Die 6 größten Irrtümer über disruptive Innovation

Ruppert Bodmeier: Herzlich willkommen zu einem neuen Innovation Hack mit Digital Kompakt. Mein Name ist Ruppert Bodmeier, ich bin Co-Gründer von disrooptive.com und wir helfen Unternehmen, ihre heutigen Standards in der Branche zu hinterfragen, sich von anderen Industrien inspirieren zu lassen, um damit völlig neue Lösungsansätze in der eigenen Branche zu definieren und zu etablieren, damit man sich nachhaltig vom Wettbewerb differenzieren kann.

Und in der heutigen Folge möchte ich euch sechs Fehler vorstellen, die ihr versuchen müsst tunlichst zu vermeiden. Im Grunde sechs Qualitätsfilter, an denen ihr euch orientieren könnt, um eure Innovationsthemen nachhaltig zum Erfolg zu bringen und die Erfolgswahrscheinlichkeit einfach massiv zu erhöhen. Und B, für uns auch irgendwie durchzuhangeln. Welche sollten wir weiterverfolgen? An welche Themen sollten wir auch festhalten, wenn vielleicht die Zeit schlecht läuft? Und wo sollten wir vielleicht starten? Und worauf kommt es eigentlich am Ende wirklich an? Insofern, ich wünsche euch viel Spaß mit der heutigen Folge. Warum scheitern eigentlich so viele Innovationsinitiativen? Die größten Irrtümer, die ihr in euren strategischen Entscheidungen vermeiden solltet, habe ich euch einmal kurz zusammengefasst. Erstens, ich muss andere Branchen angreifen und erobern. Google erfindet das Auto neu, Amazon macht auf Streaming. Wenn man irgendwie heute nicht mindestens eine fremde Branche angreift, wird man doch gar nicht mehr ernst genommen. Dadurch entsteht aber ein völliges Fehlbild.

Alle diese Unternehmen starteten ihre Innovationsinitiativen erst Jahre später, als sie ihren eigenen Markt bereits völlig abgesichert hatten. Das heißt, auch starten sie nicht völlig woanders, sondern jedes Mal in ihrem Kerngeschäft. Das heißt, Amazon startete die eigene Serviceoffensive initial bei der eigenen Kern-DNA, nämlich den Büchern mit damals dem E-Book-Reader Amazon Kindle. Und die nächsten drei Jahre hatte man sich auch nichts anderes vorgenommen. Und bevor ihr euch also völlig neue Branchen vornimmt, solltet ihr erst euch initial einmal fragen, wie ihr von innen nach außen eure Innovationsoffensive starten könnt.

Fangt am Kern, bei eurem Herzen, bei eurer Kern-DNA an und geht dann von innen nach außen. Zweiter größter Irrtum ist, neue Geschäftsmodelle etabliere ich in kürzester Zeit. Netflix ist eines der ganz wenigen Unternehmen, die auf hohem Umsatzniveau ihr Geschäftsmodell radikal schnell gedreht haben. Das ist wirklich eine unternehmerische Glanzleistung, sich aber auch irgendwie aus der Not herausgeboren, weil das DVD-Geschäft damals massiv weggebrochen ist. Und die meisten Unternehmen bauen dagegen ihre Nachfolge über viele Jahre parallel auf. Microsoft Azure zum Beispiel, deren Cloud-Plattform, wo sie eben heute die Microsoft Office-Lizenzen gegen eine Abogebühr vermieten und nicht mehr gegen eine Jahressoftware-Lizenz. Und Azure wurde schon fast kaputt. zehn Jahre mitgeschleppt, das heißt vor zwölf Jahren, wo ich noch an der Uni war, habe ich tatsächlich noch Seminararbeit darüber geschrieben und die haben dieses Geschäftsmodell so lange parallel mitlaufen lassen, bis irgendwann mal der Zeitpunkt kam, wo der Tipping Point war und es gekippt ist und die Leute immer mehr auf Cloud-Lösungen eben umgesprungen sind. Und heute macht über 50% des Gewinns Microsoft mit ihrer Plattform Microsoft Azure. Aber jetzt erst löste es das klassische Softwaregeschäft von Microsoft ab.

Das heißt, sie mussten es zehn Jahre mitschleppen, das heißt zehn Jahre Verluste auch mitnehmen und trotzdem haben sie das Thema nie aufgegeben. Und die Frage, die ich mir heute eigentlich als Unternehmen stellen muss, ist, an welches Thema glaube ich eigentlich so stattfindet? stark, dass ich selbst bereit wäre, es zehn Jahre mitzuschleppen. Und schlecht ist es allerdings, wenn man wie beispielsweise BMW mit der i3-Serie in der Pole Position ist, dann einfach aber mal fünf Jahre komplett stagnieren lässt, weil halt nicht sofort die umsatzseitig alles klappt und weil vielleicht nicht sofort die Planzahlen eben erfüllt wurden. und Jetzt, wo irgendwie sozusagen gefühlt dieser Tipping Point ist in Sachen Elektromobilität, versucht man halt plötzlich wieder Gas zu geben, weil jetzt irgendwie die Nachfrage nach Elektroautos massiv steigt.

Aber wenn man halt fünf Jahre überhaupt nichts macht, dann gibt man halt seine Pole Position leider her. Und BMW war eigentlich vorne dran, haben es dann fünf Jahre schleifen lassen, weil eben die Erfolgszahlen nicht sofort irgendwie so kamen, wie sie es dachten oder gehofft hatten und jetzt sind sie bestenfalls noch im Mittelfeld und das ist nochmal ein Beispiel, wie man es vielleicht besser nicht macht. Und das bringt mich auch schon zum dritten größten Irrtum und dem irgendwie BMW auch erliegen ist, ich kann auf Brancheninnovationen schnell reagieren. IBM war für das Cloud-Zeitalter in der allerbesten Position. Sie hatten eigentlich alles in der Firma, um der Player am Markt zu werden. Allerdings waren die Gewinne der großen Serverrechner einfach zu attraktiv, dass sie irgendwie auf dem Markt für Cloud-Computing eben aufgesprungen sind, weil er ihnen irgendwie noch viel zu klein erschien. Und das ist eine typische Expertenarroganz, dann einfach zu meinen, naja, sobald dann irgendwie der Markt irgendwie profitabel ist, wenn es dann attraktiv ist, dann steigen wir einfach mit unserer Kompetenz mittendrin rein und dann läuft das alles. Alles kein Problem, nur was halt die Unternehmen nicht sehen ist, dass die Konkurrenz fünf Jahre lang üben konnte. Das heißt, als IBM dann eingestiegen ist, mussten sie für ihren Cloud-Service einen Dollar pro Gigabyte Speicherplatz verlangen.

Die Konkurrenz aber, wie Amazon WebServe verlangte, aber nur zwei Cent. Und der Vorteil war einfach, dass man ja jahrelang optimieren konnte, um eben den Preis pro Gigabyte eben zu reduzieren. Und da waren natürlich die Augen groß bei IBM und die haben sich natürlich dann mal gedacht, das ist doch kein Business. Und dann hat man zwei Jahre lang selber geübt und dann lag eben IBM nach zwei Jahren bei 30 Cent pro Gigabyte. Und dann war es immer noch kein Business. Und da muss man halt sagen, doch, es ist eben schon ein Business, eben nur eben keines mehr für IBM. Und die bestimmten Player in dem Markt sind jetzt eben andere. Und Ich hoffe, dass ein Jeff Bezos jedes Jahr eine Dankeskarte an IBM schickt. und eben für deren Expertenüblichkeit lässt sich leider auch wieder auf der Automobilbranche gut beobachten, wo jetzt auch irgendwie so langsam auch dem letzten Autohersteller in Deutschland klar wurde, wie weit man in Sachen Batterietechnologie, wie weit man in Sachen autonomes Fahren geht. wie weit man auch in Sachen Software-Updates, wie weit man teilweise auch in der Chip-Technologie, die du eigentlich perspektivisch für Autos brauchst, um es wie ein Smartphone-Device zu behandeln, wie weit man da zurückliegt. Das heißt, zu glauben, es ändert sich irgendwie nur die Motorisierung Und alles andere kriegen wir dann mit unserer klassischen Automobilerfahrung hin. Das bringt einen in ein trügerisches Umfeld, weil man dann plötzlich, wenn der Markt dreht, wenn man plötzlich die Konkurrenz wie ein Tesla ernst nimmt, wenn man sich das dann alles im Detail anguckt, man merkt, dass die natürlich über die letzten zehn Jahre nicht still geblieben sind, sondern massiv in Forschungen, in die Kerntechnologie investiert haben und dadurch sich einen massiven Wissensvorsprung erarbeitet haben, den die Automobilindustrie erstmal wieder auffüllen muss. Insofern Bitte keine Expertenarroganz an den Tag legen und nicht glauben, dass ihr auf neue Märkte einfach so mal schnell drauf springen könnt.

Das bringt mich zum vierten Punkt, nämlich der Glaube, dass radikale Innovation von langer Hand geplant ist. Amazon Web Service liefert heute 90% der Gewinne von Amazon, wäre aber auch zu mythisch, dass die Entscheider sich den Markt angeschaut haben, das von langer Hand geplant haben und sagen, Ursprünglich hatte Amazon den Webservice auch nicht an einem Reißbrett geplant, sondern vielmehr ging es darum, das Problem brachliegender Serverkosten zu lösen. Und der Service ist also aus Effizienzgründen entstanden. Das heißt, man hatte eine gigantische Serverfarm, um die Nachfragepeaks, also wenn alle auf Amazon losstürmen bei Cyber Monday, Black Friday etc. zum Beispiel, um diese Peaks serverseitig abzudecken.

Was aber dann, die dann aber plötzlich natürlich völlig blöd rumstanden, wenn sie eben nicht gebraucht wurden und wenn die Nachfrage niedrig war. Und Jeff Bezos hat dann eben ein Team beauftragt, wie man denn diese Ineffizienz aus der Welt schaffen kann. Und per Zufall und aus der Not heraus wurde dann eben diese Cash Cow entdeckt. Slack ist übrigens auch ein Abfallsprodukt, das intern entwickelt wurde zur Abstimmung von Entwicklern, die eigentlich ein Online-Spiel launchen wollten. Flickr war übrigens, also die Fotosharing-Community von Yahoo, war ebenfalls ein Abfallprodukt, wo die Nutzer die Fotofunktion lieber nutzen wollten, als das eigentliche Spiel, wo diese Funktion damals integriert war. Das heißt, besser, ihr wühlt einfach nochmal in euren alten Unternehmensdreck rum. Vielleicht wurde dort nebenbei die ein oder andere geniale Idee erfunden, die vielleicht heute für euch völlig neue Marktpotenziale eröffnet. Und insofern Zeit auch nicht zu schnell mit den Bewertungen von irgendwelchen Ideen.

Oftmals sind es dann einzelne Feature-Ideen, die innerhalb eines Projektes trotzdem Potenzial haben und die es sich vielleicht lohnt, auch weiter zu verfolgen. Das bringt uns zum fünften großen Irrtum, eben der Glaube, dass es wichtig ist, dass ich als erster durchs Ziel renne. Alle wollen natürlich an total ausgeflippten Ideen arbeiten und der Pionier sein. Das erste Lufttaxi bauen oder als erster zum Mars fliegen. Dabei verkennen aber alle Unternehmen, dass es nicht darum geht, der Erste zu sein, sondern es als Erster richtig zu machen. Das heißt, die größten Unternehmen, die heute ihre Branche bestimmen, ein Google, ein Facebook etc., die waren niemals Pioniere in ihrer Branche. Google war die 20. Suchmaschine, Facebook das 40. soziale Netzwerk. Und alle diese Unternehmen zeichnet aus, dass sie nicht die Ersten waren, sondern dass sie es als erstes richtig gemacht haben. Das heißt also, anstatt sich permanent zu fragen, was man Innovatives machen kann oder welche geniale Idee man am Start hat, ist es besser, sich zu fragen, dass man nicht die Idee der große Wurf sein muss, sondern die Idee kann total standardmäßig sein, sondern es geht um die Ausprägung der Idee.

Wenn ich zu euch hingekommen wäre und hätte gesagt, hey, ich möchte jetzt nochmal einen neuen Automobilhersteller gründen oder ich möchte nochmal eine neue Suchmaschine starten, dann würde keiner von euch sagen, wow, finde ich eine ausgeflippte Idee. oder ich möchte irgendwie Privatzimmer vermieten anstatt Hotelzimmer. Auch da würde keiner von euch sagen, wow, Wahnsinnsidee, du bist ja echt ein ausgeflipptes Kerlchen, sondern es geht auch hier wieder darum, wie ist die Ausprägung der Idee. Und die Grundidee von eben Facebook war als erstes soziales Profil, echte Personen, echte Namen, direkte Vernetzung zu erlauben. Bei Google war es im Grunde die Anzahl der Links, die auf eine Webseite verweisen, dass die zu einer massiv besseren Suchqualität geführt haben, als es bei anderen Suchmaschinen eben die Idee war. Das heißt, jedes Mal war es immer die Ausprägung.

Das heißt, man sollte lieber 90% seiner Zeit darin investieren, wie man etwas anders macht und besser machen will und weniger intensiv, was man machen will. Und das bringt mich zum sechsten Thema, nämlich die Frage, ist die Geschäftsmodellfrage wirklich die wichtigste, die man als allererstes klären muss. Das heißt, in Deutschland darf man sich ja keine Woche mit einem Thema beschäftigen, ohne danach direkt einen Businessplan zu haben, der für die nächsten 10 Jahre mit 100% Sicherheit einem klar aufzeigt, wie viel Umsatz man generieren wird. Bloß kein Risiko eingehen.

Und wehe, man liegt dann später auch nur 5% unter dem Plan, dann kommen wieder die Excel-Killer aus der Organisation und tun noch jede neue Initiative wieder zerhackstückeln. Und überhaupt, wenn man damit nicht mehrere Milliarden innerhalb von sechs Monaten machen kann, dann rührt das hier sowieso keiner mehr an, weil dann ist das ja alles super unattraktiv. Und ein Gewinn mit einer, wenn das nicht mindestens 20% Marge von Beginn an hat, kann man ja wohl wirklich erwarten, dass das ja möglich ist. Und schließlich machen wir mit unserem alten, seit über 50 Jahren oder 100 Jahren gewachsenen Geschäft das doch eben so. Und dann muss ja das wohl eine neue Initiative auch hinkriegen. Nur mal so am Rande, Google war 5 Jahre ohne Geschäftsmodell, Facebook 7 Jahre ohne Geschäftsmodell. Das heißt, wenn man keinen echten Mehrwert schafft, wird man auch nie die riesigen Umsätze mit hoher Marge schaffen, weil das Produkt oder der Service einfach immer mit massiven Saleskosten in den Markt gedrückt werden muss, weil die Kunden einfach nicht von Natur aus darauf aufspringen oder sie halt sich überlegen, naja, der Service ist vielleicht 10% besser als ein Service, den ich auch schon habe, aber allein Jetzt irgendwie diesen neuen Service in der Organisation zu etablieren oder in den Organisationen als Standardprozess auszuholen, ist so aufwendig, da lohnt sich 10% mehr Geschwindigkeit oder 10% mehr Qualität.

Deswegen lassen wir es lieber. Das heißt, man muss erst einmal überhaupt nachgefragt werden. Damit man überhaupt ein Potenzial aufmachen kann, lassen sich damit perspektivisch gigantische Umsätze machen, wenn man einfach nur das zehnte Modell launcht, das nichts anders, nichts besser macht, auch wenn es aus unternehmerischer Perspektive irgendwelche Synergieeffekte hat, dann wird das Ding nie fliegen, weil ich es immer teuer in den Markt drücken muss und niemand irgendwie den sofortigen Mehrwert begreift. Also insofern konzentriert euch auf einen Mehrwert, der wirklich fulminant besser ist als das, was man am Markt findet. und in einem zweiten Schritt, wenn ihr merkt, okay, die Nachfrage kommt, das wollen Leute wirklich nutzen, dann überlegt man sich, wie kann oder möchte ich damit Geld verdienen. Bisher habe ich noch kein Modell gefunden, das nicht irgendwie in der Lage war, Umsätze zu generieren, wenn unglaublich viele Nutzer sich darauf gestürzt haben. Lasst es mich noch einmal kurz für euch zusammenfassen. Was waren die sechs Punkte? Der erste Punkt war, fangt nicht bei anderen Branchen an, sondern fangt erstmal bei eurer Kern-DNA an und sichert die auf eine digitale Art und Weise ab und arbeitet euch von innen nach außen.

Das zweite ist, Neue Geschäftsmodelle lassen sich halt eben nicht in kürzester Zeit etablieren, sondern überlegt euch als Unternehmen, auf welches Thema würdet ihr so stark setzen, dass ihr selbst bereit wärt, es zehn Jahre durchzuschleppen? und ich glaube, das ist ein hervorragender Qualitätsfilter, um für euch selber festzulegen, welche Themen sind wirklich die, die ihr anschieben solltet.

Das dritte ist, ich kann auf neue Geschäftsfälle oder Innovationen schnell reagieren und einfach mit drauf springen, das ist ein absoluter Irrtum, wenn der Zug draußen ist aus dem Bahnhof und in Vollspeed schon eben losfährt, dann darf ich halt als Unternehmen nicht mehr im Bahnhof stehen und überlegen, ja, an welches Gleis muss ich eigentlich, sondern da muss meine Lösung schon längst auftreten. auch parat gewesen sein und eigentlich gleichzeitig mehr oder weniger mit dem Zug losfahren.

Das heißt, ich brauche die Lösung selbst dann schon, selbst wenn der Markt noch ganz in den Anfängen ist, weil wenn er dann skaliert und ich habe nicht meine Lösung direkt parat, dann rast er mir davon und ich komme nicht mehr hinterher. Das bringt uns zum vierten Thema. Radikale Innovation ist immer von langer Hand geplant. Es gibt ganz viele Ideen, ganz viele Services, ganz viele Innovationen, die einzelne Features ursprünglich mal waren oder ein Abfallprodukt von einem anderen Projekt. Das heißt, forscht nach, guckt nach, welche Perlen eigentlich innerhalb eurer Organisation sich leicht verstecken, wo einfach nur nicht genau hingeguckt wurde. Der fünfte Punkt war, ich muss unbedingt als erster durchs Ziel rennen. Auch das ist ein Irrtum. Es geht nicht darum, der Erste bei dem Thema zu sein, sondern es als Erster. Richtig zu machen, das heißt nicht, was man macht, ist so sonderlich entscheidend, sondern wie man es macht und die Ausprägung ist entscheidend. Und nochmal der sechste und letzte Punkt, die Geschäftsmodellfrage ist die wichtigste, die ich immer als erstes klären muss.

Das erste, was man wirklich klären muss, ist, was habe ich eigentlich einer Zielgruppe an Relevantes anzubieten? und ist das etwas, das so fulminant besser ist, dass die Kunden darauf anspringen würden? weil wenn ich das nicht geklärt bekomme, dann kann ich mir das geilste Geschäftsmodell der Welt ausdenken. Es wird nie richtig profitabel, weil ich diese Lösung immer mit ganz vielen Marketingkosten in den Markt drücken muss. Orientiert euch an diesen sechs Punkten und ich glaube, ihr habt dann eigentlich sechs hervorragende Filter, die euch im Grunde es erlauben, bestimmte Projekte irgendwie auch zu bewerten und für euch irgendwie die richtigen Themen auswendig zu machen.

Probiert es aus und ich freue mich wie immer über euer Feedback, wie es gelaufen ist. Danke euch und bis zur nächsten Folge. Hey! Hey!