HRworks - digitales Personalmanagement für den Mittelstand

Intro: Digital Kompakt. Heute aus dem Bereich digitale Transformation mit deinem Moderator Mathias Weigert. Los geht's.

Mathias Weigert: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen People-First-Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Mathias Weigert und ich bin Geschäftsführer der Unternehmerschmiede. Die Unternehmerschmiede unterstützt Unternehmen dabei, digitale Innovationen erfolgreich umzusetzen, indem wir die richtigen Teams gewinnen und schmieden. Das heißt vor allem erfolgreich machen. Wenn das Thema auch für euch interessant ist, kommt gerne über LinkedIn direkt auf mich zu. In unserem Podcast People First geht es um das Thema Mensch in der digitalen Welt. Heute spreche ich mit einem Pionier, der auf Softwarelösungen für Personalprozesse fokussiert ist und sich selber bewusst nicht als Startup, sondern als Dino bezeichnet. Gegründet im Jahr 1998, nutzte heute über 1600 Kunden und über 200.000 Nutzer weltweit die HR-Software. Dabei interessiert mich nicht Nur in unserem heutigen Gespräch das Produkt, sondern vor allem auch die Meilensteine, die es braucht, um dorthin zu kommen und wie es weitergeht. immer auch mit dem Fokus auf die Menschen und Teams, die es braucht, um als Dino so lange am Markt erfolgreich zu arbeiten. Nach dieser Folge kennst du die wesentlichen Schritte, die es braucht, um das digitale HR-Geschäftsmodell auf- und auszubauen, welche Personalprozesse wie digitalisiert werden können und welche Menschen hinter dem Aufbau stehen. Zusätzlich sprechen wir auch über die Transformation in der Führung, Vom Gründer hin zum CEO und welche Kompetenzen hierfür besonders wichtig sind. Zu Gast im Podcast heute ist Markus Schunk. Markus ist CEO von HRWorks. Markus hat vorher selber Inkubator-Erfahrung gesammelt, als Investor agiert und als CEO die digitalen Geschäfte eines großen Medienhauses auf- und ausgebaut. Herzlich willkommen, Markus.

Markus Schunk: Hallo Mathias, vielen Dank für die Einladung.

Mathias Weigert: Ich freue mich, dass du da bist. Und wie immer geht es so ein bisschen um die Lebenslampen. Was hat dich zu dem gemacht, was du heute bist? Wie bist du da hingekommen? Was waren so wesentliche Elemente in deinem Leben bisher?

Markus Schunk: Ja, mit Sicherheit ist man geprägt von Familie, Umfeld und was man so als Freundeskreis hatte. Ich natürlich dann auch den beruflichen Weg über Studium. Letztendlich bin ich immer interessiert gewesen an digitalen und medialen Geschäften. Ich war zuerst in der Beratung und habe dann mich entschieden zu einem Medienhaus zu gehen, was sehr mutig ins Internet investiert hat und da habe ich kennengelernt und schätzen gelernt die Zukunft und die digitalen Geschäftsmodelle und da bin ich bis heute tätig. Und das hat meinen Lebensweg sehr stark geprägt. Ich habe viele Unternehmen kennengelernt, viele Menschen. Und die Menschen, wie du vorhin gesagt hast, waren auch immer elementar wichtig, auch wenn man über digitale Geschäftsmodelle spricht. Und so hat es mich heute hin geführt zu HRWorks. Was mich deswegen auch, nicht nur weil das Geschäftsmodell sehr spannend ist, sondern weil wir einen Beitrag leisten zu einem Produkt, was HR besser macht. Und ich habe bei allen meinen Stationen festgestellt, Unternehmen jeglicher Größe, diejenigen, die eine gute HR-Abteilung hatten, die viel für ihre Leute getan haben. Die waren meistens erfolgreicher als andere. Und da einen Beitrag zu leisten, deswegen bin ich heute wahrscheinlich bei HRWorks.

Mathias Weigert: Super, das ist schon mal ein guter Einstieg. Du bist CEO. Was ist deine Aufgabe hier? Was machst du, bevor wir auf HRWorks?

Markus Schunk: Ich bin sozusagen der CEO von HRWorks. Das ist ja immer ein großer Titel. Und heutzutage werden ja immer ganz, ganz viele Titel auch beansprucht und gestretched. Ja, letztendlich bin ich Teil des Teams. Ich sehe mich auch als absoluten Teamplayer. Was mich auch geprägt hat, war mit Sicherheit, dass ich in meinem Leben immer Sport getrieben habe, immer Mannschaftssport. Und auch egal, was ich getan habe, alles war immer eine Teamleistung. Ich sehe mich als Teamplayer. ein Teammitglied, der seinen Beitrag leistet, wie alle anderen in unserem Unternehmen auch. Manche Dinge sind natürlich in meiner Verantwortung. Ich muss den Leuten Guidance geben. Ich muss gucken, dass wir klare Ausrichtungen haben, dass die Leute wissen, wo es hingeht. Das ist meine Aufgabe. Aber ansonsten sehe ich mich nicht hervorgehoben, sondern ich bin Teil des Teams. Wir haben hier auch bei HRWorks ganz flache Hierarchien. Wir haben offene Türen. Wir versuchen möglichst kooperativ und eigenverantwortlich an den Themen zu arbeiten und das funktioniert gut.

Mathias Weigert: Wenn du jetzt HRWorks beschreiben sollst, was macht ihr genau?

Markus Schunk: Also HRWorks Kommt aus, als Pionier, wie du gesagt hast, aus der Reisekostenabrechnung. Das war so das erste Digitalisierungsthema, wo man gesagt hat, kann doch nicht sein, dass ich hier jede Reise irgendwie mit verschiedenen Belegen und Dokumenten mache. mit Excel und so weiter, Pflege, sondern da muss es doch irgendwie eine Möglichkeit geben, das besser zu machen. Da kommen wir her und sind groß geworden und waren mit Sicherheit einer der Ersten und auch marktführend. Und dann hat es sich natürlich ergeben, dass auch die HR-Bereiche sukzessive der Digitalisierung unterlegen sind und wir haben unser Portfolio auch ausgebaut. Das heißt, was wir heute tun ist, Im Bereich HR-Admin, wo es wirklich um das Abrechnen und um das Verwalten von Mitarbeitern geht, das ist das Thema digitale Personalakte mit allen Stammdaten, Bewegungsdaten. Es geht um Ab- und Anwesenheiten, es geht um Reisereisen, es geht um Bewerbungsmanagement, es geht um vorbereitende Lohn- und Gehaltsabrechnung, all diese Themen. Die versuchen wir mit unserer Software zu unterstützen und bisher analoge Prozesse versuchen wir zu digitalisieren und somit diese Last von Unternehmen zu minimieren, damit auch Personalabteilungen strategischer arbeiten können. Und da sind wir sehr, sehr gut positioniert. Wir fokussieren uns auch sehr stark darauf, weil der Markt ist sehr stark in Bewegung und es gibt die Bereiche Recruiting, die sehr spannend sind. Es gibt die Bereiche Personalweiterentwicklung, die sehr spannend sind, die aber auch sehr komplex sind. Und wir versuchen aber hier wirklich nicht einen Bauchladen zu gestalten, sondern eher das Prinzip Schuster bleibt bei deinen Leisten, sehr fokussiert, sehr klar und in dem, was wir tun, sehr, sehr gut und marktführend. Und wir konzentrieren uns auch auf eine Zielgruppe, weil die Anforderungen unterschiedlich sind. Also bei uns steht der Kunde ganz klar im Mittelpunkt und das ist der Mittelstand. KMU, das sind Kunden, die sind so wie wir. Wir sind aktuell 80 Mitarbeiter. Unsere Zielkunden sind 50 bis 300 Mitarbeiter. Es gibt auch größere. Aber für die versuchen wir, eine sehr, sehr gute Lösung, die Beste am Markt anzubieten.

Mathias Weigert: Und das tun wir. Du hast schon so ein paar Zahlen angesprochen. Magst du noch ein bisschen was zur Größe sagen? Vielleicht Umsatzmitarbeiter, Standorte, auch so ein bisschen Internationalität vielleicht?

Markus Schunk: Also Fokus ist Deutschland. Dach, der deutschsprachige Raum, darauf konzentrieren wir uns. Der Markt ist sehr, sehr groß. Der Bedarf ist vorhanden und das sehen wir auch, obwohl wir schon ein sehr etabliertes Unternehmen sind, ein Dino. Möchte ich aber gar nicht als negativ werten, sondern ich glaube, wir sind extrem erfahren und auch kompetent, weil das Thema ist nicht trivial. Und in dem Markt haben wir eine signifikante zweistellige Umsatzgröße und wir sehen ein extrem gutes Wachstum. Das ist, glaube ich, auch herauszustellen, dass wir, deswegen ist heute ein ganz guter Tag, wir haben tatsächlich per heute den Auftragseingang des Vorjahres egalisiert, also sprich so viel Neugeschäft generiert wie im gesamten letzten Jahr. Daran sieht man schon, dass wir auf einem sehr, sehr guten und schnellen Wachstumspfad sind. Das zeigt sich auch bei unseren Kunden. Du hast vorhin die Zahl 1.600 Kunden genannt. Wir sind jetzt bei 2.000 Kunden, knapp 250.000 User. Also das Wachstum ist enorm und auch unsere Mitarbeiterzahl wächst. Als ich dazugestoßen bin, letztes Jahr im September, waren wir ungefähr 50 Leute. Und so die Pläne jetzt fürs Ende des Jahres oder Anfang des nächsten Jahres, werden wir die 100er-Marke knacken, also auch eine Verdopplung bei uns. Das ist ja auch wichtig, wenn wir versuchen, ein guter, kompetenter, partnerschaftlicher Partner für unsere Kunden zu sein. Dann können wir natürlich auch immer von den eigenen Erfahrungen berichten. Und wir haben ähnliche Wachstumsprobleme und müssen gucken, wie wir das managen. Und ja, eine Verdoppelung auch, was die Belegschaft angeht, das ist unser Ziel. Und das funktioniert sehr, sehr gut. Also von daher spannendes Marktumfeld und auch Gute Entwicklung des Unternehmens. Sehr gesund und das möchte ich vielleicht auch nochmal sagen, weil wir haben ja auch ein paar andere Player im Markt. Wir versuchen auch nachhaltig zu agieren. Wir sind profitabel, versuchen aber vor allem auch in die Plattform zu investieren, damit wir unseren Kunden guten Mehrwert, gute Dienste, guten Service bieten. Ich betrachte uns auch als Softwareunternehmen, aber vor allem als Software as a Service. Dieser Service ist ganz, ganz wichtig. Und da investieren wir viel ins Geschäft, aber eben auch immer auf Nachhaltigkeit ausgerichtet.

Mathias Weigert: Also erstmal herzlichen Glückwunsch. Das sind natürlich tolle Zahlen, tolle Neuigkeiten. Auch zu sehen, wie ihr dann in der entsprechenden Zeit, die dir gegeben worden ist, schon gewachsen seid. Also klasse Ergebnis. Bevor ich nochmal so ein bisschen auch auf die Veränderungen bei euch komme, interessiert mich natürlich auch immer so ein bisschen was. Was ist der Zweck? Warum gibt es euch? Simon Sinek definiert es immer so ein bisschen mit dem Thema Purpose, also aus welchem Grund, warum seid ihr da, wie geht ihr vor, was macht ihr konkret? und mich interessiert immer dieses Warum dahinter. Habt ihr das für euch definiert, seid ihr klar in dem, wie ihr auftretet, auch wenn ihr nicht nur an neue Kunden herantretet, sondern eben auch an Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter, Partner?

Markus Schunk: Wir sind da sehr klar, weil wir in den letzten Monaten extrem viel Zeit diesem Thema gewidmet haben. Als ich da zugestoßen bin, ist es mir immer ganz, ganz wichtig, genau mit der Frage reinzukommen. Wo soll es denn strategisch hingehen? Was ist der Purpose von mir aus? Warum tun wir das, was wir tun? Und warum wollen wir da besonders gut sein? Und wie differenzieren wir uns auch vom Wettbewerb? Und welchen Mehrwert können wir unseren Kunden bieten? Also wir haben so wirklich einen Strategieprozess durchlebt. mit den Fragen, was wir tun, wie wir es tun und warum wir es tun und sind da heute sehr, sehr klar. Ich hatte es vorhin ja schon gesagt, wir haben einen klaren Fokus uns gesetzt, was wir tun. Und vor allem ist es, glaube ich, auch ganz, ganz wichtig, aus dem Strategieprozess rauszugehen, nicht nur zu sagen, was man tut, sondern auch, was man eben nicht tut. Und wir wollen, und das ist unser Purpose, unseren KMU-Kunden, unseren mittelständischen Unternehmen eine gute Software anbieten, eine gute Digitalisierungsmöglichkeit ihrer ganzen HR-Unternehmen. Prozesse, um Ihnen das Leben zu vereinfachen. Und das ist nicht trivial. Das sind schmerzhafte Prozesse, die seit Jahren etabliert sind. Und da geht es vor allem auch um das Thema Sicherheit für den Kunden. Das ist nichts, was man mal eben ablöst und dann wieder verändert, sondern da geht es auch aus Kundensicht um Nachhaltigkeit. Die Kunden stehen da auch für ihre Mitarbeiter im Wort. Die wollen eine bessere Lösung anbieten. Und am langen Ende ist es so, dass ein Unternehmen natürlich damit effizienter und besser managen kann und agieren kann, insbesondere jetzt auch in Zeiten von Covid-19, wo viele Leute noch dezentraler agieren, im Homeoffice sitzen, mobil arbeiten. Das ist aus der Unternehmenssicht wichtig, aber auch aus der Mitarbeitersicht. Der Mitarbeiter bekommt heutzutage viel, viel mehr administrative HR-Aufgaben übertragen, sei es die Reisekosten selber abzurechnen, sei es Urlaubsanträge zu stellen, sei es An- und Abwesenheiten zu pflegen. Und da müssen wir natürlich eine gute Unterstützung, eine Lösung dem Mitarbeiter bieten, damit er diese Pflicht, diese Prozesse für sich möglichst schnell und effizient bearbeiten kann, um sich dann auch auf sein Geschäft konzentrieren zu können. Und genau da setzen wir an. Wir wollen aber auch, und ich sagte das vorhin, nicht nur über das Produkt und unsere Software eine gute Lösung anbieten, sondern auch über das Thema Service. Wir sind, das ist unser Purpose, Wir betrachten uns als Partner für unsere Kunden, weil wir auf unsere Kunden schauen durch die Brille von uns selber, weil wir so ähnlich sind und so ähnliche Bedürfnisse haben. Das heißt, das Thema kompetent, partnerschaftlich, zuverlässig, nachhaltig, das sind Werte, die wir für uns da auch ganz klar verankert haben.

Mathias Weigert: Das ist etwas, was hier sowohl nach innen als auch nach außen lebt, so wie du es eben beschrieben hast. Du hattest vor allen Dingen das Thema Nachhaltigkeit angesprochen, auch im Kontext mit euren Kunden, aber auch mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Kunden. Wer sind üblicherweise eure Kunden?

Markus Schunk: Ganz breit. Also wir sind da agnostisch. Wir haben im Grunde wirklich den Mittelstand Deutschlands. Das kann ein Maschinenbauer irgendwo sein aus Süddeutschland, genauso wie ein Beratungsunternehmen. Wir sind da ganz breit. Natürlich haben wir auch Kundencluster, wo man sieht, dass es Industriezweige gibt, wo wir eine Vielzahl an Kunden haben. und darüber steigen wir auch ein, dass wir sagen, wenn wir auf Kundengruppen zugehen können, wo wir merken, dass der Bedarf da ist oder wo man auch sieht, dass die Kunden vielleicht schon weiter sind in der Digitalisierung, dann versuchen wir natürlich da auch entsprechend unsere Produkte zu vermarkten. Aber wir sind ganz breit. Das sind natürlich vor allem White-Collar, also sprich Unternehmen, die Bürotätigkeiten haben. Aber auch Industrieunternehmen, wo das Thema Zeiterfassung in der Produktion eine Rolle spielt. Also von daher haben wir da keinen Fokus, sondern der Fokus ist gesetzt eher entlang der Größe der Unternehmen.

Mathias Weigert: Und wenn du nochmal in die Unternehmen hineinschaust, wer sind da so eure Hauptansprechpartner? Wenn ihr in einer Diskussion seid, sind es eher die Geschäftsbereiche, die sagen, wir wollen noch einen besseren Service unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zukommen lassen oder ist es eher Personal, wo sind so eure Kontaktpunkte sozusagen?

Markus Schunk: Also auch das haben wir fixiert, als wir über die Strategie gesprochen haben. Unsere Kunden sind, so nennen wir sie meistens, die Digitalisierer, die Erstdigitalisierer oder Professionalisierer. Das heißt, unsere Kunden haben entweder nur eine einzelne Komponente und sind dann auf einer Suche nach einer Gesamtlösung. Wir bieten ja eine HR-Suite, wo wir sagen, du bekommst als Kunde aus einer Hand, bekommst du mit unserem Tool den ganzen Bereich Software für den Bereich HR-Admin. Und dann gibt es Leute und Kunden, die haben vielleicht das Thema HR. Lohn und Gehalt schon digitalisiert oder andere Dinge und die sind auf der Suche nach einer Lösung. Es gibt aber auch andere Unternehmen und überraschend viele, auch größere, die kommen wirklich noch von Excel und Papier. Und die haben analoge Prozesse, die gut sind und die für sie sehr gut funktionieren, aber die eben nicht skalieren. Und da spricht man in der Regel bei diesen Unternehmensgrößen direkt mit dem Geschäftsführer. Oder aber natürlich dann auch im zweiten Schritt mit der Personalabteilung, mit Personalreferenten. Und dann kommen auch bei größeren Unternehmen, das spielt bei uns natürlich auch eine wichtige Rolle, Leute, die im Datenschutz arbeiten oder Betriebsrat oder aber auch IT. Also sprich, dann sind mehrere Stakeholder involviert und da müssen wir natürlich auch versuchen, all diese verschiedenen Interessen und Parteien auch abzuholen. Das passiert dann insbesondere bei größeren Unternehmen. Bei uns größeren Unternehmen sind dann 150, 200 Mitarbeiter plus. Und das sind unsere Ansprechpartner. Aber die Entscheidungsträger sind in der Regel Geschäftsführung, HR-Abteilung oder vielleicht der CFO.

Mathias Weigert: Jetzt habt ihr einen spannenden Wandel hinter euch. Im letzten Jahr den Wandel vom Gründer, Thomas Holzer, hin zu einem Investor. Und damit verbunden natürlich auch den Wechsel zu dir, zum CEO. Also klassisch vom Gründer zum CEO. Das macht was mit einer Organisation. Das ist toll. Das ist spannend. Was bedeutet diese Transformation für HRWorks? Ich stelle mir vor, dass es einige Herausforderungen gab. Ich stelle mir vor, dass es einige sehr schnelle Möglichkeiten gab, auch Dinge einfach anders zu machen. Nicht unbedingt besser, aber anders. Vielleicht sogar besser. Was sind das?

Markus Schunk: Also in der Tat, wir sind in einer Transformation und die Firma ist heute eine ganz andere als vor einem Jahr. Aber das heißt nicht, dass die Firma davor schlecht war oder sie jetzt gut ist, sondern es ist die Frage der Phase und der Zeit. Und Thomas Holzer, da bin ich auch sehr dankbar, der hat das Unternehmen zu einem extrem erfolgreichen Unternehmen entwickelt, viel Gutes getan. vieles sehr, sehr intelligent gemacht und vor allem für den Kunden ein sehr, sehr gutes Produkt gebaut und hat für sich selber dann die Entscheidung getroffen, weil er gemerkt hat, das wird immer facettenreicher und es wird immer breiter, die Anforderungen gehen über das hinaus, was bisher vielleicht wichtig war, das Unternehmen dann auch zu verkaufen und das war dann eben der Einstieg eines professionellen Investors und somit kam es dann auch, dass ich dazu gestoßen bin. Heute ist das Unternehmen baut auf, auf den Werten. Und das ist mir auch ganz wichtig. Ich glaube, jeder muss immer überlegen, wenn man über Veränderungen spricht, was möchte man ganz bewusst verändern und was sollte man aber auch bewahren? Und ich glaube, genau in diesem Spannungsverhältnis bewegen wir uns, dass wir auch sagen, und so sind wir auch in diesen Strategieprozess gegangen, was sind eigentlich unsere Stärken? Was zeichnet uns eigentlich aus? Was hat uns eigentlich bis hierher gebracht und uns so erfolgreich gemacht? Und das wollen wir ausbauen. Wir wollen das nicht abschneiden und sagen, wir gehen jetzt einen ganz anderen Weg. nur der Veränderung willen. Und diese Werte tragen wir voran. Aber wir machen eben auch ganz, ganz viele andere Dinge. Und das bringe ich natürlich über meine Person rein. Ich bin ein ganz anderer Mensch und auch wahrscheinlich eine andere Führungspersönlichkeit als Thomas Holzer. Ich habe eher den kollaborativen Führungsstil. Ich führe sehr stark über Ziele. Ich setze sehr, sehr stark auf Eigenverantwortlichkeit. weil ich glaube und davon überzeugt bin, eine Organisation kann nur skalieren, wenn ich da auch immer per se Vertrauen ausspreche und jedem auch seine Eigenverantwortung übertrage, damit jeder Bereich dann auch entlang der Ziele, entlang der gemeinsamen Zielsetzung und der Vision agieren kann. Diese Leitplanken, hatte ich vorhin auch gesagt, das obliegt meiner Aufgabe, die zu setzen und damit jeder Orientierung hat. Aber dann ist es wirklich so, dass ich wieder als Teamplayer und im Sinne des Teams agiere und diese Eigenverantwortung übertrage. Und das ist eine Transformation, weil es natürlich die Leute aus der Vergangenheit so nicht gewohnt waren. Plötzlich Spielräume zu bekommen, hört sich teilweise erstmal sehr, sehr schön an, aber bedeutet natürlich auch eine Bringschuld und eine Erwartungshaltung, die geweckt wird. Und da muss man als Team daran arbeiten, letztendlich sich auch weiterentwickeln. Und das funktioniert sehr, sehr gut. Also ich glaube, was extrem wichtig war, und das kann man auch nicht erzwingen, ist, dass die Transformation oder diese Übergabe von Thomas Holzer als Gründer auf mich jetzt und den neuen Gesellschafter extrem gut funktioniert hat. Das ist nicht immer so. Ich habe das auch anders gesehen, sondern das war wirklich Hand in Hand. Und die Übergabe, die Staffelübergabe hat gut funktioniert. Und das haben natürlich auch dann die Leute gemerkt, dass das ein sehr, sehr positiver Prozess ist. Und dann haben sie wahrscheinlich auch festgestellt, dass ich eben neue Impulse setzen, neben dem, was wir auch beibehalten wollen, was aus der Vergangenheit sehr, sehr positiv war. Und so versuchen wir das. Gut gemischt. Das, was uns auszeichnet, was uns stark gemacht hat, was uns erfolgreich gemacht hat, das wollen wir versuchen zu transformieren oder transportieren in die Zukunft. Plus die neuen Prozesse, die ich mit reinbringe. Und das ist eine Transformation, die dauert auch ein bisschen. Wir sind mittendrin. Ich finde, das Team macht das toll. Der Erfolg gibt uns recht. Wir entwickeln uns großartig. Alle ziehen mit und sind begeistert. Wir haben eine ganz tolle Stimmung im Unternehmen, obwohl Corona ist, obwohl wir sehr viel auch im Homeoffice sind. Trotzdem ist der Teamspirit extrem gut und das zeichnet uns aus. Und ich glaube, wir sind da auf einem sehr, sehr guten Weg.

Mathias Weigert: Hast du noch mal so ein paar Einblicke vielleicht auch in die Unternehmenskultur? Du hast so ein bisschen flachere Hierarchien angesprochen, du hast das Führungsverständnis, das etwas stärker an Rahmenbedingungen ausgerichtet ist, angesprochen mit dem Ziel des Gesetzes, aber das Erreichen, also der Weg dorthin, der eben einzelnen Freigestellter ist. Hat das auch was mit der Gesamtkultur gemacht, auch in der Arbeit vielleicht mit Partnern von euch? Gibt es da so einige Dinge, die du konkret

Markus Schunk: Also wir waren, absolut, also ich denke einmal, was die Führung oder auch die Kultur angeht, wir sind ein Unternehmen gewesen, was sehr stark taskgetrieben war. Also das hat aber auch, wahrscheinlich ist das auch eines der Erfolgskriterien gewesen, die das Unternehmen dahin gebracht hat. Sehr taskgetrieben, sehr schnell, Kunde hat ein Bedürfnis artikuliert und wir haben diesen Task erfüllt und haben versucht, einfach das Bestmögliche umzusetzen. Jetzt sind wir in dem Wandel gewesen zu sagen, von der Vision, von der Strategie kommt, wo wollen wir eigentlich hin? Was bedeutet das für uns abgeleitet eigentlich für unseren Jahresplan für das nächste Jahr, für die nächsten zwei Jahre? Wie priorisieren wir? Das heißt, wir haben es umgedreht, wir sind nicht mehr aus Einzeltasten gekommen, sondern wir kommen eher von dem Zielbild, was wir erreichen wollen und was uns antreibt. Das ist der erste große Wandel. Dann haben wir daraus natürlich Ziele abgeleitet, die es vorher so eigentlich nicht gab, weil man gesagt hat, wir arbeiten ja sowieso so von Woche zu Woche, von Quartal zu Quartal und schauen mal. Und jetzt kommt man eher eben aus diesem Zielbild. Und daraus ergibt sich natürlich dann wiederum für jeden eine Verantwortlichkeit. Und wir arbeiten heute eben viel mehr mit Roadmaps, haben natürlich auch einen OKR-Prozess, der aber eher nicht als isolierte OKR, sondern in Roadmaps aufgeht. Und somit gibt es für jeden irgendwo auch Klarheit. Jeder hat da, glaube ich, auch ein sehr, sehr gutes Verständnis davon, wie wir agieren, was wir machen, warum wir es tun. Und das gibt Sicherheit. Und das bedeutet auch für die Leute, was ganz wichtig ist, zu wissen, wie sie sich nicht nur fachlich einbringen können, sondern wie sie sich auch entwickeln können und wie sie auch bei uns sich entwickeln können und die Karriereleiter aufsteigen können. Und das ist, glaube ich, für jeden Jungen, weil wir ganz, ganz viele junge Leute haben, auch ganz, ganz entscheidend und wichtig. Und das Thema Partner, wie gehen wir mit Kunden um? Wir sind mit Sicherheit heute deutlich partnerschaftlicher geworden. Der Kunde steht noch mehr im Mittelpunkt unter dem Service-Gedanken, nicht nur aus dem Software-Empfänger. Da haben wir viel investiert in den letzten Monaten. Der Erfolg gibt uns da Recht. und auch der Ansatz, nicht alles selber machen zu wollen, wie es in der Vergangenheit war, zu sagen, dass wir als HRWorks alles selber entwickeln wollen und dann aber doch feststellen, weil es so komplex ist, weil es so aufwendig ist und wir natürlich ein kleines Unternehmen sind, und auch Limitationen haben, Ressourcenengpässe, dann vielleicht auch Dinge zu entwickeln, die nicht wirklich gut sind und diesem Qualitätsanspruch, den wir eigentlich haben und selber an uns stellen, nicht gerecht werden können. Deswegen sagen wir, und wir sind ein Cloud-Unternehmen, wir sind ein Software as a Service, Das wollen wir für uns viel, viel mehr nutzen, zu sagen, da, wo wir nicht unsere Expertise haben, da, wo wir nicht die beste Lösung haben, da wollen wir partnern. Und das tun wir auch. Das haben wir in der Vergangenheit nicht gemacht. Da gibt es Beispiele. Wir haben Produktpartnerschaften und wir haben Technologiepartnerschaften, wo wir meistens mit marktführenden Unternehmen versuchen, eng uns zu verbinden über Schnittstellen, APIs, damit auch wieder der Kunde für den Kunden es als einheitliche Gesamtlösung auch aufgefasst wird und auch wahrgenommen wird. Und das sehe ich auch als den Weg für uns in die Zukunft, zu sagen, wir fokussieren uns, wie gesagt, auf den Bereich, auf dem wir stark sind, HR, Admin, die beste Lösung für unser Zielsegment und dann die peripheren Themen, sei es Recruiting, sei es Personalentwicklung, sei es Lohn und Gehalt, das versuchen wir mit ausgewählten marktführenden Partnern ganzheitlich abzubilden, damit das für den Kunden insgesamt eine Gesamtlösung darstellt, die einfach sehr, sehr gut

Mathias Weigert: ist. Vielen Dank für diese Einblicke erstmal. Also zusammengefasst, ein Dino HR-Hardman, der klar auf Wachstumskurs ist, gute erste Erfolgszahlen hat und den Wandel vom Gründer zum CEO eben auch entsprechend in den ersten Schritten sehr, sehr gut vollzogen hat, sehr partnerschaftlich gehandelt hat und auch sich dem Ökosystem öffnet, um wirklich in den Themen, in den Disziplinen, die ihr besetzen wollt, die beste Lösung anzubieten und das sehr nutzerzentriert, sehr kundenzentriert zu machen. Im zweiten Teil, Markus, würde ich gerne so ein bisschen auf das Thema Markt-Markt-Umfeld eingehen. Du hast es schon angesprochen, du hast Software as a Service, wobei du das letzte S immer sehr stark betont hast, also auch das Service S. Jetzt gibt es in der Abgrenzung vielleicht auch zu anderen Themen, zu Outsourcing-Themen, es gibt ja eine sehr spannende Entwicklung insgesamt im HR-Umfeld. Vielleicht magst du nochmal so den Markt ein bisschen abgrenzen, sodass wir auch klarer den Fokus sehen, in dem ihr euch bewegt, um dann nochmal auf die Marktsituation einzugehen. Das würde mich unheimlich interessieren.

Markus Schunk: Sehr, sehr gerne. Also der Markt ist sehr breit und sehr groß. Und wie du sagst, es ist auch viel Dynamik mittlerweile reingekommen. Die Digitalisierung geht voran und deswegen ist es nicht nur für uns wichtig, uns zu positionieren und zu sagen, wo wir stark sind und wo wir die beste Lösung anbieten, sondern auch auf der Kundenseite sich anzuschauen, wo sind die Bedürfnisse. extrem fragmentiert. Das heißt, auf der Anbieterseite gibt es sehr, sehr viele Anbieter und auf der Nachfrageseite gibt es natürlich auch einen Riesenmarkt. Und was ich auch sehe, ist dieser Markt ist extrem intransparent. Also wenn ich als Kunde jetzt auf der Suche bin für die für mich vermeintlich beste Lösung, tue ich mich gar nicht so leicht, weil viele Anbieter auch versuchen, das intransparent zu halten. Und das tun wir nicht. Wir versuchen wirklich ganz transparent dem Kunden zu sagen, was wir machen, wofür wir stehen, was er bei uns bekommt, aber was er auch nicht bekommt, wo wir natürlich dann wieder in dem Lösungsgedanken sagen, vielleicht können wir da irgendwie eine Partnerschaft eingehen oder haben schon eine Partnerschaft. Aber wir verkaufen ihm nicht etwas, wo wir nicht dahinterstehen und wo wir die Überzeugung haben. Das ist so der eine Punkt. Und in der Marktsegmentierung haben wir eigentlich zwei Achsen. Das eine ist wirklich das Angebot. Wir formulieren unseren Fokus und unsere Positionierung HR-Admin, verwalten und abrechnen von Mitarbeitern. Dann gibt es den ganzen Recruiting Bereich, was ja auch ganz, ganz wichtig ist für Unternehmen, insbesondere natürlich auch Unternehmen, die wachsen oder eine natürliche Fluktuation haben. Wie komme ich an die Leute von morgen? Wie komme ich an Fachkräfte ran? Das ist nicht so einfach. Gerade die Unternehmen, die wir als Zielkunden haben, sind meistens nicht so aufgestellt, dass sie eine total professionalisierte Recruiting-Abteilung haben. Also gerade, was ich vorhin sagte, wer ist unser Ansprechpartner, Geschäftsführung oder vielleicht HR-Referent. Und dann abzuwägen und zu sagen, auf welchen Jobportalen versuche ich jetzt eine Annonce zu platzieren für unterschiedliche Vakanzen, wie kann ich im Social vorgehen, welche Technologien kann ich nutzen, Multiposting, Advertising, neue Advertising-Technologien, das überfordert. Wir glauben nicht, dass wir jetzt mal eben eine Recruiting-Company da hinstellen und da gibt es ganz, ganz tolle Lösungen, da gibt es super Anbieter in dem Bereich. und da kommt wieder das Thema Partnerschaft. Das ist aber nichts, was wir für uns proklamieren, aber wir glauben trotzdem, dass es relevant ist für unsere Kunden. Und auf der anderen Seite das Thema Entwicklung von Leuten. Da haben wir überall natürlich Andockstellen, so wie wir ein Bewerbermanagement haben, können wir natürlich dann auch in Richtung Recruiting gehen, sodass es wieder aus einer Hand ist. Und genauso haben wir das Thema Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarung und solche Dinge. Aber wenn es dann wirklich darum geht, wie kann ich meine Leute weiterentwickeln? Was gibt es für E-Learning-Formate, Weiterbildungsmöglichkeiten. Auch da sind wir wieder nicht die Besten. Und da gibt es einen Markt, einen Bereich von tollen Anbietern. Und auch da versuchen wir zu partnern. Und so gliedern wir den Markt in diese drei Teile, Recruiting, Admin und People Development. Und dann ist es eben das Thema Größe. Ein Unternehmen mit 100 Mitarbeitern hat andere Anforderungen als ein Unternehmen mit 1000. Vielleicht ist das Thema People Development für ein Unternehmen mit 100 Mitarbeitern nicht so relevant wie für eines mit 1000. Genauso sind die Anforderungen an HR-Admin andere als bei unseren Zielkunden. Und deswegen haben wir uns da auch klar differenziert. Es gibt halt die Großen, die Workdays, die SAPs dieser Welt, die eher Enterprise-Kunden machen. Und es gibt auch Wettbewerber, die versuchen, Möglichst alles abzudecken, wir glauben, das ist schwierig, das ist ein Spannungsfeld, das lässt sich nicht so einfach machen, mindestens mal mit unserer Größe, um wirklich das hohe Maß an Qualität sicherzustellen, glauben wir, ist das schwierig. Und deswegen konzentrieren wir uns da eben in der Segmentierung auf diese KMUs zwischen 20 und 300 Mitarbeitern.

Mathias Weigert: Jetzt gibt es ja auch spannende andere Wettbewerber, auch aus Deutschland heraus. Ich hatte das Vergnügen, auch schon mit Hanno Renner zu sprechen, von Personio zum Beispiel, das erste Unicorn, das jetzt auch in dem Markt entstanden ist. Wie nimmst du, du hast eben schon so ein bisschen auch auf die Wettbewerber angesprochen, aber eigentlich ein klassischer Wettbewerber. Neuer Eintritt eines Wettbewerbers, wenn man mal so die klassischen alten nimmt, die da schon vorher im Markt waren. Wie nimmst du den Wettbewerb wahr? Entsteht noch mehr oder ist das schon ein Konsolidieren von neuen? Siehst du noch mehr HR-Startups in diesen Markt eindringen, im Wettbewerb auftauchend? Vielleicht sogar auch mit Investorengeldern gepumpt, um auch noch Anteile an diesem wachsenden Markt ja doch auch zu generieren. Wie bewertest du so diese Situation in diesem HR-Admin?

Markus Schunk: Also ich würde sagen, dass da in den letzten wahrscheinlich fünf Jahren extrem viel Dynamik reingekommen ist. Davor war das wahrscheinlich eher noch so ein bisschen ein verschlafener Markt. Also du hattest vorhin angesprochen, so meine Berufliche Laufbahn. Ich habe mich in den ersten Jahren vor allem um Consumer Internet Themen gekümmert und da ist natürlich die Digitalisierung, brauche ich nicht erklären, im E-Commerce und in den ganzen anderen Bereichen schon viel weiter vorangeschritten. Hier haben wir ein Marktsegment, wo die Digitalisierung eher rückständig ist. Die Unternehmen Tun Sie schwer oder aber auch überlegen Sie sich gut, diesen Schritt zu gehen, weil es ein wichtiger Schritt für das Unternehmen ist. Das macht man nicht mal eben, sondern das muss sitzen und das ist ganz, ganz wichtig, damit das auch nachhaltig und zukunftsfähig ist. Deswegen war das ein bisschen verschlafen und dann hat es natürlich geholfen und das hilft uns auch. Das hilft dem ganzen Markt, wenn dann plötzlich Ein Player wie jetzt, du hattest es genannt, Personio dazugekommen ist, die Riesenerfolge haben, ganz toll unterwegs sind, jetzt sogar zu einem Unicorn geworden sind, was natürlich auch wiederum unabhängig von unserem Segment für Deutschland spricht, von dem Standort Deutschland, weil die Diskussion ist ja auch eine, die aktuell ist. Also das hilft uns, das ist gut, das zeigt, wie attraktiv die Branche ist. Das schafft auch natürlich über so einen Player Visibilität für den Markt. Und das hilft uns auch. Wir sind ganz anders. Wir sind mit diesem klaren Fokus und unserer Historie sind wir in vielen, vielen Dingen ganz unterschiedlich. zu. jetzt zum Beispiel Personio und auch zu anderen. Was man schon sieht ist, es gibt aber auch viele andere, die diese Attraktivität des Marktes sehen. Also man sieht Startups vor allem, die sich interessieren. Jetzt nicht auf diesen HR-Suite-Gedanken, also im Sinne von eine Gesamtlösung für alles, wie es jetzt wir anbieten oder eben zum Beispiel auch ein Personio. Da gibt es nur wenige, die das anbieten. Aber es gibt doch sehr, sehr viele und deswegen ist der Markt auch so fragmentiert, die so Einzellösungen anbieten. Also für das Thema Reisekostenabrechnung, für das Thema Zeiterfassung. Und da gibt es unendlich viele und es entstehen immer wieder neue Player, die reinkommen, die wie Sie gefundet sind, die eine tolle neue Lösung anbieten. Und das ist gut, weil letztendlich führt das dazu, dass aus Kundensicht wiederum die Innovation getrieben wird, das ganze Thema professionalisiert wird. Bedeutet natürlich für uns, dass umso mehr auch der Qualitätsanspruch im Mittelpunkt steht. Wir müssen sehr, sehr gut betrachten, was passiert in dem Markt, weil er einfach dynamischer geworden ist und wollen überall dort natürlich auch Best-in-Class-Lösungen anbieten und müssen dieser Innovation mitgehen. Und das tun wir auch in unseren Kerndisziplinen. Aber da würde ich schon sagen, da hast du recht, da hat sich viel getan in den letzten Jahren. Und ich bewerte das sehr, sehr positiv, weil der Markt ist noch groß genug. Es gibt noch ganz, ganz viele Unternehmen, das sehen wir auch, die eben noch nicht digitalisiert sind. Von daher ist es überhaupt kein Verdrängungswettbewerb, sondern da ist viel Platz. Aber letztendlich haben wir auch den Anspruch, ob das jetzt ein Wachstumsmarkt ist oder dann nachher ein eher gesättigter Markt und Verdrängungsmarkt. Wir haben den Anspruch, in diesem Bereich, in dem ich uns vorhin auch erklärt habe und positioniert habe, HR-Admin im KMU-Bereich absolut marktführend zu sein und möglichst viele Kunden von unserer Lösung zu überzeugen.

Mathias Weigert: Vielleicht abschließend nochmal jetzt wieder auch diese Marktsituation auf euch übertragen. Du hast es eben schon sehr schön angefangen. Was bedeutet das jetzt für euch auch in die Zukunft betrachtet? Es gibt ja auch da wieder unterschiedliche Szenarien. Ist das eher ein organisches Wachstum in diesem Feld? Wollt ihr das Team von unten weiter aufbauen, so wie du es bisher beschrieben hast? Oder ist das auch ein Feld, wo ihr sagt, wir können uns auch vorstellen, anorganisch einzelne Disziplinen von möglicherweise jetzt Startups, die auch starten, in einzelnen Themen sich extrem gut nutzerzentriert entwickelt haben mit ihrem Produkt oder ihrem Service, die auch mit an in dieses HR-Works-Ökosystem einzubinden. Gibt es da so eine klare Aussage schon?

Markus Schunk: Ja, wir sind offen für Zukäufe. Das ist natürlich auch die Situation, die wir haben mit dem Investor im Rücken. Aber wir haben auch eine Luxussituation, möchte ich sagen, aufgrund unseres sehr, sehr schönen und guten organischen Wachstums stehen wir da nicht unter Druck, sondern wir schauen uns im Markt um. Mit aller Ruhe und eben auch über diesen Ansatz, vielleicht über Partnerschaftsgespräche, über Kooperationen könnte natürlich auch mal das zu dem Weg führen, etwas dazu zu kaufen. Das tun wir, aber wie gesagt, ohne Zeitdruck. Im Moment sehen wir ein sehr, sehr schönes organisches Wachstum. Aber ich kann mir vorstellen, dass wir auch, wenn es passt, wenn die Gelegenheit dazu sich bietet und der richtige Partner vor der Tür steht, dass wir dann auch etwas dazu kaufen, was eben unser Produktportfolio erweitert und was passgenau auch für unsere Zielkunden ist, damit die Lösung noch besser wird. Das ist etwas, was wir auch uns gut vorstellen können.

Mathias Weigert: Also auch da wieder eine klare Wachstumsperspektive für die Organisation im Ausblick. Zusammengefasst eben auch hier wieder ein eher fragmentierter Markt. Intransparenz in verschiedenen Disziplinen, auch um Klarheit in den Markt zu bringen, habt ihr segmentiert in drei ganz konkrete Felder. Entwicklung, Admin und das Thema Recruiting. Fokussiert euch auf Admin und seht aber auch durch die Wettbewerbssituation durchaus positive Entwicklungen für Standort Deutschland, für die Unternehmen hier. Und auch die Zukunft und definiert auch aus diesen Chancen heraus für euch ein klares Wachstum. Also sehr, sehr spannend. Auch da ist das Wachstum natürlich. Und jetzt kommen wir zu meinem letzten großen Blog. Nicht immer nur Wettbewerbskunden und Marktgetrieben, sondern vor allen Dingen auch durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und das ist ja auch interessant. ein Teil unserer People-First-Fokussierung immer. Also ganz klar die Frage nochmal, wenn wir jetzt vom Außenblick in den Innenblick kommen. Wie seid ihr organisiert? Du hast Wachstum angesprochen auf der Mitarbeiterseite, aber wie kann ich mir das vorstellen? Wie arbeitet HRWorks? Ihr habt unterschiedliche Standorte. Wie seid ihr organisiert?

Markus Schunk: Ja, also wir sind tatsächlich, wir haben drei Standorte. Das ist für so ein kleines Unternehmen eher seltener der Fall. Wir sind groß geworden in Freiburg. Da sitzt letztendlich unsere Zentralfunktion. Da sitze auch ich. Aber da ist Produkt und Technologie angesiedelt. Und dann haben wir zwei weitere Standorte dazugenommen. Der eine ist in Frankfurt. Das ist eher der kundennahe, wo wir vor Corona auch Schulungen angeboten haben. Da sitzt unser Consulting und auch Teile von unserem Customer Success Management. Und dann gibt es Berlin, wo wir beide ja heute auch sitzen. Das ist unsere Konferenz. unsere Commercial Aktivitäten, Sales & Marketing. Also drei Standorte, wo es natürlich auch gilt, Brücken zu schlagen. Jetzt, wir hatten über das Thema Transformation gesprochen. Auch da gibt es Veränderungen. Plus, wir befinden uns in einem schönen, schnellen Wachstum. Viele neue Leute kommen an Bord. Wir sind in einer Corona-Situation, wo immer noch gilt Home Office First, auch wenn wir hier aufgrund unserer Bürosituation die Leute auch sicher ins Büro holen können und auch teilweise aus dem Büro arbeiten. Aber überall gilt es, gut zu kommunizieren. Und das ist eines der ganz wichtigen Elemente, was wir auch tun, was ich auch versuche. Wir haben Dinge eingeführt, ein All-Hands-Meeting, dass wir regelmäßig jeden Mitarbeiter informieren. Wir machen Quartalsmeetings, auch länger, wo wir in alle Projekte reingehen, versuchen, alle abzuholen, genau zu sagen, wo wir stehen. Ich hatte das Thema Roadmaps angekündigt oder genannt. Das ist ganz transparent. Jeder kann diese Roadmaps einsehen. Jeder weiß, an was arbeitet Marketing, warum arbeiten die da, was ist unsere Produktroadmap, die wir im Übrigen auch, mit unseren Kunden teilen. Auch unsere Kunden sehen unsere Produktroadmap, die wissen, worauf sie sich verlassen können, was im nächsten Quartal ansteht und was auch der Ausblick für das Quartal danach ist, damit auch der Kunde weiß, was sich bei uns tut und auch der Kunde weiß, an welchen Themen wir arbeiten und wie wir auch das Kundenfeedback möglichst versuchen, gut da zu kanalisieren und einzubinden. Also das sind so Elemente, die viel geht um Kommunikation, Austausch. Mit Sicherheit haben wir auch versucht, an vielleicht Defiziten zu arbeiten, was sehr silo- oder bereichsintern diskutiert wird, dass wir uns öffnen. Wir versuchen eben auch über die Projekte cross-funktionale Teams zu bauen. Wir machen jetzt zu Corona Mystery Lunches, wo wir sagen, ganz bewusst, alle zwei Wochen, haben wir in den letzten Wochen gemacht, Drei Leute, unterschiedliche Standorte, unterschiedliche Bereiche machen ein Mittagessen zusammen. Das kann dann remote stattfinden. Aber das hilft, dass man sich kennenlernt, dass man sich persönlich kennenlernt. Und das ist immer eine ganz andere Situation. Wenn ich mit jemandem mal persönlich gesprochen habe, dann kann ich auch darüber eine Videokonferenz machen. Dann kann ich auch ein E-Mail schicken. Aber wenn ich die Person vorher nicht persönlich kennengelernt habe, dann sage ich mir mal schnell Ach, brauche ich vielleicht nicht machen. Und dann bleibt was liegen und dann hindert das die Innovation. Also da haben wir ganz, ganz viel daran gearbeitet und sind viel, viel besser geworden, würde ich mal so sagen. Und das ist aber auch, wie es mir zurückgespielt wird aus der Organisation, was mich freut. Und das versuchen wir natürlich noch weiter besser zu machen. Und wir investieren auch in die Leute. Ich hatte es vorhin angesprochen, gerade junge Leute und aber auch Senioren, jeder möchte für sich wissen, wie er sich fachlich weiterentwickeln kann, wie er sich einbringen kann, aber wie er sich auch persönlich weiterentwickeln kann. Und das ist für mich ein ganz wichtiges Element. Ich habe eine klare Philosophie über Führung, über Miteinander, über Kommunikation. Ich möchte, dass mein Team die gleiche Sprache spricht. Deswegen habe ich jetzt auch mein Team in so ein Führungsseminar gebracht, in so ein Coaching-Seminar, wo wir wirklich über Führung sprechen, wo wir über Kommunikation sprechen. Alles solche Grundlagen, die wir alle verinnerlichen wollen und müssen. Und das weiten wir auch ins Team aus. Das sind so eher diese persönlichen Entwicklungsthemen. Ich hatte das Thema über Ziele führen. Das bedeutet natürlich auch, diese nachzuhalten. Zielvereinbarungen, Jahresgespräche, Quartalsgespräche, was immer sinnvoll ist. Wir haben Karrierestufen eingeführt, wo jeder dann auch transparent sieht, wo befindet er sich, wo muss er hin, was sind Lücken, die man gemeinsam schließen kann, wie kann man Stärken vielleicht weiter ausbauen und wie können wir Spächen schließen. Wir konzentrieren uns natürlich sehr stark auf das operative Geschäft, aber wir wollen trotzdem, dass an diesen Stellen auch gearbeitet wird, weil das Thema Philosophie, Mentalität ist für mich wichtig. Entweder eint es und verbindet oder es steht letztendlich im Wege. Und damit geht natürlich auch einher diese Diskussion, die wir ja heute auch haben. Homeoffice versus Office-Regelung, da habe ich mich auch klar positioniert und da haben wir auch eine Haltung entwickelt. Und das sind alles, glaube ich, wichtige Elemente, die eine Organisation dann nachher mitnimmt. und Und am langen Ende ist immer die Frage, ist das von Erfolg gekrönt? Das ist es. Und das macht natürlich noch mehr Spaß. Da kommt das motivierende Element mit rein. Und wenn sich jeder mit einbringen kann, dann kann das zu einer sehr, sehr positiven Stimmung führen, zu einem guten Miteinander und dann aber auch zu einer Situation, dass jeder das Vertrauen spürt in der Eigenverantwortlichkeit und dann auch kontrovers zu diskutieren, weil wir wollen uns ja auch reiben. Wir wollen ja nicht nur die nette Kultur haben, sondern wir wollen ja auch vorankommen, erfolgreich sein, die richtigen Entscheidungen treffen. Jeder soll sich auch befähigt sehen, seine Stimme zu erheben und auch letztendlich seinen Input zu geben. Und das versuche ich einzufordern, den Leuten da auch das Gefühl zu geben, dass ich mir das wünsche und dass jeder sich einbringen kann. dass wir auch eine Fehlerkultur haben. Fehler müssen gemacht werden, weil nur wenn ich auch einen Fehler mal mache, sehe ich, was die Konsequenzen sind und wie ich es vielleicht besser machen kann. Man sollte vielleicht die Fehler nicht zu oft machen, aber diese Fehlerkultur auch einzuziehen, jedem auch zu sagen, hey, versuche einfach mal was aus, teste auch mal was, weil wir gehen auch neue Wege und wir wissen auch nicht, was funktioniert, was besser funktioniert, was schlechter funktioniert. Und dann muss man auch die Bereitschaft haben, die Konsequenzen zu ziehen und sagen, das hat mal nicht funktioniert, ist aber auch nicht schlimm. Wir lernen daraus und gehen einen anderen Weg. Das sind alles solche Elemente, die wir versuchen in der Organisation zu etablieren. Und ich würde mal sagen, da sind wir auf dem Weg. Wir sind in der Transformation. Das nimmt auch noch ein bisschen Zeit in Anspruch, aber wir sind auf einem guten Weg.

Mathias Weigert: Wenn du vielleicht nochmal ein Thema, das fand ich eben auch so ein bisschen ergänzend spannend, oder vielleicht zwei Themen. Das eine ist, wie seid ihr konkret organisiert? Also einige Unternehmen in der Größe sagen ja so ein bisschen diese Spotify-Logik. Du hast Kohorten, du hast Kompetenzteams, du hast Go-to-Market-Teams oder es gibt eher eine klassische Organisationsform. Hängt natürlich auch stark davon ab, wie viele bei euch in der technischen Entwicklung arbeiten, in Produktentwicklung, Business Development, Sales etc. oder Customer Success, wie es bei euch ist. Aber wie seid ihr so organisiert? und das Führungsmodell, du hast OKRs kurz einmal angesprochen, also Objectives and Key Results, aber auch da, wie bettet ihr das in ein klassisches Führungskonstrukt, ja nach klassischen Zielen, Ziellogik auch rein. Also zwei Fragen, einmal nochmal Organisationsstruktur und Führungsinstrumente.

Markus Schunk: Also Organisationsstruktur ist eher klassisch. Wir haben die verschiedenen Bereiche, wie wir operieren, bedeutet eben, jetzt mal Sales und Marketing, so das Kundengenerierungsgeschäft, dann das ganze Thema Bestandskundenmanagement, Customer Success Management Service, Consulting, dann natürlich, wir sind eine Technologiefirma und werden es auch immer bleiben, Engineering, also unsere Entwicklungsabteilung und unser Produktteam. Und dann natürlich diese ganzen Zentralfunktionen, Finance, HR. Auch Business Development gibt es jetzt. Das gab es früher nicht, weil wir jetzt eben auch Partnerschaften eingehen. So sind wir ganz klassisch organisiert. Aber wichtig ist, egal wie man es organisiert und wie man das auch nennt, letztendlich geht es immer darum, Projektübergreifend, cross-funktional gut Hand in Hand zu operieren, gerade in den Schnittstellen zwischen Produkt und Entwicklung, zwischen Marketing und Sales, Übergabepunkte hin zu Customer Success Management. Das ist wichtig, egal wie man es nennt. Aber im Übergabepunkt, glaube ich, da ist es entscheidend, ob man das besser oder schlechter hinbekommt, weil das sind die Elemente, wo dann auch der Kunde merkt, funktioniert das hier reibungslos? Werde ich hier wirklich wie durch so eine Journey durchgeführt? Ich bin jetzt im Pre-Sales, ich möchte mich vielleicht für das Produkt entscheiden und wenn ich dann, so wie wir es jetzt gemacht haben, immer schon gleich mit meinem Ansprechpartner, der für mich dann, wenn ich dann, Kunde werde bei Agile Works von Tag 1 an, mich begleitet und mir hilft, das Tool bestmöglich zu nutzen, dann ist es ein gutes Kundenerlebnis. Und nicht, ich werfe von Sales zu Customer Success oder Consulting den Kunden über den Zaun, jetzt mal bildlich gesprochen, dann glaube ich, hat man ein Problem. Also so sind wir klassisch organisiert. Und die zweite Frage, welche Managementprinzipien haben wir? Wir haben einen Unternehmensplan. den wir auch ganz transparent mit unseren Mitarbeitern teilen, zu sagen, das sind unsere Erwartungen für dieses Jahr. Wir wollen diesen Umsatzwachstum erreichen. Wir wollen so und so viele neue Kunden gewinnen. Wir wollen möglichst die Kundenloyalität hochhalten. Das möchte ich auch nochmal sagen. Das ist, glaube ich, auch ein absolutes Alleinstellungsmerkmal von HR Works. Wir haben keine Laufzeiten. Also wir sind ein Softwareanbieter und jeder Kunde kann monatlich kündigen. ist einzigartig, mindestens mal in diesem HR-Software-Markt, in dem wir hier in Deutschland unterwegs sind. Aber er überlässt letztendlich die Zufriedenheit dem Kunden. Und was wir sehen ist, wir haben eine extrem hohe Kundenloyalität. Wir sind Dino, wie du vorhin gesagt hast. Das heißt, wir haben schon langjährige Erfahrungen und die Kunden bleiben im Schnitt mehrere Jahre bei uns, wachsen mit uns, das ist das Thema Nachhaltigkeit und das ist das Erfolgsrezept von HRWorks, dass die Kunden mit uns sich entwickeln, bei uns bleiben, mit uns wachsen und darauf legen wir Wert. und an die Diesen Zielen orientieren wir uns und brechen das runter und versuchen dann natürlich daraus abzuleiten, was sind die wichtigsten Projekte. Das sind die OKRs. Da setzen wir uns vierteljährlich hin, schauen uns an. Hey, wie sehen die Roadmaps aus? Wir bleiben natürlich auch agil. Wir halten nicht stoisch fest an einem Jahresplan, sondern sagen, wie kommen wir bestmöglich voran? Wie wollen wir priorisieren? Was machen wir im nächsten Quartal? Es ist aber, setzt aufeinander auf. Das ist das Thema Roadmap. Da kommt nichts Überraschendes, wo man sagt, wo kommt das denn jetzt plötzlich her. Das kann es schon auch mal geben, wenn wir davon überzeugt sind, dass das jetzt mal etwas ganz Neues ist, was uns vielleicht noch schneller voranbringt und für den Kunden noch eine bessere Lösung darstellt. Aber ansonsten ist das eher von Stetigkeit geprägt, aber agil und wir reden jedes Quartal darüber. Und dann ist es letztendlich Projektmanagement. OKR ist ja auch nichts anderes als gutes Projektmanagement. Wir müssen uns überlegen, wer hat die Verantwortlichkeit? Hängt das eher im Marketing, hängt das eher im Sales oder sonst wo? Wie setzen wir die Teams auf? Wer hat die Projektverantwortung? Cross-funktional möglichst von verschiedenen Seiten das zu beleuchten, nachzuhalten. Und so geht das Rollieren von Quartal zu Quartal. Plus eben diesen Kommunikationsaustausch. Wir haben viele Teams, die machen Daily Stand-Ups. Dann gibt es Weeklys im Team. Ich mache Surefixes. Also da gibt es auch wieder je nach Gusto. Aber wichtig ist, gut zu kommunizieren, gut den Austausch. Es muss fließen, damit jeder Hand in Hand arbeiten kann. Und so versuchen wir uns zu organisieren.

Mathias Weigert: Super. Eine letzte Frage habe ich noch, weil das auch immer so ein brennendes Thema ist. Du hast das Thema Fehlerkultur angesprochen. Das Thema Fehler machen, das finde ich total wichtig und richtig, dass man diese Freiräume gibt. Habt ihr einen besonderen Prozess, wie ihr Fehler dokumentiert? So dieses Nicht-Nochmal-Machen ist immer sehr leicht gesagt. Gerade in einer Erwachsenenorganisation, habt ihr das irgendwie adressiert? Nutzt ihr da sogar Instrumente, ein bewegtes Bild, um irgendwas festzuhalten, um eben an der Stelle auch besser zu werden? Gibt es da so ein Hack von dir, wo du sagst, da haben wir was schon etabliert?

Markus Schunk: Also wir müssen da in der Tat besser werden. Wir sind da auch noch nicht perfekt. Auch das Thema Knowledge Sharing, Best Practice, wirklich strukturiert vielleicht Fehler, auch darüber zu sprechen und die festzuhalten, so gut sind wir nicht. Wäre gelogen, wenn ich das sagen würde. Ich glaube, was aus meiner Erfahrung oft am besten ist, ist einfach zu leben. Und das wirkt nach. Eine Situation zu haben, wir haben einen Fehler gemacht, das offen dann auch zuzugeben, auch gerne aus meiner Sicht, wenn ich einen Fehler gemacht habe, das schafft Vertrauen, das enabelt, wie man so schön neudeutsch sagt, auch die Leute zu sagen, sie können auch Fehler machen. Und dann auch die Erfahrung zu machen, wenn dann ein Fehler passiert, dann auch zu sagen, okay, was soll's, letztendlich müssen wir daraus lernen und müssen die richtigen Schlüsse daraus ziehen. Und ich glaube, das schafft Vertrauen, das ist viel, viel wichtiger. Und dann wird das gelebt. Strukturiert das Ganze nachzuhalten, das ist etwas, woran wir mit Sicherheit nochmal arbeiten müssen. Aber ich glaube einfach, das mit Leben zu füllen. Weil wie du sagst, man kann viel darüber reden und das wird auch oft, glaube ich, zu sehr auch genommen, zu sagen, wir haben eine Fehlerkultur. Was heißt das eigentlich? Aber ich glaube, es geht um die Mentalität. Zu sagen, du hast einen Fehler gemacht, das ist kein Problem. Die Frage ist eher, wie gehst du damit um? Finde ich viel, viel wichtiger. Und lass uns gucken, dass wir es zukünftig nicht nochmal machen. Aber darum geht es. Es geht um Vertrauen letztendlich.

Mathias Weigert: Klasse, vielen Dank, Markus, an der Stelle auch für die Einblicke nochmal in eure Organisation. Also HRWorks, eine flache Organisation mit einem modernen Führungsanspruch, eher Mentoring, Coaching zu betreiben, Menschen Freiräume zu geben, aber auch klare Strukturen aufzuweisen mit einem Plan, der runtergebrochen wird, aber auch innerhalb des Plans wieder agil bleibt, also nicht festhält an Problemen. sondern auch da eine Flexibilität zulässt und klar Mitarbeiter, auch da Mitarbeiter zentriert ist und Kommunikation als einen wesentlichen Aspekt hat, auch in der virtuellen Zeit jetzt remote. Also sehr, sehr spannend und sicherlich auch interessant zu sehen, wie sich das weiterentwickelt, wenn ihr noch größer werdet, denn dann wird es eben ja auch noch herausfordernder. Abschließend immer so ein bisschen, lass uns vielleicht nochmal in die Zukunft gucken, wenn du so ein bisschen so ein Fast-Forward machst, jetzt gerade Olympia drückt man auch immer gerne mal auf den Geschwindigkeitsbutton, um möglichst viel schnell aufzunehmen. HRWorks, was ist so das nächste Big Thing für euch? Du hast schon ein bisschen was gesagt, aber gibt es so eins, wo du sagst, Mensch, das wollen wir echt erreichen, das ist so ein Nordstern-Charakter eher? oder gibt es so was, wo du sagst, da

Markus Schunk: Ja, also wir wollen den Weg weitergehen. Es gibt keine Limitation. Ich gehe davon aus, und das ist unser klarer Anspruch, wir wollen absolut marktführend sein. Und woran ich arbeiten möchte, und wenn du mich fragst, was möchte ich gerne erreichen, dass die Bekanntheit von HRWorks größer wird. Wir waren bisher eher die ruhigeren, leiseren, wie so ein gallisches Dorf in Freiburg. Nicht die lauten, nicht die marktschreierischen, da gibt es andere. Aber mit einer ganz tollen Qualität und ich würde mir wünschen, daran arbeiten wir natürlich auch, dass wir mehr in Marketing investieren, dass wir mehr in die Kunden investieren, dass wir visibler im Markt werden, dass vielleicht in ein paar Jahren jeder da draußen, der sich für eine Lösung interessiert, als allererstes HRWorks nennt. Und das wäre das Ziel.

Mathias Weigert: Also auch Aufmerksamkeit erzeugen, ein bisschen lauter. Klasse. Abschließend, wie hältst du dich so ein bisschen persönlich digital? Bist du eher so der Beobachter oder bist du der Ausprobierer? Was treibt dich?

Markus Schunk: Also ich bin, wie ich es vorhin gesagt habe, seit 15 Jahren nur mit digitalen Geschäften, Geschäftsmodellen betraut und kümmere mich nur darum. Und das inspiriert mich total. Aber ich muss dir sagen, ich bin auch sehr stark analog geprägt. Ich bin nicht derjenige, der sofort immer gleich aufs Nächste springt. Wir sind in einer wahnsinnig schnelllebigen Zeit und ich bin eher der Betrachter, Beobachter. Ich schaue schon, was passiert links und rechts und versuche auch, alles wahrzunehmen, obwohl mir das wahrscheinlich auch nicht gelingt. Aber ich versuche es dann auch erstmal zu bewerten und nicht gleich zu sehr zu hypen und zu sagen, das ist jetzt wirklich the next big thing, sondern erstmal abzuwägen, was ist jetzt eigentlich der Vorteil und was ist der Nachteil. Und ich glaube, das ist auch meine Überzeugung, dass viele Dinge, viele Werte, die so in der analogen Welt verhaftet sind, Die stehen uns auch ganz gut zu Gesicht. Das hat jetzt, glaube ich, auch die Corona-Krise gezeigt und deswegen betrachte ich das sehr gut. Ich bin natürlich auch jemand, der sich sehr, sehr viel austauscht in meinem Netzwerk, mit vielen Leuten spreche, was in anderen Industrien passiert, Industrien, die teilweise noch schneller der Digitalisierung unterliegen. Da gibt es ja Technologien, jetzt auch natürlich das ganze Thema künstliche Intelligenz. was mit Sicherheit für Unternehmen unserer Größe und unseres Marktes, ich hatte von dem Digitalisierungsgrad gesprochen, noch ein Stück weit weg ist, aber auch in Reichweite und mit Sicherheit auch strategisch beleuchtet werden muss. Aber so bin ich der Beobachter und nehme mir die Dinge raus, wo ich glaube, sie haben einen Vorteil und bringen einen Nutzen, aber lasse auch ganz bewusst die Dinge weg, die mir nicht taugen und von denen ich auch nicht überzeugt bin.

Mathias Weigert: Liest du eher mal auch noch ein klassisches Buch dann oder bist du sogar einer, der das gerne mag, wenn die Zeitung noch sich so anfühlt und knistert?

Markus Schunk: Ja, die Zeitung lese ich.

Mathias Weigert: Oder folgst du eher mal so einen Podcast oder bist du ein YouTube-Thema? Es gibt so ein paar Sachen, wo du sagst

Markus Schunk: Es ist quer Beat, es ist quer Beat. Aber wenn ich so ein bisschen meine medialen Gewohnheiten vielleicht teile, ist es so, dass ich News, also alles, was schnelllebig ist, alles online konsumiere. Aber ich bin auch Zeitleser als Beispiel. Das zeigt einfach, das ist zeitlos, das ist Hintergrund, das ist fundamental. Und dann nehme ich mir auch gerne mal die Zeit und lese die Zeit und nehme mir auch mal einen Artikel und lese den erst nach zwei Wochen, weil er dann immer noch relevant ist und noch nicht veraltet ist. Ich nehme mir auch mal ein Buch, dafür brauche ich aber wiederum auch ein bisschen Muße. Ich bin jetzt keiner, der irgendwie in der U-Bahn steht und dann mal eben ein Kapitel lesen kann, sondern brauche ich auch, muss ich ein bisschen relaxen und dann mache ich das mal im Urlaub. Und dann habe ich auch gerne mal das haptische Buch in der Hand. Also ich mache beides, aber natürlich sind Auch die Kanäle wie YouTube oder die ganzen Social-Kanäle, die ich für mich jetzt persönlich weniger nutze, aber natürlich auch aus einer Business-Sicht immer mehr Relevanz bekommen, wichtig. Und ich habe Kinder, ich hatte es vorhin vielleicht gesagt, Familie ist für mich wichtig. Ich habe natürlich auch Teenies, die immer wieder mit neuen Themen kommen, wo ich vielleicht nicht so unterwegs bin, neue Inspirationen, Impulse geben. Also von daher versuche ich immer am Puls der Zeit zu sein und ganz mannigfaltig mich durch die mediale Welt hindurch zu navigieren.

Mathias Weigert: Abschließend, wie können unsere Hörerinnen und Hörer mit dir in Kontakt treten, wenn sie das spannend finden, was entweder du gemacht hast und oder auch was HRWorks macht?

Markus Schunk: Also ich freue mich natürlich über Kontaktaufnahmen. Ich bin aktiv bei LinkedIn, da kann man mich gerne kontaktieren, vielleicht auch einfach mit einem Hinweis, was für ein Interesse ist, was Grund des Austauschs ist. Da auf jeden Fall mich direkt unterstützen. Und ansonsten sind wir natürlich über HRWorks.de, über die Homepage, mit Telefonnummer, E-Mail gut zu erreichen. Jeder von uns ist unter dem Service-Gedanken, meldet sich gerne zurück. Und ich würde mich natürlich freuen, wenn es Interesse gibt an unserem Produkt, an unserer Lösung und wenn unser Gespräch hier vielleicht den einen oder anderen auch interessiert oder inspiriert hat.

Mathias Weigert: Markus, vielen Dank für die spannenden Austausche. Ich habe es unheimlich gerne gemacht, mal wieder so ein HR-Talk zu haben. Das war richtig gut. Klug und spannend, wie ihr vorgeht. Viel Erfolg weiterhin und vielen Dank fürs Gespräch.

Markus Schunk: Mathias, vielen Dank an dich. Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast.

Outro: Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus.

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