationsmanagement, das ist bei Technikern, bei Ingenieuren, bei Qualitätsmenschen, die auf einmal infrage gestellt werden mit dem Argument, wir haben aber hier Kundendaten, die sagen was anderes, ist das nochmal ungleich schwerer. Und das kriegen wir nur durch einen kontinuierlichen Prozess des Sich-Kennenlernens, gegenseitig mal vortragen auf Konferenzen. Wir machen Vertriebskonferenzen, wo wir dann also wirklich auch die Leute mal mit ihren spezifischen Sichtweisen vortragen lassen, um da eine Bewusstseinserweiterung herbeizuführen.

Matthias Weigert: Perfekt, dann würde ich jetzt abschließend gerne nochmal, bevor wir noch auf so drei kurze Fragen kommen, nochmal eine Frage zu der jetzt Neugeschaffenen zum Digitalkampus stellen. Die Menschen, die da jetzt schon arbeiten im Team, arbeiten die da zu 100 Prozent in ihrer Kapazität oder haben die auch immer noch Aufgaben in der Stammorganisation?

Erich Schiffers: Noch zu 100 Prozent, aber erklärtes Ziel ist, dass immer mehr Projekte übergreifend stattfinden und nicht, dass die traditionellen zu den digitalen alleine gehen, auch umgekehrt. Und wir können uns auch sehr gut vorstellen, dass wir Jobs auch rotieren lassen. Nicht nur als einen Teil der Ausbildung von dualen Studenten. Wir arbeiten mit sehr vielen zusammen, weil sie das Durchlaufen verschiedener Abteilungen ist. Sondern, dass wir auch den Menschen Möglichkeiten geben, beispielsweise mal ein junger, begabter Buchhalter, dessen Hobby einfach ist, am Computer zu arbeiten oder zu programmieren, der hat sehr wohl bei uns auch eine Chance, in einem Digital Campus mal mit digitalen Vertriebsthemen auseinanderzusetzen.

Matthias Weigert: Also auch ein Rotationsprinzip zu erzeugen, sodass also auch ein gegenseitiges Verständnis dafür existiert, was in dem anderen Bereich eben auch entwickelt wird. Was würdest du sagen, sind noch bei euch auch Hand aufs Herz Kompetenzen, die aktuell noch fehlen, noch in dem Digitalteam? Gibt es welche? Und wenn ja, welche? siehst du in der Zukunft auch da noch verstärkt im Aufbau?

Erich Schiffers: Das, was uns derzeit am meisten treibt, ist die Frage, was ist die richtige Priorität? Man kann unendlich viel machen, man kann unendlich viele Experten fragen und hört unterschiedliche Tipps, wo man seinen Fokus bei den digitalen Aktivitäten setzt. Das heißt, dass Prioritätenbildung und auch Depriorisierung von Sachen, die man vorher für wichtig hat, das ist eine Managementaufgabe, der wir uns noch mehr widmen müssen und das ist auch eine Dauerbaustelle. Wenn es jetzt um einzelne Funktionen geht, sind wir ja am Anfang des Aufbaus einer echten Kundenbeziehung. Das heißt, wirklich Customer Relationship Management geht ja darüber hinaus, jetzt Kunden zur Registrierung zu bewegen oder denen eine E-Mail zu schreiben, sondern den Kunden quasi in dein Haus einzuladen und dort gemeinsam was zu gestalten. Und da sind wir natürlich noch ganz am Anfang, wie viele andere auch.

Matthias Weigert: Prima, ja, Erich, dann vielen Dank jetzt für die inhaltlichen Impulse. Jetzt habe ich noch drei ganz persönliche, offene Fragen auch noch. Die erste Frage ist, wie bleibst du digital? Du persönlich als Erich Schiffers. Wie hältst du dich digital?

Erich Schiffers: Durch Kommunizieren, Zusammenkommen, Reden und vor allen Dingen durch Zuhören. Mit den Leuten, die dir digital was beibringen können.

Matthias Weigert: Bist du ein Mensch, der eher auf Konferenzen geht oder aus Einzelgesprächen eine Menge aufnimmt? Was sind die konkreten Inputs? oder wo bekommst du diese Inputs?

Erich Schiffers: Konferenzen sind generell nicht schlecht abzutun, weil sie geben einem auch mal die Möglichkeit, über den Tellerrand hinaus zu blicken. Für mich persönlich weitaus wichtiger ist, mit den Leuten, die eine Fachfunktion ausüben, mal zu sprechen. Also beispielsweise hat jetzt in einer Vorstandssitzung eine junge Dame, die wir als Rezensionsmanagerin für Amazon eingestellt haben, uns gezeigt, was sie im letzten halben Jahr gemacht hat. wie sie mithilfe von Market-Intelligenz-Tools Sachen herausgefunden hat. Und wir haben also alle gestaunt. Und der Austausch von Detailwissen führt dazu, dass man auf einmal ganz anders denkt. Und das gibt einem eine Konferenz nicht wieder. Die lebt mehr in Schlagwörtern und in Statistiken. Meine Empfehlung ist, spreche mit den Leuten, kapiere, was die im Detail machen, hole dir da Ideen, Impressionen raus, die du dann vielleicht auch nochmal woanders in einem größeren Hebel umsetzen kannst.

Matthias Weigert: Perfekt. Dann die zweite Frage noch mal eben auch ein bisschen breiter. Neben dem direkten Austausch, gibt es noch andere Quellen, wie du dich informierst?

Erich Schiffers: Derzeit ist es sehr wichtig, ein Gefühl dafür zu bekommen, wie die Zukunft sein wird, wie sich Trends entwickeln. Weniger als je zuvor kann man sich auf sein eigenes Bauchgefühl oder ein bisschen FAZ- und Handelsblattlektüre verlassen, sondern muss wirklich untersuchen, welche Wirtschaftsform, welcher Vertriebskanal, welches Land, welche Branche derzeit wie weit ist. und was hat das für uns zu sagen? Wo ist der Disruptor von morgen? Was sind Trends, auf die wir steigen müssen? Das heißt, man muss sich schon sehr damit beschäftigen, wie Leute ihr Wissen sozusagen auch preisgeben und das für sich dann übersetzen.

Matthias Weigert: Und das sind dann eben auch Informationsquellen, die du nutzt, um dich entsprechend abseits der normalen Medien noch weiter aufzuschlauen. Perfekt, dann die letzte Frage. Wie können unsere Hörer mit dir in Kontakt treten, mit Zwilling in Kontakt treten? Was gibt es für Wege?

Erich Schiffers: Also zunächst einmal kann man die Welt von Zwilling in unseren nahezu 500 Jobs weltweit kennenlernen, die weitaus mehr über uns erzählt als nur ein Quadratmeter in einem Warenhaus. Ihr könnt mit Zwilling und den dahinterstehenden Menschen natürlich auch digital in Kontakt treten. Wir arbeiten mit 350 Foodbloggern weltweit zusammen, die über uns reden, die mit ihren Kunden kommunizieren, die uns auch in die Kommunikation mit einbeziehen. Wir nehmen Feedback der Kunden sehr viel ernster als früher, haben also Leute in der Organisation eingestellt, die auf Kundenbeschwerden individuell eingehen. Genauso wie sie das auch statistisch auswerten, aus der Vielzahl der Sentiments, die man im Internet ja messen kann, Rückschlüsse abziehen. Das heißt also, die Kommunikation mit dem Kunden findet bei uns immer mehr direkt und auch indirekt statt.

Matthias Weigert: Und wo finde ich dich ganz konkret? Kann ich dir eine E-Mail schreiben? einfach oder an Zwilling eine E-Mail schreiben?

Erich Schiffers: Ja, ich bin sehr an Kontakt interessiert, wenn es nicht bloß nur darum geht, eine Leistung, einen Service an uns zu verkaufen, sondern beispielsweise, wenn ihr Interesse habt, für Zwilling zu arbeiten, ich sage euch zu, wenn ihr mich direkt anschreibt unter e.schiffers.zwilling.com, werde ich auch diese E-Mail weiterleiten. Oder wenn ihr direkte Fragen habt als Kunden oder als generell an Zwilling Interessierte, werdet ihr eine Antwort bekommen.

Matthias Weigert: Perfekt, vielen Dank für das Gespräch, Erich. Das war's.