Dieses Transkript wurde maschinell erstellt. Wenn dir ein Fehler auffällt, schreib uns gerne zu diesem unter redaktion@digitalkompakt.de.
Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen People-First-Podcast von digitalkompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und wer genau hinhört, merkt, wir haben noch gar nicht über People geredet und auch nicht First. Also das ist ein komplett neues Format und ich probiere immer gerne neue Sachen aus. Heute habe ich auch ein bisschen was Altes mit dabei. Also alt, weil es meine Vergangenheit sozusagen betrifft. Unsere Gesprächspartnerin selbst ist natürlich jung und gut aussehend und hat sich exzellent gehalten, auch in den Jahren, wo ich sie nicht gesehen habe. Dazu gleich mehr. Aber bevor wir unseren spannenden Interviewpartnerin vorstellen, gilt es, jemand anderen einzuführen, den wir aber auch schon mal im Gespräch hatten. Und zwar, wer mal aufmerksam zugehört hat, wir hatten ja schon mal einen Kienbaum-Podcast in unserer Deep Dive-Reihe und mit dem guten Matthias habe ich seitdem steten Kontakt gehalten. Er ist irgendwie ein treuer Wegbegleiter, wenn es auch um HR-Themen geht. Also ich weiß, ich habe ihn gefragt, wenn ich Sales-Leute brauche, oh Gott, oh Gott, oh Gott, was tue ich? Er konnte mir helfen und Du musst jetzt mal zwei, drei Sätze zu dir sagen. Du bist ja jetzt voll in the line of fire. Du bist ja gar nicht mal Kienbaum angedockt, sondern du bist ja jetzt wirklich Unternehmer. Also auch nochmal ganz andere Winde, die da um einen rüber wehen. Und Matthias wird für uns diesen Podcast jetzt sozusagen vorantreiben. Ich habe den Themenplan schon gesehen, das wird super. Ich weiß gar nicht, was wir zuerst machen sollen, ehrlich gesagt. Wenn man sich einmal mit HR beschäftigt, kommt so viel rein, was man machen kann. Da bin ich echt neugierig drauf. So, aber so viel als kleine Einführung. Stell dich doch nochmal in eigenen Worten ganz kurz vor und vielleicht auch, was so deine Ansprüche hier mit diesem Format sind, warum du das machen möchtest.
Matthias Weigert: Lieber Joel, vielen Dank für die Vorstellung, für die Einleitung. Ich freue mich wahnsinnig, dass wir mit dem People First einen Podcast rund um das Thema Mensch in einer digitalen Welt machen können. Es geht im Endeffekt darum, digitale Geschäftsmodelle zu beleuchten und zu gucken, welche Menschen und welche Teams vor allen Dingen diese digitalen Geschäftsmodelle treiben. Ich selber bin jetzt Geschäftsführer und Gesellschafter der Unternehmerschmiede, insofern auch selber Unternehmer. Ich freue mich wahnsinnig, dass ich die Chance habe, mit dem Team auch Neues zu gestalten. Was wir tun mit der Unternehmerschmiede ist, wir helfen traditionellen Unternehmen dabei, Innovationen umzusetzen, indem wir die richtigen Teams finden und Kompetenzen aufbauen. Wir gucken dabei in die Organisation und schauen draußen, wen wir noch brauchen an Ergänzungen für solche Teams und haben fokussierte Lernreisen für Teams und Individuen, um dann eben die Kompetenzen aufzubauen.
Joel Kaczmarek: Ich habe schon gelernt, dass unsere Podcasts auch Teil deiner Lernreise sind. Also kann es ja nur gut sein, was du da tust. Von daher sehr, sehr spannend. Du wirst also regelmäßig für uns jetzt das Thema HR podcasttechnisch bearbeiten. Was sind so deine Themenschwerpunkte, die du setzen wirst?
Matthias Weigert: Wir wollen uns angucken, zum einen Gründerteams, was wir von Gründerteams lernen können, von Menschen in diesen Teams, wie Teams zusammengesetzt sind, was ich brauche auch an moderner HR-Tech-Instrumenten, um die aufzubauen. Wir wollen aber auch mit ganz klassischen Unternehmen sprechen, wie sie das Thema Digitalisierung angehen und welche Teams sie dafür gebraucht haben. haben, welche Erfahrungen sie gesammelt haben, was funktioniert hat, was nicht funktioniert hat, was sie nochmal machen würden und was sie eher abschalten würden.
Joel Kaczmarek: Gut, heute darf ich noch dabei sein, weil A, für den Kick-Off mache ich das immer gerne und auch mal so, wenn Themen mich interessieren, brennt. Und B, weil wie gesagt, da kommt sozusagen was Altes, nämlich was Altes aus meiner Vergangenheit hinzu. Die gute Anna Ott, mit der ich viel Spaß glaube ich hatte damals, wir waren gleich Investorenfamilie, aber da sagst du bestimmt nochmal mehr dazu. Damals, als du bei iPotentials warst, war ich bei Gründerszene.
Anna Ott: Wir saßen in einem Büro.
Joel Kaczmarek: Ja, stimmt. Wir haben sogar uns ein Büro geteilt. Aha, hast du vergessen. Ja, was wir da alles wahrscheinlich uns reingeschüttet haben, da habe ich das alles wieder vergessen.
Anna Ott: Kaffee und MyMuesli, jede Menge. Ich glaube, wir waren einfach jahrelang auf MyMuesli und dem Rohsaft von MyMuesli. Danke, Hubertus.
Joel Kaczmarek: Ja, und ich habe, glaube ich, nie so viel Saft, Graninisaft getrunken wie im Büro von Team Europe damals. Da gab es nämlich kein Wasser, da gab es Saft. Bis ich dann irgendwann mal Jahre später realisiert habe, wie viel Zucker da drin ist. Aber gut, das hat ja der schlanken Lino von uns beiden nicht geschadet. Du hast immer noch diese unglaublich tollen Haare, wenn ich das mal sagen darf. Ja. Eine Eigenschaft.
Anna Ott: Ich habe die wieder kurz. So lange haben wir es nicht gesehen, dass man eine Langhaarphase verpasst. Aber ich habe deine Kurzhaarphase auch noch nicht mitgekriegt gehabt.
Joel Kaczmarek: Das, was ich an Haaren abnehme, nimmst du an Humor zu. Der Saft. Sehe ich schon. Ja, vielleicht doch. Nein, Spaß beiseite, liebe Zuhörer. Jetzt gibt es gleich mal eine Einführung zur lieben Anna. Aber wenn ihr sie mal trefft, denkt an meine Worte. Die zwei lustigsten und tollsten Eigenschaften in ihr sind einerseits diese großartigen Haare und B, ihre Schlagfertigkeit, wie man gerade schon gemerkt hat. Aber jetzt lassen wir uns mal fachlich werden. Und dann wird Matthias hier der Master der Fragen. Was tust du eigentlich mittlerweile? Und vielleicht machen wir mal einen kleinen Ritt durch deine Vergangenheit.
Anna Ott: Ja, Ritt durch die Vergangenheit von hinten nach vorne ist, dass ich ja mal vor jetzt 18 Jahren angefangen habe in HR, sozusagen in der HR-Abteilung. Und damals zum Glück direkt in so einem sozialen Ökosystem wie einem Startup angefangen habe. Und zwar nämlich bei Lycos, wer sich noch an die mit dem Hund erinnert und so. Die hatten damals gerade den IPO gemacht. Das war so die New Economy Phase. Und das war sehr wild und sehr cool. Und da habe ich halt Feuer gefangen für HR und insbesondere für Recruitment. Nichts anderes, dass ich das die nächsten 18 Jahre machen werde. Und zum Glück habe ich aber unterschiedliche Stationen gemacht. Also Personalberatung, Headhunting oder wie man auch sagt Menschenhandel. Das habe ich insgesamt acht Jahre gemacht. Das war ja dann auch meine iPotentials-Phase. Und dann nach iPotentials bin ich zu einem Corporate Incubator gegangen, zu HUBRAUM, Deutsche Telekom. Darüber reden wir bestimmt nachher auch noch, nämlich genau dieses Zwischenspiel zwischen Startup, Ökosystem und Konzernverbund, wie man das irgendwie gestalten kann. Und habe da als HR-Experte die Startups im Portfolio betreut. War quasi so eine Ein-Mann-Personalabteilung für 200 Unternehmen. Und daraus ist so ein bisschen meine Liebe für HR Tech entstanden. Und das mache ich seit Februar Vollzeit und ausschließlich, dass ich halt versuche, Gründer, die HR Tech-Lösungen bauen, zu helfen. Zum Beispiel beim Fundraising, aber auch wie man auch Produkte baut. Auf der anderen Seite Investoren, also Leute, die Bock haben, da Geld zu investieren, Hilfe rauszufinden, was gibt es denn da eigentlich global. Und das Dritte ist immer noch so ein bisschen meine Liebe für den Personaler an sich, denen zu helfen, mit dieser ganzen Digitalisierung zurechtzukommen, was sowohl seine Rolle betrifft als auch seine Organisation und auch diese größeren Themen wie die Zukunft der Arbeit und was ist, wenn Roboter unsere ganzen Jobs wegnehmen und wie gehe ich denn damit um? und so Sachen. Das heißt, dieses Dreieck ist so ein bisschen das, was ich schließe, aber der Kern ist HR, Tech, weil halt, wie gesagt, meine Liebe für Tech und Digitalprodukte und HR da zusammenfließen.
Joel Kaczmarek: Wichtigste Frage, die sich einem da aufdrängt, was ist das Mein-Müsli-Pendant bei der Deutschen Telekom?
Anna Ott: Das Mein-Müsli-Pendant, Sodexo, meinst du? Also was wir da gegessen haben, sehr viele Sodexo-Sandwiches. Ich glaube, ich habe mich sehr lange immer viel von Sodexo-Sandwiches und am Ende, dann seit ich Mutter geworden bin, auch ausschließlich von Club Marte ernährt. Sehr ungesund auch. Monodiäten sind grundsätzlich, möchte ich an dieser Stelle mal sagen, Monodiäten sind keine gute Idee. Aber ja, da hatten wir kein Funky Mein-Müsli.
Joel Kaczmarek: Hm, hm, naja, kann man ja noch dran arbeiten. Gut, aber tauchen wir mal ins Thema ein, ne, lieber Matthias? Vielleicht macht es Sinn, dass wir mal ganz bodenständig beginnen. Du schmeißt mit HR Tech um dich, als wenn man das tagtäglich atmet. Viele kennen das vielleicht noch gar nicht. A, wäre, glaube ich, mal sinnvoll zu sagen, wie definierst du zum Beispiel Startup, Startup-Atmosphäre? Das ist ja vielleicht auch ein Lifestyle für manchen gefühlt, obwohl es eigentlich echt harte Bürde ist. Und dann auch mal zu verstehen, was HR Tech ist.
Anna Ott: Also ich finde, HR-Tech ist jede Art von Digitalprodukt, ob es jetzt eine Plattform ist oder eine App oder es ist eigentlich Wurst, die entweder hilft unmittelbar einer Einzelperson, und das ist zum Beispiel jemand, der einen Job sucht oder sich in seiner Karriere weiterentwickeln will, oder konkret einem Mitarbeiter in einem Unternehmen zu helfen oder darüber gelagert ein Produkt baut, was für einen HRler als Anwender geeignet ist. Es gibt so ein paar Hybridlösungen, die sind so Social Networks für eine ganze Belegschaft und das ganze Organisationen. Aber ich würde sagen, im Kern ist HR Tech wirklich die Digitalisierung von HR-Prozessen und da, wo sie quasi entweder ein HRler in sich geschlossen oder halt auch inklusive Mitarbeiter und Kandidaten betreffen. Das grenzt so ein bisschen auch an Ad Tech, also alles, wenn es um zum Beispiel Skill Development geht, also wie lerne ich in der Zukunft, wie mache ich Mentoring und Coaching. Das ist so eine Grenze, wo sich dann HR Tech und Ad Tech überlappen. Aber im Kern ist es alles sozusagen von einem großen Softwareanbieter wie SAP SuccessFactors, das ist auch HR Tech, wenn man so will, bis hin zu einem super kleinen Startup hier vielleicht in Berlin oder in, weiß ich nicht, Buxtehude. Und es ist ein Markt, der vergleichsweise, wenn du jetzt mal so guckst, Fintech, Investitionsvolumen in Fintech in 2017, glaube ich, so was wie 30 Milliarden US-Dollar. HR Tech hat dieses Jahr, year to date, glaube ich, gerade mal drei eingesammelt, global. Also es ist vergleichsweise klein, deswegen nehme ich auch gerne den Kauf, dass ich es immer erklären muss, weil es natürlich aus dieser Startup-Welt immer rausfällt. Wenn du dir die großen Startup-Konferenzen anguckst, gibt es da ein Cluster für HR Tech? Nö. Also Slush nächste Woche oder übernächste Woche, werden die irgendwie einen HR Tech Hub haben? Ich glaube nicht. Kommt noch irgendwann, aber es ist eine kleine Szene, aber die ist wichtig.
Matthias Weigert: Heißt das, dass du, wenn du jetzt nochmal auch das vergleichst, HR Tech, du hast kleine Tickets gesagt, Startups, welche Art von Startups siehst du dort?
Anna Ott: Also ich habe so eine Taxonomie irgendwann am Jahresanfang gebaut und das sind tatsächlich etwas wie 50 Subsegmente in der HR Tech. Aber wenn man mal die groben Blöcke sieht, hast du ungefähr die Hälfte, auch was in so Investitionsvolumen geht, ist so die Hälfte Talentakquise in irgendeiner Spielvariante. Von der Discovery, also wie finde ich überhaupt Menschen, das professionelle Stalken und Sourcen von Leuten, Bis hin zu, wie weiß ich, welche die geeigneten sind, bis hin zu, wie automatisiere ich Routing-Prozesse, wie mache ich dieses Engagement zu Kandidaten einfacher durch zum Beispiel Chatbots. Und da geht es sozusagen rein bis hin zu der ersten zwei, drei Wochen Onboarding. Da hört dann so Talentakquise, finde ich, dann auf. Und dann hast du den zweiten großen Block, das ist so Workforce Management. Wie halte ich die Mitarbeiter im Unternehmen glücklich? und wie mache ich auch so vermeintlich anspruchslose, aber wichtige Prozesse wie Payroll oder Compensation Benefits, Reward-Modelle, die sich verändern. Wir haben ja immer mehr alternative Arbeitsarten. Und wie kriege ich das denn überhaupt jetzt gebacken als HRler, wenn ich jetzt nicht mehr nur Vollzeit oder Teilzeit oder Freelancer habe, sondern irgendwie noch 50 Varianten dazwischen. Bis hin zu, wie lasse ich die Leute raus. Also es ist wirklich so, von der Wiege bis zur Bahre kannst du das beliebig klein schneiden, wenn du so willst. Bis hin dann zu so Metathemen wie Wellbeing, Collaboration, Productivity, wie gesagt Mentoring. Das sind ja so Sachen, die treffen dich immer mal wieder an unterschiedlichen Punkten, ob du jetzt irgendwie Kandidat bist oder Mitarbeiter. Aber das ist so die Spanne und das ist, wie gesagt, das kannst du dogmatisch beliebig aufdröseln, da ist sich auch keiner einig. Ich versuche immer mit anderen HR-Tech-Liebhabern darüber zu reden, wie wir dann mal vielleicht so einen Standard schaffen können, dass wir zum Beispiel, wenn du dir die Länder anguckst, in Deutschland reden wir immer von Recruiting, in England redest du immer von Recruitment und in vielen anderen Ländern redest du von Talent Acquisition. Allein da geht es ja schon los, die Begrifflichkeit ist halt unklar, weil es natürlich auch in verschiedenen Ländern unterschiedlich ist. Aber deswegen, da gibt es im Grunde alles. Also ich habe eine Liste mit so irgendwie 3000 Startups, die könntest du da in diese ganzen Buckets irgendwie packen.
Matthias Weigert: Kannst du uns vielleicht nochmal so ein Beispiel auch geben von einem konkreten HR-Tech-Anwendungsfall?
Anna Ott: Ein Thema, was ich zum Beispiel total spannend finde, ist skalierbares Coaching. Also weil ich glaube, die meisten Personaler sind sich inzwischen bewusst, dass neben dem Reinbringen von neuen Talenten in eine Organisation ein großes Problem und Hebel ist darin, wie ich die Leute in der Organisation weiterentwickele, auf das, was da kommt. was irgendwie ungewiss ist, aber wir wissen, alle müssen sich bewegen, alle müssen lernen. Also dieses ganze Thema Skill Development ist, finde ich, ziemlich spannend und ziemlich notwendig, egal in welcher Organisationsform oder Land oder Industrie. Und da geht es aber schon los mit dem ersten Block, wie weiß ich und erfasse ich eigentlich, was die Leute haben, also Skill Detection. Da kann ich zum Beispiel Assessment machen, da kann ich sagen, ich lasse die Leute durch diagnostische Verfahren laufen und dann, das habe ich ja schon vielleicht die letzten Jahrzehnte gemacht und dann habe ich irgendwie so ein bisschen so eine Psychometrie der Menschen, Soft Skills. Ich kann aber auch gleichzeitig mit Hilfe von Algorithmen hingehen und sagen, alle Dokumente, die die schreiben, werden ausgelesen und aufgrund von Keywords weiß ich, wovon der Ahnung hat, weil davon schreibt er ja immer viel. Das geht natürlich theoretisch auch, ob wir das jetzt haben wollen oder nicht und wo das stattfindet und wie, ist ja nochmal eine andere Debatte, aber dann kann ich Hard Skills erfassen und dann muss ich ja gucken, wo ist der Gap zu dem, was sie zukünftig können müssen. Und deswegen ein konkretes Beispiel, ich habe heute mit einem Startup telefoniert, die machen auch skalierbares Coaching. Technologieplattform, die eigentlich das macht, was es in der Realwelt nämlich schon gibt. Jemand setzt sich hin, hat ein Lernziel, es gibt einen Coach, der ihnen bei der Entwicklung dahin helfen möchte und die machen das aber sozusagen, bilden das über eine Technologieplattform ab, damit sie sozusagen ihren Scope nicht verlieren. Also damit sie wissen, wir haben jetzt verabredet, dass du bis nächste Woche das machst und das halten wir hier fest und dann ist das ein bisschen dokumentiert. Und das kann sozusagen in dem Fall ein Unternehmen für seine Mitarbeiter zur Verfügung stellen und deswegen ist es quasi eine vom Unternehmen gesponserte Plattform. Sowas zum Beispiel. Aber es kann auch Micro-Learning sein, was der Kandidat sich selber sucht. So quasi ein Asana-Rebel für Leadership-Skills. Also es kann alle Spielvarianten geben. Aber ich finde dieses grobe Thema, wie lernen wir in der Zukunft, wie entwickeln wir unsere Skills und wie wissen wir eigentlich, was wir nicht wissen und aber wissen müssen und wie kriegen wir es möglichst schnell auf die Platte, das ist super schwierig.
Joel Kaczmarek: Nehme ich das eigentlich richtig wahr, dass das so ein Segment ist, wo du so starke Lock-In-Effekte hast, wenn du denjenigen erstmal in deinem System drin hast? Weil ich habe jetzt auch irgendwie bei uns so eine HR-Software eingefügt. Ich glaube, das Onboarding hat alleine drei Wochen plus gedauert, bis ich alle Funktionalitäten verstanden habe. Dann trägst du deine ganzen Daten da ein. Also wenn die dich einmal haben, glaube ich, ist das extrem krass. Ist das generell so in dem Segment. oder nehme ich das falsch wahr?
Anna Ott: Es ist so für bestimmte Lösungen, die so ein bisschen holistischer sind. Also wenn du sagst, du hast ein Kern-Mitarbeiter-Verwaltungssystem, also HRIS zum Beispiel, das änderst du nicht auf, weil da Daten zu migrieren ist einfach die größte Katastrophe. Das will keiner. Vor allem, weil ja als Personal, das sind immer auch irgendwie sensible Daten. Dann hast du aber viele Gründer, die zum Glück sogenannte Point Solutions bauen. Also so kleine Sachen, die so erstmal so einen Teil des Prozessproblems lösen. Und theoretisch könntest du zum Beispiel sagen, oh, ich bräuchte noch ein System, das mir hilft, Mitarbeiterempfehlungen zu stimulieren. Dann löst das aber so ein kleines Fragment und dann ist die Frage, ab welcher Unternehmensgröße lohnt es sich dafür, eine einzelne Lösung zu haben, so ein Single Function Device. Das ist keine eine Sache. So, und willst du jetzt aber ein Orchester haben von 50 Einzellösungen, die im Zweifelsfall nicht miteinander sprechen oder nicht mit dem Kernsystem, das in der Mitte sitzt, das du sowieso nicht tauschen willst, ne? Das heißt, für HR-Tech-Gründer ist immer das große Problem die Anbindung an die Kernsysteme, was ein super fragmentierter Markt ist. Der ist nämlich mit einem großen Lock-In versehen. Also ein SAP Success Factory ist so teuer, das tauschst du nicht irgendwie alle zwei Jahre aus. Das behältst du sowieso erst mal zehn, ob du zufrieden bist damit oder nicht. Und deswegen, ich glaube, wenn du neu in den Markt reintrittst und Lösungen baust, die so ein bisschen disruptiver sind, musst du gucken, dass du an die Kernsysteme irgendwie dich andocken kannst mit den Daten. Und das andere ist, dass du gucken musst, dass du nicht eine Lösung baust, die nur eine kleine Sache kann. Weil dann ist es auch natürlich im Vertrieb super schwierig. Und da ist der Lock-In-Effekt dann auch nicht so hoch, weil da sind oft neue Sachen, wo noch gar nicht ein Bestand existiert. Da musst du erstmal deine Kunden, in dem Fall die Personale, auch darüber aufklären, warum das überhaupt jetzt ein Thema ist, wofür es dann auch eine Technologie geben sollte.
Matthias Weigert: Kannst du nochmal ein bisschen mehr ausführen, was du unter Startups jetzt meinst? Also wie groß sind solche Organisationen, über die du sprichst im Startup-Bereich?
Anna Ott: Also ich beschäftige mich gerne und am liebsten mit Frühphasen-Startups. Das heißt, wir reden hier von sowas wie drei Gründer bis hin zu 30 Leuten. Das ist so das Segment, mit dem ich mich am wohlsten fühle in Europa und jetzt auch mit dem einen Investor, mit dem ich zusammenarbeite in Südostasien. Aber die Teams sind halt wirklich von gerade frisch gegründet bis hin zu, keine Ahnung was, HR-Tech-Unternehmen. Also Startup, wann hört Startup auf? Das ist eine philosophische Frage. Also da können Joel und ich, glaube ich, seit zehn Jahren keine Antwort drauf finden. Aber vielleicht ist das irgendwann Series C oder so. Vielleicht ist das früher. Wann ist es quasi als Organisation nicht mehr agil? Und dann ist es vielleicht Scale-Up oder wie man auch immer das belabeln will. Aber die Teams, mit denen ich mich am meisten beschäftige, um halt auch Innovationen zu erkennen und Trends zu erkennen, sind die, die vielleicht so Series A und ein bisschen drüber sind.
Matthias Weigert: Okay. Und wie sieht da konkret deine Zusammenarbeit aus? Was bietest du ihnen an? Wie hilfst du?
Anna Ott: Das ist total unterschiedlich, aber im Wesentlichen versuche ich, die als sogenannte Advisor zu unterstützen. Und da, wo ich halt Mehrwert stiften kann. Ich glaube, ich bin da auch relativ offen, wenn ich sage, da kann ich euch nicht helfen, weil da habe ich kein Netzwerk oder habe ich keine Expertise, dann lasse ich es auch. Aber da, wo ich helfen kann, ist das so, dass ich irgendwie jetzt gerade zum Beispiel in einem Team habe ich einen monatlichen Check-in. Das einmal im Monat für die ein paar Stunden verfügbar sind. Dafür zahlen sie mir monatlich einen Retainer. Es gibt welche, die können sich nicht leisten, mich zu bezahlen. Da mache ich dann sozusagen Advisory for Equity. Oder es geht auch so, dass ich sage, ich lege selber noch mal Geld auf den Tisch, um mich einzukaufen. Das kann sehr unterschiedlich sein und hängt auch extrem stark von der Phase und von dem Produkt ab.
Joel Kaczmarek: Was sind so die Probleme, die man hat, wenn man HR-Tech macht?
Anna Ott: Oh, Fundraising ist so ein richtig schwieriges Thema, weil es echt nicht viele VCs gibt, die Bock auf HR-Tech haben. Also ich spreche seit einem Jahr ungefähr relativ viel mit VCs in dem Thema und versuche immer rauszufinden, wo sind die, die auch richtig Also es formalisieren sich jetzt so ein paar, die sagen, ich dezidiere mich sozusagen auf das Thema. Aber wenn du so bei den Großen, keine Ahnung, Holzbrink oder so vorbeischaust, die haben so zwei, drei vielleicht Sachen. Ich habe mich die Tage auch mit ein paar VCs gesprochen, die haben gesagt, oh, ich habe jetzt mein zweites HR-Tech-Startup, jetzt reicht es aber auch mal, weil jetzt will ich immer wieder andere Sachen machen. Also Fundraising ist nicht so einfach. Es gibt ein paar Angels, die sind aber relativ unter dem Radar. Frühphase ist eh immer grundsätzlich schwierig, vor allen Dingen, wenn du ein Produkt hast, was noch nicht so viel Traction hat. Und Vertrieb ist halt der zweite große Block und das hängt natürlich zusammen. Wenn du irgendwie locker zwölf Monate Vertriebszyklus hast, bis du einen Kunden gewonnen hast als HR-Tech-Startup, ist natürlich dann auch Fundraising entsprechend kompliziert. Alles ab Series A ist dann einfach. Also wenn du da guckst, was in den letzten Wochen alleine so an Geld in die HR-Tech-Szene geflossen ist, da gibt es jede Woche eine Meldung gerade irgendwo auf der Welt, es wird irgendwas investiert. Aber da erstmal hinzukommen, ne?
Matthias Weigert: Wir haben ja eben so ein bisschen auch über das Thema Teams gesprochen. Wie groß die Einheiten sind, die so in den Startups sind, die du dir anschaust, die du auch berätst, in die du vielleicht sogar investierst. Wenn wir das jetzt nochmal übertragen, auch ein Stück auf die Teams, die du bei Hubraum dir angeguckt hast zum Beispiel. Du hast über Hubraum gesprochen, Gründerteams. Wie ist das vergleichbar von den Rollen zum Beispiel, was du siehst in den Startups, Gründerteams?
Anna Ott: Naja, ich glaube, ein Gründerteam muss ja immer irgendwie komplementär sein und das sollten bestenfalls, das haben wir alle, glaube ich, gesehen, mindestens zwei, wenn nicht sogar drei Leute sein, damit es einigermaßen gut verteilt ist. Also ein Gründer, der alleine gründet, das wird immer extrem schwierig. Ich weiß gar nicht, ob es da einen erfolgreichen Fall gibt.
Joel Kaczmarek: Nur mich.
Anna Ott: Ja, aber das ist auch, genau, also Ja, okay. Und dich? Ja, aber ich finde, ich bin ja eher sowas wie ein Solo-Entrepreneur oder wie auch immer du das Ich habe neulich gelernt, es gibt einen Begriff für uns, das ist Portfolio-Career. Dass du verschiedene Aber ich habe ja irgendwie gefühlt fünf Hüte gleichzeitig. Du bist ja zum Glück sehr fokussiert, Joel. Oder du zum Beispiel, Matthias, gründest ja ein Unternehmen, wo du relativ klar weißt, worauf es hingeht. Und ich bin ja eher so eine Gun-for-hire, dass ich sage, okay, je nachdem, was das gerade ist. Weil dieses HR-Tech-Thema so neu ist. Ich wüsste gar nicht, welchen Beruf ich Vollzeit ausüben sollte und ob es den überhaupt gäbe. Zurück zu deiner Frage, aber ich glaube, dass Teams drei ist eine gute Zahl. Ich glaube, da loszulegen macht Sinn. Und dann halt zu gucken, was du für ein Produkt brauchst, musst du gucken, wo du halt dann am schnellsten Fleisch sozusagen dran packen musst. Und wenn du ein Deep-Tech-Thema hast, dann brauchst du halt erst mal ganz viele Developer. Und ich glaube, was man in den HR-Tech-Frühphasen-Startups sieht, ist da zum Beispiel, dass Vertrieb relativ spät kommt. Also du brauchst irgendwann auch mal einen Vollzeit-Vertriebler, aber nicht sofort, weil das Thema so viel Aufklärung auf Kundenseite verlangt, dass das sowieso erst mal nur der Gründer kann. Das heißt, das Erste, was sie brauchen, ist Tech. Das Zweite, was sie brauchen, ist Marketing. Und dann brauchst du hoffentlich irgendwelche Projektmanager,die Implementierungsprojekte machen mit den Kunden. Und dann irgendwann Vertriebler.
Joel Kaczmarek: Ja, das kann ich mir total gut vorstellen. Wir haben gerade Personio bei uns eingeführt. Und das war nämlich so mein Drei-Wochen-Begleitzyklus. Und da hatte ich dann teilweise eigene Ansprechpartner,die dich durch jeden Schritt durchziehen mussten. Jetzt glaube ich sofort. Also die langen Zyklen und die ganze Komplexität und die Kostenstruktur. Aber wenn dann in der Ableitung, dass man möglichst früh Sales vorsehen sollte,oder ist das eher was, was man sogar wirklich später braucht? Weil man macht ja so Education-Marketing am Anfang.
Anna Ott: Also je nachdem, welchem Thema du bist, wenn du zum Beispiel sowas machst wie Coaching, Skill Development, das ist relativ vage und neu für manche Personaler da draußen einzukaufen. Da brauchst du erstmal so ein Jahr, bis du denen das erklärt hast. Chatbot zum Beispiel. Also ich habe ja mit Hubraum ein Chatbot eingeführt, das war im Frühjahr 2016. Und damals war ich so der Tingeltange-Bob, der super viel auf Konferenzen rumgelaufen ist und erzählt hat, was ich mit diesem Chatbot mache. Und da waren ganz viele Personaler, was ist überhaupt ein Chatbot? Wie funktioniert das? Ach, der ist ein Facebook-Messenger. Also da hast du ein Jahr lang gebraucht, bis du den Markt aufgeklärt hast, was überhaupt diese Technologie ist und wie sie eingesetzt wird. Und dann hat es so einen Kicker gegeben letztes Jahr oder auch dieses Jahr noch viel stärker, dass die Leute angefangen haben zu verstehen, ah ja, geil, das brauche ich. Also wenn du quasi den Markt so weit aufgeklärt hast, dass sie verstanden haben, dass sie es haben wollen, dann steht das auch auf ihrer Shopping-Liste. und dann brauchst du halt einfach einen Vertrieber, der auf skalierbaren Sales geht. Weil dann musst du eigentlich möglichst viele Leute anrufen und sagen, ich verkaufe übrigens ein Chatbot. Dann sagen die, ah ja, ein Chatbot. Aber in dem Jahr davor muss der Gründer die ganze Zeit durch die Gegend rennen und dem Markt erstmal erklären, was das überhaupt ist und wo man es einsetzen kann. Und es dabei übrigens auch selber rausfinden, deswegen kannst du es auch schlecht delegieren, weil du brauchst erstmal auch diesen direkten Rückkanal von deinem Kunden, um zu verstehen, wie erklärt denn das überhaupt, mit welchen Worten, was sind da so die Selling Points und so Sachen. Deswegen ist es schwierig, das abzugeben. Deswegen für bestimmte Themen brauchst du Sales eigentlich relativ spät erst.
Joel Kaczmarek: Eine Detailfrage noch, bevor wir mal da reintauchen. Das interessiert mich persönlich. Wir wollen ja eigentlich nicht HR-Tech-Startups jetzt hier educaten, aber wenn man es mitnimmt, super. Sind Personaler dankbare Käufer? Kaufen die gerne? Haben die Bock zu kaufen, sich so weiterzuentwickeln?
Anna Ott: Also ich glaube, man muss auch dazu sagen, das Spektrum an Personalern ist riesig. Ich mache ja zum Beispiel auch Seminare vor gerne auch mittelständischen Personalern in der DACH-Region. Das ist ja wirklich eine Zielgruppe, wo ich extrem gerne, das ist jetzt gar nicht ironisch, hingehe. Weil da ist es so ein bisschen Regen in der Wüste. Wenn du denen irgendwie mit einer kleinen Sache helfen kannst, dann sind die schon total froh, weil die wirklich sich nach Input dürsten, wenn sie denn auf Konferenzen gehen oder sich auf irgendwelchen Messen rumtreiben oder Seminare buchen. Aber da hast du teilweise wirklich Leute, die sitzen halt da und sagen, ja, unser Bewerber-Management-System ist eine Excel-Tabelle. Das ist halt so Low-Tech-Adaption. Und dann hast du auf der anderen Seite natürlich Leute, wenn du hier in Berlin bist, wenn ich so meine Meetups mache mit dieser Secret HR Society, die ich da gegründet habe, das sind so 250 Personal, die zum größten Teil in so Startups arbeiten. Da ist das Niveau der Gespräche ein bisschen anders. Also da geht es halt wirklich darum, wie kann ich irgendwie über das GitHub Repository die E-Mail-Adresse von einem Developer hacken, um ihn direkt anzuschreiben, auch wenn er sich eigentlich verstecken will. Und deswegen, das Spektrum ist riesig, je nachdem, wo du dich bewegst. Und ich glaube, auf beiden Seiten gibt es super viel Sachen zu leisten, aber natürlich gibt es von unten so eine Gruppe von Personalern, die ein bisschen mehr Hilfe brauchen, die natürlich aber entsprechend halt auch als Kundenzielgruppe, da brauchst du einen längeren Atem, wenn du an die ran willst. Die haben nicht mal ein Legacy-System, an dem du ansetzen kannst. Die sind ganz weit weg von SAP. Deswegen, ich glaube, man muss so seine Zielgruppe dann auch genau finden, wo man hin will und dann muss man halt auch wissen, dass es manchmal echt lange dauert, sich aber lohnen kann. Und dann hast du auch übrigens extrem dankbare Kunden manchmal.
Matthias Weigert: Dann doch noch eine Frage zum HR Tech. Sind Personale denn wirklich die Zielgruppe auch, an die die Salesleute rangehen oder gibt es noch andere Zielgruppen, die du siehst?
Anna Ott: Ganz unterschiedlich und ich versuche das zu anonymisieren, aber ich hatte einen sehr lustigen Moment auf der Zukunft Personal und die Person, von der ich spreche, weiß vielleicht jetzt auch, wenn sie es hört, wen ich meine. Ich war mit einem HR Tech Gründer auf dem Stand, den die hatten. Wir haben uns ganz nett privat unterhalten und dann meinte ich, da vorne laufen ein paar Personale rum. Ich glaube, du solltest mal hingehen, da sind Kunden. Und dann sagt dir diese Person Ach nee, das sind Personaler, da gehe ich gar nicht erst hin. Den drücke ich gar nicht erst irgendeinen Swag in der Hand, weil mit dem will ich eh nicht reden. Also ich glaube, es kommt total darauf an, wo du dich befindest und wie weit du vielleicht auch im Markt etabliert bist. Aber tatsächlich als Vertriebstaktik kann es manchmal auch cleverer sein, von oben nach unten zu gehen. Es gibt aber auch Startups, die versuchen eher von unten nach oben so Grassroot-mäßig hochzugehen. Also denk nochmal so ein bisschen an dieses Asana Rebel für Coaching. Wenn du sowas zum Beispiel machen willst, ich habe mit jemandem gesprochen, der sagte, wir wollen ein Spotify für Content werden, was auch immer das heißt. Ich bin ja froh, dass keiner mehr Tinder oder Uber referenziert. Aber wenn du da hingehst und sagst, okay, wir versuchen eigentlich was zu machen, was einen direkten Impact hat auf den einzelnen Mitarbeiter, macht es vielleicht Sinn, erstmal zu gucken, wie du da ein Login kreieren kannst, dass bestenfalls die sich gruppieren auf HR zu gehen und sagen, hey, wir wollen das alle haben, kannst du das mal bitte für uns freischalten, weil es ein Premium ist oder für uns kaufen. Kommt ein bisschen darauf an, welches Produkt du baust. Aber ich glaube, es ist an manchen Stellen extrem müßig, direkt an HR zu verkaufen.
Matthias Weigert: Danke. Jetzt lass uns mal wieder auf deine Zeit bei Hubraum zurückkommen. Und die Teams, denen du da geholfen hast, die aufzubauen, waren das eher Teams, die in der Frühphase waren oder waren das schon bestehende Teams, die du einfach besser gemacht hast?
Anna Ott: Also Hubraum hat ja in den letzten Jahren sich immer auf dieses Thema Frühphase konzentriert und fokussiert. Man muss aber dazu sagen, dass natürlich eine Frühphase in Westeuropa anders ist als Osteuropa, wo die ja auch einen Standort haben. Also es gibt ja Hubraum in Krakau, in Berlin und in Tel Aviv. Und deswegen, da guckst du dir natürlich unterschiedlich entwickelte Märkte auch an. Deswegen ist dann immer Frühphase auch ein bisschen eine Auslegungssache. Aber im Wesentlichen waren das Teams, die mit uns so eine kleine erste Runde gemacht haben, die so richtig substanziell war. Also nach der Angel-Runde sind die reingekommen, weil die sich dann einen strategischen Investor gesucht haben, der denen auch hilft, einen Fuß in dieses Telekom-Konstrukt zu bekommen. Das war der Grund, weil oft hast du ja solche Märkte, wo du aus allen möglichen Quellen Geld beziehen könntest. Wenn du eine gute Technologie hast, musstest du dir vielleicht dann sozusagen eher strategisch überlegen, wo macht es Sinn, sich anzudocken. Und dann macht Hubraum Sinn, weil du sagst, ich will in diese Magenta-Welt rein. Deswegen waren es früher Teams, das waren teilweise Teams, die noch gar nicht gelauncht haben, die auch teilweise aufgrund der Technologie lange Entwicklungszyklen hatten. Und wo ich immer dazu kam, war eher zu gucken, wenn die jetzt dann ein bisschen Kohle auf dem Konto haben, was machen sie jetzt Sinnvolles damit, wenn es dann nämlich darum geht, Menschen einzustellen, die das Produkt fertig bauen. Ich glaube, bei ganz vielen Teams war das Thema so, wir brauchen jetzt 15 Software-Developer, weil jetzt haben wir ein bisschen Geld auf dem Konto, jetzt müssen wir ein Produkt bauen, was wir ja den Investoren versprochen haben zu entwickeln. Und wie mache ich das denn jetzt? Vor allen Dingen, wenn die super nischige Tech-Stacks haben oder an welchen exotischen Orten sitzen und so, ist es ja auch nicht so immer einfach. Es gab dann immer so eine zweite Phase, wo es darum geht, so jetzt knatscht es so ein bisschen im Gefüge. als Gründer und wie gehen wir jetzt damit um, wenn jetzt das einfach nicht mehr so lustig ist zu gründen. Jeder hat das, der Joel und ich kennen das beide auch aus den Teams, die wir gesehen haben oder in denen wir waren. Irgendwann ist es halt nicht mehr so, wir sind Freunde, wir gründen was Cooles und die Investoren rennen uns hinterher, ist doch alles toll. Irgendwann kommst du an den Punkt, wo du denkst, irgendwie macht das keinen Spaß mehr und ich schleppe mich dabei jeden Tag hin.
Matthias Weigert: Das heißt, am Anfang war es Recruiting und dann Konflikte auch lösen im Gründerteam selber. Als zweites Thema vielleicht nochmal kurz beim Recruiting bleiben. Du hast eine These, so haben wir uns auch ein bisschen kennengelernt, immer gehabt, Lebenslauf ist tot. Nutze andere Wege zum Rekrutieren. Welche waren das?
Anna Ott: Ja, genau. Also es gab so einen Moment, ich kann mich auch noch ganz buchstäblich daran erinnern, weil es sich wirklich eingeprägt hat. Ich saß ja im Auto mit meinem Sohn auf dem Weg zur Kita und habe ein sehr gutes Buch gehört, das heißt The End of Average von Todd Rose. Und ob das Buch jetzt einen direkten Zusammenhang hatte oder nicht, aber irgendwie ging es mir darum, dass ich das Gefühl hatte, bei einem Lebenslauf, wenn ich den angucke, übersehe ich ganz oft Talente. Also es geht nicht darum, dass ich jemanden bevorzuge aufgrund von Merkmalen, die auch fragwürdig sind, sondern ich das Gefühl habe, ich lege zu viele, bei denen ich mir unsicher bin, auf den falschen Stapel. Ich übersehe Leute, weil ich sie nicht einschätzen kann. Und wir spüren alle, dass wir an vielen Stellen gar nicht schnell genug die richtig coolen Leute finden. Und dann dachte ich mir, diesen Luxus habe ich eigentlich nicht. Und dieser Lebenslauf verleitet mich halt einfach zu einem Prozess, den ich eigentlich als kaputt empfinde. Und dann bin ich tatsächlich ins Büro gefahren, das ist doch ein bisschen auch so mein ziviler Ungehorsam, der da rausgekommen ist. Ich bin ins Büro gefahren und habe damals die Sarah von Viasto angerufen, die eine Video-Interview-Lösung ja angeboten haben oder auch immer noch machen und gesagt, Sarah, ich glaube, ich möchte gerne den Lebenslauf mal abschaffen im Bewerbungsprozess. Können wir das mit einem Video-Interview stattdessen machen? Und das haben wir dann auch gemacht und das war auch super. Ich habe das in keiner Form bereut. Wir haben dann tatsächlich einfach so gemacht, dass wir gesagt haben, alle Bewerber, egal ob Praktikant, CTO und alles dazwischen, ob die sich für Hubraum direkt oder fürs Portfolio bewerben, auch scheißegal, gehen durch ein Videointerview, alle kriegen dieselben sieben Fragen, weil wir erstmal gucken wollen, wie der Faktor, Fit ist sozusagen der Abgleich zwischen dem, was die als nächstes beruflich suchen und das, was wir anzubieten haben. Ich will jetzt überhaupt nicht von cultural fit reden, weil das auch ein sehr fragwürdiger Begriff ist, aber warum es mir halt ging zu gucken, die Arbeitsrealität, die die brauchen, ist die eigentlich mit unserer Realität deckend. Und das siehst du eigentlich zum Beispiel relativ einfach. Und danach gab es dann ein fachliches Interview. Aber auch da an dieser Stelle auch immer noch, weil nämlich ein Teil der Hypothese auch ist, dass zum Beispiel sowas wie berufliche Ausbildung oder akademische Ausbildung keine Korrelation haben zu Startup-Berufen. Also Growth-Hacker, Data-Scientist und so, gab es ja vor ein paar Jahren noch gar nicht. Die fallen nicht von Bäumen einfach so. Deswegen geht es eher darum, wie sind Persönlichkeitsmerkmale gestrickt und wie passt das? Weil die Leute sich eh dauernd weiterbilden müssen. Und das haben wir damals gemacht. Genau, da haben wir uns kennengelernt. Das stimmt.
Matthias Weigert: Spannende Zeit. Hast du immer noch einen Blick auf die Videointerviews und auch die Weiterentwicklung? Wenn wir jetzt mal in die USA gucken, da werden ja Algorithmen auch genutzt für die Auswahl, die vielleicht helfen können.
Anna Ott: Ja, ich bin gerade bei diesem Assessment-Ding so ein bisschen skeptischer geworden, weil ich mich, glaube ich, jetzt mehr mit dem Thema beschäftigt habe, auch aus einer Investorenperspektive. Ich glaube, da ist auch relativ viel im Markt draußen, was man einfach auch ein bisschen infrage stellen kann vom wissenschaftlichen Ansatz. Ob das jetzt irgendwie Facial Recognition ist oder nicht, ist jetzt nochmal ein anderes Thema. Was ich aber grundsätzlich schon mal gut finde, ist, dass viele Personaler auch in tradierten Unternehmen feststellen, dass ein Lebenslauf einfach eine scheiß Datenquelle ist, um eine Einstellungsentscheidung zu treffen. Es ist aber die Frage, eliminierst du ihn komplett oder argumentierst du ihn durch andere Sachen, die vielleicht hilfreicher sind, um diesen Fit zwischen Mensch und Unternehmen hinzubekommen. Und das Das kann ganz viel sein, je nachdem, welche Rolle du hast. Du kannst auch zum Beispiel sagen, wir machen einfach nicht mehr nur ein Interview, sondern wir lassen die Leute vielleicht wirklich ein Gamified Assessment machen für Personality Prediction oder so. Oder wir machen einfach einen Interviewprozess, der niedrigschwelliger ist. Ein Nebeneffekt von dem Prozess, den ich damals gebaut habe, war ja, dass er super niedrigschwellig war, weil ich gesagt habe, die Tür ist super weit auf. Jeder kann mir einfach eine E-Mail schreiben und ich schicke denen sofort einen Zugang zu diesem Video-Interview-Tool. Und dann können die alle irgendwie zehn Minuten ihres Lebens, mehr ist es nicht, verwenden, um diese Aufnahme zu machen. Und das ist ja viel einfacher und schneller, als in irgendeinem schrecklichen Online-Formular einen Lebenslauf hochzuladen, das sowieso alles auf LinkedIn steht, wo du dich schon mal fragst, warum soll ich das machen? Da muss ich ja auch noch hinterherrennen. Bewerben ist halt Aufwand. Und ich glaube, Niedrigschwelligkeit ist so ein Faktor, der da eine Rolle spielt. Und ich glaube, auch da, neben dieser Passung von Mensch zu Unternehmen, muss man mal gucken, was funktioniert für die Zielgruppe, die ich rekrutiere.
Matthias Weigert: Wenn du jetzt nochmal ein bisschen auf deine Zeit auch bei Hooper aus einer anderen Perspektive guckst, Accelerator oder Incubator? Ich habe es lange versucht rauszufinden.
Anna Ott: Ja, ich war auch fürs Marketing am Ende verantwortlich. Wir haben immer versucht rauszukriegen, dass die Leute uns als Accelerator wahrnehmen. Es ist mir nicht gelungen offensichtlich. Gut, dass ich wieder zurück zu HR gegangen bin. Vor allen Dingen Inkubator, ja.
Matthias Weigert: Brauche ich einen Inkubator als Gründerteam, wenn du dir dieses anguckst?
Anna Ott: Also es gibt sie ja immer noch. Ich habe jetzt gerade auch gelesen, Mercer hat jetzt einen Inkubator für HR Tech gebaut, wo ich denke, ja, das ist jetzt so der erste, der so richtig entsteht. Es kommt darauf an, was du auch unter Inkubator verwendest. Es ist ja wirklich ein Begriff, der nicht geschützt ist leider. Deswegen kann sich ja jeder für irgendwas Inkubator nennen. Ich glaube, das ist immer die Frage, was bietest du an? Ich glaube, es gibt Gründerteams, die brauchen ein strategisches Andocken an vielleicht Mentoren oder an Ökosysteme oder Investoren oder auch konkret an Unternehmen. Deswegen ja, es kann für manche Teams Sinn machen, aber es macht nicht pauschal für alle Sinn. Es kommt darauf an.
Joel Kaczmarek: Ich frage mich ja noch so ein bisschen, weil ich habe zwei Neugierde-Fragen. Wenn du sagst, Lebenslauf ist tot, du machst LinkedIn und nutzt die Tools, womit rekrutierst du denn? Und was sozusagen für HR? Vielleicht hast du ganz konkrete HR-Tech-Lösungen, wo du sagst, die benutze ich. Also wir hatten jetzt schon Chatbots, wir hatten Videos. Was setzt du sonst noch ein für Recruiting?
Anna Ott: Also um Talent-Discovery zu machen zum Beispiel, gibt es sowas wie beispielsweise Talentwunder. Oder auch in die andere Richtung, Hey Jobs zum Beispiel, um jetzt mal im deutschsprachigen Raum zu bleiben, weil ich glaube, das macht jetzt irgendwie hier an dieser Stelle Sinn. Also wo du wirklich versuchst rauszufinden, wo ist meine Zielgruppe? Entweder weil ich eine Anzeige an die ausspiele oder weil ich aktiv danach suche, um ihnen dann eine Anzeige für eine Stelle zu schicken. Das sind so zwei Spielvarianten, die man da glaube ich nennen kann. Oder dann nimmst du halt so First Bird für Employee Referral. Du versuchst deine Belegschaft zu aktivieren, dass sie dir Mitarbeiter empfiehlt, weil sie da Freunde haben. Das sind so Lösungen, die machen Sinn. Aber bei Chatbots zum Beispiel, also Jobperl, das Setup, was ich ja dann bei Hubraum eingesetzt habe, die bauen Chatbots, die halt wirklich extrem niedrigschwellig potenziellen Jobsuchenden erstmal die Tür aufmachen, um sie dann zu einem Bewerber zu konvertieren, was ja schon das größte Problem an vielen Bereichen ist. Also wenn ich mit Personal anrede, frage ich sie immer, was ist im Talentakquise dein größtes Problem? Und es ist eigentlich immer nur eins von zwei oder beide gleichzeitig, schlechtestenfalls. Es bewirbt sich niemand oder es bewirbt sich jeder. So, wenn sich jeder bewirbt, dann brauchst du eine Maschine, die dir hilft, einen Algorithmus, die dir hilft, so ein bisschen aschenputtelmäßig die Gute von den weniger interessanten rauszufiltern. Wenn du an dem Problem bist, wo sich einfach niemand bewirbt, weil es keinen gibt, Köche in England, Krankenschwestern in Amerika, Facharbeiter in Deutschland, da nützt dir dann auch ein Algorithmus, der dir Lebensläufe siftet, nicht durch. Also das nützt dir nichts. Da musst du erst mal überlegen, wie komme ich an diesen Markt? Und da ist es dann vielleicht Recruiting Automation sozusagen über gezieltes Advertising oder da ist es dann vielleicht Chatbot oder es ist vielleicht eine Reihe von Sachen, die du machen musst.
Joel Kaczmarek: Wie findest du die denn? Entschuldige, das ist für dich, Matthias, wahrscheinlich total der Standard, aber ich habe auch manchmal den Schmerz, dass ich dann ganz spezifische Profile brauche. Also Entwickler könnte jetzt losgehen als Thema bei uns oder fokussierte Salesleute mit Medienerfahrung. Hast du für dich so Anlaufstationen oder Filter, die du ansteuern kannst, wenn du weißt, du suchst ganz bestimmte Profile?
Anna Ott: Und auch da, genau, also Segmentierung, ich glaube, da können wir übrigens als Personaler extrem viel von Marketing lernen, Customer Segmentation und so. Nehmen wir jetzt mal Developer. Wenn du sagen würdest, du suchst Developer, ja, ein Teil der Developer-Community hängt auf GitHub rum, ein Teil hängt vielleicht auf Stack Overflow rum, ein Teil hängt vielleicht sogar auf LinkedIn rum, möglicherweise auch ein Teil auf Xing. Aber du hast hier einen Markt, der nicht aktiv auf Jobsuche ist, zum größten Teil, vor allem wenn es um Festangestellte geht. Da musst du schon so ein bisschen überlegen, wo sind die denn sonst im Internet sichtbar? Der Grund, warum GitHub funktioniert, ist ja, weil die da eigentlich GitHub gar nicht für Jobsuche nutzen, sondern weil sie ihren Code hochladen. Und dann kannst du entsprechend auch hingehen und sagen, ah, ich sehe hier einen Entwickler in einer Community, ein Stück seines Codes hochgeladen, also kann ich darauf schließen, was er kann, also kann ich darauf schließen, wer er ist, also kann ich ihn ansprechen und fragen, ob er bei mir arbeiten will stattdessen. Das ist ja so ein bisschen die Logik dahinter. Wenn du einen Sales-Menschen suchst, würde ich vermuten, eine Sales-Person lebt davon, dass die Person ein Netzwerk hat. Also wir versuchen, sie möglichst sichtbar zu sein. Also ist sie bestimmt mindestens auf Xing und auch auf LinkedIn, je nachdem, wie international die Person arbeitet. Also ist sie relativ sichtbar und einfach zu identifizieren. Kriegt aber entsprechend auch wahrscheinlich kiloweise Jobangebote in der Woche. Also muss man eher so ein bisschen gucken, an der Stelle ist dann die Weiche zu schlagen. Wie kriege ich die Aufmerksamkeit von dieser Person und baue ein Angebot, was diese Person auch relevant genug findet, um mir zumindest auf meine Kaltanfrage zu antworten? Und was ist dann der Trigger? Die Hypothese bei Vertrieb ist ja ganz oft, ich schreibe einfach rein, wie viel er bei mir verdienen kann, dann wird er bestimmt auf die E-Mail klicken, ob das jetzt stimmt oder nicht. Und deswegen, ich glaube, man muss einfach immer gucken, wie erreiche ich meine Zielgruppe? Das ist wirklich nichts anderes als Marketing. Also da können wir eigentlich wirklich extrem viel vom Marketing lernen.
Matthias Weigert: Vielleicht noch ein letzter Aspekt in Richtung der Gründerteams. Du hast ja jetzt auch mit einer Menge gearbeitet, nicht nur in der Hubraumwelt, sondern auch nachher immer wieder Gründerteams dir angeschaut. Viele reden ja davon, dass Leadership so eine ganz wichtige Kompetenz ist. Da würde mich interessieren, ob du irgendwas gesehen hast, ein gemeinsames Muster erkennst, wo du sagst, das unterscheidet vielleicht auch eher die Erfolgreichen von den weniger Erfolgreichen oder die Startups, in die du investierst oder vielleicht nicht investierst. Gibt es da irgendwas, wo
Anna Ott: Also ich versuche mal so ein bisschen so ein gemeinsames Muster zu finden von den Teams, von denen ich glaube, dass sie weiterhin erfolgreich sein können oder es vielleicht sogar jetzt erst werden, weil sie ja auch teilweise noch sehr jung sind. Aber ich glaube, es gibt so, wenn man jetzt mal unter das Leadership-Thema guckt, das ist ja Führen im extrem ungewissen Raum, also in der luftleeren Raum von. wir haben eine PowerPoint-Vision und wir haben irgendeinen reichen Idioten gefunden, der uns dafür Geld gibt. Juppie, jetzt geht's los, mal schlechtestenfalls. Da ist natürlich ganz viel Aufbruchstimmung. Das ist erstmal dann nicht so schwierig, ein Team zusammenzuführen, weil du hast ein gemeinsames Ziel. Startup bedeutet aber auch, du baust ein Auto bei voller Fahrt. Das heißt, irgendwann knarkt es vielleicht auch mal und irgendwann hast du auch vielleicht mal eine Panne oder irgendwann fährt der Motor einfach nicht mehr, weil du vielleicht vor drei Kilometern irgendwie die Gangschaltung rausgenommen hast, weil du dachtest, das brauchst du nicht und du stellst fest, ach scheiße, die wäre doch ganz hilfreich. Und dann gibt es natürlich so Momente, wo so ein bisschen Friktion auch dazu führt, dass du vielleicht überlegen musst, wen habe ich eigentlich im Team, wen brauche ich im Team, wer ist noch an der Mission dabei und so. Aber da kannst du immer ganz viel über diese Mission immer noch weiter arbeiten. Das ist eigentlich sehr dankbar, weil du auch nicht Arbeitnehmertypen einstellst, sondern Leute, die, wenn du jetzt in dieser Autoanalygie bleiben wolltest, du stellst ja erstmal Ingenieure ein und nicht Rennfahrer. Du stellst Leute ein, die vielleicht laut mitdenken und sagen, hier habe ich noch eine geile Idee und da habe ich noch etwas, was ich gerne mal ausprobieren will. Das heißt, wenn du ein Team hast von Ingenieuren, es wird immer irgendwas Kluges dabei rauskommen, solange die Freiraum haben zu gestalten. Irgendwann später kippt das aber, dann brauchst du eigentlich Autofahrer, denen du sagst, hier ist dein Bolide und du fährst jetzt bitte von hier nach da in der Geschwindigkeit und bitte nicht irgendwie da rechts abbiegen, sondern immer schön im Kreis möglichst schnell. Das sind andere Typos von Menschen und ich glaube, da wird es manchmal für Gründer schwierig, sich mit solchen Leuten, die von dir morgens erwarten, dass du denen sagst, was sie machen sollen. Du bist aber gewohnt, dass du Leute hast, die frei denken und dir vielleicht eher sagen, was sie machen wollen. Das sozusagen gedanklich hinzukriegen, ist manchmal schwierig. Und auch die richtige Balance und Mischung zu finden, ist auch schwierig.
Matthias Weigert: Ist das das Umschalten zwischen Leadership und Management dann irgendwo?
Anna Ott: Das ist sicherlich ein Teil davon, genau, dass du die Leute managst, dass du damit auch feststellst, dass du selber dich in so eine Ecke gedrängt fühlst, weil plötzlich bist du dann halt der CFO. Und dann machst du nur noch CFO-Sachen und kannst nicht mehr cool Fundraising machen oder irgendwelche anderen Sachen. Dann sind die spaßigen Sachen manchmal auch weg. Und da wird es dann manchmal auch ernüchternd, glaube ich. Und dann ist es vielleicht auch nicht mehr so interessant. Und ich glaube, was auch noch dazu kommt, und das ist aber das, das haben Joel und ich aber auch viel gesehen in den letzten Jahren, du hast so eine gewisse notwendige Schizophrenie unter Gründern, weil du ja eigentlich relativ irrational was startest, vielleicht einen gut bezahlten Job aufgibst, vielleicht finanzielle Unsicherheit in Kauf nimmst, um was zu bauen, woran du glaubst. Und dann kommt der Markt und dann kommen die Investoren und sagen, was es eigentlich sein sollte. Und dann gibst du so ein bisschen was von deinem Kernglauben ab und bist so ein bisschen eher Söldner deines eigenen Unternehmens und im schlechtesten Fall sogar in so einem goldenen Käfig und stellst dir fest, du hast ein Unternehmen, was du gar nicht geil findest, was aber super erfolgreich ist vielleicht. Und dann aber irgendwie weiterzumachen, das trotzdem gut zu verkaufen, intern wie extern und so. Diese Schizophrenie, die in dem Fall eine positive Ausgestaltung hat und nicht klinisch ist oder so, die ist schwierig, ich glaube, diese Grätsche zu machen. Also ich glaube, es ist vor allen Dingen im Kern die notwendige Motivation, jeden Tag aufs Neue zu finden, da hinzugehen. Okay, perfekt.
Matthias Weigert: Das ist spannend auch zu sehen. Also ich glaube, Leadership ist ein Thema, was uns natürlich nicht nur in Startups beschäftigt, sondern eben auch Corporates in traditionellen Unternehmen, in mittelständischen Unternehmen. Du hast eben schon in mittelständischen Unternehmen und über mittelständische Unternehmen gesprochen. Was können denn Mittelständler von Startups lernen?
Anna Ott: Ich glaube, was schön ist zu sehen, ist, dass es in Startups nicht so einen Kult gibt um das Thema Führungskraft. Weil viele auch für sich entscheiden, dass sie gar nicht Verantwortung für Menschen haben, weil sie halt einfach direkt spüren, wie anstrengend das sein kann. Und die Spezialistenkarriere in Startups weniger entglorifiziert ist. Und wenn ich jetzt mal immer angucke, das Gegenstück so einem Konzern wie Deutsche Telekom, den ich für viele Sachen sehr schätze, aber da hat man das Gefühl, du kommst nur weiter, wenn du in der Karriere nach oben gehst. Und das muss unweigerlich auf das Eckbüro im Vorstand sozusagen hinlaufen. Und alles darunter ist nichts wert. Und das finde ich ein bisschen traurig und da versuche ich auch immer mit Personal darüber zu reden, dass denen klar wird, diese Spezialistenkarriere muss genauso viel wert sein, übrigens auch monetär, wie die Führungskarriere, weil wir wollen nicht die Leute zwingen, vor allem die, die gar nicht Führungskräfte sein sollten, Führungskarriere zu machen, weil das will auch keiner. Wir hatten alle schlechte Chefs in unserem Leben vielleicht, weil auch Leute in Führungspositionen reingedrängt wurden, weil es keine Alternative gab. Und ich finde, das ist so eine Sache, über die man wirklich mal ehrlich diskutieren muss, um zu gucken, es sollten halt wirklich die Leute Führungskräfte werden, die es auch sein wollen und die es auch sein können, bestenfalls beides zusammen. Und nicht einfach nur, weil es dann mehr Firmenwagen und Statussymbole gibt. Und das ist, glaube ich, was, was in Startups gar nicht so oft vorkommt, weil sich nicht so viele Leute drum reißen.
Matthias Weigert: liegt es nur daran, dass sie sich nicht drum reißen oder auch irgendwo limitiert sind in ihren finanziellen Mitteln und anderen Perps haben?
Anna Ott: Ne, aber nimmst du mal CTO. CTO ist ein gutes Beispiel. Es ist total schwierig, Leute zu finden, die freiwillig von einem Developer, vom Senior Developer sozusagen den Sprung in den CTO machen. Weil viele sagen, boah, da habe ich keinen Bock drauf, auf Menschen zu managen, dann kann ich selber nicht mehr coden und so. Da siehst du wirklich viele Leute, die ehrlich sind mit sich und sagen, ich will nicht CTO sein, ich möchte lieber Senior Developer sein. Die probieren es manchmal und stellen fest, wie anstrengend das ist und was das bedeutet, diese Rolle zu haben.und gehen dann oft auch manchmal wieder zurückund werden dann irgendwie Tech-Leadoder Evangelist für irgendwasoder wie auch immerfunky Title überwendet. Aber ich glaube,da sieht man es schon ganz ehrlich. Ich finde diese Ehrlichkeit,die kann man sich vielleichtaus einem Startup abgucken. Manchmal ist es ja auch nichteine freiwillige Entscheidung,manchmal ist es ja auch,dass man direkt sieht,wie die Performance sich verändert,wenn jemand plötzlich Führungskraft wirdund dann kommen die Investoren und sagen,der ist da gar nicht so. das Kaliber dafür. nehmt den mal wieder weg, wir holen euch von externen anderen. Manchmal ist das sozusagen auch extrem fremdbestimmt. Aber ich finde die Tatsache, dass es möglich ist, sich nach rechts, links, oben und unten zu entwickeln. Was hast du im Konzern nicht, da geht es immer nur nach oben. Oder du bleibst stehen. Und dann ist halt für vieles das Gefühl nichts wert.
Matthias Weigert: Ja, wenn du jetzt nochmal guckst, so Mittelständler gründen Innovationsgaragen, fangen an mit Digitaleinheiten. Ist das Augenwischerei oder schafft es schon, diese neue Welt zu transportieren in mittelständische Unternehmen?
Anna Ott: Ja, ich glaube, eine Innovationsgarage ist nicht per se ein Start-up. Ich glaube, das darf man nicht unterscheiden. Also muss man schon unterscheiden, dass es nicht das Gleiche ist. Es fühlt sich vielleicht manchmal an und hat vielleicht ähnlich coole Büros und so, aber es ist nicht das Gleiche. Es ist was anderes, wenn ich sage, ich gehe auf einem, ich habe heute Morgen mit einem Gründer telefoniert, der schüttelt sich gerade selber jeden Monat 2.000 brutto aus. So an einem Standort, wo es jetzt auch nicht so günstig ist zu leben. Und der kann sicherlich woanders sehr viel mehr Geld verdienen. Aber der macht das, weil er intrinsisch motiviert ist und getrieben ist von dieser Mission, auf der er ist. Und vielleicht, weil es irgendwann auch einen finanziellen Kicker gibt und er irgendwann nicht nur die Welt besser gemacht hat, sondern auch irgendwie einen schönen Exit gemacht hat. Klar. Aber es ist relativ unwahrscheinlich, so früh wie der dran ist. Das ist eine ganz andere Art von menschlichem Antrieb, den du da hast, als wenn du sagst, ich bin Angestellter beim Mittelstand und ich habe jetzt eine neue Position in so einem Hub, Lab, Garage. Wie auch immer. Und ich will nicht sagen, dass das eine mehr wert ist als das andere. Ganz im Gegenteil, es hat beides eine krasse Berechtigung. Und ich finde es auch toll, dass viele Mittelständler verstehen, dass sie agiler arbeiten müssen und dass sie sich mehr mit Technologie und Digitalisierung beschäftigen müssen. Wenn das jetzt in so einen Startup-artigen Hub mündet und sie sich damit gut fühlen, das so zu benennen, ist auch fein. Aber es ist nicht gründen. Das ist sozusagen intern Experimentierräume schaffen. Das ist auch super wichtig.
Joel Kaczmarek: Was kannst du denn übertragen aus der Startup-Welt, was funktioniert? Also Agilität war zum Beispiel ein Faktor, der mir auch in den Sinn kam. Hierarchien irgendwie herunterkürzen, Teams mehr bauen anstatt große Organigramme. Du könntest mit technischen Tools arbeiten, Daten ist ja auch immer ein Thema. Also ich habe ja auch ganz oft irgendwie, dass ich Vorträge halte über Digitalisierung und dann bist du so bei Greenfield versus an die Organisation angedockt. Hast du so für dich so eine Blaupause entwickeln können über die Jahre, was man vielleicht von der Startup-Szene als irgendwo Innovationsmanager in so einem Corporate mitnehmen kann?
Anna Ott: Ich glaube, ein Grundzug ist vor allen Dingen, Dinge in Frage zu stellen. Und das machst du als Gründer per se wegen Greenfield, weil du erstmal nicht weißt, wie die Welt aussieht, die du gestalten willst. Da gehst du von leerem Blatt Papier aus. Das heißt, wenn du schon lange in so einer Industrie verwurzelt warst und schlechtestens vorher vielleicht auch in so einem Silo saßt, dann hast du das nicht. Das ist schwer, sich davon zu lösen. Das kann man deswegen auch nicht über Nacht lernen. Aber ich glaube einfach, die notwendige Distanz zu deinem Kerngeschäft zu haben, um Neuland und Innovation zu finden, da muss man Freiraum für schaffen, Experimentierraum für schaffen, da muss man eine Kultur für schaffen, da muss man auch Methoden für schaffen. Design Thinking ist ja deswegen ein Thema, weil die Leute sich dann wieder von ihren bestehenden Konzepten lösen können, um was Neues zu finden, woran sie vorher nicht gedacht haben. Deswegen alles das ist, glaube ich, genau der richtige Schritt, nämlich zu sagen, woran haben wir noch nicht gedacht, diese ganzen Moonshots oder Lighthouses oder wie auch immer du das jetzt da nennen willst. Ist ja nichts anderes, als zu sagen, wir denken mal raus aus unserer Suppe des Alltags und des Kerngeschäfts. Und das hat natürlich was mit Produktivität zu tun, das hat was damit zu tun, dass du auf irgendwelche Lösungen, Learning Journeys gehst und dir externe Einflüsse suchst, dass du Inspiration suchst, dass du Leute einlädst, dass du dich an Mentoren undockst, die vielleicht erfolgreiche Unternehmer sind. Ich glaube, das musst du alles schaffen, weil aber im Grunde ist meine Theorie der Kern, möglichst viele Sachen richtig zu machen, damit die Leute auch sozusagen ihre Kiste rausdenken können und was auch immer das möglich macht. Und ob das jetzt bedeutet, dass sie statt E-Mails Slack schreiben, whatever helps. Also das kann auch irgendwie möglich sein, weil es dann alles ein bisschen schneller ist. Und Risiko ist halt so ein Ding. Ich glaube, die Leute, ich nenne das ja immer ziviler Ungehorsam. Am Ende ist es aber auch so ein naiver Optimismus für Risiko bei mir. Dass ich in meiner beruflichen Karriere halt oft auch dachte, ich habe zwar keine Ahnung, was als nächstes kommt, aber das ist es jetzt nicht mehr und irgendwas wird schon passieren. Das ist ein Luxus, den ich mir persönlich erlaube, der, wie gesagt, so ein bisschen irrational manchmal auch ist. Mein Lebenslauf ist ja nicht gerade, sondern kurvig. Oder eckig. Aber ich bin halt immer in neue Wässer gesprungen. Und das würde ich mir auch manchmal mehr wünschen von Leuten, die auf Angestelltenverhältnissen sitzen, die einfach auf ihren Stühlen einfach kleben, weil sie Angst haben vor dem, was danach kommt. Wir sind aber in einer wirtschaftlichen Lage, wo eigentlich keiner freiwillig arbeitslos sein muss, wenn er es nicht will.
Joel Kaczmarek: Das kannst du ja auch auf die Unternehmen sogar übertragen. Also du weißt ja ganz oft, dass das eine Bürde ist, eine Legacy, dass die Leute ihr Bestandsgeschäft im Blick haben müssen, dass alles, was sie tun könnten, was das disruptiert, sozusagen problematisch ist und das dann eigentlich intern nicht vermittelbar ist, ne?
Anna Ott: Und ich glaube, da denkt man so ein bisschen, die Diskussion hatte ich gerade gestern, ne? Denk an diesen Nokia-Move von dem CEO, der bei Nokia reinkam und von dieser brennenden Bauinsel gesprochen hat, ne? Der hat ja damals einen Brief geschrieben an alle Nokia-Mitarbeiter, so nach dem Motto, wir dachten immer, wir sind eine Bauinsel, safe space und so, draußen toben das Meer, aber die scheiß Bauinsel brennt jetzt ab, wir müssen in diese Fluten springen. So, das war schon mal ein Teil der Lösung, die er richtig gemacht hat, um eine Veränderung hervorzurufen, weil er hat direkt eine Gefahr in den Raum gestellt. Aber gleichzeitig, was da fehlte in der Lösung, ist zu sagen, wo geht's denn hin? Und wenn du als Mittelständler weißt, so wie wir es machen, geht's nicht weiter Ohne dass du weißt, wo es hingeht, kannst du auch niemanden dauerhaft bewegen. Du kannst die Leute bewegen, in eine Innovationsgarage zu gehen und rauszufinden, was könnte es sein. Aber bis sie nicht zumindest mal eine Sache gefunden haben, was es sein könnte, ist es schwer, den Rest dahin zu bewegen. Weil dann kommt da nichts Konkretes raus. Wo gehen wir denn jetzt hin? Was werden wir denn jetzt als nächstes? Ein schönes Beispiel, vielleicht letzter Satz dazu. Ich habe die Tage, das stimmt gar nicht, das ist schon ein paar Wochen her, fühlt sich nur so an, den CIO der ING-Bank auf einem Vortrag gesehen. Und der hat gesagt, die ING-Bank für ihn ist eine Tech-Company mit einer Banklizenz und nicht eine Bank in der Digitalisierung. Und das ist ein ganz schöner Gedanke, weil er nämlich genau verstanden hat, wo sie hingehen wollen und was sozusagen der Weg dahin ist. Und ich glaube, wenn man das geschafft hat, das so für sich zu formulieren, dann ist es auch einfacher, das in die Organisation zu tragen und die Leute dahin zu bewegen, weil du dann weißt, wo es hingeht. Um wieder im Auto zu bleiben, da hast du das Ziel definiert. Dann ist die Strecke sozusagen das, was sich findet.
Matthias Weigert: Da würde ich gerne nochmal konkreter werden, wenn das okay ist. Du sprachst eben so ein bisschen davon, Innovationsteams zu coachen, zu mentoren. Welche Art von Coaching, welche Art von Mentorship siehst du da konkret, auch um genau dieses zu tun, was du jetzt von dem CIO gehört hast?
Anna Ott: Also ich glaube, Methodenskills schaden nie, weil ich glaube, da ist einfach, ich will jetzt auch nicht sagen, dass Design Thinking die Antwort auf alle Fragen ist. Ist es sicherlich nicht. Aber ich glaube, so ein paar Methodenskills können die schon neu dazulernen, um zu gucken, wie können sie die für sich anwenden. Das schadet, glaube ich, nie. Ich glaube Du brauchst aber eigentlich auch eher so eine Führungskultur, die sich ändert von innen heraus. Also wenn wir jetzt, können wir auch über Servant Leadership jetzt philosophieren oder nicht. Oder du kannst auch über Embracing Risk and Failure diskutieren und so. Aber ich glaube, du brauchst eine Führungskultur, die die Leine ein bisschen länger lässt. Und das heißt, dass du deinen Mitarbeitern anders vertraust. Weil du zugeben musst, dass keine Ahnung hat, auch nicht die Führungskraft. Und das ist so ein Standardsatz, glaube ich. Manager haben oft immer gedacht oder Führungskräfte, ich bin Führungskraft, weil ich mehr Ahnung habe. So primus inter pares. Ist ja nicht so. Vielleicht sogar viel weniger Ahnung von manchen Themen. Es gab eine schöne Debatte auf LinkedIn von jemandem, der gesagt hat, muss eigentlich ein Personalvorstand Personaler sein oder ist es eigentlich gut, wenn ein Personalvorstand kein Personaler ist und so. Das ist eine hitzige Debatte. Deswegen, ich glaube, Vertrauen und Loslassen und da musst du die Führungskräfte coachen. Also eigentlich musst du in die Ebene drüber gehen und sagen, wie kann ich dich dazu befähigen, deinen Mitarbeitern Vertrauensvorschüsse zu geben.
Matthias Weigert: Also zusammengefasst vielleicht auch eher so ein bisschen weg von dem, was du an Skills und Toolset lernst, hin zu Mindset im Endeffekt.
Anna Ott: Genau, weg von Kontrolle. Genau, weg von Micromanagement, weg von Kontrolle und hin zu Ziele vorgeben, den Weg dahin begleiten, an der richtigen Stelle loslassen, an der richtigen Stelle da sein. Ich glaube, das ist aber was, was deswegen eine Führungskultur bedingt, die du vielleicht auch dahin, da musst du hinarbeiten auch mit einer Gruppe von Menschen. Da müssen die ganz viel von Glaubenssätzen loslassen. Und ich glaube, es gibt Leute, die freuen sich total drauf, weil sie eh keinen Bock haben auf Micromanagement. Und Leute, die können nicht loslassen. Und dann trennt sich vielleicht auch manchmal die Spreu vom Weizen. Aber ich glaube, das ist das, wo man es eigentlich ansetzen muss. Weil die Ebene darunter, da hast du dann oft Leute, die plötzlich aus einer Versenkung hervorkommen und mit Ideen sprudeln und Ideen produzieren über Geschäftsmodelle und was man eigentlich alles immer schon mal besser machen hätte können und so. Die vorher keinen Raum hatten, das zu adressieren, weil die Führungskraft die immer klein gehalten hat. Und das gilt es ja so ein bisschen zu befähigen. Aber ich glaube, du musst die Ebene drüber nehmen.
Matthias Weigert: Also das heißt, auch die mitzunehmen auf die Reise jetzt, ist ja noch eine ganz spannende Perspektive, glaube ich, die wir noch auch für Mittelstand noch nicht so wirklich beleuchtet haben. Viele Mittelständler sind ja eher in sich, befassen sich nur mit ihrem Geschäftsmodell, Daten werden nur intern genutzt. Wie weit gilt es sich auch zu öffnen? Startups öffnen sich ja viel, viel stärker, schneller.
Anna Ott: Ich glaube, wir leben in einer Welt, wo egal welche Industrie, Unternehmensgröße und Phase, du verstanden hast, es ist nicht mehr ein Kampf von Wettbewerb gegen Wettbewerb, sondern Ökosystem gegen Ökosystem. Und du musst Ökosysteme bauen, auch als Mittelständler. Und ob das jetzt mit deinen Zulieferern ist oder mit vielleicht sogar deinen direkten Wettbewerbern oder, oder, oder. Du musst gucken, wie kannst du sozusagen so einen Cluster bauen, der dann stark ist als Allianz. Grenzübergreifend, industrieübergreifend, unternehmensphasenübergreifend. Ich meine, ein Grund, warum es so viele Inkubatoren hier gibt, ist, dass die Konzerne verstehen, wenn wir uns nicht mit Startups umgeben, fehlt uns sozusagen die technologische Innovation in die Zukunft weiter, als wir es vielleicht selber sehen können. Und deswegen gibt es da ja Ökosysteme von Startups und Konzernen in so Verbündeten. Oder auch Konzerne, die sich sogar zusammenfinden, um gemeinsam Startup-Aktivitäten zu machen. Ich glaube, Ökosystem zu Ökosystem ist der Wettbewerb und nicht mehr Unternehmen zu Unternehmen. Und ja klar, deswegen musst du dann vielleicht auch aus deinem Silo raus.
Matthias Weigert: Also auch eine andere Kompetenz nochmal, auch Ökosystem zu managen.
Anna Ott: Ja genau, Partnerschaften zu bauen, Allianzen zu schmieden, zu gucken, wo können wir gemeinsam was machen und nicht mehr gegeneinander. Sich deswegen aber auch zu öffnen, vielleicht auch mal so ein bisschen die Leute hinter die Kulissen gucken zu lassen. Wir merken das ja zum Glück auch so ein bisschen auf dieser Talentebene, dass die Leute nicht mehr so ewig lang in einem Unternehmen kleben bleiben, sondern auch zum Wettbewerb einfach mal gehen. Und dann kommen sie aber vielleicht auch wieder zurück oder so. Also ich glaube, eigentlich kann man sowieso nicht mehr so richtig verschließen, selbst wenn man versucht, das zu machen. Ich kenne kein Unternehmen, das Nordkorea sein kann sozusagen. Also im Sinne von, wir machen einfach eine Mauer und keiner kann reingucken und wir lassen die Leute nicht raus. Das gibt es ja nicht. Das funktioniert vielleicht noch in Japan, wo die Leute einfach die Unternehmen nicht wechseln. Übrigens sehr interessant, der Asia Tech Markt in Japan ist übrigens fast einen eigenen Podcast wert.
Matthias Weigert: Sollten wir nochmal drauf zurückkommen. Ich würde gerne noch auf ein anderes Thema kommen und das ist so ein bisschen die aktuelle Diskussion noch. Du hast es eben schon mal anklingen lassen auch, hast gesagt, der Gründer verdient 2000 Euro in einer Stadt, die eben doch deutlich teurer ist zum Wohnen. Einige sehen so ein bisschen auch Bescheidenheit stärker als Kompetenz, die man sich anguckt. Erlebst du das? Wie ist da deine Perspektive in Richtung gerade der Innovationseinheiten, Gründerteams? Einige Assessments gehen ja auch wieder darauf oder ergänzend. Siehst du da irgendein Thema aktuell oder
Anna Ott: Ja, ich weiß gar nicht, ob Bescheidenheit jetzt so das vorstechendste Merkmal unter Gründern ist. Ich glaube, wenn Joel und ich beliebig durch Berlin laufen und nach Bescheidenheit suchen, können wir weit gehen. Die Frage ist, ist das jetzt auch notwendig? Oder ist das jetzt irgendwie ein Merkmal, das eine Rolle spielt? Ich glaube, Bescheidenheit kann sogar hinderlich sein für Gründer, weil du musst ja Fundraising machen, du musst ja Kunden gewinnen, du musst ja auch erstmal eine Vision verkaufen, die noch gar nicht sich so richtig manifestiert hat und so.
Joel Kaczmarek: Ich habe auch gerade gedacht, wenn ich jemanden anstellen würde, wer sich nicht für sich selbst einsetzen kann, da denke ich mir auch, kann er sich dann für die Sache einsetzen, ne?
Anna Ott: kann natürlich in eine ganz andere, unangenehme Art und Weise rüberklappen, wo es dann einfach so überbordendes Selbstbewusstsein ist. Das findet auch keiner gut. Also ich glaube Balance zu finden ist wichtig. Aber ich glaube Bescheidenheit, das kann richtig sein. Ich glaube, es geht eher darum, wenn man jetzt mal als Mittelständler sagt, ich gehe jetzt in dieses Thema Digitale Transformation und ein Thema ist zum Beispiel eine Garage zu bauen oder was auch immer wir das nennen, dann muss man glaube ich die Bescheidenheit an der Linie ziehen, wo man sagt, wie viel Ahnung haben wir denn wirklich von diesem Startup-Thema? Weil natürlich auch Unternehmen gibt es, die so eine gewisse natürliche Arroganz haben von wegen, wir sind ja 120 Jahre im Markt, drei Generationen Marktplayer und so, wir Diese kleinen Hipster in Berlin und sowas können die uns schon erzählen. Ich habe neulich ein schönes Zitat gelesen, was ich super fand. Das ist so nach dem Motto, es ist das erste Mal in der Menschheitsgeschichte, wo die jungen Leuten den Älteren was beibringen und nicht umgekehrt. Das stimmt an manchen Stellen tatsächlich und das ist eine bittere Erkenntnis, weswegen viele Leute ja auch Millennials doof finden oder Generation Y und Z immer so klein reden und sagen, die haben alle keine Ahnung. Ohne jetzt diese Stigmatisierung von Generationen da zu befördern, die ich auch fraglich finde. Aber es stimmt schon, dass man voneinander lernen kann, aber übrigens glaube ich in beide Richtungen. Was jetzt so eine Bescheidenheit ist, weiß ich nicht.
Joel Kaczmarek: Aber ich glaube, könnte ich mir vorstellen, worauf du anspielst. Ihr habt ja bei iPotentials auch damals mal hier gerne den Jim Collins rausgereicht, wenn ich mich richtig entsinne, mit Der Weg zu den Besten. Und der hat ja auch so Punkte, dass er sagt, ein guter Führer ist sozusagen ein Ackergaul, weil ein Ackergaul kann gut flügen, während ein Zirkus fährt zwar Kunststücke kann, aber es kommt eher darauf an, diese Bescheidenheit, so Level 5 Leadership Personality. Oder habt ihr das nicht auch mal ganz oft, also ich weiß, Konstanz hat solche
Anna Ott: Konstanz war auf jeden Fall großer Fan, oder ist vielleicht auch noch immer großer Fan von Jim Collins. Du findest ihn kacke?
Joel Kaczmarek: Du findest ihn kacke?
Anna Ott: Nee, nee, da sind viele gute Sachen drin. Ich bin, glaube ich, grundsätzlich eher so ein bisschen skeptisch, was diese ganzen Management-Konzepte aus der Schublade betrifft. Also ich glaube, man kann ganz viel lesen und man sollte auch ganz viel sich angucken oder auch Podcasts hören oder TED-Talks gucken und so. Ich glaube, da keiner so richtig weiß, was da draußen eigentlich los ist, müssen wir uns alle Inspiration suchen. Und was wir auch immer davon adaptieren, ist irgendwie auch hinreichend gut. Aber es gibt kein Muster. Es gibt kein Blueprint für nichts. Das ist ja das Schöne, wir leben alle in so ein bisschen luftleeren Raum. Und ich finde das ja für meine Persönlichkeitstypus ist das ja super. Ich stehe ja auch total auf Veränderung. Ich brauche Veränderung, ich brauche Neuheit, ich brauche Ungewissheit. Und es gibt Leute, denen macht das einfach unendlich viel Angst.
Matthias Weigert: Jetzt hast du eben schon ein paar Punkte angesprochen. Podcasts, TED-Talks. Wie bildest du dich selber weiter? Wie hältst du dich auf dem Laufenden, dass du genau das, was du uns hier heute spannend erzählt hast
Anna Ott: Das sind so zwei Sachen. Das eine ist, ich versuche wirklich viel Zeit zu nehmen und Sachen zu recherchieren. Das ist auch was, was für mich nicht immer so gut stattfindet, wie es sein soll. Aber ich genieße es total, wenn ich auf jeden Fall mit einem Thema dann in der Tiefe so einen Deep Dive machen kann. Ein Thema, was ich zum Beispiel gerade habe, was ich versuche schon seit Wochen zu machen, aber jetzt habe ich gestern zum Beispiel, bin ich endlich mal acht Stunden Zug gefahren und war offline. Das war schön. Da könnte ich das mal machen. Ich lese gerade so ein unglaublich dickes Buch über das The Psychology of Job Loss und Job Search, was eigentlich ein super akutes Thema ist, gerade wenn die Leute Angst vor Robotern haben. Und deswegen, da lese ich dann wirklich mal Studien, Artikel, aber ich lese dann möglichst breit, um mir eine Meinung zu bilden, weil wie gesagt, keiner hat so richtig die eine Ahnung. Das andere ist aber eigentlich viel handfester, da wo ich ein konkretes Thema habe. Ich habe zum Glück durch mein berufliches Netzwerk so verschiedene Knotenpunkte, wo ich weiß, das sind so Netzwerke, die kann ich aktivieren für bestimmte Fragen. Ich habe so meine Community von anderen HR-Tech-Leuten, die ähnlich geeky sind wie ich in diesem Thema und wo ich dann schnell mal was reinschmeißen kann. Ich habe meine Gruppe von Personalern, ich habe meine Gruppe von VCs. Also es gibt so bestimmte Quotenpunkte, wo? da gehe ich dann wirklich konkret auf eine oder mehrere Personen zu und versuche mir dann Wissen abzuzapfen auf eine konkrete Fragestellung. Also ich glaube an Netzwerke von persönlichen, deswegen gehen wir auch alle auf Konferenzen, weil da triffst du Leute mit gleichen Interessen. Und dann ist es eigentlich das Schöne herauszufinden, ach, du interessierst dich auch für H-Attack, voll geil, dann kann ich dich ab und zu mal anrufen, wenn ich ein Thema dazu habe oder umgekehrt. Und ich glaube, diese Kommunikation auf Augenhöhe, wo man sich gegenseitig so ein bisschen mehr, weil alle nur so ein Nanostück weiter sind als die anderen, helfen kann, das ist das, was für mich gut funktioniert.
Matthias Weigert: Gibt es noch irgendeinen Tipp überhaupt? Ein, zwei, die du schon häufiger hörst?
Anna Ott: Podcast höre ich wirklich tatsächlich gerne, weil ich als Mutter von einem, beziehungsweise manchmal auch teilweise drei Kindern, je nachdem wie man meine Stiefkinder zählt, tatsächlich viel Autofahrer. Und das ist halt das Medium, gesprochene Sprache funktioniert für mich super. Und meine All-Time-Favorite-Podcast auf jeden Fall Recode Decode, wo mich über dieses Thema Tech, sehr Silicon Valley-lastig, aber Tech-Themen grundsätzlich zu beschäftigen. Ich mag aber auch Kara Swisher total gerne, weil sie unangenehme Fragen stellt. Und weil sie auch hochkalibrige Leute ans Telefon bekommt. Das finde ich gut.
Joel Kaczmarek: Hast du die mal getroffen?
Anna Ott: Nein, natürlich habe ich sie noch nicht getroffen.
Joel Kaczmarek: Ich habe die mal getroffen. Ich finde die ja ein bisschen edgy. Die haben so diese amerikanische Arroganz so ein bisschen.
Anna Ott: Ja, ganz sicher. Aber genau, das ist ein bisschen sehr Silicon Valley zentrisch. Deswegen zum Beispiel die Folge mit Kai Fuli war super, weil das auch mal endlich dann um China ging. Aber ich finde, es ist ein sehr gut gemachter Podcast, kann man sehr gut hören.
Joel Kaczmarek: Der muss doch erfolgreich sein. Ich erinnere mich nämlich, ich habe die getroffen, habe gerade angefangen damals mit meinem Podcast und Vermarktung, habe mit ihr überredet, wie man das monetarisiert. Und dann hat die so zu mir gesagt, bei uns verdient eine Folge irgendwie 100.000 Dollar und darunter wollen wir uns damit auch gar nicht beschäftigen. Und dann sitzt du da und denkst, okay.
Anna Ott: Ich habe auch das Gefühl, dass jede dritte Folge von ZipRecruiter gesponsert wird, aber abgesehen davon. Azim Azhar, den ich persönlich auch sehr schätze, macht inzwischen zum Glück wieder einen Podcast, The Exponential View, der auch als Newsletter super ist. Und dann gibt es halt noch so ein paar HR-Podcasts, die ich gerne höre, so Laurie Ritterman, Megan Byrow, Matt Adler und so, Matt Alder, Entschuldigung. Die sind dann aber wirklich eher so Talent-Acquisition-zentrisch. Und dann gibt es halt so ein paar VC, so 20-Minute-VC zum Beispiel, ganz spannend. Aber der spult, glaube ich, auch immer die Geschwindigkeit seines Podcasts vor, damit es auch in 20 Minuten wirklich reinpasst. So was zum Beispiel.
Matthias Weigert: Cool, jetzt hast du über Netzwerk auch gesprochen. Wie schaffe ich es denn mit dir, wenn ich jetzt den Podcast gehört habe, in Kontakt zu treten?
Anna Ott: Das Gute ist, also wenn man mit mir in Kontakt treten will, ist es erstmal überhaupt nicht schwierig rauszufinden, wie meine E-Mail-Adresse heißt und diese ganzen Sachen, weil ich glaube, ich bin da eine relativ transparente Person. Also wenn man mich auf LinkedIn findet, dann kann man mich auch immer anschreiben. Ich sammle ja Menschen, deswegen bin ich ja überhaupt in HR gelandet. Also deswegen kann jeder Fremde gerne ansprechen. Ich freue mich, wenn wir uns über HR, die Zukunft der Arbeit und alles Drumherum Gelagerte austauschen können. Ansonsten bin ich tatsächlich gerne und viel auf Konferenzen, zum Glück inzwischen auch auf der Bühne und nicht nur hinter oder vor der Bühne. Und das mache ich aber nicht, weil ich das für mein Ego-Ding mache, weil ich finde das teilweise auch, ich bin gar nicht so sicher, ob ich das gut mache. Aber das Schöne ist, ich bekomme die Gelegenheit, mit einer ganzen Gruppe von Menschen gleichzeitig über ein Thema zu reden und bestenfalls stellen sie mir dann Fragen und dadurch lerne ich dann halt immer total viel. Also deswegen, man findet mich gerade tatsächlich viel auf Konferenzen zum Thema HR und da kann man immer gerne mit mir sich über Zukunft der Arbeit, HR Tech, Startups, Berlin, was auch immer.
Joel Kaczmarek: Was für mich jetzt noch so der Abschluss ein Stück weit ist, wir haben so HR-Tech als einen deiner Schwerpunkte ausgemacht. Was ich aber eigentlich rausgehört habe, ist, dass das ja eigentlich nur Werkzeuge sind, die ziemlich stumpf sind, wenn deine Organisation quasi nicht mit dem richtigen Mindset unterwegs ist. Ist das ein richtiges Take-away von mir? Und sozusagen, wie gehst du an sowas ran, wenn du Technologie einbringen willst in den HR-Prozess, aber merkst, da ist gar nicht das Mindset da?
Anna Ott: Ich kann es so formulieren, a fool with a tool is still a fool. Also ja, natürlich, wenn der Prozess scheiße ist, nützt es ja auch ein cooles Gadget nicht. Deswegen, ich glaube tatsächlich, wenn ich mit Personalern rede, ist es oft auch so, dass sie sagen, ich brauche hier, glaube ich, mal so ein Chatbot, weil ich habe jetzt überall gelernt, jetzt brauche ich ein Chatbot haben. Und das ist super wichtig für Candidates, Experience und Engagement und so. Ja, aber dann lass mich doch erstmal deinen Prozess angucken. Und möglicherweise ist ein technologisches Tool auch ein Teil deiner Lösung, aber ich glaube, du musst erstmal das Problem anders erkennen. Und das kann manchmal eine Automatisierung sein oder was auch immer, aber es ist es nicht unbedingt. Also Beispiel, wenn ich eine beschissene Karriereseite habe, nützt mir auch ein funky Chatbot nichts. Also weil die Leute dann eh nicht auf meine Seite gehen. Das ist auch schön, dass ich dann so einen niedrigschwelligen Chatbot habe, aber wenn die Karriereseite kacke ist, dann nützt es mir auch nichts. Ich glaube, deswegen muss man da so ein bisschen grundsätzlicher dran gehen und deswegen auch ganz viel manchmal so Grundannahmen auch auflösen, wie zum Beispiel, dass ein Lebenslauf und ein Anschreiben in Kombination die einzige Möglichkeit sind, wie sich jemand bitte bei uns bewerben darf. Weil das sind dann auch Sachen, die dann eine Rolle spielen. Also ja, du hast total recht. Man muss sich den Prozess angucken, man muss sich die Struktur angucken und dann überlegen, macht Tech hier überhaupt Sinn oder richtet es eigentlich mehr Schaden an? Weil im Zweifelsfall, das ist das, was ich eingangs sagte, hast du dann so 20 Point Solutions, mit denen du dann arbeiten musst, die nicht mal miteinander sprechen. Das will auch kein Personaler. Das will auch kein Personaler zumuten müssen. Also erstmal Anamnese machen, bevor man dann irgendwie was verschreibt.
Joel Kaczmarek: Letzter Satz. Was sind so deine Top 5 Tools, wo du sagst, die kannst du eigentlich 80% deiner Freunde, die unternehmerisch tätig sind, im HR-Bereich empfehlen?
Anna Ott: Die HRler sind. Auf jeden Fall eine ganze Reihe von Chrome-Extensions, die ich jetzt aber nicht legal zitieren darf, weil ich glaube, dann wieder mein LinkedIn-Profil gesperrt wird, um aktiv Menschen zu stalken. Ich würde gerne auf einzelne Nachfrage rausdrücken. Also genau, alles was Active Sourcing betrifft. Ich finde aber auch ganz viel so Produktivität und Masse zu machen. Also ich liebe zum Beispiel Calendly und YouCanBookMe für alle möglichen Terminkoordinationen. Ich liebe Autotext Responder, Autotext Expander, also Tools, die quasi Standardtexte kürzen lassen. Das macht immer Sinn. Ich glaube, LinkedIn ist ein Tool, was als Personaler in Deutschland immer noch unterschätzt wird oft. Also wie oft ich mich auf Seminare vorbereite, die Teilnehmerlisten vorher versuche mit LinkedIn abzugleichen und finde, dass 50 Prozent immer noch nicht auf LinkedIn sind. Deswegen, ich glaube nicht mehr so richtig an die Existenz von Xing, aber ich glaube sehr stark an die Existenz von LinkedIn. Das sind so Standardsachen. Und ich glaube, jeder Personaler sollte so ein richtig gutes Bewerbermanagementsystem sich gönnen und ein gutes Personalmanagementsystem. Und dann gucken, was braucht man modular drumherum. Aber ja, Produktivität ist nicht zu zerschätzen. Und auch so banale Sachen wie zum Beispiel Buffer für Social Media. Ja. oder Ifty-Recipes. Ich finde, jeder Personaler in Deutschland sollte Ifty-Recipes können. Aber das ist natürlich total schwierig, den Leuten das beizubringen, weil es erstmal ein Quantum-Leap ist, sozusagen, da hinzukommen. Aber wenn du das den Leuten dann mal erklärst und sagst, okay, wenn du immer wieder dieselbe Abfolge machst, vielen Personal kann automatisiert werden durch coole Workflow-Automation. Wir müssen überhaupt nicht über KI reden. Einfach immer, wenn du das machst, dann passiert automatisch an der Stelle das. Dann gibt es immer einen automatischen Eintrag in der Excel-Tabelle. Das ist doch supergeil. Ja.
Joel Kaczmarek: Hervorragend. Ich danke dir ganz herzlich. Und ich muss mich revidieren vom Anfang. Ich hatte gesagt, dass wenn man dich trifft, das Lustigste und Tollste ist irgendwie deine Schlagfertigkeit und deine coolen Haare. Da fehlt, total sexistisch fällt mir im Nachhinein.
Anna Ott: Ist voll okay. Sind ja sehr kurz, meine Haare sehen eigentlich aus wie ein Junge.
Joel Kaczmarek: Ja, aber wie ein cooler Junge. Aber was man, glaube ich, heute gemerkt hat, ist diese Breite deines Wissens. und dass du dich da auch in der Tiefe sozusagen fortbildest, also sozusagen auch so über den Tellerrand guckst, das finde ich ganz klasse. Da bin ich sehr froh und sehr dankbar, dass du heute bei uns warst.
Anna Ott: Und ich bin jetzt sehr gerührt. Vielen Dank.
Joel Kaczmarek: Gern geschehen.
Anna Ott: Vielen Dank, dass ich da sein konnte. Ich hoffe, das hat ein bisschen Sinn gemacht und es mir jetzt auf jeden Fall Spaß gemacht.
Matthias Weigert: Vielen Dank, Anna. Mir auch.
Anna Ott: Ich freue mich auf die nächsten Folgen.
Joel Kaczmarek: Gib Gas hier. Der Druck ist da.
Diese Episode dreht sich schwerpunktmäßig um Digitalisierung: Der Spagat zwischen digitaler Transformation und Unternehmenskultur ist eine echte Herausforderung. Doch keine Sorge, mit Mathias Weigert hatten wir dazu regelmäßig einen Gastmoderator, der dir zeigt, wie echter Kulturwandel funktioniert, wie das digitale Mindset ins Team kommt und wie du digitale Talente findest.
