Disruption ohne Gefahr für das Business

Ruppert Bodmeier: Herzlich willkommen zu einem neuen Innovation Hack mit Digital Kompakt. Mein Name ist Ruppert Bodmeier, ich bin Co-Gründer von Disrooptive.com und wir helfen Unternehmen, ihr Business völlig neu zu denken und disruptive Innovation in hoher Geschwindigkeit zu entwickeln.

Und in der heutigen Folge und dem heutigen Innovation Hack möchte ich euch aufzeigen, wo ich eigentlich die richtigen Experimentierfelder und Themen finde, wo einfach eine Organisation auch eine hohe Bereitschaft mitbringt, auch einmal unkonventionell zu denken. Insofern, lasst uns direkt starten. Was ist die Angst, Umsätze zu verlieren? kann ich in eine Organisation reingehen und dann auch erwarten, dass die mir einfach das wichtigste Geschäftsmodell, das diese Organisation hat, an die Hand gehen und sagt so, hier bitte, nimm mal das Wichtigste, was wir haben, experimentiere mal schön, ich bin mal gespannt, was du so rausfindest und gib Bescheid, wie wir dir helfen können.

Ich glaube, jeder von euch hat das ja schon mal so erlebt, das wird einfach nicht stattfinden. Deswegen ist es total wichtig und entscheidend, wo finde ich denn Themen, wo ich eben experimentieren kann, wo ich auch für die Organisation Vertrauen aufbauen kann, manche Dinge auch mal unkonventionell anzugehen und wo ich dann einfach harte Fakten generieren kann, auf die ich dann verweisen kann, schaut her, hier sind wir auch mal unkonventionell vorangegangen, schaut euch mal diese coolen Ergebnisse an und vielleicht sollten wir bei einigen Standardthemen, die wir heute machen, vielleicht auf dieselbe Art und Weise mal rangehen, weil einfach die Ergebnisse um ein Vielfaches besseres sind, als wenn wir normal vorgehen.

Die Frage ist aber, wie finde ich denn diese Themen, wo einfach eine Organisation eine hohe Bereitschaft mitgibt, einfach auch mal unkonventionell zu denken. Und wir haben im Grunde drei Kernthemen ausgemacht, die euch als Guidants helfen, genau diese Experimentierfelder eben aufzumachen. Die erste Möglichkeit, völlig neue Experimentierfelder aufzumachen ist, ganz bewusst in die Organisation reinzugehen und nach Themenfeldern zu suchen, die heute extrem scheiße laufen, wo es aber ein hohes wirtschaftliches Interesse gibt, dass die eigentlich gut laufen. Simples Beispiel, wir haben mal ein Projekt gemacht für einen der größten Baumarktketten in Deutschland und da war eine Kategorie, die sie hatten, nämlich Elektrofahrräder, die extrem beschissen lief, aber wo natürlich die Organisation ein hohes Interesse hatte, dass die astrein lieh laufen. Ist ja klar, wenn ich normalerweise irgendwie Schrauben für 50 Cent verkaufe und ich plötzlich dann einen Artikel im Warenkorb habe, der irgendwie Stückpreis 1500 Euro hat, da wäre ich auch total heiß drauf, irgendwie das besser hinzukriegen. Wir hatten natürlich auch am Anfang eine Diskussion im Sinne von, ja, aber was ist, wenn das schlechter läuft als vorher? Da sind wir eben auch hingegangen und haben gesagt, naja, heute läuft es ja schon extrem scheiße und beschissen. als scheiße kann es ja wohl schlecht laufen, also was habt ihr schon zu verlieren? Da gab es dann einfach eine enorm hohe Bereitschaft, nur punktuell, ausnahmsweise, die Kategorie Elektrofahrräder rauszunehmen.

Und wir haben diese Kategorie dann eben genommen, um die Artikel-Detail-Seite völlig neu zu konzipieren, dass das eher abläuft wie ein Beratungsgespräch, dass wir die Produktdaten in einzelne Teilbausteine zerlegen und jeder Teilbaustein auf die wichtigsten Kundenfragen eingeht und dass wir auch konkret mit Template-Setting eben arbeiten. Das heißt, jede Ebene hat ein eigenes Template bekommen und eben, dass wir auch pro Ebene auch teilweise unterschiedliche Zielgruppen visuell anbieten. Das ist so ein Klassiker, wo einfach man ein Themenfeld aufmachen kann, wo dann einfach auch eine hohe Bereitschaft eben existiert, vielleicht mal die Dinge ein bisschen unkonventioneller anzugehen. Das zweite große Themenfeld, wo man immer wunderbar Experimente rausschieben kann, ist, wenn größere Technologiewenden entstehen.

Beispielsweise, man hatte das früher schon einmal, gerade im E-Commerce, wo es vor Desktop eben zu Mobile ging. Das heißt, in den Anfängen von Mobile gab es wunderbar eben diesen Zeitraum, die Dinge mal anders anzugehen, neu zu denken, weil irgendwie noch niemand so richtig wusste, was ist der neue Standard, wie könnte der ausschauen. Und da gab es dann eine hohe Bereitschaft zu experimentieren, weil jeder wusste, ich muss zu dem Thema Mobile eine Antwort finden. Keiner wusste aber noch nicht, wie es so richtig geht. Also setzen wir mal ein Team drauf an, die das mal so ein bisschen austüfteln können. Jetzt ist es mittlerweile so, dass Mobile schon so etabliert sind. Das heißt, hier ist das Momentum schon wieder vorbei. Das heißt, Organisationen haben jetzt mittlerweile schon wieder eher Angst, Umsätze zu verlieren im Mobile, als neue Umsätze zu generieren. Aber es gibt sie noch, die Themenfelder. Das heißt, aktuell ist ein wunderbares Themenfeld Voice. Auch da gibt es nach wie vor irgendwie noch keinen ausgeschälten Standard. Gleichzeitig ist auch da die Chance, dass im Grunde für jedes Geschäftsmodell, für jeden Themenbereich eigentlich im Grunde ein anderer Voice-Skill eben notwendig wäre. Das heißt, hier kann man wunderbar noch neue Themenfelder, Experimentierfelder aufmachen, wo man an neuen Services und Antworten arbeiten kann, ohne dass irgendwie zu viele Schlaumei einen mit reinreden. Perspektivisch würden wir auch als nächstes großes Thema eben Seen at Augmented Reality Brillen, das heißt etwas, woran Apple heute schon eben arbeitet, dass völlig neue Wearables entstehen, so wie Apple Watch, eben auch etwas eben für die Augen und dort werden wahrscheinlich perspektivisch wieder eine dieser großen Technologiewenden entstehen, wo es sich dann wieder problemlos experimentieren lässt.

Und als drittes großes Themenkomplex, wo wir es regelmäßig schaffen, neue Experimente herauszuschieben, ist, sich ganz bewusst eben in die Organisation reinzugehen und sich zu überlegen, was sind eigentlich heute die größten Herausforderungen, wo eben das Unternehmen aktuell steht und welche dieser Herausforderungen haben besonders hohe Priorität. Und welche dieser Herausforderungen haben, ist irgendwie noch niemandem klar, wie die Antworten aussehen sollen. Wenn man so vorgeht, kriegt man tolle Themen raus. Diese können teilweise total auf Produktebene sein, diese können aber auch auf Service-Ebene sein, diese können aber auch auf Geschäftsmodell-Ebene sein. Also das heißt, wenn ich ein traditioneller Mittelständler bin, was bedeutet Digitalisierung für unser Geschäftsmodell? Klassisches Themenkomplex, ne? Das muss man natürlich dann irgendwie in Unterthemen herunterbrechen, diese muss man dann teilweise priorisieren, aber da neue Antworten zu finden, dort zu experimentieren, hier gibt es eigentlich relativ eine starke Bereitschaft eben offen zu sein, weil eigentlich nur niemand so richtig weiß, wie es lang geht. Genauso ist es wie auf eben Produktebene, klassische KPIs deuten darauf hin, unsere Kunden kommen immer seltener, die Frequenz der Kunden nimmt ab, die Kundenloyalität nimmt ab. und da. wieder zu überlegen, wie können wir da einen neuen Wendepunkt eben hinzukriegen, das ist auch so ein klassisches Thema, wo man gucken könnte, wie machen das andere Branchen, wie machen das andere Serviceleistungen, wie machen das dann andere digitale Player und daraus wieder ableiten, wie könnte so etwas für meine eigene Organisation aussehen.

Das ist ein drittes großes Themenkonstrukt, wo man sich relativ schön und stark neue Themen rausschälen kann. Ein Beispiel, was wir zum Beispiel in der Vergangenheit gemacht haben, war für einen der größten Logistiker in Deutschland, wo eben die Überlegung war, welche neuen Geschäftsmodelle können wir denn on top zur letzten Meile machen, um die Verluste, die wir heute auf der letzten Meile machen, durch andere neue zusätzliche Geschäftsmodelle quer zu subventionieren zu können. Das ist zum Beispiel so ein Themenkomplex, den man aufmachen kann. Da war natürlich eine ganz hohe Bereitschaft in der Organisation, das herauszufinden, weil aktuell noch niemand so richtig weiß, wie kriegt man jetzt die letzte Meile profitabel. Das zweite ist, keiner weiß, wie irgendwie Geschäftsmodelle aussehen, die on top irgendwie gemacht werden können. Und dadurch war da eigentlich Zeit und Raum, Experimentierfelder aufzumachen, sich zu überlegen, wie könnten denn vier, fünf, sechs, sieben, acht neue Geschäftsmodelle aussehen. die man einfach on top einkassieren kann, einfach nur, weil man die letzte Meile bedient. Das fand mir natürlich einen strategischen, cleveren Brückenschlag und da war natürlich auch wieder die Bereitschaft hoch, irgendwie Themenfelder aufzumachen, fand auch jeder spannend. Jetzt habe ich euch ja schon drei Orientierungspunkte gegeben, wo man relativ simpel irgendwie Experimentierfelder rausziehen kann. Das heißt, was läuft heute schon extrem scheiße im Unternehmen? Und man hat aber eigentlich ein hohes wirtschaftliches Interesse, dass es gut läuft. Welche Technologiewenden oder großen Wendepunkte stehen gerade in der Organisation an, wo man sich ohnehin inhaltlich und wirtschaftlich mal beschäftigen muss? Und das dritte Thema ist, welche Herausforderungen stehen heute schon an? Die Firma hat aber eigentlich noch überhaupt gar keinen Peil, wie sie die überhaupt nur angehen sollten. Egal, welche Experimentierfelder ihr herausschaut, ich möchte euch am Ende noch einen kleinen Tipp mitgeben. Bitte vermeidet aus euren Experimentierfeldern große Leuchtturmprojekte zu machen. Also Leuchtturmprojekte im Sinne von, wow, da arbeiten wir ein bis zwei Jahre hin, das launchen wir dann und das wird dann alles verändern.

Erstens ist das Problem, ein bis zwei Jahre ist eine riesige lange Zeit. Und das zweite Problem ist, im schlimmsten Fall, und das ist einfach immer ein realistisches Szenario, Die Lösung, die ihr euch ausgedacht habt, die schlägt halt dann doch nicht so ein. Und dann kommen wieder diese ganzen reaktionären Kräfte raus, die alle wieder sagen, ich habe euch schon immer gesagt, nein, das müssen wir schon mal, wie wir es immer machen. Und im schlimmsten Fall ist mehr verbrannt, als was ich an neuer Wiese irgendwie geschaffen habe, weil einfach niemand mehr sich irgendwie da die Finger verbrennen möchte. Viel, viel wichtiger finde ich, dass egal welches Experimentierfeld ihr aufmacht, egal wie detailliert die Lösung ist, dass ihr nur einen kleinen Teilaspekt dieser die er eben erarbeitet hat, euch rausnimmt und diese versucht, so schnell wie möglich umzusetzen.

Ein simples Beispiel, wir hatten einen Mittelständler, da ging es darum, wie wir eben die Art und Weise, wie eben Menschen innerhalb eines Onlineshops filtern, neu denken können. Wir hatten uns nur einen kleinen Mini-Aspekt rausgenommen, weil er eben nur klein war, konnten wir den innerhalb von einer Woche eben umsetzen und die Interaktionsquote ist dadurch, direkt um 30 Prozent eben nach oben gegangen, weil wir eben nicht konventionell gedacht haben, wie filtern denn alle anderen E-Commerce-Online-Shops, sondern weil wir ganz bewusst eben in andere Branchen reingegangen sind und wie schaffen die mehr Interaktion und das adaptiert und interpretiert haben auf das Filterkonzept. Und da haben wir es dann einfach geschafft, dass einfach eine viel höhere Umsetzungsbereitschaft in der Organisation entstanden ist. Weil plötzlich irgendwie dem UX-Designer, Der ist irgendwie, wurde plötzlich begehrt und gesagt, wow, früher habe ich für so ein Themenfeld irgendwie ein, zwei, drei Monate gebraucht, indem ich mir erstmal überlegt, wie machen wir das, dann habe ich das mit zig anderen Leuten abgestimmt, dann wurde das irgendwann mal umgesetzt und jetzt habe ich das innerhalb von einer Woche eben rausgeschält, das heißt, die Bereitschaft, neue Routinen und Gewohnheiten sich anzugucken, ist viel, viel höher, weil die Leute merken, wow, ich kriege da viel, viel schneller hin. Die Geschäftsführung denkt sich auch, wow, wir haben mit einer so simplen Idee, einfach nur, weil wir in andere Branchen reingeschaut haben, unsere Interaktionsquote um 30% gehoben und normalerweise optimieren wir immer für 0,5% und 1%. Vielleicht sind ja unsere Geschäftszahlen, die wir uns vorgenommen haben, gar nicht so ambitioniert, wie wir uns dachten. Das heißt, leicht und schnell umsetzbare Alltagserfolge bewegen viel, viel mehr in einer Organisation, weil sofort der Brückenschlag ist, wow, ich kann ja mal die Qualität meiner Arbeit oder das Tempo meiner Arbeit um 50 oder 100 Prozent beschleunigen, weil niemand, sind wir doch mal ehrlich, führt etwas ein oder eine neue Gewohnheit oder eine Routine einfach nur, weil etwas 10 Prozent besser ist oder 10 Prozent schneller ist. Sondern da muss irgendwie ganz klar schnell irgendwie das Thema fallen im Sinne, wow, wenn wir es so machen, kommen wir viel, viel schneller voran. Weil hätten wir irgendwie ein bis zwei Jahre gewartet, bis irgendwann mal das Themenkonstrukt umgesetzt worden wäre, hätten wir da vielleicht die Chance vertan, parallel noch viel, viel weitere Experimentierfelder aufzumachen und anzuschieben, weil eine ganz kurzfristige Begehrlichkeit entstand. Insofern, keine Leuchtturmprojekte, sondern guckt darauf, wie könnt ihr eure Lösungen in kurze Alltagserfolge eben zerlegen.

Ich garantiere euch, es wird euch perspektivisch dadurch viel, viel einfacher fallen, neue, coole Themen aufzumachen. Insofern, wie immer, freue ich mich über euer Feedback. Probiert es aus und ich freue mich natürlich, wenn ihr auch wieder in der nächsten Folge einschaltet. Bis dann und tschüss.