Fraport AG: Wie digitalisiere ich einen Flughafen (in einer Krise)?

Matthias Weigert: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen People-First-Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Matthias Weigert und ich bin Geschäftsführer der Unternehmerschmiede. Die Unternehmerschmiede unterstützt Unternehmen dabei, digitale Innovationen erfolgreich umzusetzen, indem wir die richtigen Teams gewinnen und schmieden. Das heißt vor allem erfolgreich machen. Wenn dieses Thema auch für euch interessant ist, kommt gerne über LinkedIn direkt auf mich zu. In unserem Podcast People First geht es um das Thema Mensch in der digitalen Welt. Heute sprechen wir wieder über ein spannendes Digitalisierungsthema in einer Branche, die aktuell schwer von der Krise getroffen ist und in der der Druck, Geschäftsmodell-Innovationen zu finden, aus gegebenem Anlass nicht höher sein kann. Es geht um ein Unternehmen, das im aktuellen Geschäftsmodell auf der einen Seite viele spannende einzelne Geschäftsmodelle vereint, die auf der anderen Seite aber alle für sich schon sehr unter wirtschaftlichem Druck stehen. Es geht um Themen wie Flugverkehr, Tourismus, Handel und Logistik. Es geht um ein international führendes Unternehmen im Airport-Business. Das Unternehmen ist mit seinen 31 Flughäfen auf vier Kontinenten mit den Geschäftsfeldern Flug- und Terminalbetrieb, Consulting und Training, Flughafenausweise, Flughafenausbau aktiv. Wir sprechen heute mit der Fraport AG. Nach dieser Folge weißt du, wie sich ein Unternehmen in Krisenzeiten teilweise neu erfindet, welche Einkommensströme bleiben, welche zurückgehen und welche zunehmen werden. und was das für das Thema Digitalisierung und Mensch bedeutet. Zu Gast im Podcast heute ist die Person auf dem digitalen Feuerstuhl. Wir sprechen mit Claus Grunow Grunow, dem Vice President für Digitalisierung, Innovation und Transformation bei der Fraport AG. Herzlich willkommen, Claus Grunow.

Claus Grunow: Ja, vielen Dank, Matthias.

Matthias Weigert: Claus Grunow, was hat dich persönlich geprägt? Wie bist du geworden, wie du heute bist?

Claus Grunow: Ja, das ist ja schon eine längere Geschichte, Matthias. Aber zu Fraport bin ich über meine Leidenschaft zur Mobilität gekommen, nachdem ich über zehn Jahre im Deutsche Bahnkonzern unterwegs war, in verschiedenen Funktionen dort zuletzt fünf Jahre für den doch sehr dynamischen Bereich der New Mobility beschäftigt. mitverantwortlich, also aller Themen abseits der Schiene, sage ich immer, die mir den Forscher- und Pioniergeist für Neues und den Hunger auf Neues gegeben haben. Und nach einem kurzen Exkurs zu einem US-amerikanischen Unternehmen, Solera Holdings, die in die Logistik expandieren wollten und dann aber doch im Versicherungsbusiness geblieben sind, habe ich beschlossen, mein Herz ist in der Mobilität und nicht in der Versicherungswelt. Und bin dann einem Ruf der Fraport gefolgt, dort einen super spannenden Bereich für ein ein kerngesundes, stets im Wachstum befindliches Unternehmen zu übernehmen und seit 1. Dezember dann für Digitalisierung unterwegs. Und naja, nach den ersten 100 Tagen war die Welt dann eine andere, aber da kommen wir ja gleich noch zu.

Matthias Weigert: Ja, magst du so ein bisschen unseren Hörerinnen und Hörern die Fraport AG nochmal vorstellen? Ich habe es eben schon einleitend erwähnt. Ich persönlich war sehr, sehr überrascht auch über die Größe und Internationalität, mit der ihr ja mittlerweile auch am Markt auftretet, als einer der Marktführer ja auch geltet. Vielleicht einmal kurz die Fraport AG, wie ihr euch darstellt und vielleicht dann im zweiten Schritt auch, wie euch die Situation um Covid-19 dann getroffen hat.

Claus Grunow: Ja, sehr gerne. Ich versuche es mal ganz kurz und knapp. Die meisten werden uns kennen vom Frankfurter Flughafen, einem der großen Hubs in Europa. Das ist auch unsere Homebase und wir haben aber schon vor Jahrzehnten etlichen Jahren, in der Zwischenzeit Jahrzehnten begonnen, das Geschäftsmodell geografisch zu diversifizieren, haben 30 weitere Flughäfen, an denen wir überwiegend die Operations verantworten, aber in verschiedensten Geschäftsmodellen dort unterwegs sind. Und das reicht wirklich von Lima in Peru bis nach Chiang in China und insofern da zumindest geografisch sehr, sehr breit aufgestellt. In Summe sind es ungefähr 23.000 Mitarbeiter, die wir in der Gruppe haben, davon 18.000 plus minus am Standort in Frankfurt. Das zeigt schon, dass die anderen 30 Flughäfen nicht nur in ihrer Größe deutlich hinter dem Frankfurter Flughafen liegen, sondern auch im Geschäftsmodell ganz anders als der Frankfurter Flughafen keine Vollsortimentler sind, in denen wir die volle Wertschöpfungsbreite und Wertschöpfungstiefe abdecken, sondern wir dort auch mit anderen Wertschöpfungsstrukturen unterwegs sind. Auch da ist im Kontext Digitalisierung natürlich ein Thema, was uns gleich im Folgenden bestimmt noch begegnen wird. Covid, du hast es angesprochen, hat uns nicht nur vollkommen unvorbereitet, sondern auch mit voller Härte getroffen. 16. März war es, glaube ich, als plötzlich die Schotten runtergingen. Eine Situation, die in der Branche nicht nur gänzlich unbekannt, sondern einfach auch vollkommen unerwartet war. Krisen wie die Aschewolke, der eine oder andere wird es erinnern, die den Flugverkehr vor Jahren mal für wenige Tage gegroundet hat, waren bekannt. Und da war Kopf runter, ducken, durchhalten und schnell wieder aufstehen immer die Devise. Und das war, glaube ich, auch kennzeichnend für die erste Phase von Covid, wo doch viele in der Branche, und das ist gar nicht Fraport-spezifisch, davon ausgegangen sind, dass sich das schon nach einer Woche, zwei Wochen, drei Wochen wieder geregelt haben wird. Lange war dann die Hoffnung, dass im Mai mit den Feiertagen Ende Mai vorbei ist. Dann war die Hoffnung auf Sommer. Ja, und in der Zwischenzeit ist die Hoffnung irgendwo im Jahr 21 verbuddelt. Und wir gehen allesamt nicht mehr davon aus, dass sich da in diesem Jahr noch substanziell was erholt. Und das hat in seiner stärksten Ausprägung im Lockdown im April, Mai dazu geführt, dass wir tatsächlich bei deutlich unter 10 Prozent des Vorjahres Flugvolumens waren und damit natürlich auch sämtliche Erlöse weggebrochen sind, was insbesondere für ein doch sehr anlagenintensives Geschäft wie so ein Flughafen echt ein vollständiges Desaster ist.

Matthias Weigert: Jetzt bist du verantwortlich, wir haben es anfangs ja auch gesagt, Digitalisierung, Innovation und Transformation, also im Grunde genommen die Kernthemen, die es jetzt braucht, um einmal die Situation zu erfassen und dann ja auch nach Lösungen zu suchen. Was macht es so mit einer Funktion? Du hast gesagt, seit Dezember bist du da, glaube ich. Du bist mit anderen Parametern gestartet und erlebst auf einmal so eine komplette Kehrtwende. Was heißt das für deinen Verantwortungsbereich?

Claus Grunow: Ja, das war super spannend und natürlich sah meine Planung Anfang Dezember ganz anders aus, als sie dann plötzlich sich im April darstellte. Aber es ist ja Fluch und Segen zugleich quasi. Also mit Sicherheit wären wir in eine andere Richtung aufgebrochen, wenn die Welt weitergegangen wäre, wie sich 2019 dargestellt hat. Zum ersten Mal über 70 Millionen Passagiere in Frankfurt am Flughafen. nie dagewesene Zahlen, Wachstumskurve immer nach oben. Ich habe es schon gesagt. Und jetzt plötzlich die Notwendigkeit, auch dramatisch, wirklich dramatisch auf die Bremse zu treten und einzusparen. Und gleichwohl ergibt sich da gerade für das Digitalthema natürlich eine riesengroße Chance. Das wird nicht initial von allen geteilt, weil du gerade sagtest, die Zukunft liegt natürlich in diesen Feldern. Das glaubst du und das glaube ich, aber das ist jetzt nicht in der Breite Konsens zu Beginn gewesen. Und da haben wir mit vielen Themen erst einmal quasi sortierend beginnen müssen. Also Blick in unser Projektportfolio. Als ich gestartet bin, hatten wir 340 plus minus laufende Innovations- und Technisierungsvorhaben patentiert. parallel laufend. Und jeder, der sich mit Digitalisierung und erfolgreicher Transformation befasst, weiß, auf den Fokus kommt es an, als einen der wesentlichen Erfolgsfaktoren. Insofern war die Fokussierung dieser Themen, die Sortierung, die Priorisierung und damit dann die Fokussierung ein sehr intensiver, aber hoffentlich am Ende des Tages ein heilender Prozess, der, zurück zum Unterschied zwischen Corona und vor Corona, vor Corona wahrscheinlich nicht so viel Nährboden gefunden hätte, weil die Ressourcenknappheit erst durch Corona da richtig sichtbar

Matthias Weigert: geworden ist. Wie viele Projekte habt ihr jetzt?

Claus Grunow: 23.

Matthias Weigert: Also schon erheblich reduziert.

Claus Grunow: Absolut. Wir haben 23 Themen priorisiert und da auch gesagt, darauf gehen jetzt die Ressourcen. Und nur wenn dann noch Ressourcen verfügbar sind, dann gibt es weitere Themen.

Matthias Weigert: Magst du verraten, was einige der Themen sind, die jetzt im strategischen Fokus liegen der Zukunft?

Claus Grunow: Sehr gerne. Können wir ein paar diskutieren. Ein sehr spannendes, weil es auch in der Branche eins ist, was erst durch Corona uns als so bedeutsam noch wieder präsent geworden ist, das Frachtgeschäft. Fracht ist in der Aviation-Industrie, gerade an den Flughäfen, eher als Beiwerk in der Vergangenheit gesehen worden. Ich möchte es sagen, ohne irgendeinem zu nahe zu treten, aber der Erlös passiert halt durch die Passagierbeförderung und nicht durch die Päckchenförderung. Und jetzt in der Corona-Krise haben wir als Frankfurter Flughafen auch stark davon profitiert, dass wir einen sehr starken, sehr performanten Frachtumschlagplatz darstellen. Und gleichwohl haben wir in dem Kontext festgestellt, dass wir auf der Ecke in einem, ich würde mal sagen, 99 Prozent analogen Geschäft unterwegs sind und die Digitalkomponente bislang wenig bis gar keine Rolle spielt. Und insofern ist das Schwerpunktthema, was sich daraus als eins von 23 ableitet, der Aufbau einer digitalen Plattform oder eines digitalen Layers für den Frachtumschlag bei uns am Standort. Da sind auch ganz andere Themen drin, wie beispielsweise die automatisierte Freimeldung von Positionen, also was sehr technisch ist. Wenn so ein Flugzeug irgendwo am Flugplatz abgestellt wird, dann muss vorher per Augenschein heutzutage sichergestellt werden, dass die Position, auf die der Flieger einrollt, nicht durch irgendwas anderes blockiert ist. Dafür brauchst du heute Menschen und das ist gleichwohl eine Tätigkeit, die du über eine schlaue Technologie auch anders lösen könntest. Und solche Themen stehen heute auf der Prioritätenliste, weil sie den Betrieb einfach deutlich optimieren würden.

Matthias Weigert: Wir begleiten ja auch viele Unternehmen dabei, gerade den Digitalisierungsbereich aufzusetzen und finden, dass Simon Sinek da eine sehr schöne Antwort gefunden hat, eben mit dem Purpose, mit dem Why. Kannst du uns nochmal schildern, Aus welchem Grund gibt es dieses Thema Digitalisierung, Innovation, Transformation? Was verbindet das Unternehmen Fraport mit dem Bereich und wofür steht ihr?

Claus Grunow: Ja, sehr gerne, sehr gerne. Wir haben die Diskussion natürlich vor Gründung des Bereichs. zum Oktober vergangenen Jahres, also kurz bevor ich gestartet bin, ist dieser Bereich erst ins Leben gerufen worden, GIF. Und das, wie ich finde, prägendste Attribut, was unser CEO Stefan Schulter auch häufig in den Mund genommen hat, ist Schnelligkeit. Also der Anspruch, durch Digitalisierung schneller zu werden in jeglicher Hinsicht. Und das haben wir jetzt im laufenden Jahr von April bis ungefähr Juni in unsere Digitalisierungs- und Innovationsstrategie DAISY übersetzt und haben es konkreter gemacht. Jetzt auch mit dem veränderten Vorzeichen im April wussten wir ja schon, dass die Lage eine andere ist. Insofern haben wir vier Kernziele definiert für die Digitalisierungs- und Innovationsstrategie. Und das ist durchaus auch in der Priorität gemeint, wie ich es jetzt sage, vorrangig der strukturellen Kostensenkung. Aber auch mit Blick auf das Geschäftsmodell, so wie es über die letzten Jahre auch gewachsen ist, geht es an vielen Stellen um Kostensenkung, wenn wir über Digitalisierung sprechen. Aber direkt danach und Kunden nutzen. Also dieses Ganze, wenn wir auf Kosten und Strukturen schauen, eben aus einer Kundenperspektive zu tun, ist durchaus auch etwas, was uns in der Herangehensweise deutlich neu ist. Drittens, so ein bisschen auch als Enabler für die vorgenannten Themen, das Thema neue Arbeitsweisen. Wir sind Davon überzeugt, auch in der Breite der Führungsmannschaft, würde ich das in der Zwischenzeit konstatieren, dass wir anders arbeiten müssen, um in der digitalen Welt die beiden vorgenannten Ziele zu erreichen. Und als viertes Thema, das wollen wir auch nicht vergessen, ist das Thema neue Geschäftsmodelle, neue Umsatzpotenziale, die wir dann zu einem späteren Zeitpunkt auch wieder in Angriff nehmen wollen. Aber zunächst einmal eine Reinigung des Geschäfts durch Digitalisierung.

Matthias Weigert: Das heißt, ihr seid in der Aufsetzung oder im Aufsatz der Digitaleinheit eben stark auch an der Kernorganisation und den Kernprozessen ausgerichtet und weniger stark aktuell mit dem Thema Geschäftsmodell Innovation wirklich befasst.

Claus Grunow: Das stimmt. Und das kann man, glaube ich, über zwei sichten. beleuchten. Das eine ist, dass wir Digitalisierung vorrangig als Veränderungsprozess zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit sehen und damit durchaus sehr stark auf unser aktuelles Geschäft gerichtet und zum anderen, dass der Weg in Richtung neue Geschäftsmodelle ein Eine höhere Risikofreudigkeit bedarf, als die Betrachtung auf die heutigen Prozesse und dieses Risikoprofil einfach nicht zum aktuellen Geschäftsbild passt. Das ist, glaube ich, auch der ehrliche Blick darauf. Und gleichwohl haben wir eine Methodik aufgesetzt im Rahmen der Digital Factory, die es uns auch ermöglicht, sobald die Lage es wieder zulässt, eben auch in diese neue Geschäftsmodelle und zusätzliche Potenzialsicht zu kommen.

Matthias Weigert: Gibt es Kennzahlen? Wenn wir jetzt mal ganz konkret werden, wir haben eben gestartet nochmal, der Zweck ist Sicherung der Zukunftsfähigkeit, so wie ich es verstanden habe, um eben vor allen Dingen auch Kernprozesse abzusichern, Digitalisierungspotenziale zu nutzen, Kostensynergien zu nutzen. Gibt es damit auch konkrete Ziele, die da verbunden sind?

Claus Grunow: Ja, gibt es. Und gerade mit Blick auf das Top-Ziel der strukturellen Kostensenkung ist es wenig überraschend ein finanzielles Ziel, was wir mit den Digitalaktivitäten und in der Operationalisierung mit der Digital Factory verfolgen. Und zwar ist das ganze Konstrukt sehr unternehmerisch aufgestellt. Wir versprechen dem Vorstand 400% Rendite auf das, was er bereit ist, in die Digital Factory zu investieren. Das heißt konkret, wenn ich im ersten Jahr einen Personal- und Sachaufwand von ungefähr 4 Millionen mir vorstelle, dann muss ich im Gegenzug 20 Millionen sichtbaren Ergebnisseffekt im operativen Geschäft gewährleisten, damit es eine Fortführung findet. Und auch da, da hinterfragen wir natürlich in sehr regelmäßigen Zyklen, ob der Ansatz trägt oder nicht. Und auch das ist ja Teil der Digitalisierung, so ehrlich, dass wenn am Ende diese Zahlen nicht stimmen, wir die Aktivität überdenken müssen.

Matthias Weigert: Ich glaube, das zeigt nochmal ganz deutlich, auch wenn wir über das Thema Digitalisierung sprechen, gerade in diesen Zeiten, dass es eben nicht nur eine Digitalisierung, Geschäftsmodell-Innovationsperspektive hat, sondern vor allen Dingen auch einen Beitrag zur Zukunftssicherung über das Ausschöpfen von Kostensynergien und da eben insbesondere auch dann das Thema des Kerngeschäfts im Fokus hat und weniger entfernt vom Kerngeschäft neue Innovationen aufbaut. Was mich interessieren würde jetzt ist, wenn wir es mal auf das Team umschwenken. Ich hatte es schon in meiner Anmoderation gesagt, so der digitale Feuerstuhl, also so diese Hoffnung. Ist es richtig, dass damit viele Erwartungen auch verknüpft sind mit dem Thema Innovation, Digital und Transformation?

Claus Grunow: Mit Sicherheit. Und ich meine, wir schüren die ja auch durchaus bewusst. Wir sind mit einem Konzept jetzt ins Rennen gegangen, das der Vorstand trotz Krise verabschiedet hat, bei dem wir versprechen, dass für jedes Thema, was einen Geschäftsbereich zu uns wirft, wir innerhalb von drei Monaten in der Lage sind, einen MVP produktiv im Feld zur Verprobung zu haben. Und das ist etwas, jeder, der in einem klassischeren deutschen Industrieunternehmen beschäftigt ist, wird mir, glaube ich, recht geben, dass das ein Stretch für die ganze Organisation ist und man ganz viele Fragezeichen zunächst einmal erntet, wie das überhaupt möglich sein soll. Und gerade mit diesem steilen Antritt innerhalb von drei Monaten, das im Geschäft sichtbar zu machen, so ein MVP, schüren wir diese Erwartungen bewusst. um zu zeigen, es ist möglich am Ende des Tages und wir können über anderes Arbeiten, schnelleres Verproben, schnelleres Testen und auch schnelleres Scheitern einen anderen Arbeitsmodus finden, der uns am Ende des Tages unternehmerisch weiterbringt.

Matthias Weigert: Jetzt sprichst du in der Wir-Form. Magst du uns ein bisschen verraten, wie so dein Team aufgebaut ist, wie das Setup ist, vielleicht auch ein bisschen wie die Governance ist, dass wir so ein bisschen mehr verstehen, wer steckt eigentlich hinter dem Thema digital bei der Fraport AG?

Claus Grunow: Super gerne. Also wir haben glücklicherweise schon aus der Historie große Supporter dafür. Claudia Uhr, die das Team DIT mit ins Leben gerufen hat und leitet, ist diejenige, die, glaube ich, wirklich digital vorgedacht hat für die Fraport. Und dahinter steht noch ein Team von vier weiteren Personen, die teilnehmen. teils intern, teils extern sind. Und meine Devise bei Einstellung dieses Teams war, ich möchte vier Leute haben, die jetzt nicht per se in einer Bar miteinander ins Gespräch kämen, um diesen Diversity-Gedanken dort auch im Team zu verankern, weil ich absolut davon überzeugt bin, egal wie klein oder groß das Team, das bringt die besten Ideen zum Vorschein. Und so haben wir auch eine sehr intensive Diskussionskultur schnell etabliert und waren aber glaube ich auch gerade darüber in der Lage, sehr schnell ein belastbares Konzept zur Operationalisierung der Strategie dann zu beschreiben. Das sind auch wirklich in jeglicher Hinsicht diverse Leute. Da ist ein Kollege dabei, der früher Projekt- und Portfolioleiter bei einem anderen deutschen Unternehmen in Süddeutschland war. Da ist eine Kollegin aus einer Beratung dabei. Da ist eine Mitarbeiterin dabei, die zuvor in der Unternehmensstrategie bei uns tätig war und ein Mitarbeiter, der mit einem technischen Hintergrund zuletzt im Retail-Geschäft war. Also wirklich komplett verschieden, die vier. Und das ist sehr, sehr spannend, zu was für Diskussionen und Ergebnissen das führt.

Matthias Weigert: Das ist ja ein sehr, sehr kleines Team, wenn du jetzt sagst, im Vergleich zu euren Zielen, die ihr euch steckt, also erstmal das, was ihr an Operating-Kosten habt. Wie arbeitet ihr mit der Kernorganisation zusammen?

Claus Grunow: Also einen Punkt habe ich schon gesagt, die Themen kommen immer aus der Kernorganisation. Und um unsere Einheit noch schlagkräftiger zu machen und weil wir alle vier ja nicht aus der Tiefe der Operativen kommen, haben wir noch etwas neu designt, nämlich eine virtuelle Organisation, also neu für die Fraport. Eine virtuelle Organisation, wo wir uns für sechs bis zwölf Monate Kollegen aus den Geschäftsbereichen ausleihen. Und die sind dann fachlich zu 100 Prozent bei uns verankert, bleiben disziplinarisch in ihrer Heimatabteilung, fachlich aber zu 100 Prozent bei uns. Und diese geplant in Summe sechs Kollegen werden uns dann über verschiedene Projekte hinweg begleiten. Die Logik dahinter, die bringen uns einerseits die operative Kenntnis bei uns ins Team und zum anderen nehmen sie danach hoffentlich methodisches Know-how zum Thema Digitalisierung und Innovation mit zurück in die Geschäftsbereiche, in ihre operativen Einheiten und werden dort Multiplikatoren, sodass angestrebt ist, mit diesem Modell eben auch diesen Lerneffekt durch die Organisation zu verbreiten. Und das ist sozusagen dann der interne Mitarbeiterstamm. und wir haben dieses Thema Digital Factory komplett intern bei uns aufgesetzt, als Einheit im Konzern, weil wir glauben, dass wir damit Hürden gar nicht erst aufbauen, die ansonsten entstehen könnten, weil es eben ein Unternehmen ist, was sehr klassisch organisiert ist, Wertschöpfung in-house erbringt. Und um trotzdem Impulse von draußen reinzuholen, haben wir eine Partnerschaft mit Plug & Play, dem Accelerator aus dem Silicon Valley, geschlossen. Weil wir sagen, wir müssen irgendwie schaffen, outside the box zu denken und haben hier den Anspruch für Probleme, die bei uns aus den Geschäftsbereichen, wie gesagt, hochkommen in die Digital Factory, einmal wirklich global zu schauen, was für Lösungsmuster gäbe es da. In ganz anderen Verticals, in ganz anderem Kontext. Und vielleicht hat ja irgendwo ein Minenbetreiber schon eine Lösung gefunden für etwas, was bei uns am Flughafen denkbarerweise zum Einsatz kommen könnte. Und dafür, wie gesagt, die Partnerschaft mit Plug & Play, die jetzt im August gestartet ist und über die ich sehr froh bin, weil ich überzeugt bin, dass die uns viel, viel frischen Wind ins Haus spülen wird.

Matthias Weigert: Magst du noch ein paar Details dazu sagen? Also wie kann ich mir das konkret vorstellen? Also es klingt noch sehr abstrakt, wenn da Probleme aufgekommen sind aus der Kernorganisation, ihr euch im Silicon Valley umguckt nach Lösungen. Ist das so oder sieht das ganz anders aus?

Claus Grunow: Ja, ins Valley können wir ja zurzeit nicht. Der Gedanke ist, also machen wir es konkret. Wir haben ein System bei uns am Flughafen, was ermittelt, wo wie viele Personen gerade warten, insbesondere vor Sicherheitskontrollschlangen. Es ist sehr interessant, um dem Kunden die Mitteilung zu geben, ob er sich hier jetzt anstellen sollte oder belieber an die andere Schlange gehen sollte, weil es da schneller geht. Und die Hypothese ist, dass es dort Systeme gibt, die das zu einem deutlich niedrigeren Kostenpunkt hinkriegen. und da ist die Frage, muss es eigentlich eine Kameratechnologie sein, kann es eine LiDAR-Sensorik sein oder gibt es irgendetwas anderes, worüber wir noch gar nicht nachgedacht haben. Und mit dieser Fragestellung schaffen wir ein Abbild von Personenverteilung im Terminal und von deren Bewegung. Gehen wir an Plug & Play ran und die gucken in ihrem Netzwerk über ihre 500 Innovation Scouts weltweit, welche Unternehmen, welche Technologiepartner es dafür geben könnte. Die wiederum pitchen dann bei uns und wir gucken, ob wir mit einem von denen eine Lösung entwickeln wollen oder nicht. Das ist an so einem relativ einfachen Beispiel mal verdeutlicht, wie wir uns diesen Impuls von außen ins Unternehmen vorstellen. Den anderen Arm, den Plug-and-Player auch gut bedienen, sind Thema Investitionen etc. Das wird für uns hoffentlich dann wieder relevant, wenn wir über neue Geschäftsmodelle nachdenken. Aktuell ist dafür einfach kein Geld in der Kasse.

Matthias Weigert: Okay, das heißt also sehr konkret, das hört sich nach Kooperation an, das hört sich erstmal nach Austausch an, das hört sich nach Lernen an, aber noch nicht nach wirklichem Erweitern des Portfolios auf der Gesellschaftsseite.

Claus Grunow: Genau, richtig. Das ist jetzt nicht mit dem Anspruch, dort Akquisitionen oder Beteiligungen strukturiert anzugehen. Das ist theoretisch möglich, steht aber nicht im Fokus gerade.

Matthias Weigert: Jetzt bist du ja auch passioniert in der Logistik, kann man sagen, im Transport. Wie stellt ihr sicher, dass ihr auch in andere Netzwerke, in andere Ökosysteme integriert seid, dass ihr also außerhalb der Kooperation jetzt auch weitere Impulse bekommt. Gibt es da noch weitere Themen, die ihr vorantreibt an der Stelle?

Claus Grunow: Natürlich. Natürlich arbeiten wir viel auch über persönlichen Austausch und darüber haben wir uns kennengelernt und deshalb schätze ich den Austausch mit dir auch immer, Matthias. Und genau über solche Formate natürlich. Wir haben darüber hinaus dann fachspezifisch natürlich bestimmte Zirkel. In der Logistik, weil du es gerade ansprachst, gibt es einen sehr engen Austausch mit den Spediteursverbänden und all dergleichen. Das ist fürs Geschäft natürlich essentiell wichtig. Worauf wir vor allem abzielen aus der digitalen Einheit, ist der Blick von außen. Also auch beispielsweise in so einer Logistikecke dann einen Impuls zu senden aus einer ganz anderen Ecke, an den die möglicherweise aus ihrer Box heraus nicht gedacht hätten und darüber einen Mehrwert zu transportieren. Das ist der Anspruch, den wir im Team haben und der wird nochmal verstärkt, weil wir, kurzer Exkurs, zum 1.1. mit der Konzernstrategie fusionieren und dann wirklich Digitalisierung als Teil der Konzernstrategie auch direkt bei unserem CEO verorten. Und dann wird dieses Thema Netzwerke und Netzwerke nach außen, Strategie, vernetzter Denken, kriegt glaube ich nochmal einen extra Schwung dann.

Matthias Weigert: Ich stelle mir das auf der einen Seite unheimlich spannend vor, weil die Themen genau diese Möglichkeiten bieten. Auf der anderen Seite habt ihr ja aber auch einen hoheitlichen Anspruch, indem ihr ja, weil ihr die Flughafenbetreiber seid, ja auch Sicherheitsstandards einhaltet, gewisse Regularien erfüllen müsst. Gibt es an der Stelle besondere Herausforderungen? Auch du kommst von einem anderen Unternehmen, Staatskonzern auch ehemals, der das vielleicht auch bedienen musste. Die Frage ist, gibt es parallelen Unterschiede?

Claus Grunow: Auf jeden Fall gibt es beides. Also wir sind als Flughafen systemkritische Infrastruktur oder als solche definiert. Und natürlich ist das, und das ist die Parallele zur Deutschen Bahn, durch eine sehr stark ausgeprägte Sicherheitsdenke und eine 120-Prozent-Denke manifestiert. Und das ist auch in vielen Bereichen absolut richtig. Und da hättest du und ich habe da auch keine Toleranz, wenn da in der Sicherheitskontrolle, wie man mit 80 Prozent so ungefähr gearbeitet würde. Da gibt es Bereiche, da ist das etwas überlebenswichtig. Gleichwohl gibt es eben auch die Felder, an denen wir experimentieren können und aus meiner Sicht auch sollten. Lass mich ein Beispiel geben, wenn wir in das Retail-Geschäft schauen, dann kennt wahrscheinlich jeder, läufst du durch so einen Duty-Free-Laden, das sind die klassischen Regale, da sind vorne die Promotions und dann kriegst du noch was in die Hand gedrückt und das ist ein eher klassisches Retail-Modell. Und wer so ein bisschen Karstadt-Kaufhaus-Quelle wie jetzt gerade Galeria-Kaufhof, meine ich, verfolgt hat, der weiß, diese Geschäftsmodelle können durch retrospektiv betrachtet verhältnismäßig einfache Disruption, so Amazon mit ein bisschen Warenversand und Home-Delivery, vollkommen zerstört werden. Und das sind Felder, da können wir, glaube ich, aus der schieren Präsenz, die wir dort haben und im Normalzustand laufen 250.000 Passagiere am Tag durch den Frankfurter Flughafen, da können wir was draus machen. Und an diesen Geschäftsmodellen können wir in eigener Verantwortung, mit eigenem Antrieb und vollkommen losgelöst von der hoheitlichen Aufgabe, wie du gesagt hast, arbeiten. Und das birgt viel, viel Potenzial.

Matthias Weigert: Was macht das auf der anderen Seite für deine Teammenschen, die du hast, im Team zu arbeiten? Du hast gesagt, ihr kommt aus diversen Hintergründen. Ihr trefft euch nicht in einer Bar, weil du Diversität schätzt und willst. Wie kriegt ihr das dennoch gemeinsam auch im Team, im Zusammenarbeitsmodell abgebildet, dass ihr auf der einen Seite eben diesen doch besonderen Rahmen an gewissen Stellen nicht überschreitet, aber trotzdem auf der anderen Seite die Chancen, die sich euch bieten, aufgrund eurer vielleicht auch Alleinstellung an gewissen Stellen nutzen könnt?

Claus Grunow: Also wir haben, glaube ich, wirklich geschafft, im Rahmen dieser Digitalisierungsstrategie eine gemeinsame Vision und gemeinsames Ziel zu formulieren. Und das vereint uns und das bringt uns auf eine Spur. Und nachdem wir das einmal geschafft haben, ist die Unterschiedlichkeit aus meiner Sicht wirklich eine Stärke, die das Team mitbringt. Und ich glaube, daran gilt es weiter zu arbeiten, dass wir diese gemeinsame Vision haben. Thema wir erarbeiten. Also egal, ob wir jetzt in einem sicherheitskritischen Bereich sind und damit natürlich anderen Restriktionen unterliegen, als wenn wir jetzt beispielsweise in diesem gerade genannten Retail-Bereich unterwegs sind. Wenn wir an der gemeinsamen Vision uns orientieren, dann gelingt uns das.

Matthias Weigert: Und wenn ich jetzt nicht nur auf die lokale Situation hier in Deutschland schaue, sondern auf der anderen Seite haben wir ja auch gelernt, ihr betreibt 30 Flughäfen auf vier Kontinenten. Was bedeutet dieser wahnsinnige internationale Fußabdruck auf für euch als Team? Also wie stellt ihr sicher, dass es eben nicht nur hier in Frankfurt, in Deutschland stattfindet, sondern eben gerade auch international, ja global sogar?

Claus Grunow: Ich sage immer, Digitalisierung funktioniert ja gar nicht rein lokal. Und genau da ist auch der Ansatz, warum wir als erster Zentralbereich der Fraport den Auftrag bekommen haben, ist eben über den Standort hinaus zu denken und Lösungen auch über die Standorte hinweg zu portieren und idealerweise zu skalieren. Weil wenn du einmal eine KI entwickelt hast, die in Frankfurt funktioniert, da fangen wir nicht mit dem Komplexesten an, aber die vielleicht im Kleinen auf einer griechischen Insel funktioniert, dann kannst du sie ja sukzessive wachsen lassen und vielleicht funktioniert sie dann auch irgendwann in Frankfurt. Und diese Lösung eben über die verschiedenen Standorte zu portieren und idealerweise am Ende des Tages von all diesen Standorten gemeinsam die Lösung weiterzuentwickeln und Datenbetrieben weiterzuentwickeln, ist ein unglaubliches Asset, was uns dann auch wiederum im Wettbewerb gegen andere Flughafenbetreiber dieser Welt, Wie stark tauscht ihr euch aus?

Matthias Weigert: Also gibt es so ein Netzwerk an Gleichgesinnten an den unterschiedlichen Standorten. oder wie schafft ihr diesen Spirit weiterzutragen in die einzelnen Standorte hinein?

Claus Grunow: Also wir müssen das noch schaffen. Das ist noch bei weitem kein abgeschlossener Prozess. Wir haben einen Zentralbereich, der sich mit diesen Beteiligungen heute befasst. Der sitzt in Frankfurt. Mit dem sind wir, glaube ich, schon gut abgestimmt. Der Schritt, dann wirklich in die Beteiligung reinzukommen und mit denen Lösungen zu diskutieren, ist uns im ersten Schritt mit den Kollegen in Amerika jetzt schon einmal gelungen. an einem konkreten Beispiel. Aber der Beweis, dass mit allen 30 Standorten parallel und synchron hinzukriegen, der kommt erst noch. Und ich meine, ich freue mich darauf, weil es dann, glaube ich, dem Thema Digitalisierung richtig Schwung geben kann.

Matthias Weigert: Super, sehr spannend. Heißt das im Umkehrschluss im Moment, dass einzelne Standorte oder einzelne Beteiligungen, wie du sie richtigerweise nennst, auch eigene Bereiche durchaus mit diesen Themen betraut haben, wo es dann eher darum geht, auch die zu synchronisieren und zusammenzuführen? Oder sieht das eher so aus, dass es da noch gar nicht so viel gibt?

Claus Grunow: Das ist sehr unterschiedlich nach allem, was ich bislang gehört und verstanden habe. Und es gibt mit Sicherheit gute Beispiele. Ein Konkretes hat mich die Tage erreicht. Unsere Kollegen in Antalya scheinen eine gute Lösung entwickelt zu haben, wie man das, was ich vorhin sagte, wie man Menschen im Terminal und deren Bewegungen erfassen kann. Da scheint es also schon bei uns in der Gruppe etwas zu geben, was wir jetzt durch eine Diskussion zu Tage gefördert haben und was vielleicht schon die Lösung auf die vorhin diskutierte oder aufgeworfene Frage ist. Und gleichwohl gibt es vermutlich auch Standorte, die in diesem Digitalisierung oder in der digitalen Transformation noch weniger Traktion entwickelt haben.

Matthias Weigert: Also das heißt ja auch zusammengefasst, dass eure Aufgabe auch darin besteht, intern aufzuzeigen, wo andere schon vielleicht ein Stück weiter sind, um einfach auch noch mehr die Kraft der gesamten Beteiligungsgruppe zu heben, auch in diesem Feld. Über Transparenz vermutlich im ersten Schritt und dann gemeinsame Initiativen in weiteren Feldern.

Claus Grunow: Absolut, weil ich davon überzeugt bin, da kann oder sollte es keinen Führenden geben. Also jetzt Digitalisierung nur aus Frankfurt heraus für die ganze Gruppe wäre wahrscheinlich genauso falsch, wie es aus Griechenland heraus für die ganze Gruppe zu tun. Sondern in diesem dann doch irgendwie globalen Wettbewerb, wertschätzend Wettbewerb gemeint, gewinnt die beste Lösung. Und das kann mal aus Lima und mal aus Antalya kommen.

Matthias Weigert: Perfekt. Vielleicht, bevor wir auf den Abschluss kommen, noch so eine Frage in Richtung Ausblick. Du hast ja schon auch über eure Prioritäten gesprochen, aber gibt es so noch konkrete zukünftige Projektvorhaben, die jetzt vielleicht auch mal bezogen auf nicht den nächsten, sondern den übernächsten Schritt, den du beschrieben hast, wo ihr wieder über Geschäftsmodell-Innovationen nachdenken dürft, auch so etwas ist, was noch ganz spannend ist und vielleicht auch auf der Seite in eurem Team nochmal vielleicht neue Kompetenzen auch braucht, um diesen Schritt zu gehen? Gibt es da ein Thema, was so am Horizont sich abzeichnet?

Claus Grunow: Ja, ich glaube, es gibt noch gar nicht das eine konkrete Thema, wo wir sagen, wir müssen jetzt irgendwie mit Blick auf autonomes Fahren und das Ausbleiben der Parka bei uns am Flughafen, was ja neben dem Retail-Geschäft so ein ganz relevanter Erlösstrom ist, müssen da jetzt irgendwie für Parkhäuser neue Verwendungen finden. Und deshalb siedeln wir da irgendwie Startups im großen Maß an oder sowas. Also in der Richtung gibt es noch nichts unendlich Konkretes. Was wir gemacht haben, ist, wir haben schon die nächsten Suchfelder beschrieben, in die wir rein wollen und da kommen schon, wie ich finde, ganz spannende Themen nochmal um die Ecke. Ein Beispiel ist die Optimierung auf dem Vorfeld, also die Frage, wo rollen Flieger eigentlich lang, an welcher Gate-Position passen. Haken die? Wer wird eigentlich vor welchem dann einsortiert? Und wie funktionieren die ganzen verschiedenen Ground Handling Prozesse da drum rum? Ist in letzter Konsequenz eine ziemlich mathematisch lösbare Funktion und insofern optimal geeignet für eine KI. Jetzt Man muss feststellen, von den genannten Teamkollegen ist jetzt kein wahrer KI-Experte dabei. Und das ist so ein Thema, da muss man schon mal drüber nachdenken, ob wir da in-house eine größere Expertise brauchen oder ob es am Ende des Tages auch wieder eine Kompetenz ist, die wir uns dann dazu holen können, extern dazu sourcen können.

Matthias Weigert: Spannend, also auch da wieder neue Themen klug integrieren und testen, entweder eben aus der eigenen Kraft heraus oder eben auch erstmal aus dem Ökosystem.

Claus Grunow: Absolut, mit der ganz klaren Perspektive mehr aus dem Ökosystem, mehr in Kollaboration zukünftig und dadurch mit höherer Flexibilität und Geschwindigkeit.

Matthias Weigert: Sehr schön. Dann würde ich gerne, Claus Grunow, abschließend nochmal so auf persönliche Punkte vielleicht kommen. Zum einen frage ich ja immer so ein bisschen, was tust du, um dich fortzubilden, um dich weiterzubilden? Was machst du da?

Claus Grunow: Gibt es Tipps? Ja, also mein Handy sagt mir ja einmal in der Woche, wie viel Zeit ich mit ihm verbracht habe. Und wenn ich da drauf schaue, ist es immer zu viel. Aber das ist natürlich eine der Hauptinformationsquellen heute, ganz klar. Und insofern das zu aller vorderste. Darüber hinaus habe ich ein super spannendes Programm begonnen und bin noch mittendrin an der MIT Sloan School of Management zum Thema Strategy and Innovation. Super interessant, Harvesting the Digital Future. Und das gibt einfach ganz viele auch dann wissenschaftlich unterfütterte Impulse, wie so eine digitale Transformation funktioniert und worauf zu achten ist und was Erfolgsfaktoren waren und sind. Und sowas mache ich dann in meiner Freizeit noch nebenbei.

Matthias Weigert: Ist das ein virtuelles Programm oder ist das zwangsläufig ein virtuelles geworden, obwohl es ursprünglich mal anders gedacht war?

Claus Grunow: Es war durchaus auch mit Präsenz gedacht und ist in der Zwischenzeit virtualisiert, leider ja.

Matthias Weigert: Okay, aber das heißt auch da vermutlich nicht nur das reine Beschäftigen mit den Inhalten, sondern auch wieder ein Netzwerk bilden, international sich vernetzen.

Claus Grunow: Klar, und das können die Amerikaner ja per se gut. Also gibt es da ein Netzwerk dann auch quer über die Welt.

Matthias Weigert: Super, ich würde gerne nochmal auf dein Handy kommen. Du sagst nur, du guckst rein und da hast du viel, aber womit verbringst du viel Zeit? Gibt es da irgendwas Besonderes, wo du reinschaust?

Claus Grunow: Nee, es gibt gar nicht so das eine, wo ich sage, und das ist jetzt das, das gucke ich mir auf jeden Fall jeden Tag morgens an. eine Viertelstunde lang den und den Podcast an. Zugegebenermaßen das Morning Briefing von Gabor Steingart ist so eins, das auf der Autofahrt bis zur Arbeit immer ganz kurzweilig. Aber wenn ich es mal einen Tag nicht höre, dann habe ich jetzt auch nicht groß was verpasst. und dann schlage ich mal die digitale Zeitung auf und ansonsten Newsfeed und da techlastigen Newsfeed durchaus mal. Aber nichts, wo ich sage, das ist jetzt das Nonplusultra, was ich jedem ans Herz legen würde. Wenn er das nicht gelesen hat, dann wird er nie bei mir anfangen.

Matthias Weigert: Super. Und jetzt die zweite Frage ist so ein bisschen, wie hältst du dich digital? Wie bleibst du am Puls der Zeit?

Claus Grunow: Ich glaube im Allerwesen mit Gesprächen, mit Austausch, mit Menschen wie dir, aber ganz vielen verschiedenen Perspektiven auf das Thema Digitalisierung und damit auch Impulsen. Und das finde ich auch faszinierend an der Branche, an dieser sehr internationalen Branche. Wenn ich mit meinem Kollegen Paul aus Dallas telefoniere beispielsweise, dann hat er irgendwie ganz andere Themen auf dem Radar und wirft mir ganz andere Bits and Bytes zu, mit denen ich dann wieder Und das sind sozusagen diese ganz verschiedenen Impulse, die dann am Ende des Tages hoffentlich zu einem Bild führen.

Matthias Weigert: Bist du eher der ausprobierende Typ? Also wenn jetzt ein neues Gadget rauskommt, so ein neues Telefon in einer neuen Version, musst du das haben? oder reicht dir, wenn du ein bisschen was drüber gelesen hast?

Claus Grunow: Ich würde mal konsistent zur Fraport-Strategie formulieren, ich bin Early Adapter. Ich muss das nicht als Erster haben, aber ich hätte es dann schon ganz gerne irgendwann mal. Sehr zum Frust meiner Frau häufiger, die dann sagt, was hast du da denn wieder für eine Spielerei, aber ich muss das dann schon mal ausprobieren. Super.

Matthias Weigert: Ja, vielleicht abschließend, wie können unsere Hörerinnen und Hörer, die jetzt wirklich spannend finden, was ihr tut, was du machst, was ihr im Team tut, wie können sie mit dir in Kontakt treten, wie können sie in Austausch mit dir treten?

Claus Grunow: Also sehr gerne über LinkedIn. Wir versuchen als Team und ich auch als Person recht regelmäßig dort auch einen Einblick zu geben, woran wir gerade denken und schaffen. Und insofern freue ich mich, wenn wir darüber in Austausch kommen und wie gesagt gerne direkt über LinkedIn antickern.

Matthias Weigert: Perfekt, Claus Grunow. Vielen Dank für die wirklich spannenden Einblicke in eine aktuell sehr schwierige Branche. Aber was das Schöne daran ist, es zeigt auch, dass da sehr viel Hoffnung ist und sehr viel Weitblick auch kommt. Also vielen Dank fürs Gespräch.

Claus Grunow: Vielen Dank, Matthias. Hat Spaß gemacht. Hey! Hey! Hey!