Stryber: Wie Corporate Innovation richtig geht

Intro: Digital kompakt. Heute aus dem Bereich digitale Transformation mit deinem Moderator Matthias Weigert. Los geht's.

Matthias Weigert: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen People-First-Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Matthias Weigert und ich bin Geschäftsführer der Unternehmerschmiede. Die Unternehmerschmiede unterstützt Unternehmen dabei, digitale Innovationen erfolgreich umzusetzen, indem wir die richtigen Teams gewinnen und schmieden. Das heißt vor allem erfolgreich machen. Wenn dieses Thema auch für euch interessant ist, kommt gerne über LinkedIn direkt auf mich zu. In unserem Podcast People First geht es um das Thema Mensch in der digitalen Welt. Heute spreche ich wieder über ein spannendes Thema, das aktuell viel Aufmerksamkeit bekommt. Viele Unternehmen suchen nach Möglichkeiten, neben dem Kerngeschäft neue, innovative, teilweise digitale Produkt-Markt-Kombinationen zu finden, um auch zukünftig attraktiv aufgestellt zu sein. Dabei kooperieren sie auch mit sogenannten Corporate-Venture-Bildern, um deren Expertise zu nutzen, die traditionelle Unternehmen nicht an Bord haben. Genau über dieses Thema möchte ich heute mehr erfahren. Nach dieser Folge weißt du, wie traditionelle Unternehmen erfolgreich Startup-Geschäftsmodelle aufbauen, wie der Entstehungsweg eines erfolgreichen Ventures aussieht, welche Kompetenzen im Team benötigt werden und wie die Teams zusammenarbeiten, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Zu Gast im Podcast heute ist Julia Kupka. Julia ist Chief Growth Officer bei Stryber. Julia war davor unter anderem auch selber Gründerin und bringt viel Startup-Erfahrung mit. Heute baut sie mit ihrem Team Ventures auf und findet gleichzeitig für den Corporate Venture Builder Stryber immer wieder auch neue Geschäftsmodelle. Herzlich willkommen, Julia.

Julia Kupka: Vielen Dank für die Einladung.

Matthias Weigert: Julia, ich fange immer so ein bisschen an, dass ich meine Gäste bitte, einfach sich kurz vorzustellen. Was sind die Lebenslampen? Ich formuliere immer so ein bisschen, was hat dich zu dem gemacht, was du heute bist?

Julia Kupka: Wenn ich da ganz früh anfangen darf, so Schulzeit und Studium, würde ich sagen, das war eine andere Person. Ich war alles andere als eine leidenschaftliche Unternehmerin. Es war eher so Schule beenden, Studium muss halt gemacht werden irgendwo in der Nähe von der Heimat. Und dann hatte ich das Glück, zufällig Geld gebraucht zu haben und in einem kleinen Start-up gearbeitet. einen Nebenjob zu haben als Werkstudent und habe gemerkt, das macht Spaß. Und ja, habe dort wirklich eine Leidenschaft für mich entdeckt, zu sagen, man kann auch als kleiner, junger Mitarbeiter viel erreichen und hat die Möglichkeit, große Dinge anzupacken, Neues zu probieren. Und so bin ich gestartet in die Unternehmerwelt, bin dann in München geblieben und in einem Venture Builder bereits eingestiegen und habe dort die ersten E-Commerce-Startups mit aufgebaut. Große Möglichkeiten, schon eigene Teams zu führen und Produkte auf den Markt zu bringen. Habe dann gesagt, so, das kannst du jetzt auch mal selber machen. Und habe dann eben selbst gegründet, mein erstes Unternehmen, das dann mit Exist und Co. über Wasser gehalten und die ersten Mitarbeiter eingestellt. War eine super Erfahrung. Spannend, die ersten Mitarbeiter zu finden, wenn einen kein Das Geschäftsmodell ist noch wackelig. Will der Endkunde das? Will der Investor das? Was machen wir überhaupt damit? Danach habe ich gesagt, jetzt nochmal in die harte Schule, in die Beratung, um nochmal die andere Seite kennenzulernen, zu sehen, wie arbeiten eigentlich große Unternehmen? Was ist da möglich? Dort hat man gesehen, okay, die Julia, die hat ja schon gegründet, die können wir ja eigentlich direkt in so einem Bereich einsetzen. Julia, du könntest doch bei unseren großen Kunden Innovationen reinbringen, Transformationen, zu sehen, wie können wir den Startup-Flair und dieses schnelle Arbeiten eigentlich in große Unternehmen bringen. Das war schön in der Theorie, in der Praxis hat es nicht funktioniert. Und das war der erste Punkt meiner Karriere, wo ich ein bisschen unglücklich war. Dass ich gemerkt habe, okay, das ist etwas, da kann ich keinen Mehrwert liefern. Es passiert nichts und es wird sich auch nichts verändern. Das war für mich persönlich ein Problem. Und dann kam Stryber im gleichen Moment auf mich zu. Genau mit dieser Aussage, Innovation muss richtig gemacht werden. Transformation in dem Weg, wie es jetzt gemacht wird, funktioniert nicht. Da muss sich was ändern. Liebe auf den ersten Blick, würde ich sagen. Und bin dann eben bei Alex und Jan eingestiegen bei Stryber und da jetzt seit drei Jahren tätig.

Matthias Weigert: Jetzt gibt es ja immer so tolle Titel in Unternehmen. Jetzt habe ich verstanden, Chief Growth Officer. Was macht ein Chief Growth Officer?

Julia Kupka: Das stimmt, so ein bisschen ein modernerer Name. Bei uns sind Titel erstmal noch nichts wert. Trotzdem hat man natürlich einen Titel. Bei mir teilt sich das in mehrere Bereiche auf. Zum einen, Chief Growth Officer, wie der Name sagt, bin ich für das Growth Team verantwortlich. Ein Teil des Gründerteams, das bei den Kunden tätig ist, eben wenn wir ein Startup aufbauen, ist ein Growth Marketeer an Bord. Das heißt, mein Team besteht aus mehreren Leuten, die jeweils auf einem Projekt tätig sind. Neben dem Growth-Team habe ich die Verantwortung für Marketing und PR innerhalb von Stryber. Auch unsere Brand muss natürlich nach außen getragen werden und bei der richtigen Zielgruppe platziert werden. Die klassische Marketingarbeit. Und neben diesen beiden Bereichen zählt bei uns auch zu Growth das Team. Und deswegen bin ich auch für unser People-Bereich verantwortlich, wie wir unsere Mitarbeiter fördern, weiterentwickeln können und diese ganzen Strukturen bei uns aufsetzen.

Matthias Weigert: Spannend. Und auf das Thema Growth kommen wir ja später nochmal konkreter. Jetzt ist Striber schon groß, aber noch nicht ganz so bekannt vielleicht. Kannst du Striber einmal kurz vorstellen? Wer seid ihr? Was macht ihr, dass wir da so einen Eindruck haben?

Julia Kupka: Wir beschäftigen uns mit Unternehmen, um diese zukunftsfähig zu machen. Was heißt jetzt zukunftsfähig? Unternehmen haben das Ziel, weiter zu wachsen und das eben auch außerhalb ihres Kerngeschäfts mit neuen Geschäftsmodellen. Und diese Geschäftsmodelle sollten auch nachhaltig sein und eben nachhaltig eigenen relevanten Wachstum und Umsatz generieren. Und das ist unsere Aufgabe, den Unternehmen dabei zu helfen, von der Strategie bis zur Umsetzung. Und wer sind jetzt diese Unternehmen? Natürlich sind das größere Unternehmen. Das ist ja natürlich ein langfristiges Investment. In der Regel sind das Unternehmen, die auch langfristig in die Zukunft schauen und planen und nicht, was ist die Gewinnausschüttung im nächsten Jahr, sondern wie sieht das in fünf, zehn, 15 Jahren aus. Oftmals dann auch familiengeführte Unternehmen, die natürlich ein langfristiges Ziel verfolgen.

Matthias Weigert: Gibt es so einen Lieblingskunden, wo du sagst, Größe, Mitarbeiter, Internationalitätsgrad, so genannten Sweetspot, wo ihr sagt, wenn wir uns einen Kunden bauen können, dann haben die so zwischen 2.000 und 3.000 Mitarbeiter, Umsatz irgendwie. Oder gibt es sowas bei euch, dass wir so einen Wunsch haben?

Julia Kupka: Wir reden immer von Lieblingsteam, nicht Kunden. Das Wort Kunde fällt relativ selten, weil wir wie ein Team arbeiten. Lieblingsteam würde ich sagen, bislang gab es das noch nicht. Wir suchen unsere Kunden so aus, dass es auch nachhaltig für uns ist, dass es auch Sinn macht, was wir tun. Wir nehmen keine Projekte an, die in unseren Augen nicht funktionieren in der Zukunft. Das heißt, Wenn wir ein Projekt starten, dann haben wir auch die Vision, dass da was Großes draus wird. Klar gibt es in der Umsetzung mal den einen oder anderen Kunden, mit dem es einfacher funktioniert, weil weniger Stakeholder involviert sind, schnellere Prozesse. Das macht es natürlich ein bisschen einfacher. Wenn man da ins Detail schaut, wie wir zusammenarbeiten, macht das am Ende gar nicht so viel aus. Und industriespezifisch sind wir nicht unterwegs. Wir sind die Methodenexperten. Das kann man auf jede Industrie anwenden. Deswegen würde ich sagen, haben wir nicht wirklich den perfekten Kunden.

Matthias Weigert: Magst du verraten, wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Team sind? So ein paar Zahlen vielleicht auch zu euch, wo ihr überall Offices habt, so einen Eindruck?

Julia Kupka: Wir sind in vier Offices jetzt, auch in vier Ländern. Macht es manchmal ein bisschen kompliziert, aber auch spannend. Wir sind in London, Kiew, Zürich und in München. Haben jetzt knapp 100 Mitarbeiter, alle Inhouse. Wir machen alles wirklich selber, auch bei dem Kunden vor Ort. Keine Freelancer oder Agenturen dazu geschaltet. Und vielleicht als Randnotiz, wir haben, ich glaube, knapp 25 Nationalitäten auf die 100 Mitarbeiter. Das macht es auch nochmal super spannend und interessant und vielseitig.

Matthias Weigert: Wie kommuniziert ihr jetzt Englisch, eure Sprache dann mit so vielen Nationalitäten? oder mischt ihr irgendwie so, wie es gerade kommt?

Julia Kupka: Die Sprache im Unternehmen ist natürlich Englisch über alle Offices hinweg. Wir haben natürlich auch einen deutschsprachigen Teil. Dadurch, dass wir viele deutsche Kunden haben, muss gerade das Growth- oder Marketing-Team im Deutschen fit sein. Aber ansonsten ist alles auf Englisch.

Matthias Weigert: Super. Vielleicht noch so. abschließend frage ich ja gerne meine Kundinnen und Kunden diesen Purpose-Gedanken so ein bisschen. Ich mag das zu verstehen. Aus welchem Grund gibt es euch, wie unterscheidet es sich? Es gibt ja auch die eine oder andere Agentur neben euch, die ja auch sehr ähnliches macht. Aber aus welchem Grund gibt es euch? Habt ihr euch mit diesem Thema beschäftigt, diese innere Überzeugung heraus? Was macht Stripe aus?

Julia Kupka: Finde ich auch immer eine Frage, die sollte man sich oft stellen. Das ist super wichtig. Grundsätzlich sagt man immer, man will Impact generieren. Das will, glaube ich, jeder. Ich würde es für mich in zwei Bereiche teilen. Einmal auf die strategische Seite. Wenn man sich anschaut, die Lebenszyklen von Unternehmen, gerade von großen Unternehmen, werden immer kürzer. Auch in die Zukunft geblickt. kann man das schon voraussehen, dass die sich verkürzen weiterhin. Innovation wird auch oft falsch verstanden und falsch gelebt. Man hört, wie viele Innovationsprogramme es gibt. Wenn man dann reinschaut, da sitzen nur drei Leute oder es gibt gar kein Budget für diese Innovationsabteilung, aber sie sollen die Zukunft retten, dann ist da eigentlich gar keine Power dahinter oder es wird gar nicht ernst genommen, sondern es ist ein PR-Gag. Das ist etwas, was uns natürlich enorm reizt, zu sagen, okay, ihr wollt auf der einen Seite euer Unternehmen retten oder weiterentwickeln, wachsen, aber auf der anderen Seite wollt ihr kein Geld hineinstecken. Natürlich gibt es auch viele Kunden, mit denen wir arbeiten, die schon einen Ansatz gefunden haben, der in die richtige Richtung geht, die aber einfach nicht wissen, wie. Und da kommt der operative Aspekt dazu, dass ich sage, uns ist es einfach nur wichtig, Produkte zu bauen, die die Kunden lieben und nutzen. Am besten sollte jeder irgendwann ein Produkt in der Hand haben, das mal auf unseren Mist gewachsen ist. Und das ist uns super wichtig, einfach diesen Purpose auch in der Produktentwicklung zu sehen. Und da können wir Unternehmen einfach helfen, weil wir das tagtäglich machen.

Matthias Weigert: Ganz spannend auch nochmal da so die Differenzierung, wobei ihr euch natürlich auch immer als Team mit dem Kunden versteht. So hattest du das ja auch gesagt, also so, dass es nicht nur rein auf euch applizierbar ist, sondern eben auch auf die Zusammenarbeit mit euren Teams, wie ich es jetzt gelernt habe. Lasst uns so ein bisschen schauen, Corporate Venture Building, was ist das eigentlich? Oder was ist es auch nicht?

Julia Kupka: Ich glaube, den Begriff gibt es wahrscheinlich länger als Driver. Das ist auch so ein Thema, das uns lang beschäftigt hat. Wollen wir als Company Builder wahrgenommen werden oder nicht? Wir wollen uns schon ein bisschen abgrenzen davon. Grundsätzlich ein Company Builder baut Unternehmen auf. Und jetzt das Corporate Venture Building. Ich baue Unternehmen für einen Corporate auf. Kann natürlich auch von dem Corporate selber gebaut werden, das Unternehmen. Aber es geht eben darum, dass man Geschäftsmodelle außerhalb des Kerngeschäfts für einen Kunden aufbaut oder mit dem Kunden aufbaut. Wo wir uns unterscheiden möchten oder das auch tun, ist, dass wir keine Einzelprojekte für einen Kunden bauen. Wenn der Kunde eine Idee hat und sagt, Mensch, ich hätte jetzt gerne einen Online-Shop für Landmaschinen, weil das passt gerade gut zu uns, dann sucht er sich eine Beratung oder eine Agentur, die das für ihn umsetzt. Operativ könnten wir das natürlich auch. Unser Ansatz fängt aber viel früher an auf der strategischen Seite. Macht das Sinn? Ist da ein Potenzial dahinter? passt das auch zum Kerngeschäft und sollte man nicht viel breiter gehen und mehrere Produkte auf den Markt bringen. Deswegen nennen wir uns lieber den Portfolio-Bilder. Vergleich das gern mit Aktien. Du investierst ja, glaube ich, auch nicht in eine Aktie und setzt alles auf eine Karte, sondern du streust das Ganze, um eben zu diversifizieren, dein Risiko zu minimieren. Und das ist unser Ansatz. Deswegen ist es wichtig, dass man das von vornherein auch klärt. mit Kunden. Das ist das, was uns, glaube ich, unterscheidet von einem klassischen Company Builder. Wir bevorzugen deswegen das Wort Portfolio Builder.

Matthias Weigert: Auch eine sehr unternehmerische Entscheidung teilweise. Geht ihr mit ins unternehmerische Risiko auch oder bleibt ihr im Endeffekt in einem Dienstleistungsverhältnis zu euren Teams, mit denen ihr dann zusammenarbeitet?

Julia Kupka: Das ist dem Kunden erstmal überlassen. Da sind wir für beide Wege offen. Komplett unterschiedliche Wünsche seitens der Kunden, der Teams vorhanden, aber für uns ist natürlich beides möglich.

Matthias Weigert: Okay, das heißt also, ihr seid da nicht in irgendeiner Form eingegrenzt oder sowas, sondern Und das andere, was mich interessieren würde, ist, jetzt hast du sehr viel über den strategischen Teil gesprochen. Ich erlebe in meinen Projekten auch immer wieder den Weg, sodass du natürlich auch eine Werkbank brauchst, um die digitalen Produkte auch entwickeln zu können. Inwiefern habt ihr da auch die einzelnen Gewerke sozusagen in der Organisation oder bedient ihr euch dann wieder eurem Netzwerk?

Julia Kupka: Genau, also das ist alles in-house bei uns. Das kann man aufteilen in vier bis fünf Teammitglieder in der Regel. Wir haben zum einen den Venture Architect, der ist von Anfang an dabei. Das ist wie der CEO, kümmert sich um das Business Model, die ganzen Zahlen dahinter, manchmal auch Operations. Das heißt, der muss die Idee am Anfang validieren und auch bis zur Ausgründung begleiten und auch das Team zusammenhalten. Hat auch eine Art Projektleitungsrolle. Dann dabei ist der Growth Marketeer, das ist eben Marketing. mein Team, die wiederum sind dafür zuständig, das Kundenfeedback einzusammeln, von Problem zu Solution Interviews, Produkte zu vertesten und am Ende natürlich auch eine Go-to-Market-Strategie mit aufzusetzen. Jetzt kommt es dann darauf an, wie technisch das Produkt ist, wie viel Product Owner wir draufsetzen, Techies im Background, also das ist immer ein bisschen von dem Produkt abhängig, wenn wir eine Landingpage oder einen E-Commerce-Shop bauen, dann kann Man kann das ja heutzutage gefühlt der Growth-Market hier lösen mit ein bisschen Product-Support. Aber wenn es ein bisschen komplexer in App-Entwicklung geht, dann ist da natürlich ein größeres Team dahinter plus Design und UX, die dann das Ganze auch mit begleiten. Also das Team ist zwischen zwei und drei bis zu fünf, sechs Personen groß und die sind dann die Zeit wirklich in einem Raum an diesem Thema beschäftigt.

Matthias Weigert: Hast du so ein konkretes Beispiel vielleicht mal, wo du teilen kannst, wie ihr da vorgegangen seid? Vielleicht auch so, wenn du von Impact sprichst, was das erzeugt hat, vielleicht schon in der ersten Phase. Einfach so ein Eindruck, was so eure typischen Formate sind, in denen ihr arbeitet.

Julia Kupka: Ein gutes Beispiel, dass wir für Migros in der Schweiz aufgebaut haben, eine sehr große Supermarktkette in der Schweiz, eine eigene Innovationsabteilung, Sparrow Ventures heißen die, die in der Schweiz tätig sind, mittlerweile auch ein großes Team haben, die wir am Anfang aufgesetzt haben und die ersten Ideen validiert und getestet haben und auch bereits welche ausgegründet haben. Und eins der ersten Produkte war hier Mia Car. Ja, rollende Supermarkt, haben sie sich genannt, ist eigentlich ein Milchmann-Modell. Das heißt, ein Auto fährt eine gewisse Route. Du wohnst eben auf dieser Route und kannst dir deine Supermarktlieferung bestellen. Und die kommt dann Dienstag und Samstag um 9.30 Uhr bis 9.50 Uhr. Also das kann am Ende auf ein 10-Minuten-Zeitfenster angepasst werden. Da gab es mehrere Signale von anderen Märkten, haben wir gesagt, das schauen wir uns für die Schweiz an. Und du hast eine große Herausforderung. Wie kriegst du das denn eigentlich profitabel? Dass diese Route sich auch rechnet. Man nennt das ja von Amazon und Co. diese Lieferungen. Man bestellt, eine Stunde später ist es da. Profitabel ist es nicht. Aber das war unsere Challenge. Wie kriegen wir das profitabel? Und dafür haben wir eben das Team zusammengesetzt. Auf der einen Seite Logistik, Operations. Wir brauchen ein Lager. Wir brauchen eine App für die Fahrer, für den Kunden, für das Lager, um die Sachen in die Pakete zu packen. Und wir brauchen Marketing, dass wir lokal das Produkt so auf den Markt bringen, dass wir auf einer Route auch genügend Kunden haben. Das ist natürlich ein Ziel. Pro Stunde, wie viele Kunden, mit welchen Umsätzen kann ich eigentlich beliefern? Da hatten wir natürlich unsere festen KPIs, um das Ganze auch auszugründen am Ende. Ja, die haben wir erreicht und das Ganze am Ende auch ausgegründet. Und das hat, glaube ich, dreieinhalb Monate nur gedauert, bis das Ganze live war. mit eigenen Elektrofahrzeugen, Lieferkette, Lager, Pickern haben wir die genannt, die die Sachen geholt haben aus den Lagern, zum Kunden gebracht haben mit einer super Zufriedenheit.

Matthias Weigert: Sag nochmal zwei Worte zum Ausgründen. Was heißt Ausgründen in dem Kontext? Gibt euer Team, euer Kunde dann tatsächlich auch Anteile ab und bringt es dann praktisch als Startup an den Markt sozusagen? oder ist das dann nur eine eigenständige Geschäftseinheit innerhalb eines größeren Ganzen der Gruppe eures Kunden?

Julia Kupka: Das ist wieder eine strategische Frage, die am Anfang geklärt werden muss. In dem Fall war es wirklich ein eigenständiges Unternehmen. Man kann natürlich im Impressum sehen, dass das irgendwie zusammenhängt mit Mikro, aber in erster Linie ist es ein eigenständiges Unternehmen und Ausgründung bedeutet, wir haben unsere Produktion. Präsentation am Ende gehalten, die KPIs. stellen wir vor, was vereinbart war am Anfang, wir haben es erreicht oder übertroffen. Das ist wie eine Series A-Runde, die dann gepitcht wird erstmal. Und der Investor ist dann eben der Kunde. Natürlich kann der sich auch externe Investoren mit reinholen, aber unsere Kunden sind ja doch recht groß. Und das ist ja der Vorteil, dass sie dann auch der alleinige Investor sind und das Ganze sehr schnell skalieren können, das natürlich. Super Vorteil gegenüber klassischen Startups. Kennt man, das dauert ja doch ein bisschen länger, bis man Geld eingesammelt hat. Also das geht dann ruckzuck. Und in dem Fall ja. Ein eigenständiges Unternehmen gehört nur dem Kunden. Und wir sind in dem Fall noch tätig, indem wir die Übergabe ermöglichen und auch das Gründerteam mitsuchen. Weil das ist natürlich unsere Expertise. Das ist ja nicht unbedingt eine Stärke eines Konzerns, ein Gründerteam zu finden. Da haben wir natürlich die Erfahrung und das Netzwerk und können auch die eigenen Leute potenziell mit ins Gründerteam stecken. Da sind wir auch stolz drauf, wenn unsere Leute dann in ein so ein gutes Unternehmen gehen.

Matthias Weigert: Das heißt, so ein Venture-Architekt oder eine Venture-Architektin wäre eine potenzielle Co-Founder-Rolle oder zukünftige Co-Founder-Rolle, um sich dann auch persönlich weiterzuentwickeln, wenn das Ganze erfolgreich ist.

Julia Kupka: Richtig. Also alle Teammitglieder können das machen. Wir hatten schon mehrere Fälle. Das ist ein super, super Vorteil, dass die Person kennt das Produkt in- und auswendig. Und für die Kunden natürlich auch toll. Wir kennen es alle, Hiring ist super schwierig. Und da haben wir einfach einen großen Vorteil, dass wir schon die richtigen Leute mitbringen. Die müssen dennoch durch einen Bewerbungsprozess, also man muss auch da sich nochmal qualifizieren. Aber die Chancen stehen natürlich gut.

Matthias Weigert: Jetzt hast du von der Series A gesprochen und dieser Ausgründung. Davor sind ja sicherlich auch noch einzelne Phasen. Also wir kennen das, glaube ich, auch unter so einem Stage-Gate-Prozess vermutlich, wo man so verschiedene Gates dann durchläuft. Habt ihr auch so einen Prozess, wo ihr dann wirklich in Runden, jetzt habe ich verstanden, ihr seid relativ schnell mit drei Monaten, aber dennoch braucht es ja auch immer wieder an einer gewissen Stelle entweder Ressourcen aus der Kernorganisation oder ein frisches Geld, im Zweifel sogar beides. Wie sieht so ein Prozess aus?

Julia Kupka: Grundsätzlich haben wir drei große Phasen. Die fangen aber viel früher an. In der Strategiephase, das ist die wichtigste Phase in unserem Prozess. Die dauert vielleicht nicht so lange, aber die ist entscheidend für alles, was danach kommt. Und das ist eben solche Themen wie Governance. Wo ist dieses Unternehmen aufgehangen in einem Konzern? Wir kennen es, da gibt es sehr viele komplizierte Konstrukte innerhalb eines großen Unternehmens. Wo ist diese Innovationsabteilung aufgehangen? Wie werden Budgets verteilt? Welchen Stellenwert hat das? Was sind die Ziele? Da denkt man, das sind ja super einfache Fragen, sind es nicht. Allein wenn man fragt, was ist denn dein Ziel als Head of Innovation, sind viele Leute in dem Moment erstmal blank, weil es wird einfach mal gestartet, aber es ist noch nicht definiert, welchen Impact soll eigentlich diese Abteilung generieren und ist das realistisch. Diese Phase ist super wichtig, auch Themenfelder zu definieren, welche Workshops, Vertikals, welche Industrien sind spannend? Wo macht es Sinn, reinzugehen? Und dann kommen wir in die zweite Phase und das ist dann die operative Phase, wo es natürlich wieder Zwischenschritte gibt. Man redet nicht nur an Tag 1 und dann zur Ausgründung, sondern natürlich gibt es dazwischen auch Schritte. Es geht um den Businessplan, UX und den Marketingplan. Also diese Steps werden einzeln abgeprüft oder verarbeitet. vorgestellt, das ist ja immer noch ein Gründerteam, das uns einfach regelmäßig updaten sollte und auch nach Feedback fragt, dann geht es wieder in die nächste Stufe. Und sobald ein Signal zeigt, dass es keinen Sinn macht, hier weiterzumachen, dann wird auch gestoppt. Also wenn wir zu viele Hypothesen haben, die widerlegt werden, dann müssen wir auch knallhart sein und dann, ja. wird das Baby, das gerade in den Kindergarten kam, aber auch wieder zurückgeschickt. Und das ist natürlich manchmal auch hart, aber dann geht es auch weiter mit neuen Themen. Deswegen können wir auch so schnell sein, dass wir nicht unnötig etwas in die Länge ziehen.

Matthias Weigert: Also so dieses Pivotieren dann nochmal, also auch wieder zurückzukehren, so sehr, sehr Start-up-Methoden. Welche anderen Methoden setzt ihr ein? Habt ihr selber eine Kugel irgendwie, wo ihr sagt, da gibt es echt coole Sachen, die wir selber auch mitentwickelt haben, die vielleicht andere gar nicht so haben?

Julia Kupka: Allein wenn man sich anschaut, wie viele Leute wir haben und wir bauen tagtäglich Startups, kann man sich vorstellen, da lernt man natürlich so einiges und wird auch schneller. Und alles ist schon normal, was für andere Unternehmen das erste Mal ist, sowas zu bauen. Also das merkt man natürlich. Die Routine kommt da mit rein. Wir haben unsere Methodiken. Wir machen alles hypothesenbasiert. Das heißt, wir haben einen Hypothesen-Log, womit wir sehr strukturiert arbeiten können, um eben nicht persönliche Vorlieben oder emotionale Vorlieben hier einfließen zu lassen. Ach, das ist ein cooles Produkt oder das ist ein uncooles Produkt. Das funktioniert eh nicht. Das ist super wichtig. Wie wir so schnell sein können, ist, dass wir super viel und super oft Feedback von Kunden einholen. Bevor wir überhaupt ein Produkt haben, da ist ein gutes Beispiel Smoke-Tests, nutzen wir, bevor wir überhaupt ein Produkt haben, weil hiermit können wir A-B-Tests zum Beispiel fahren, indem wir sagen wir mal, wir bauen gerade einen E-Commerce-Shop für ein bestimmtes Produkt und wir wissen aber noch nicht, ist es eher Produkt A oder Produkt B, ist die Zielgruppe eher männlich oder weiblich, ist der Preis eher tief oder hoch, ist es ein Abo oder ein Single-Produkt, also all diese Fragen, die aufkommen, können wir dadurch vertesten, dass wir Smoke-Tests bauen, indem wir eine Landingpage bauen mit dem Produkt, das aber noch nicht existiert, um dann herauszufinden, in welche Richtung geht es denn. Und dann können wir das Produkt, das wir parallel bauen, auch iterieren lassen, in die richtige Richtung gehen und nicht drei Monate warten, bis das Produkt dann am Markt ist. und dann sind wir verwundert, warum klickt denn jetzt keiner. Das ist für uns super, super hilfreich.

Matthias Weigert: Und ihr geht aber auch, so habe ich es verstanden, auch raus, wenn es dann eine B2C-Lösung ist, vertestet Hypothesen direkt auch mit potenziellen Kundinnen oder Kunden eurer Kundinnen oder Kunden eurer Teams, mit denen ihr zusammenarbeitet. Das heißt, ihr geht dann auch mit ins Feuer.

Julia Kupka: Genau, also wir machen qualitative und quantitative Interviews und qualitativ am liebsten mit Fokusgruppen, dann lädst du die eben ab. Alle ein oder sammelst die auf der Straße ein, lässt die das Produkt testen oder fragst die erstmal nach ihrem Problem. Es ist auch wichtig zu unterscheiden, Problem- und Lösungsgespräche zu führen. Problemgespräch hat nichts damit zu tun, was ist denn das Produkt, das wir schon im Kopf haben, sondern wirklich zuzuhören, was ist das Problem. beim Kunden. Wenn wir dann eine Lösung haben, dann führen wir Lösungsgespräche auch wieder in solchen kleinen Gruppen, um zu sehen, wie reagieren die. Kannst du schöne Mockups machen, vertesten, wo klicken die, was interessiert die denn eigentlich, was löst das Problem, was vielleicht nicht. Ist ja so eine Gründerkrankheit, man weiß alles besser und ich bin ja der Kunde, das funktioniert nicht. Also wir haben da keine Meinung und es ist auch nicht so, dass wir nur innerhalb der Firma dann Umfragen machen, sondern wirklich rausgehen.

Matthias Weigert: Ihr nennt ja sogar eure Kundinnen und Kundenteam. Das impliziert ja schon so eine ganz enge Zusammenarbeit. Wie funktioniert das im Täglichen? Die warten ja jetzt nicht auf euch, die anderen Teammitglieder sozusagen, sondern die wollen ja auch was Neues bauen. Auf der einen Seite haben wir aber auch noch in ihren aktuellen Tätigkeiten ja auch noch Themen. Wie arbeitet ihr da so mit den Teams zusammen?

Julia Kupka: Grundsätzlich ist wichtig zu verstehen, wir arbeiten nicht mit Teammitgliedern, die noch einen anderen Beruf innerhalb des Konzerns haben, sondern das ist eine losgelöste Abteilung. Es kann natürlich sein, dass jemand aus dem Kerngeschäft rüber wechselt, weil die Person gut dazu passt zu dieser Innovationsabteilung. Es ist nicht so, dass die noch Parallelaufgaben haben. Das kann ich auch nicht empfehlen, habe ich in der Beratung erlebt. Dann hat man noch zehn Prozent Zeit. Ich glaube, kein Gründer kann mit zehn Prozent seiner Arbeitszeit in drei Monaten ein Startup aufbauen. Das heißt, die sind vollkommen committed zu dem Thema. Oftmals sind es auch nur unsere Teams, die an den Themen arbeiten, aber manchmal haben wir eben auch gemischte Teams mit Kundenleuten. Und hier ist es grundsätzlich immer wichtig, die Ziele abzustimmen. Was ist denn das Ziel der individuellen Person und was ist das Teamziel? und was ist das Unternehmensziel? Sollte in der Regel das Gleiche sein, aber gerade wenn man vielleicht mit Leuten aus dem Konzern arbeitet, kann es sein, dass der ein anderes Ziel hat, möchte in seine Abteilung. glänzen mit einem Produkt, das wir jetzt für ihn bauen. Manchmal ist es ja etwas näher am Kerngeschäft, manchmal etwas weiter weg. Wenn die Ziele sich mal nicht überlappen, muss man das auch verstehen. Wie kann ich denn jetzt mit der Person am besten zusammenarbeiten, um auch am Ende zum gleichen Ergebnis zu kommen? Aber vielleicht möchte der eine eben einen anderen Weg gehen und das ist uns immer wichtig. Gerade beim Start von dem Projekt wird jeder gefragt, was sind denn die Ziele des Projekts? Verstehst du das? Stehst du auch dahinter? Das ist Das ist ja auch eine Vision, die es gibt für jedes einzelne Thema, das wir machen. Und nicht nur, Karl, du wirst jetzt da drauf gesetzt, das ist dein Projekt, viel Spaß, in fünf Monaten sprechen wir wieder. Deswegen arbeiten wir so datengetrieben, da gibt es auch keine Diskussion. Das Thema fliegt nicht, es gibt Zahlen, die dahinterstehen und dann brennen auch die Leute dafür und jedes einzelne Teametret.

Matthias Weigert: Sind die räumlich getrennt dann auch? Arbeiten die vielleicht sogar in euren Räumlichkeiten oder habt ihr, mietet ihr extra was an oder hockt ihr eher so beim Team auf dem Schoß?

Julia Kupka: Auch das ist super unterschiedlich. In der Schweiz saßen wir in der Schweiz vor Ort. Unsere Teams sitzen teilweise getrennt, teilweise zusammen. Wir sind es gewohnt, remote zu arbeiten. Das funktioniert wunderbar. Trotzdem gibt es dann Wochen, wo wir einfach mal alle uns zusammen einsperren wollen, weil dann wirklich sagt, okay, jetzt machen wir einen Design Sprint die Woche. Dann macht man das natürlich lieber vor Ort. Aber jetzt im letzten Jahr mit Corona hat es auch ein Jahr lang geklappt, das Ganze remote zu machen. Es gibt sehr gute Möglichkeiten und die Leute sind geübt darin, Tools zu verwenden. Aber ich bin dennoch überzeugt, es ist besser, wenn man zusammensitzt.

Matthias Weigert: Also nochmal so ein bisschen zusammengefasst. Venture Building, Corporate Venture Building aus eurer Sicht. Bauen neuer Produkt-Markt-Kombinationen, insbesondere im Digitalumfeld mit innovativen Methoden, mit klassischen Startup-Methoden ja sogar. Sehr wichtig, dass ihr eben auch in eurer Organisation eine komplette Lieferfähigkeit habt sozusagen, wenn ich das mal so ein bisschen technisch sagen darf. Dass ihr also die Leute auch selber irgendwo in euren Reihen habt, auch die mit ausbildet. Darauf kommen wir jetzt gleich nämlich, was das auf der Mensch-Seite bedeutet. Und was ich an eurem Modell sehr, sehr spannend finde, eben auch so diesen vermutlich Venture-Capital-Ansatz, die sagen so, ich brauche eigentlich 10, 15 Startups in meinem Portfolio. Ich setze nicht alles auf eins, sondern so ein bisschen diesen Portfolio-Gedanken, deswegen auch Portfolio-Bilder, weil eben doch mal zwei Ideen nicht funktionieren können und dafür eine andere total erfolgreich ist. Was mich natürlich interessieren würde, ist, das ist sehr nah auch an dem Startup-Umfeld. Du hast selber im Startup gearbeitet, kennst also so ein bisschen das Gefühl, das ist jetzt mein Baby, nicht nur von der Einkommensseite, sondern auch von der Entwicklung des Wertes. Wie schafft ihr es, diesen Spirit, diesen Gründerspirit zu übertragen auf die Teams? Ich muss ja eine andere Motivation schaffen, dass die Leute richtig brennen und mit Leidenschaft an den Themen arbeiten. Wie schaffst du das? Wie schaffst du da auch so deine Erfahrung vielleicht zu übertragen, die du so gesammelt hast? Stell mir das nicht einfach vor.

Julia Kupka: Das ist in der Tat nicht einfach. Es ist auf jeden Fall eine Herausforderung, gerade diese Passion aus der Gründerszene da mit reinzubringen. Ich glaube, was ein sehr großer Vorteil ist, ist, dass auch ein gewisser Abstand vorhanden ist, dass es nicht so emotional ist, dass man wie der Metzgersohn ist und sagt, wir brauchen jetzt dieses Wurstprodukt, weil das haben wir halt bei uns auch gut. verkauft. Das ist eine sehr persönliche Meinung und nicht datengetriebene Meinung. So ist es bei uns einfach sehr datengetrieben. Das ist, glaube ich, ein sehr guter Abstand, der gesund ist, um auch wirklich Themen gut zu validieren und sinnvoll und am Ende vielleicht eben auch abzustoßen. Nichtsdestotrotz in dieser operativen, heißen Phase, wo es einfach nur heißt, get shit, dann musst du dafür brennen. Ein Weg, der sehr gut funktioniert, ist die Ideenvalidierung am Anfang. Passiert ja schon durch das Team. Das heißt, damit eine Idee überhaupt zustande kommt, muss einer aus dem Team oder mehrere Teammitglieder das überhaupt erst gefunden haben. Das heißt, die kommen ja schon auf uns zu. Wir haben hier die Idee anhand der Daten gefunden und die pitchen das ja schon in der ersten Runde. Und dann hast du die ja eigentlich schon eingeholt. Sie ownen das Thema und wollen das ja auch weiter treiben zur nächsten Stage und arbeiten daran und wollen das wieder belegen. Passt das gut? Können wir so weitermachen? Also da ist dann schon diese Gruppendynamik vorhanden. Es kann natürlich, wenn wir Glück haben oder Unglück, man kann es beides nennen, so weit kommen, dass ein Teammitglied recht früh schon entscheidet, Mensch, wenn das funktioniert, möchte ich da auch mit rausgehen. Dann brennen die natürlich nochmal mehr dafür. Das bringt die Teamdynamik natürlich nochmal auf ein anderes Level. Aber auch generell in der alltäglichen Zusammenarbeit. Wir sind wirklich nur strategischer Partner auf C-Level-Ebene. Wir sagen denen nicht, das Logo machst du lieber grün oder jetzt probiert doch mal den Channel oder macht doch mal so eine Landingpage. Am Ende müssen die Teams entscheiden, was sie machen, wie sie es machen und am Ende dafür gerade stehen. Und ich glaube, das bringt einen enormen Vibe in das Team hinein, dass sie wirklich verantwortlich sind dafür und uns zeigen, was möglich ist und nicht wir ihnen sagen, was zu tun. Und das ist ein sehr dünner Grad zwischen Freiraum und Methodik, die wir dennoch brauchen und ja auch als Hebel nutzen, um so schnell zu sein.

Matthias Weigert: Und wenn du jetzt nochmal auch bei euch in die Organisation schaust, kann ich mir vorstellen, dass auch das schwierig ist, auf der einen Seite so diesen Gründerinnen-Gründer-Spirit immer wieder auch zu versprühen. in den Projekten, die ihr startet, aber auf der anderen Seite ja auch nicht wirklich das als eigenes Start-up sozusagen zu fühlen im Sinne von, das ist jetzt meins sozusagen, auch als Eigentümerin oder Eigentümer, auch wenn ich nur einen kleinen Teil davon habe. Aber wie schafft ihr das auch innerhalb eurer Organisation als Driver, diese Menschen zu finden, die dann auch das mit Leidenschaft und Passion umsetzen?

Julia Kupka: Ich vergleiche es immer gerne mit einem Kind, das man nach dem Kindergarten abgeben muss. Danach ist es weg. Aber man sieht es bei den Unternehmen, die wir ausgegründet haben oder die die Kunden ausgegründet haben, wie die noch mitfiebern. Wir laden die Gründer ein in unsere All Hands, präsentieren die mal die neuesten Zahlen und wie läuft das Unternehmen. Und da sieht man, die Leute sind stolz. Ich habe da mal mitgemacht. Und das ist was, was die Leute auch motiviert, zu sagen, ich baue jetzt ein Produkt, das steht vielleicht irgendwann im Supermarktregal oder das nutzt in der Schweiz jeder oder in Deutschland wird das in der und der Branche mal der Hit. Das motiviert die Leute, weil wir nur Geschäftsmodelle uns anschauen, die auch ein Potenzial für ein Unicorn haben und keine kleinen Nischenprodukte, von denen du nie wieder was hörst. Also ich habe das Gefühl, das motiviert die Leute auch noch mal.

Matthias Weigert: Komme ich auch zu euch, wenn ich sage, ich bin so was, was ich zwei, drei Jahre da oder vier Jahre und will dann mein eigenes Thema bauen? Also ich lerne so ein bisschen die Methoden von den Großen sozusagen und mache dann so daraus mein eigenes. Ist das durchaus ein Weg, der bei euch mal gegangen wird von der einen oder anderen Mitarbeiterin?

Julia Kupka: Auf jeden Fall. Also klar, als Geschäftsführung möchte man die Leute immer halten, solange es geht, wenn es Sinn macht. Aber ich kann es nur jedem empfehlen. Schneller kann man es nicht lernen und die Fehler schon von anderen sehen und Learnings ziehen. Man sitzt ja auch nicht nur in seinem Team, sondern man sieht, was die anderen Teams machen. Du kannst in ein, zwei Jahren fünf bis zehn verschiedene Geschäftsmodelle angesehen haben und vertestet haben. Eine super Chance, bevor man dann selber gründet. Auf jeden Fall ist es eine kleine Schule oder Werkstatt für das ganze Unternehmertum.

Matthias Weigert: Super, also auch da nochmal so ein bisschen Community-Building. Die sind natürlich dann auch in eurer erweiterten Community, gerade wenn es dann darum geht, auch nochmal irgendwo Expertise vermutlich einzuholen. Wie schafft ihr es bei euch, auch wenn ihr diese immense Workload habt, immer wieder auch die Teams nochmal weiterzubilden? Wie gebt ihr Erfahrungen weiter, die vielleicht auch Personen auf anderen Projekten schon gesammelt haben, an die Teams, die gerade aktuell auf so einem Thema arbeiten? Das ist ja auch so ein Einfluss. Eine der silbernen Kugeln wieder gerade in diesem schnell wachsenden Feld, wo es immer wieder neue Themen gibt. Was sind so deine Erfahrungen, die du da, du bist ja auch für das Thema mitverantwortlich, so Bildung, Führung, was macht ihr da konkret?

Julia Kupka: Man kann sagen, die Rolle, die auch ich als Chief Growth Officer habe oder meine Kollegen als Product- oder Tech-Verantwortliche, liegt genau darin, diese Knowledge Transfer außerhalb der Teams zu garantieren. Denn der VA, der Venture Architect, ist ja nur für das eine Startup verantwortlich. Aber ich wiederum kann meine Teammitglieder, die auf zehn verschiedenen Themen sitzen, auch zusammenbringen. Da haben wir eben unsere Meetings und tauschen uns aus. Da gibt es dann sowas wie einen Hotseat. Da muss einer dann ein Thema vorstellen, wo er gerade dran arbeitet und alle anderen dürfen das challengen. Die sind ja gar nicht in diesem Thema drin. Das heißt, da kommt mal ein neuer Blickwinkel auf ein Thema. Also das ist super wichtig, dass man die fachlichen Teams dann eben wieder näher zusammenbringt, die im Alltag nichts miteinander zu tun haben. Ist ja nicht so üblich. Normalerweise sitzt ein Marketingteam eben zusammen. In unserem Fall ist jeder sein eigener Chef bei seinem Startup. Also das ist super wichtig, die fachlichen Teams zusammenzubringen, aber auch firmenweit. Fuck-up-Nights, Brown-Bag-Sessions machen wir gerne, wo man einfach mittags zusammensitzt und einer präsentiert etwas, was er gerade gelernt hat oder eine Methodik, die er für sein Venture gerade angewandt hat, das er gerne teilen möchte. Also einfach dieses Hands-on-Lernen. Ich bin kein Fan von zu viel Dokumentieren. Das liest sich am Ende keiner mehr durch. Es ist doch enttäuschend. hören und sehen, was funktioniert, was funktioniert nicht. Und dann am Ende ist es unsere Verantwortung auch zu überlegen, wo sehen wir Themen, das sind methodische Themen, Prozesse, die wir doch vereinheitlichen sollten und wo wollen wir Freiraum lassen für Themen. Also wir können nicht alles vorsetzen und sagen, so jetzt macht ihr das und dann schauen wir am Ende auf die Ergebnisse, sondern das Wie soll eben den Teams überlassen werden, aber wir wollen eine Stütze geben. Da ist der Transfer von Wissen super wichtig über alle Kanäle.

Matthias Weigert: Gibt es so eine Golden 5? Teams weiterbilden so. Nutzt ihr dafür auch eine Software nochmal, die so ein bisschen euch unterstützt dabei, dass ihr das auch möglichst einheitlich dann einsetzt oder nicht immer wieder das Rad neu erfindet? Gibt es da was so?

Julia Kupka: Man probiert viele Tools aus und dokumentiert fleißig in der ersten Woche und dann lässt es nach und nach einem Monat ist alles veraltet. Kennt glaube ich jeder. Wir haben jetzt den Schritt gewagt, tatsächlich gewechselt zu Notion. Bin ein super Fan davon, weil alles sehr datenbasiert aufgebaut ist, auf Daten, Banken, Logiken. Dadurch kann es in der Regel nicht veralten. Da sind unsere Informationen über Mitarbeiter und Projekte zusammengeführt. Dann kannst du auch dahinter die ganzen Learnings und Wissenstransfere legen und eben nicht eine hundertste Seite auf einem anderen Wiki, die nie jemand wieder finden wird. Also das ist super wichtig, diese Team- und Wissen- und Projektarbeit und Austausch, Taskmanagement einfach mitzubringen. möglichst nah aneinander zu bringen, dass es auch genutzt wird. Und es gibt für alles gute Tools, aber wenn ich fünf oder sechs verschiedene Tools habe, werde ich nicht alles jeden Tag öffnen und wirklich mir zu Herzen nehmen. Das ist super wichtig. Wie vorhin gesagt, ich finde es wichtig, nicht zu viel zu dokumentieren. Wir nutzen viel Video-Live-Sessions, um die Zuhörer oder Zuschauer auch irgendwie am Leben zu halten und nicht wieder zehn Seiten in einem Dokument niederzuschreiben. Finde ich enorm wichtig.

Matthias Weigert: Video finde ich ja persönlich auch spannend, weil es einfach bewegt das Bild nochmal, mehr Emotionen auch festhält so in der Dokumentation. Wie setzt ihr das ein? Das würde mich natürlich direkt interessieren. Habt ihr einen eigenen YouTube-Channel? Was macht ihr?

Julia Kupka: YouTube-Channel nutzen wir noch nicht so. Es ist wirklich sehr, sehr intern, aber wir wollen auch hier ein bisschen stärker nach außen auftreten. Wir hatten jetzt vor kurzem erst ein Event gemacht mit Burda, wo wir über unsere Schultern schauen. Da konnte man zuschauen in einem Video, wie funktioniert das eigentlich? Wie macht man einen Smoketest? Wie mache ich einen Mockup? Wie baue ich das denn eigentlich? Und auch da haben wir Videos von den Teammitgliedern machen lassen, die einfach mal erklären, was ist ein Smoketest in einer Minute? Oder was mache ich als UX-Designer eigentlich auf einem Prozess? Das ist erstmal banal für unsere Teammitglieder, aber für die Außenwelt doch irgendwie noch ein bisschen fremder. Und das hilft denen enorm, um ein bisschen eine Nähe zu bekommen zu dem Thema. Und das kann man zu jedem Thema machen. Diese Fragen stellen, das einfach in einem kurzen Video aufnehmen. Da muss man sich auch keine Gedanken machen. Habe ich das gut geschrieben? Passt das Format? Jetzt brauche ich noch ein Design-Element dahinter. Das dauert dann wieder Wochen. Aber wenn ich meinen Teammitglied schnell eine Frage stelle und das aufzeichne, hat er gar nicht drüber nachgedacht.

Matthias Weigert: Ist das auch für andere zugänglich oder ist das jetzt erstmal nur für eure Organisation so ein erster Test?

Julia Kupka: Vorrangig für die eigene Organisation, aber auch für Partner denkbar, die da einfach in dem Thema drin sind und dann auch die Hilfe gebrauchen können. Wir wollen jetzt nicht ein Blog werden, Influencer bei uns im Team haben, die das irgendwie weltweit sharen. Das ist, glaube ich, nicht unser Ziel, aber für die Zielgruppe und für unsere Mitarbeiter ist das relevant.

Matthias Weigert: Toll, also auch da nochmal neue Formate genutzt, um eben auch Wissen zu transportieren, aber auch zu halten. Das ist ja auch ein ganz zentraler Aspekt. Jetzt gibt es aus meiner Sicht immer noch so zwei andere Punkte, auch wenn wir über Team sprechen. Das eine ist Kommunikation, das andere ist natürlich Führung, Leadership. Gibt es so Golden Hacks von dir zum Thema Kommunikation, gerade in so einer dezentralen Welt, in der ihr euch ja bewegt? Nicht nur die aktuelle Pandemiesituation angesprochen, die natürlich uns alle in eine ganz neue Situation gebracht hat, sondern aber auch so, wenn wir jetzt wieder zum Normalen zurückkehren, was immer es ist. Wie kommuniziert ihr innerhalb der Organisation mit den ganzen Teams, die dann auch vielleicht woanders sind?

Julia Kupka: Ich glaube, viele machen den Fehler, dass sie das vorgeben, dass man sagt, okay, unsere Kommunikation funktioniert so. Das ist so ein bisschen wie wenn man sagt, unsere Kultur ist so. Ich glaube, das kann keiner vorgeben, das entwickelt sich. Und so möchten wir, dass sich das in jedem Startup-Team auch entwickelt. Das heißt, ich übergebe es dem Team und frage das Team, wie wollt ihr kommunizieren? Da gibt es am Anfang Diskussionen. Machen wir ein Daily? Nein, ja, ich stehe lieber später auf oder ich möchte das lieber so machen. Brauchen wir das Weekly in dem, dem Format? Wann machen wir unsere Retros, um Feedback zu bekommen? Und jedes Team ist anders zusammengesetzt und andere Charaktere. Wenn wir jetzt unsere Struktur einfach vorgeben, würde es bedeuten, dass eigentlich jedes Unternehmen auf der Welt sollte die gleiche Kommunikationsstruktur haben. Und das ist einfach nicht so. Das Das heißt, unsere Teams übernehmen das, gerade der Venture-Architekt, der da in die Leitung geht, ist da verantwortlich, dass es dann auch umgesetzt wird. Aber das Team muss sich finden, vielleicht am Anfang ein Daily, später nicht mehr. Auf Unternehmensebene sind wir natürlich dann das Start-up und müssen uns überlegen, was ist das richtige Format. Natürlich, die All Hands sind jetzt ein bisschen häufiger, bei Remote möchte jeder öfter geupdatet werden, weil es gibt keine Kaffeeküche. Also da müssen wir uns natürlich anpassen. Roundback-Sessions, in welchen Formaten machen wir das? Das ist aber auch etwas, was sich immer wieder anpasst und wir nicht sehr starr sind.

Matthias Weigert: Ich erlebe im Moment so ein bisschen diese Remote-Kommunikation, die ist extrem kopfgetrieben sowieso. Und ich finde immer, Kopf und Herz muss so ein bisschen zusammengehen. Und du hast es eben angesprochen, die Kaffeemaschine unten, die hilft uns ja auch so ein bisschen mal abseits der Piste zu sprechen, einfach nur mal ein bisschen privat zu quatschen oder mal einen Witz zu erzählen. Ich finde, das geht so durch die Remote-Sachen viel verloren. Habt ihr so Austausche auch, die so gar nicht das Fachliche, so den Kopf anstrengen, sondern eher emotionaler sind?

Julia Kupka: Also wir haben einmal Coffee Breakrooms bei Slack gemanagt. Da kann man einfach virtuell mit jemandem einen Kaffee trinken und wird zugelost. Finde ich super angenehm, weil man hat doch immer mit den gleichen Leuten zu tun und so kann man mal den Austausch mit anderen Mitarbeitern ermöglichen. Und ansonsten ist es unseren Managern überlassen, das zu fördern. innerhalb der Teams. Tickt jedes Team anders. Ich habe auch verschiedene Teams und das eine Team ist vielleicht lauter, das andere leiser, eher introvert. Die wollen vielleicht gar nicht jetzt jeden Abend ein Feierabendbier virtuell trinken und die anderen schreien vielleicht danach. Da muss man ja auch sehr sensibel sein und darauf eingehen können, was die eigentlich wollen. Und ja, da gibt es auch viele Möglichkeiten von virtuellen Spielen, die man machen kann oder einfach mal eine Stunde blocken im Monat und mit der Person reden, wie es eigentlich geht und was zu Hause noch so los ist mit Kindern und keine Kita und was es noch für Probleme gibt, die man nicht mitkriegt, wenn man nur einmal in der Woche einen Weekly Review Termin hat. Das geht dann doch ein bisschen mehr verloren.

Matthias Weigert: Also das heißt, das nutzt ihr auch bewusst, um mal gegenzusteuern sozusagen. Und es ist vermutlich auch etwas, was bleibt wird.

Julia Kupka: Genau, man muss sich halt diese Zeit nehmen. Also ich persönlich setze mir da einfach diese Blocker mit den einzelnen Personen, weil sonst ist nie Zeit dafür. Also man muss das schon bewusst planen, weil ja, man kennt es, remote, man stellt nur einen Termin ein, wenn man einen Task hat und den schnell besprechen möchte. Und dann muss man schon wieder ins nächste Meeting.

Matthias Weigert: Genau, lass uns noch auf ein anderes Thema kommen, Führung. Führung ist ja auch so eine Leidenschaft von dir. Wie schafft ihr es eben auch aktuell zu sein? Es gibt ja so die Diskussion Servant Leadership, eher Mentoring Coaching. Habt ihr da für euch einen Weg schon gefunden, wie ihr mit diesem Thema umgeht, was so auch da vielleicht zukünftige Trends sind, was ihr noch stärker machen wollt auch?

Julia Kupka: Ich glaube, was bei uns eine Herausforderung ist, ist diese vielen Unterteams, die wir haben, noch die Startups. Also man verliert ziemlich schnell den Überblick, was macht eigentlich die einzelne Person gerade. Du kannst gar nicht kontrollieren. Also dass man Makro managen kann, ist bei uns kaum möglich. Da muss man schon irgendwie 40 Stunden am Tag Zeit haben, um so viel zu managen. Deswegen ist es für mich persönlich oder auch für Striber wichtig, dass wir in Prinzipien denken statt in Prozessen oder in Regeln.

Matthias Weigert: Es Sag mal so ein Beispiel für ein Prinzip.

Julia Kupka: Für ein Prinzip. Beispiel, das jeder kennt, das ist Reisekosten. So ein typisches Beispiel. Wie viel darf ich denn jetzt ausgeben, wenn ich jetzt in schöne Hamburg komme? Was darf ich denn für das Hotel eigentlich ausgeben? Und fliege ich da oder fahre ich da jetzt mit dem Zug? Na klar kannst du sagen, die Grenze sind 225 Euro. Wirst du die Leute dahin bringen, dass sie was für 224 Euro buchen? Weil ich kann das meiste rausholen. Das habe ich nicht unternehmerisch gedacht. Wenn ich versuche oder es schaffe zu kommunizieren, denke wie ein Unternehmer, was lohnt sich denn? Willst du da jetzt hinfahren und einen schönen Wellness-Tag haben oder geht es darum, einen guten Termin zu machen? Solltest du nur nah zur Location sein oder brauchst du einen guten Schlaf? Was ist es denn und was musst du dafür ausgeben? Kommen die Leute selber drauf, was ist der richtige Preis? Und klar, dann kommt vielleicht einer mal über die 225 Euro. Aber ich glaube und bin überzeugt von bei unseren Mitarbeitern, dass die Masse dann wie ein Unternehmer denkt. Und das ist mir super wichtig, dass wir in diesen Prinzipien denken. Ein Gründer hat auch keine Regeln vorgesetzt bekommen und so sollen die Leute bei uns auch denken. Das kann man auf alle Bereiche ausweiten und einen großen Fehler, den man dann auch begeht, ist, wenn ein Fehler gemacht wird, passiert eben, dass jemand was zu teuer Buch, sofort einen Prozess dahinter zu schalten und zu sagen, okay, das ist jetzt die neue Regel. Dann findet man wieder eine Ausnahme, dann muss man wieder einen Prozess machen und am Ende hast du wieder zehn Seiten Prozess für ein simples Thema, wo der Menschenverstand reichen würde, wenn man denn die richtigen Ziele hat. Deswegen unternehmerische Ziele haben. Nimmt mir auch die Arbeit als Manager, Sachen zu diskutieren, die nicht diskutiert werden müssten, sondern dass meine Leute mit Themen auf mich zukommen.

Matthias Weigert: Lass uns noch so ein bisschen in die Zukunft gucken. Was ist die Erfolgsgeschichte, wenn wir in fünf Jahren sind, die du gerne lesen möchtest? Wo seid ihr als Organisation, als Driver in der Zukunft? Was habt ihr euch vorgenommen? Wollt ihr euch nochmal in einen anderen Bereich vorwagen?

Julia Kupka: Auf jeden Fall weiter wachsen. Wir sind jetzt schon gut gewachsen, aber da ist noch Luft nach oben, um einfach auch eine gewisse Größe zu haben, um auch flexibel zu sein, was die Projekte betrifft. mehr spannende Leute zu finden, die unsere Reise begleiten wollen. In den nächsten fünf Jahren sollte man auch die ersten Corporate Unicorns auf dem Markt sehen. Das wäre natürlich cool zu sagen, da waren wir dabei ganz am Anfang. Das macht ja auch die Mitarbeiter stolz. Das fände ich schon super, wenn man auf verschiedenen Märkten Produkte von uns sieht.

Matthias Weigert: Super. Da muss man ja sagen, dass viele eurer Teams, mit denen ihr zusammenarbeitet, ja auch das zwar gerne tun, aber nicht unbedingt ins Schaufenster stellen, dass sie jetzt mit euch zusammengearbeitet haben, sondern eher dann sich selber ins Schaufenster stellen. Also insofern da auch sehr aufmerksam sein, wo sich so eure Unicorns entwickeln.

Julia Kupka: Das wissen dann nur wir selbst, ja.

Matthias Weigert: Abschließend frage ich immer noch so ein paar persönliche Dinge. Wie hältst du dich digital? Wie bleibst du so am Zeitgeist des Digitalen? Wie kriegst du so immer wieder raus, wo so die nächsten Themen sind? Gibt es da was? Gibt es so Hacks?

Julia Kupka: Ich würde sagen, mein Hack ist das Team. Wir haben einfach einen super Austausch über Slack. Wir haben verschiedene Channels zu Industrien, zu Fachbereichen und dann gehst du halt in die Channels rein, die dich interessieren. Und bei 100 Leuten, jeder liest irgendwelche Artikel jeden Tag und teilt die relevantesten mit ein paar Facts. Dann hat man schon wieder ein Update bekommen. Ich weiß gar nicht, wann ich das letzte Mal selber danach suchen musste. Ich gehe einfach in Slack ran und öffne dann die Themen, die mich interessieren, wo ich auch weiß, die Person liest ähnliche Dinge wie ich. Da kann ich mal reingucken. Das hilft mir enorm. Einfach durch das Team fit zu bleiben. Jeder hat verschiedene Themenbereiche, in die er gerade reinschnuppert und teilt dann was. Julia, ich habe hier ein cooles Tool gefunden. Das kann genau das, was ich gerade für das Projekt brauche. Und schon habe ich auch das Wissen wiederbekommen.

Matthias Weigert: Okay, total nachvollziehbar, so wie du das auch beschreibst. Bist du eher so ein Typ, der ausprobiert oder guckst du dir eher Dinge an?

Julia Kupka: Ein bisschen beides, aber ich muss sagen, ich probiere schon gerne aus. Ich bin schon auch ein Fan von Strukturen und Prozessen, wo es Sinn macht. Probiere ich dann einfach im Privaten aus oder für mich selber. Mit Notion zum Beispiel so, probiere ich es halt selber mal aus. Funktioniert das in der privaten Lebenssituation? Wie strukturiere ich meine Aufgaben? Funktioniert gut. Warum nicht auch für Striber? Mit vielen Themen? einfach, dass ich selber im Kleinen probiere, auch mit meinem Team. Die sind auch oft die Versuchskaninchen. Manchmal mögen sie es, manchmal nicht. Und dann wird das eben ausgerollt aufs ganze Unternehmen. Also wir sind da auch bei uns wie ein MVP oder einen Smoketest und probieren Dinge super schnell aus, als dass wir da nur zugucken, wie es andere machen.

Matthias Weigert: Sehr schön. Und jetzt abschließend, wenn Einzelne noch mit dir in Kontakt treten möchten, der Hörerinnen oder Hörer, was ist so ein guter Weg? Wie können sie mit dir nochmal weitere Themen vertiefen?

Julia Kupka: Am besten immer LinkedIn. Ich muss sagen, das ist der einzige Channel, wo ich jeden Tag reinschaue. Man kriegt aber auch viele Nachrichten. Also entweder müssen die Nachrichten schon so sein, dass ich gerne mit der Person darüber spreche oder auch ein netter Hack. Was ich manchmal nutze, ist, man kann auch Videos verschicken über LinkedIn. Finde ich super spannend. Bekommt man noch nicht sehr häufig, bringt aber irgendwie gleich ein Gesicht dahinter. Und eine Person, das ist kein Bot, der mich anschreibt, was ja bei LinkedIn leider immer häufiger passiert. Das heißt, einfach mal ein Video anmachen und via LinkedIn in Kontakt treten.

Matthias Weigert: Sehr schön, Julia. Vielen, vielen Dank für die spannenden Eindrücke in Striber und in eure Welt. Sehr, sehr interessant. Also vielen Dank für deine Zeit.

Julia Kupka: Gerne, hat mich gefreut.

Outro: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.