Transformationsstrategien für Konsumgüter-Hersteller

Matthias Weigert: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen People-First-Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Matthias Weigert und ich bin Geschäftsführer der Unternehmerschmiede. Die Unternehmerschmiede unterstützt Unternehmen dabei, digitale Innovationen erfolgreich umzusetzen, indem wir die richtigen Teams gewinnen und schmieden. Das heißt vor allem erfolgreich machen. Wenn dieses Thema auch für euch interessant ist, kommt gerne über LinkedIn direkt auf mich zu. In unserem Podcast People First geht es um das Thema Mensch in der digitalen Welt. Heute sprechen wir über das Thema Innovationslabs im Kontext Handel und Konsumgüter. In ungewöhnlichen und vor allem spannenden Zeiten. Nach dieser Folge weißt du, wie sich erfolgreiche Innovationslabs im Bereich Handel und Konsumgüter durchgesetzt haben und warum andere scheitern. Zu Gast im Podcast habe ich Mathias Gehrckens. Matthias ist Unternehmer, Gründer, Investor und vor allem Handels- und Konsumgüter-Experte. Matthias ist Geschäftsführer Handel und Konsumgüter bei Essentia Deutschland und Mitgründer der dGroup, die seit 2016 Teil des Essentia-Netzwerks ist. Herzlich willkommen, Matthias.

Mathias Gehrckens: Ja, hallo. Das ist ja erst mal lustig, dass wir beide den gleichen Namen haben. Also zu dem Mathias Gehrckens. Ich bin heute 58 Jahre alt, verheiratet, habe vier Kinder, zwei Mädchen und zwei Jungs. Die letzten beiden waren Zwillinge. Aufgewachsen bin ich an der Elbe in Hamburg. lebe aber jetzt schon seit über 30 Jahren in Düsseldorf, wo auch alle Kinder geboren sind. Mit Digitalisierung und Innovationsthemen beschäftige ich mich eigentlich schon seit Unitagen, würde aber sagen, dass richtig eingestiegen bin ich in das Thema irgendwann Ende der 90er Jahre mit dem ersten Hype oder der ersten in Welle der Digitalisierung und des E-Commerce. Dazu gibt es sicherlich nachher noch mehr, wenn ich meinen Werdegang beschreibe. Fange ich aber jetzt erstmal an mit der Ausbildung. Ich habe ein Hamburger Modell gemacht und Schifffahrtskaufmann gelernt. Also ich habe auch was Anständiges und Solides als Ausbildung gehabt. Bin dann zum BWL-Studium nach Nürnberg gegangen. Und nach dem BWL-Studium habe ich in einer Beratungsboutique Gruber, Tizio & Partner, die sich sehr stark an der Kundenschnittstelle ihrer Kunden aufgestellt hat, Beratungsausbildung geschlüpft. Bin da dann nach zwei Jahren gewechselt zur amerikanischen Beratungsfirma Booz Allen & Hamilton, bei denen ich sechs Jahre war und die für viele von euch heute vielleicht bekannt ist als Strategy-End-Teil von PwC. Dann bin ich ein paar Jahre als Marketing- und Vertriebsgeschäftsführer zu einem Getränkezulieferer in die Geschäftsführung gegangen, habe dort global die Marketingstrategien entwickelt und auch den gesamten deutschen Markt vertriebsmäßig geführt. Eine gute Ausbildung sich mal aus dem Beratungsarm in die Kundenperspektive zu versetzen. 2000 habe ich dann angefangen, mit Partnern einen Inkubator aufzubauen, der sich sehr stark im Medien- und digitalen Geschäftsmodellumfeld beschäftigt hat. Und 2001 hat uns dann da die große Blase erwischt und viele immer so bei Inkubatoren ist, die strotzen nicht vor Geld, sondern eher vor Ideen, Netzwerk und Unterstützungstools. Das heißt, wir mussten relativ schnell reagieren und retten, was zu retten war, weil die Anschlussfinanzierung für viele unserer Unternehmen, an denen wir uns beteiligt hatten, in Schieflager gekommen sind. Das war, glaube ich, eine ganz gute Lehre für Krisenmanagement. Wir haben dann 2002 uns wieder so ein bisschen zurück besonnen auf das, was haben wir eigentlich ursprünglich mal gelernt? und ich habe viel Viel Beratungsgeschäft dann gemacht, viel auch in der Transformation zu Anfang 2002 bis 2005 noch sehr stark in der klassischen Transformation, weil viele Unternehmen damals in Schieflage geraten waren nach der ersten Blase, die geplatzt ist. Und aus diesem Beratungsthema ist dann irgendwann die D-Group entstanden. von der du eben, Matthias, gesagt hast, dass sie heute Teil von Accenture ist. Die D-Group war eine digitale Transformationsboutique, die mich einen sehr, sehr großen Teil meines Berufslebens begleitet hat. Der Verkauf an Accenture 2016 war so aus der Emotion heraus nicht ganz einfach, aber wohl überlegt, denn wir waren immer ein End-to-End-Produkt und haben versucht, eigentlich händeringend nach einem Partner gesucht, der uns auf der Technologie-Seite ein deutlich breiteres Portfolio bietet, was Accenture ohne Frage tun konnte. Und Accenture hat sicherlich Gefallen an unseren Capabilities gefunden, eben konzeptionell gut arbeiten zu können im digitalen Kontext. Und so sind wir dann seit 2016 zusammengegangen. Und ich bin heute ein Teil der großen Accenture-Familie dort für das Thema Retail in der Client Group Retail für eines der großen globalen Accounts verantwortlich. Mit Innovation, und das ist ja eigentlich heute unser Kernthema, habe ich mich eigentlich in beiden Formaten Accenture, aber auch D-Group sehr, sehr intensiv beschäftigt. Wir haben mehrere Innovationsvehikel für unsere Kunden aufgebaut und ich bin ganz, ganz froh, dass ich heute hier mit dir, Matthias, unterhalten darf.

Matthias Weigert: Perfekt. Vielen Dank für die Vorstellung, Matthias. Es freut mich sehr, dass du hier bist. Vielleicht kannst du noch zwei Worte zu Essentia sagen, für diejenigen der Hörer, die Essentia noch nicht so gut kennen. Vielleicht auch so gerade aktuell Themen, mit denen ihr euch befasst. Ihr seid ja auch stark anorganisch, gerade im Agenturgeschäft gewachsen. Also ich glaube, vielleicht da noch zwei Worte wären spannend.

Mathias Gehrckens: Ja, also erstmal Accenture, für die, die es nicht kennen, ist sicherlich einer der größten Technologienverkehrbringer im Dienstleistungsbereich. Wir sind heute global 500.000 Mitarbeiter ungefähr und arbeiten in fast allen Ländern der Welt. Wir sind in den letzten Jahren selber in einem sehr starken Transformationsprozess unterwegs gewesen. Wir haben das genannt Rotating to the New. Wir haben also sehr stark versucht, uns eben auch im moderneren Digitalkontext aufzustellen und haben auch viele Unternehmen zugekauft. Wir sind heute eine der größten oder die größte Digitalagentur der Welt miteinander. unseren Akquisitionen und haben uns auch in allen anderen Themen im digitalen Kontext verstärkt. Und auch die Akquisition von D-Group war sicherlich für die deutschsprachige Region ein sehr, sehr starkes Element von Accenture, sich dort konzeptionell zu verstärken im Bereich Konsumgüter und Retail.

Matthias Weigert: Lass uns auf das Thema Digital und Innovation kommen. Du stellst dich auf eurer Homepage, Matthias, vor mit dem Statement, the key to digital transformation is to see it as something positive and be an active part in shaping it. Was ist das Positive an der digitalen Transformation und wie gestaltest du dieses?

Mathias Gehrckens: Es positiv zu sehen ist einfach der Aspekt, die Angst vor dem Neuen zu verlieren. Die meisten Menschen sind angstgeprägt, weil das Neue eben ein Risiko für sie bedeutet. Das hat auch viele, viele Jahrtausende behüte, zu viele Riesen gegen einzugehen, die dann Leib und Seele in Gefahr gebracht haben. Aber ich glaube, dass der Umgang mit der Digitalisierung und diesen unendlichen Geschwindigkeiten, die wir heute sehen in den Veränderungsraten, uns eigentlich umprogrammieren muss. Wir müssen im Grunde genommen sagen, nichts tun oder abwarten und Angst haben ist deutlich risikoreicher, als sich in Schritten zu verändern und das Neue anzunehmen und es mitzugestalten. Und was ich eigentlich mit dem Satz sagen wollte, verliert die Angst, sei lieber ein Teil des Veränderungsprozesses, weil die Angst ist wird wahrscheinlich zu viel, viel größeren Risiken für euch führen, als euch mitzuverändern und diesen Trend anzunehmen, positiv mitzugestalten.

Matthias Weigert: Also auch da wieder ein Haltungsthema, wie Menschen mit dem Thema umgehen können. Jetzt interessiert mich natürlich auch stärker das Thema Digitalisierung im Kontext Handel, Konsumgüterindustrie. Was wir sehen, ist, ein Großteil der führenden Retailer betreibt heute Innovationslabs und verfolgt sogar noch zusätzlich Innovations- und Digitalinitiativen. Leider scheitern diese häufig an der Skalierung. Wir nennen das immer so ein bisschen das Immunsystem der eigenen Organisation, wehrt diese Innovationen ab. Wie digitalisiert sich das Thema Handel, Konsumgüter aus deiner Sicht? Was sind da Organisationsformen, die funktionieren?

Mathias Gehrckens: Ich glaube, dass viele Initiativen scheitern, weil man sich am Anfang nicht so richtig überlegt hat, was man denn eigentlich erreichen will. Ich versuche das mal so ein bisschen zu erklären, wie wir auch mit unseren Kunden darüber diskutieren. Ich glaube, es gibt ganz unterschiedliche Innovationsvehikel. Und ich würde die versuchen immer so zu systematisieren, wenn man sich so einen Lösungsraum vorstellt, dann ist dann die eine Achse Stage of Innovation. Also wo setze ich in der Innovationskette an? Bin ich ganz früh in der Kette oder bin ich eben schon in der Skalierung einer bereits als sinnvoll erachteten neuen Technologie oder Innovative? Idee? und auf der anderen Seite die Frage, wie dicht ist es an meinem Kerngeschäft? Dann wäre eine digitale Factory sicherlich ein Thema, was sehr spät im Innovationszyklus kommt, nämlich dann, wenn eigentlich Innovationsideen schon relativ ausgereift sind. Also es gibt schon Proof of Concept, das funktioniert, dann muss ich sie skalieren und dann gibt es auf der anderen Seite vielleicht einen anderen Pol, das ist dann der klassische

Matthias Weigert: Darf ich dich einmal ganz kurz unterbrechen? nur? Kannst du das Wort Proof of Concept nur einmal ganz kurz erklären für Leute, die das noch ein bisschen neu ist?

Mathias Gehrckens: Also wenn ich eine innovative Idee habe, dann gibt es ja immer irgendeine Hypothese, die bestätigt werden muss, dass diese innovative Idee dann auch funktioniert. Man kann sich natürlich analytisch dem Thema nähern, aber wenn es dann sehr innovativ und neu ist, dann hat es das ja noch nicht gegeben. Also ist die Analytik eigentlich eher in der Formulierung der Hypothese und der Test. Am Markt ist dann der Proof of Concept, also gehen meine Hypothesen auf und folgt diese Idee dann auch den von mir angenommenen Pfad und hat es dann, wenn ich das in einem Business Case noch aufgeschrieben habe, werden die für diesen Business Case angenommenen KPIs auch in der Art und Weise beeinflusst. Und ehrlich gesagt ist das auch nichts Neues, weil der Handel hat das schon immer gemacht. Also wenn die neue Formate entwickelt haben, dann haben die immer erstmal Concept Stores aufgebaut und geguckt, ob das, was sie sich vorgenommen haben, dort auch passiert. Oder wenn ich ein Format weiterentwickelt habe, dann haben wir natürlich erstmal ersten Stores umgebaut und geguckt, ist denn da auch die Frequenz gestiegen oder steigt der Warenkorb oder ist die Kundenbindung höher. Also man hat sich angeguckt, sind die Hypothesen, die wir damals getroffen haben, werden die da auch wahr, bevor ich ein solches neues Format hochskaliere und dann möglicherweise 100, 200 oder eben auch ein paar tausend Stores umbaue, um dann den Erfolg über das gesamte Retail-Netzwerk zu sehen. Also das heißt, es ist nichts Neues, nur ich glaube, in einem digitalen Kontext müssen wir uns viel mehr in dieses Test and Try hineinbewegen, um zu gucken, weil wir uns in Felder bewegen, die wir noch nicht so gut kennen und wo wir möglicherweise, sagen wir mal KPIs, die wir formulieren, über Zeit noch verändern müssen, weil wir merken, dass das Umfeld sich anders entwickelt, als wir das im Start angenommen haben. Wenn wir jetzt oben links im Lösungsraum waren, gehe ich jetzt mal unten rechts in den Lösungsraum und sage, ja, also weit weg vom Kerngeschäft oder weiter weg vom Kerngeschäft und vielleicht in einem früheren Stadium der Innovation sind dann möglicherweise klassische Venture-Fonds, die gerade in Seed-Phasen sich sehr früh in Innovationsthemen hineinbewegen. Die sind meistens nicht so ganz eng am bestehenden Kerngeschäft, meistens in neue Geschäftsideen am Rande des Kerngeschäftes oder möglicherweise teilweise auch außerhalb des klassischen Kerngeschäftes sich bewegen. Also ich glaube, dass ganz viele dieser Innovationsideen und Vehikel, die man aufsetzt, eigentlich scheitern, weil man sich vorher eigentlich nicht darüber genügend Gedanken gemacht hat, was will ich damit eigentlich erreichen und womit will ich starten. Also ich habe ganz viele Themen gesehen, wo eben auch Leute sich zunächst einmal damit schmücken wollten, dass sie auch irgendwas Innovatives machen. Oder, sagen wir mal, sich nicht genügend darüber Gedanken gemacht haben, was brauchen wir denn jetzt eigentlich zunächst für unsere interne Kommunikation auch, um langfristig Mittel bereitzustellen, um dann Innovationen auch im längeren Prozess durchzusetzen. Der Handel hat es da meiner Ansicht nach besonders schwer, weil es eine relativ traditionelle Branche ist mit relativ vielen Mitarbeitern, die man sicherlich dann auch bei sehr innovativen Themen verändern muss. Die Veränderung, die man über Innovationen braucht, die kann man ja, wenn man sie skalieren will, nicht mehr in einer Laborumgebung lassen, sondern irgendwann muss man sie dann hinaustragen ins Unternehmen und dann ist es sehr häuslich. neue aufhält. Und wir haben dann immer festgestellt, man braucht einfach kritische Masse, um solche Organisationen zu verändern. Und dafür braucht man Mittel und Zeit und eine sehr starke Bereitschaft, in einer sehr breiten Führungsebene das durchzustehen. Das andere ist, wenn man dann mit dem falschen Vehikel anfängt und die Erwartungshaltung des Unternehmens an das Vehikel eine andere ist als die, die man damit erreichen kann oder man das vielleicht auch falsch kommuniziert, dann kommt sehr schnell die träge Masse, die sagt, das haben wir doch immer gesagt, die wollten doch eigentlich was ganz anderes erreichen und das kommt jetzt gar nicht raus und das sind doch alles nur Hirngespinste und das können wir doch gar nicht skalieren und dann wird es schwierig. Und dann das nächste Problem ist, wenn man im Handel versucht, Dinge zu verändern, dann hat man eben diese unglaubliche Investition, wenn es dann gerade im stationären Handel ist und das am Netzwerk stattfinden muss, dass man unglaublich viel Geld in die Hand nehmen muss. Häufig ist dann die Unsicherheit, hat der Proof of Concept uns genug Sicherheit gegeben, diese hohen Investitionen jetzt zu tätigen? und dann kommt häufig noch dazu, dass wir im Handel häufig sehr traditionellen Systemlandschaften arbeiten und Skalierung dann häufig an der Technologie im Unternehmen scheitert und man dann eigentlich vor der Skalierung ganz andere Technologie-Veränderungsschritte vornehmen muss, um überhaupt in die Skalierung machen zu können. Und ich glaube, wo man auch sehr aufpassen muss, und das stellen wir auch immer wieder fest, dass man vorsichtig ist, dass eben es gibt Innovationen und es gibt Effekthascherei, so Blink-Blink-Aktivitäten. Und da muss man, glaube ich, ein bisschen aufpassen, dass man auch bei den Innovationen im Handel dann guckt, was sind eigentlich die, die auch fundamental G&V oder meine P&L beeinflussen. Denn der Handel hat ja in vielen Branchen nicht mehr so viel Wasser unterm Kiel, also arbeitet auf sehr, sehr engen Margen, dass zu viele Experimente, die dann teuer sind und keinen Erfolg haben, lebensgefährdend für diese Unternehmen sind. Das heißt, der Handel ist aufgrund seiner sehr hohen Skalierung eigentlich gezwungen, sehr genau zu schauen, was hat wirklich einen fundamentalen Effekt auf das Kundenverhalten, auf meine Marge und damit auch Gesamtgeschäft.

Matthias Weigert: Perfekt, das waren glaube ich sehr umfassend schon meine Beschreibungen. Ich finde alle Aspekte sehr, sehr interessant. Ich würde gerne auf den ersten, den du genannt hattest, vielleicht nochmal stärker eingehen auch, denn auch das ist etwas, was wir auch in anderen Branchen erleben. Was ist der Zweck oder Sinn, sich mit dem Thema digitaler Innovation zu befassen. Oder Simon Sinek beginnt alles mit dem Warum ausgedrückt. Die ganze Diskussion um einen Purpose ist entfacht sozusagen. Wie geht ihr mit diesem Thema des Beginns der digitalen Innovationsinitiativen um? Mich würde da interessieren, noch mal stärker auch, was du an den Stellen noch zusätzlich vielleicht uns mitteilen kannst, was ihr macht.

Mathias Gehrckens: Für mich gibt es vier Elemente, wo man mit Innovationen ansetzen kann. und wenn man das so in so einem Continuum sieht, dann ist es im Startpunkt Stay Relevant, das heißt, das ist so dieses Überlebensprinzip, ich muss was machen, damit ich überleben kann, verbessere deine Prozesse und deine Operation, generiere weiteres Wachstum, erhalte und verteilige deine Position. und dann gibt es das Thema, etabliere dein USP neu oder finde einen neuen Purpose, finde möglicherweise ein ganz neues Geschäftsmodell. und das ist das Proaktive reagieren auf etwas, was man antizipiert. Und so auf diesem Continuum bewegen sich meiner Ansicht nach die Unternehmen. Und ich glaube, dass alle Innovationen oder alle Bemühungen ihre Relevanz haben, je nachdem, wie stark ich entweder gerade bedroht bin oder eben auch schon sehe, dass die Veränderung mein Geschäftsmodell komplett verändert und ich möglicherweise an ganz anderen Themen arbeiten muss, um überleben zu können. Und je früher ich das sehe und je aktiver ich das gestalte, desto besser kann ich natürlich Innovationen auch finanziell durchhalten. Also wir bei Accenture gehen in solche Diskussionen immer mit so einem Vice-Pivot-Modell. Das heißt, wir sagen immer, auf so einer Innovations- und Veränderungsjourney ist es ganz wichtig, dass man dieses Spiel findet zwischen, wie innoviere ich und entwickle ich das Kerngeschäft? weiter, um genügend Ressourcen daraus zu generieren, um das ganz Neue zu finanzieren. Wenn ich eben das erst sehr spät realisiert habe, weil ich nicht so genau hingeguckt habe, was es mit mir macht, dann ist es natürlich auch völlig richtig, dass ich erstmal stay relevant mache und versuche zu überleben und sehr stark am Core innoviere, um die Marge zu verbessern. Wenn ich in besserer Kondition bin und Aber schon sehe, dass meine Märkte sich verändern, kann ich natürlich sehr viel früher anfangen zu sagen, ich nehme Mittel und investiere in entweder eine Veränderung meines USPs, weil ich sehe, dass das erforderlich ist. Ich gebe meinem Geschäftsmodell einen neuen Purpose oder ich entwickle eben ganz neue Geschäftsmodelle, um für die Zukunft gewappnet zu sein.

Matthias Weigert: Und wenn ich das jetzt nochmal reflektiere, auch mit der Handelslandschaft, wo siehst du die Hauptthemen, also komplett digitale Geschäftsmodelle, Hybridgeschäftsmodelle, wo siehst du so die Schwerpunkte bezogen auf das Thema Innovation digital und Handel aktuell?

Mathias Gehrckens: Ich glaube, es ist sehr unterschiedlich. Das heißt, da, wo ich ganz digitale Geschäftsmodelle habe, habe ich entweder später angefangen und bin gleich digital gestartet, Zalando oder About You oder solche Geschäftsmodelle. Oder ich bin schon vor langer Zeit gestartet und bin heute angekommen, nehmen wir mal Otto als ein Beispiel, die aus einem klassischen Versandhandelsgeschäftsmodell kam, allerdings auch schon vor 15 Jahren, 20 Jahren angefangen haben mit der Transformation. Die hatten zum Glück auch so lange Zeit, das zu machen. Das wird für den heutigen Geschäftsmodellen nicht mehr bleiben, die Zeit, die heute in einer Situation angelandet sind, wo den letzten Schritt in eine komplett digitale neue Geschäftsmodellüberlegung machen. Deswegen ist es sehr unterschiedlich. Und dann haben wir die ganz klassischen stationären Geschäftsmodelle, die im Grunde genommen versuchen, über Omnichannel-Lösungen und Digitalisierung von Prozessabläufen ihre Geschäftsmodelle zu optimieren oder zu transformieren. Deswegen würde ich sagen, es ist extrem schwierig, was macht der Handel, sondern ich glaube, man muss sich immer angucken, was macht ein bestimmtes Segment. Und da würde ich sagen, der klassische stationäre Handel operiert im Moment sehr stark mit Omnichannel-Ideen und versucht, neue Funktionalitäten zu entwickeln, um den Kunden an allen Touchpoints abzuholen. Digitale Handel, der ursprünglich schon digital gestartet ist, der entwickelt sein Geschäftsmodell immer weiter und hat sehr viel mehr darüber nachzudenken, wie schaffe ich Kundenbindung, wie schaffe ich Stickiness des Kunden an mein Geschäftsmodell und sagt, wir sind im Grunde genommen aus dieser klassischen transaktionellen E-Commerce-Situation raus und müssen im Grunde genommen sehr viel stärker über die Kundenbindung nachdenken und individualisieren unsere Services auf den einzelnen Kunden, sodass mein Leistungsangebot mehr Relevanz für den Endkunden hat. Und die arbeiten sehr viel mehr auf der Datenebene und der sehr starken Individualisierung des Angebots auf den einzelnen Kunden.

Matthias Weigert: Wenn wir jetzt nochmal dein Beispiel des stationären Handels nehmen und da nochmal weiter drauf uns fokussieren, haben wir ja gesagt, Innovationslabs sind so ein Vehikel, hattest du es, glaube ich, vorher genannt, das geeignet ist, neues Geschäft zu entwickeln. Was steckt hinter so einem Innovationslab aus deiner Sicht?

Mathias Gehrckens: Das ist so ein bisschen die Frage, was versteht man unter einem Innovationslab? Ist das schon die Factory, die irgendwas skalieren soll? Oder ist das klassische Innovationslab eigentlich eher so diese Testumgebung, in der man guckt, dass Hypothesen sich zu Prozessen oder Geschäftsideen entwickeln. Es ist also eher ein Umfeld, in dem man mit neuen Technologien oder mit neuen Prozessen oder kleineren Service-Offerings oder auch neuen Geschäftsmodellen erstmal experimentiert, um vor der Skalierung. Und ich würde sagen, um das erfolgreich zu machen, ist für mich, kein Unternehmen wird mit einem Vehikel alleine die digitale Transformation schaffen und auch nicht sein Unternehmen wirklich substanziell investieren. sondern ich glaube, man muss sich genau überlegen, wo bin ich in der digitalen Transformationsentwicklung, auf welchem Kurvenschritt bin ich? und was ist für mich im Moment das Relevante, was ich tun muss.

Matthias Weigert: Wenn wir uns die Menschen angucken, die in diesen unterschiedlichen Organisationsformen arbeiten, was brauche ich an Kompetenzen in diesen unterschiedlichen Organisationsformen?

Mathias Gehrckens: Wenn ich zum Beispiel ein Think Tank habe, ist da der Typ Mensch eher jemand, der an ganz neuen Technologien arbeitet und guckt, was verändert sich in den Märkten und was mag davon möglicherweise relevant für mein Unternehmen in der Zukunft sein. So Forschertypen, die sich da aufstellen müssen im Innovationslab. Würde ich sagen, sind das eher Menschen, die aus der Technologie in den Use Case denken können und sagen können, was könnte ein neuer Use Case sein oder wie könnte ein bestehender Use Case sich durch eine Technologie verändern. Und jetzt springen wir mal in das eher Skalierungsvehikel, die digitale Factory. Dann würde ich sagen, braucht man da deutlich mehr den Typus der Faktor. versteht, wie man das Neue anwenden kann, eine sehr starke Fähigkeit hat, das an Leute zu vermitteln, weil da geht es darum, zu skalieren, das heißt also ein neues Thema auszurollen, entweder in der Region oder in anderen Geschäftsbereichen. Das heißt, da geht es sehr stark darum, dass die Leute die Fähigkeit haben, zu überzeugen, zu vermitteln, inhaltlich mit den Menschen zu arbeiten, damit die schnell in das Deployen der neuen Technologie kommen.

Matthias Weigert: Wenn du das jetzt nochmal spiegelst auch an dem Thema Venture-Welt. Wir haben jetzt einmal das Thema der Innovationslabore, der Thinktanks, dann sind wir über die Digital Factory gekommen, die Venture-Teams. Was ist da aus deiner Sicht besonders wichtig nochmal vorzuheben an Kompetenzen in den Themen?

Mathias Gehrckens: Das kenne ich so aus meiner eigenen Lebenserfahrung. Man denkt ja ganz häufig, wenn man anfängt im Venturing zu arbeiten, was ich damals in der Zeit des Inkubationsthemas auch gemacht habe, dann denkt man immer, was würde ich aus einer neuen Idee machen? Das heißt so, man evaluiert die Idee und guckt, ist die marktrelevant? Und dann fragt man sich, was macht man daraus? Und das ist genau der Fehler. Das sollte man, glaube ich, im Venturing nicht machen, sondern da sollte man sagen, ist das Team, was ich hier sehe, was mir diese neue Idee vorstellt, in der Lage, diese Idee umzusetzen und auch möglicherweise Rückschläge zu verkraften, nochmal umzudenken, die Hypothese nochmal neu zu formulieren? Zeit in den Markt zu bringen. Mit einer viel größeren Distanz von mir selbst auf das, was da vorgestellt wird.

Matthias Weigert: Und wenn ich jetzt nochmal diese drei Teams und die Unterschiedlichkeit auch in den Teams sehe, gibt es aus deiner Sicht einen guten Ratschlag sozusagen, unabhängig jetzt von der Größe des Kunden, aber wie ist sowas organisatorisch verankert in Kernorganisationen? Denn wir erleben immer sehr häufig, dass das natürlich ein paralleles Arbeiten häufig ist, auch mit unterschiedlichen Wegen der Zusammenarbeit. Dennoch muss es ja irgendwo auch organisatorisch zusammengeführt werden. Wie ist sowas etabliert, sodass es erfolgreich wird?

Mathias Gehrckens: Ich glaube, das muss man auch wieder Vehikel für Vehikel unterschiedlich entscheiden. Also ich glaube, dass ein Think Tank erstmal relativ isoliert vom operativen Geschäft arbeiten kann und seine grundlegenden Forschungen betreiben kann, braucht dann natürlich immer wieder Interaktionen, um zu gucken, ist das, was ich hier sehe, möglicherweise relevant für unser Geschäft, aber das ist dann eben eher punktuell. Das Innovationslab läuft schon sehr viel dichter an das operative Geschäft und sollte sicherlich auch für das ein oder andere Projekt dann bestückt werden mit operativ tätigen Leuten, weil es da schon sehr viel mehr darum geht, ob eine Technologie einen neuen Use Case enabled oder einen bestehenden Prozess deutlich optimiert. Das heißt, da muss man schon näher an das operative Geschäft Und ich glaube, in der digitalen Factory ist das noch viel stärker der Fall, dass die digitale Factory ein elementarer Bestandteil des operativen Geschäftes werden muss für den Teil der Skalierungsarbeit. Während ich zum Beispiel Venture Capital Fonds relativ weit außerhalb des operativen Geschäftes verkaufe, führen kann, allerdings auch dafür nutzen kann, dass zum Beispiel der Venture-Fonds immer wieder Impulse in die operativen Einheiten hineingibt, indem sie Vorträge halten über die neuesten Trends auf den Märkten etc. Aber die können eigentlich sehr autark operieren.

Matthias Weigert: Jetzt würde ich gerne schwenken auf das Thema Konsum, Konsumgüterhersteller. Wir erleben häufig, dass Konsumgüterhersteller aktuell noch gerade den Segmenten, in denen wir unterwegs sind, das sind eher familiengeführte, größere mittelständische Häuser, die erste Online-Präsenzen entwickeln, dabei sind Online-Shops zu entwickeln, gerade im Business-to-Consumer-Bereich, aber auch viel über Marktplätze gehen. Verglichen mit dem, was wir gerade schon diskutiert haben. im Kontext Handel, würde mich interessieren, wie du das Thema der Konsumgüterhersteller beschreibst, auch in Richtung der digitalen Entwicklung und des Nutzens der unterschiedlichen Vertriebskapazitäten.

Mathias Gehrckens: Ich glaube, da muss man erstmal so zwei Rubriken unterscheiden von Konsumgütern. Einmal das Fast-Moving-Segment, wo man sehr häufig den Tatbestand hat, dass der einzelne Artikel oder das Sortiment nicht ausreicht, um einen gesamten Warenkorb eines Kunden auszumachen. Da geht es sicherlich sehr viel mehr darum, wie komme ich eigentlich auf neue digitale Vertriebskanäle, wie kann ich die nutzen, wie kann ich mir die zu eigen machen, um dann dort als Bestandteil eines Warenkorbes gefunden zu werden, um die fähigkeit content digital zu erstellen und über marktplätze oder digitale kanäle auszusteuern und dort auch eben und zu borden nicht nur marktplätze zu sehen sondern auch möglicherweise sich in diesem bereich social commerce zu tummeln und zu gucken was da möglicherweise relevant ist wobei ich glaube wenn wir über social commerce sprechen komme ich mehr zu der anderen seite nämlich diese Markenartikel, die für sich alleine im Warenkorb bestehen können, wie zum Beispiel Luxusartikel, wo man dann auch sehr viel mehr darüber Gedanken machen kann, eine eigene Plattform aufzubauen, nicht nur von der Kommunikation und des Contents, sondern bis hin zur Transaktion. Das ist so das, was ich im Markenartikelbereich und Konsumgüterbereich sehe. Die einen, die sehr stark darüber nachdenken, wie können wir unsere Marke dichter an den Endkonsumenten bringen? über Content, aber mit dem Wissen, wir können die Transaktion jedenfalls nicht in dem Umfang selber machen, dass es für uns wirklich ein substanziell neuer Vertriebskanal ist. Das heißt, wir suchen das Digitale, aber wir brauchen einen Vertriebskanal digital, der das Volumen möglich macht. Und das sind eben, wie gesagt, Marktplätze häufig. Und auf der anderen Seite habe ich den, der ein einzelnes Produkt an den Endkunden verkaufen kann, der sehr stark eben auch über seine eigene Plattform nachdenken kann und dort wahrscheinlich noch sehr viel intensiver mit dem Endkunden in Kontakt treten kann.

Matthias Weigert: Das ist insbesondere nochmal auch hier wieder die Frage, wenn ich mir die Organisationen angucke, du hast es sehr schön, glaube ich, auch beschrieben, aber gibt es da auch nochmal aus deiner Sicht Unterschiede bezogen auf die Konsumgüterhersteller, was das für die Menschen bedeutet, für die Teams bedeutet, die sich mit diesen Themen befassen?

Mathias Gehrckens: Ich würde schon sagen, dass dass der klassische Konsumgüterhersteller Menschen braucht, die sehr viel stärker aus dem einzelnen Produkt und der Produktwelt und der Markenwelt herausdenkt und der Händler sehr viel mehr aus der Sortimentswelt und Endkundenbedürfnissituation. Aber grundsätzlich würde ich sagen, die Vehikel an sich von den Fähigkeiten, also zu skalieren im Rahmen einer digitalen Factory oder eines Thinktanks, also die Grundbedürfnisse, Und Archetypen sind, glaube ich, sehr ähnlich. Die Perspektive eines Markenartikelherstellers wird sehr viel mehr sich um seine Markenwelt drehen, aber die Typologie nicht so unterschiedlich für die einzelnen Wege.

Matthias Weigert: Matthias, vielen Dank für die Gespräche. Jetzt habe ich natürlich abschließend immer noch Fragen. Du bist ja mit diesen Innovationsthemen im Digitalisierungsumfeld, in der Transformation. Wie bildest du dich persönlich weiter?

Mathias Gehrckens: Einmal würde ich sagen, versuche ich sehr stark gleichberechtigte horizontale Beziehungen über alle Altersgruppen hinweg mit meinen Menschen im Umfeld auf den Projekten, aber auch beim Kunden im Austausch zu bleiben. Warum ich das sage, ist, wir haben ein Innovationsteam, das ich auch leite, in dem ich sehr junge Kollegen habe und insbesondere eine junge Kollegin, die mir immer wieder auffällt, weil sie, ich nenne sie immer liebevoll das Tröffelschwein, weil sie sich den ganzen Tag eigentlich nur damit beschäftigt, innovative Ideen Modelle, Prozessoptimierungsansätze, die digital unterstützt sind, im Markt anzuschauen. Und wir treffen uns dann immer und tauschen uns über diese Themen aus und versuchen dann, das Innovative abzugleichen mit der wirklichen Marktrelevanz und sind da sehr eng im Austausch und sehr gleichberechtigt. Und das hilft mir und ich glaube auch dem Team sehr. Und das ist für mich eine Quelle der Inspiration und absolut Gold wert, so zu haben. Ja, wie bilde ich mich noch weiter? Ich versuche neugierig zu bleiben und zu lesen, viel zu reisen, regelmäßig auch nach China, um mich dort in neuen digitalen Welten und Digitalisierung auch noch offeneren Kulturkreisen zu beschäftigen und mir so vorzustellen, wie kann das irgendwann über Zeit auch bei uns werden? Denn wenn man den chinesischen Markt sich anguckt, dann haben die ja viele Stufen auch im Handel einfach geliebfragt, indem sie in eine ganz andere und sehr viel digitalere Welt. Man kann da relativ gut schon sehen, wie sich das über Zeit auch bei uns entwickeln kann. Wir haben ja ein Hemmnis für die Digitalisierung, insbesondere im Handel, dass wir eine hervorragende Retail-Infrastruktur haben, gegen die natürlich online immer noch ankämpft. Das kann man aber in China eben ganz gut sehen, wie sich das da verändert. Ein Eye-Opener war für mich vor einigen Jahren eine Reise nach China. die Funktionalitäten und wie sie ihr Leben in WeChat gestaltet. Und dann fragte einer der Mitreisenden, wann warst du denn das letzte Mal einkaufen oder wie oft gehst du physisch einkaufen? Und da sagte sie, also ich glaube, ich bin seit meinem Studium jetzt seit drei Jahren nicht mehr physisch einkaufen gewesen. Das heißt, ich mache das alles hier digital. Und das war ein Eye-Opener, wie eben sich sozusagen Kulturen auch anders entwickeln können, wenn sie eben nicht gegen eine etablierte Einkaufsgewohnheit und Infrastruktur arbeiten. ankämpfen müssen. Ich lese viel, auch Blogs oder habe irgendwelche Newsletter, die ich abonniere. Retail Drive oder Forbes Retail. Deutschen Themen gucke ich mir auch Retailman oder auch mal Kassenzone an. Wobei da sieht man nicht mehr so viel Innovation, sondern eher, was ist denn eigentlich aktuell los und was passiert. Und was mir auch noch hilft in der Weiterbildung, was ich eigentlich regelmäßig mache, ich veröffentliche ja mit Professor Heinemann Bücher, mit auch Kollegen zusammen und nehme mir dann jedes Mal bei jedem neuen Buch selber ein Thema vor, bei dem ich ganz, ganz tief eindringe in einen Stoff. Und ich muss sagen, das ist für mich zwar eine super aufwendige Zeit, weil das ja immer parallel zur operativen Arbeit geschehen muss, aber zu nochmal tief in Themen ein. Man sieht dann auf einmal noch viel mehr und wird sich auch noch viel, viel klarer, wie sich die Zukunft in bestimmten Bereichen gestalten wird.

Matthias Weigert: Probierst du neue digitale Gadgets aus oder hörst du eher, wie andere Erfahrungen gesammelt haben und lässt dir davon berichten?

Mathias Gehrckens: Also ich bin ein sehr haptischer Mensch. Mir erschließen sich die Dinge am allerbesten, wenn ich sie auch selber mache. Ich merke eben, und das merkt man, wenn man älter wird, man ist auch nicht mehr für alles so offen. Und deswegen muss man sich dann immer wieder zwingen, zuzugucken, zu sehen, wie andere damit umgehen. Und ich habe zum Glück mit meinen vier Kindern, die sich sozusagen von elf bis 24 erstrecken, eigentlich auch ein ganz gutes Spektrum, an dem ich sehen kann, wie dann diese ganzen neuen Gadgets in irgendeiner Weise zur Anwendung kommen. Das heißt, ja, ich tue das, weil das meinen Beruf sicherlich auch erfordert und weil ich dann mir auch die Dinge besser erschließen kann. Ich merke aber auch mit jedem Jahr, dass man älter wird, man schon sich so ein bisschen schieben muss, da neugierig zu bleiben und es alles auszuprobieren und nicht einfach sagen, nee, das ist jetzt nichts mehr für mich.

Matthias Weigert: Super. Dann ganz zum Abschluss eine Frage noch. Wie können Hörer mit dir in Austausch treten? Wo finden sie dich?

Mathias Gehrckens: Immer gerne über Social Media. Ich bin bei LinkedIn und Zing zu finden. Sonst auch gerne über E-Mail. Vorname.Nachname.Adfirma.com sollte helfen, um mich zu erreichen. Und ich freue mich, mit Leuten in Kontakt zu treten, die entweder kluge Fragen haben oder spannende Themen zu berichten haben.

Matthias Weigert: Matthias, vielen Dank für die interessanten Einblicke in Handel und Konsumgüter im Digitalkontext für das Gespräch.

Mathias Gehrckens: Dir auch, Matthias. Vielen, vielen Dank.