Beyond Amazon: Geschäftsmodell und Produkt im Konflikt

Intro: Digital Kompakt. Heute aus dem Bereich Innovationsentwicklung. Mit deinen Moderatoren Joel Kaczmarek und Ruppert Bodmeier. Los geht's!

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von Digitalkompakt und heute habe ich wieder den lieben Ruppert Bodmeier an meiner Seite. Mit Ruppert rede ich ja regelmäßig darüber, wie sieht es eigentlich beyond Amazon aus? Also der E-Commerce der Zukunft jenseits von Amazon, was kann da eigentlich noch kommen? Und zum anderen, by the way, wichtige Hörempfehlung an dieser Stelle, der liebe Ruppert macht mit Stefan Wenzel auch einen großartigen Podcast, den wir gleich zum Anfang sicherlich auch mal aufgreifen werden. Der nennt sich 2 mit Schuss, da ich ihr wärmstens empfohlen, weil er gleichermaßen witzig spielt. und analytisch tiefgängig ist, was ich sehr, sehr schwer zu realisieren finde und deswegen bin ich Fan der ersten Stunde. Aber zurück zum eigentlichen Thema, nämlich wobei wir heute reden wollen. Es wird Ruppert und mir heute um das Thema gehen, wenn das Geschäftsmodell zum Konflikt, also wenn das Produkt und das eigene Modell, nach dem man Geld verdient, sich gegenseitig beeinträchtigen werden. Wir wollen nämlich mal verstehen, da fangen wir, glaube ich, an mit zwei mit Schuss ein Stück weit. Das Thema wurde nämlich auch schon mal aufgegriffen. Wo steht denn eigentlich der E-Commerce heute? Was ist der überhaupt noch wert? Und wie kommt es, dass immer wieder das Geschäftsmittel und die Produkterfahrung in einen Konflikt gehen? Und wie kann ich daraus eigentlich entkommen? Ach so, und übrigens, das, was wir heute natürlich zusammen erarbeiten, Ruppert und ich, das werden wir am Ende des Podcastes auch nochmal an vier praktischen Beispielen exemplarisch durchdeklinieren. Das heißt, ich habe vier Unternehmen vorbereitet. die ich Ruppert heute mal hinwerfen werde und dann werde ich ihn fragen, alles klar. Die Maßnahmen, die wir heute besprochen haben, wie würdest du die auf folgende Beispiele anwenden? Also bleibt unbedingt bis zum Schluss dran und hört euch das auch noch an. That being said, lieber Ruppert, freut mich, dass du da bist und das ist ein cooles Thema heute. Moin Moin!

Ruppert Bodmeier: Cool, vielen Dank, dass ich wieder dabei sein darf, Joel.

Joel Kaczmarek: Komm, wenn ich hier schon dich abfeiere bei Werbung oder im Podcast, sag mal einen Satz noch ganz kurz zu eurem 2 mit Schuss mit Stefan. Was schießt ihr euch da in die Birne? Ist das hier immer Bacardi Cola oder Whisky Sour? Was gibt's da?

Ruppert Bodmeier: Ja, du bringst mich schon voll auf den Punkt und zwar wollen wir auch tiefe Analysen über die digitale Echo-Kammer machen, also welche Business-Themen poppen aktuell. Fällt auf von tieferen Analyse, ist Chat-GPT das neue Google, bis zu aber auch harte Diskussionen über den E-Commerce, aber immer auch mit einem Augenzwinkern, mit humoristisch, dass die Leute einfach sagen, es war echt unterhaltsam, hat Spaß gebracht und ich habe richtig was gelernt. Das ist der Anspruch.

Joel Kaczmarek: Da bist du ja schon beim passenden Thema. Fangen wir mal an. Ihr habt ja eine spannende, sage ich mal, Hypothese aufgearbeitet in eurer ersten Folge auch bei 2 mit Schuss, die ich finde, die heute auch nochmal gut reinpassen würde. Nämlich, was eigentlich der E-Commerce noch wert ist. Da hast du ja einen Artikel aufgegriffen gehabt und vielleicht magst du nochmal ganz kurz nacherzählen, worum es dabei ging, ich denn da war?

Ruppert Bodmeier: Da ging es eben darum, dass die Investmentbank Jefferies sich mal das Geschäftsmodell Amazon mal näher angeschaut hat. Und zu dem Zeitpunkt, als sie es bewertet hatten, war Amazon ungefähr 1,2 Billionen wert und haben einfach die einzelnen Geschäftsmodelle einfach zerpflückt und dem jeweiligen Geschäftsmodell einen gewissen Wert gegeben. Das heißt also, von diesem 1,2 Billionen Wert von Amazon haben sie 8 milliarden im cloud geschäft zugeschanzt also das klassische aws modell wo du selbst hosten kannst dann ungefähr 333 milliarden dem werbegeschäft dann 41 milliarden ihrem eigenen abo geschäft. naja und wenn du das halt zusammen zu mir ist da kommt dann irgendwie raus. naja aber dem klassischen nucleus mit dem amazon groß wurde also dem handelsmodell den haben sie sagenhafte 0 euro an bewertungen zugeschanzt so nach dem motto herr Irgendwie, das war der Kern der Ursprung. Damit sind sie groß geworden, aber eigentlich ist es im Grunde nichts wert. Und das ist natürlich eine harte Diskussion. A, wie kommen sie da drauf? Und B, was bedeutet denn das für den Handel? Weil die ja gerade an der Börse stark abgestraft wurden. und dann ein großes Gejammerer ist im E-Commerce so ungerechtfertigt. Nüchtern gesehen muss man aber einfach mal festhalten, das Handel an sich, das bringt Spaß, ist eine tolle Sache, aber es ist keine intelligente Art. Geld zu verdienen, du hast hohe Investments, hohe Risiken, du musst haufenweise Ware einkaufen, du bist total konjunkturabhängig, du musst auf ein halbes Jahr, Jahr interpretieren und gucken, wo steht die Weltwirtschaft und dann am Ende kommen so unvorhersehbare Dinge wie irgendein Verrückter marschiert in der Ukraine ein und dann bricht dir das alles so ein bisschen zusammen. So und darüber lässt sich halt diskutieren.

Joel Kaczmarek: Und war denn eure Ableitung auch, dass das E-Commerce-Geschäft von Amazon nichts mehr wert ist? oder habt ihr eine andere Ableitung daraus gezogen?

Ruppert Bodmeier: Ja, das ist ja Teil des Formats, nämlich dass wir hart drum diskutieren und dann auch gegenseitige Positionen einnehmen, aber in meinen Augen ist es gerechtfertigt, weil wenn du über die Historie hinweg guckst, dann hat ja bis heute Amazon mit ihrem Handelsmodell noch nicht einen einzigen Cent verdient. Sie sind nach wie vor bis heute in jedem Quartal mit ihrem Geschäft defizitär und trotzdem machen sie ja teilweise sagenumwobene Gewinne. und da kann sich ja der Handel schon mal fragen, woran liegt denn das? Und ich glaube einfach, wenn du es halt nicht schaffst, alternative Geschäftsmodelle aufzubauen, alternative Erlöse- oder Umsatzströme dir sukzessive zu erarbeiten, damit du, wenn mal Krise ist, breiter aufgestellt bist. Das Handelsmodell geht natürlich auch bei Amazon unter, aber das Cloud-Geschäft flogiert nach wie vor, steht sich einfach nachhaltiger und ist einfach resilienter und diverser aufgestellt. Und da diese eindimensionale Handhabe im E-Commerce, immer mehr Sortimente einzubinden und immer mehr Marktplätze anzudocken, um einen guten Zugang zu schaffen von Dingen, die ich sowieso an jeder Ecke kriege. Und sich dann wundern, wenn es dann kracht, dass die Kunden mir untreu sind. Ein selbstverschuldetes Dilemma und aus dem muss man ausbrechen.

Joel Kaczmarek: Ist ja auch eine gute Brücke dahingehend, dass es heute ja darum geht, wenn einem manchmal das eigene Geschäftsmodell beim Produkt im Wege steht. Also man kann es ja auch so verstehen in der Logik, disruptiere dich selbst, bevor dich ein anderer disruptiert. Und dann lass uns doch mal auf diese Fragestellung genau eingehen. Ich finde gerade bei dem Thema, als jetzt Chat-GPT aufkam, hat man ja ganz schön gemerkt, wie das eigene Geschäftsmodell manchmal das Produkt blockieren kann. Als man nämlich feststellte, hoppala, das ist ja für so ein Google ein bisschen blöde, wenn irgendwie das Werbegeschäft mit Werbeanzeigen neben den Suchergebnissen zu zeigen, auf einmal im Konflikt steht mit, sollten wir der KI einbauen und die Suche signifikant verbessern, weil dann verdienen wir ja nicht mehr so viel Geld, wenn wir die Suche besser machen. Also das klassische Innovators-Dilemma eigentlich, was manchmal schade ist, weil eigentlich würde mir auch, glaube ich, ad hoc bestimmt drei, vier Wege einfallen, wie man auch mit einer KI-generierten Text dann irgendwie Werbeeinnahme erzielen könnte. Aber lass uns das mal vertiefen. Was ist so aus deiner Warte der Grund, warum es immer wieder vorkommt, dass das eigene bestehende Geschäftsmodell mit dem bestehenden Produkt konfligiert?

Ruppert Bodmeier: Also es gibt einen großen Trend. Einfach, dass Geschäftsmodelle anfangen müssen, Teil der Nutzererfahrung zu werden. Heute hast du ein großes Dilemma, das ist noch so aus der ersten Welle eben des Webs irgendwann entstanden, du hast auf der einen Seite digitale Produkte und kümmerst dich um so eine so gute Nutzererfahrung, wie du irgendwie möchtest. und am Anfang war ja Facebook ein gigantisches digitales Produkt, Milliarden miteinander vernetzen, einen individuellen Feed raus und hart kuratieren, auch google unglaubliches wissen überall das ganze web gestreut und tut dir dann wirklich punktuell auf basis seiner keywords reinhext wirklich das ausspucken. ein tolles produkt aber losgelöst davon haben beide unabhängig davon einfach geschäftsmodelle aktiviert in dem fall werbeerlöse das eigentlich total kontraproduktiv gegen die eigene nutzererfahrung ist. weil wir heute google irgendwas reinhext dann kriegst du erst mal acht anzeigen platziert bist überhaupt zu den organischen ergebnissen kommt und dann sind tatsächlich teilweise die Ergebnisse hochkommerzielle Seiten gewonnen. Also die Qualität leidet darunter, weil wenn du das nicht machst, dann kannst du halt nicht mehr die Quartalsberichte abliefern, die die Börse erwartet und so weiter. Also klassischer Konflikt. Kannst du bei Facebook ja auch sehen, die haben mal testweise, als die ja so in der Kritik waren, dass sie ja nur noch polarisierende Diskussionen anschieben, dann haben sie teilweise das Ganze zurückgeführt und begonnen im Feed wieder mehr Posts aus deinem eigentlich sozialen Umfeld aufzuzeigen, wofür ursprünglich ja Facebook mal gegründet wurde. Prompt sind die Werte der Nutzer hochgegangen. Also sie waren zufriedener mit dem Facebook-Produkt. Sie waren auch ein Stück weit glücklicher, weil sie jetzt nicht mehr nur noch toxisch abliefern. Gleichzeitig ist aber die Klickrate und die Nutzungsdauer, die ist runtergegangen. Was wieder total konträr läuft zu deren klassischen Werbeanzeigengeschäften. Und deswegen haben sie es nach zwei Wochen wieder zurückgefahren und sind wieder zu ihrem toxischen Feed eben zurück. Und da merkst du, wie das so gegeneinander läuft. Und das ist halt etwas, was ursprünglich mal entstanden worden ist, wo die Frage war, kann ich im Web überhaupt Geld verdienen? Und da war halt Werbegeschäft so das erste Geschäftsmodell, das zusammengekommen ist. Aber du kannst das eigentlich heute so nicht mehr durchziehen, weil jedes Mal, wenn du das machst, wird dein Produkt halt schlechter. Wenn du heute guckst, ein Amazon mit dem Marktplatzmodell, damit machen die richtig Asche. Weil sie haben nicht mehr das Risiko, sie haben gigantische Sortimente, das heißt, egal was du reinhackst, die spucken irgendwelche Ergebnisse aus, ja, das ist total wirtschaftlich attraktiv, aber die Kundenerfahrung, die Nutzerfahrung, die ist halt schlechter geworden. Jetzt spammen irgendwelche aus Fernost China eben die Ergebnisse mit irgendwelchen minderwertigen Produkten voll. Du hast total viele Dubletten in den Suchergebnissen, also deine Nutzerfahrung wird halt schlechter. Und dieser Konflikt, der muss sich auflösen. Also du musst Wege finden, dass eben nicht das Gegeneinander arbeitet, sondern das Miteinander arbeitet.

Joel Kaczmarek: Und was sagt du, die Erfahrung, würdest du dann eher am Geschäftsmodell schneiden oder eher am Produkt? Ich glaube, die Antwort ist eigentlich relativ naheliegend, aber vielleicht hast du ja mal so ein paar schöne Beispiele auch noch, wo man dann einen guten Mittelweg gefunden hat.

Ruppert Bodmeier: Beides kann ein probates Mittel sein, aber man muss halt für sich schon so ein paar Schranken klar definieren. Die erste ist zum Beispiel, welchen Wettbewerbskampf führe ich eigentlich wirklich? Also jetzt, wenn du zum Beispiel ein völlig neues E-Commerce-Geschäft nimmst, nämlich dem der Zustellung von Gütern des täglichen Bedarfs, also Gorillas, Picnic, Amazon Fresh und wie sie alle heißen, dann muss ich schon klar sagen, was ist der Kern meines Modells? Ist es wirklich die schnelle Zustellung, Gorillas, 10 Minuten, oder ist es viel lieber die punktgenaue Zustellung, ein Picnic? Und ist es mir lieber als Kunde, mental belastet werden, sich jeden Tag aufs Neue zu fragen, was brauche ich eigentlich, um mir dann schnell über Gorillas zuzustellen? Oder ist es mir nicht eigentlich lieber, das einmal für mich zu sortieren und dann einmal ein großes Paket über ein Picknick eben zu kriegen? Und wenn du jetzt zum Beispiel ein Picknick nimmst, dein gesamtes Geschäftsmodell ist daraus ausgerichtet, Kernschmerzpunkte der Kunden zu lösen. Erstens, den Leuten ist, gerade wenn sie Essen einkaufen, eigentlich eine punktgenaue Zustimmung viel, viel wichtiger, weil sie tagsüber arbeiten müssen, weil sie die Kinder haben. Und wenn du sagst 18,55 und das Ding ist Punkt 18,55 da, dann ist das ein Riesengewinn und das ist mehr, Wert, als es ist dann innerhalb vielleicht 10 Minuten da, wenn ich gerade einen Impuls habe. Dann haben sie als zweites ganz klar gelöst, normalerweise, wenn du einen Großeinkauf machst, dann steuerst du ja nicht nur eine Station an, also den Edeka, sondern oftmals steuerst du mehrere Stationen an, du fährst erst zum Aldi, kaufst da günstig ein, dann gehst du noch zum Edeka, dann gehst du noch zu deinem Metzger, deinem Bäcker, deines Vertrauens und dann hast du endlich 3-4 Stationen. also haben sie on top ein plattformmodell gemacht wo sie all diese lokalen händler vor ort mit integriert haben und teil ihrer bestellerfahrung mit integriert haben. also sie sparen mir auch noch irgendwie diese fahrten an drei vier stationen usw. und da merkst du obwohl der trend ja immer asset light nicht zu viel investieren lokale lager nur mit dem fahrer zu stellen ist ja viel attraktiver. bwl technisch haben sie sich nicht beirren lassen haben trotzdem ihre zentralen lager aufgebaut haben trotzdem ihr plattformmodell aufgehört. partner nur deswegen reingenommen weil es ein mehrwert ist und nicht weil sie sagen jetzt wollen wir 1000 yoghurtsorten auflösten statt 100. da kannst du sehen wie teil logistik wofür marken zahlen plattform modell und marktteilnehmer einnehmen teil trotz in der nutzer erfahrung werden kann und wie das hat zusammen addiert dann einfach ein problem klarer löst wenn das klassischerweise e-commerce technik das ist für mich ein super beispiel wo du guckst welche geschäftsmodelle aktiviere ich noch? plattform geschäft logistik? wie kannst teil der nutzer erfahrung sein? in welchem wettbewerb befinde ich mich wirklich? da kann man eine menge von lernen.

Joel Kaczmarek: Also wenn ich es jetzt mal rückübersetze für mich, wenn das Geschäftsmodell und das eigene Produkt miteinander in Konflikt geraten, ist jetzt mal der erste Teil deiner Antwort, dass man beim Produkt eigentlich genau hinschauen muss, welches Bedürfnis befriedige ich bei meinem Kunden und meiner Kundin? In welchem Teich schwimme ich eigentlich? Also wer ist quasi mein Wettbewerb und wie bedient der das? Wo kann ich punkten? Da sind wir doch wahrscheinlich aber auch ein Stück weit an dem Thema, ich würde es jetzt mal so Nucleus nennen oder Value Proposition, also was ist eigentlich der Kernwert, den dein Geschäft leistet? Der muss, glaube ich, relativ klar sein. und dann musst du das Geschäftsmodell daran so andocken, dass dieser Wert eigentlich nicht konfligiert wird vermutlich, oder?

Ruppert Bodmeier: Ich würde behaupten, viele wissen überhaupt gar nicht, auf welchem Spiel sie tätig sind. Sie denken, sie spielen Fußball, aber eigentlich müssen sie ja Eishockey spielen. Nimm zum Beispiel die Gebrüder Heinemann. Jeder, der in Deutschland mal geflogen ist, die sind einfach an zig Flughafen mit ihren Duty-Free-Stores. Und jetzt würde man sagen, Geschäftsmodell ist eigentlich Handel. ihre einzigartige Position ist, dass sie an einem Flughafen, also an einem abgesicherten, abgesperrten Kreis, wo jeglicher Wettbewerb mehr oder weniger ausgeklammert ist, sind die einzigen, die irgendwelche Regale anbieten dürfen. Könnte man meinen. Aber wenn du dir das halt anguckst. und gerade wenn du überlegst, darauf basierend ein digitales Geschäftsmodell aufzubauen, bauen dann bist du in der absoluten beliebigkeit weil es alles produkte sind die 500 meter weiter irgendwie bei einem edeka oder sonst irgendwas bekommen. und online brauchst du auch noch ein flugticket um daraus irgendwie noch was zu bestehen zu können. das ist einfach nicht deren kern oder diese einzigartige positionierung diese haben nämlich bin händler in einem abgesicherten bereich sondern das was ja eigentlich die gebrüder heidemann eigentlich so spannend macht und was sie eigentlich so einzigartig macht dass sie ja eigentlich menschen begleiten die auf dem weg in den urlaub sind. Und nirgendwo sind die Menschen so offen geistig, wenn sie den Urlaub pflegen. Wenn ich jetzt zum Beispiel auch meine Eltern nehme, die sind einfach in ihren Marken festgefahren. Die kaufen immer die gleiche Buttermarke, die gleiche Milchmarke, die trinken da ihren Grünburgunder irgendwie aus der Pfalz. Aber wenn die halt irgendwie nach Frankreich in den Urlaub fahren, Da merkst du richtig, wie es im Kopf aufmacht. Du fährst nicht nach Frankreich, um dort auch dein Pfälzer Burgunder zu trinken, sondern bist du offen für neue Weinmarken, für den französischen Wein. Das ist eigentlich deren einzigartige Proposition, wo es sich lohnt, darüber nachzudenken, was mache ich damit. Und so muss ich halt hingehen und mich selber fragen, in einem Markt der völligen Beliebigkeit und Austauschbarkeit, wo der Handel ganz massiv dringend ist, was machen wir wirklich exzellent? Wo oder wie haben wir vielleicht eine einzigartige Zielgruppe, die für uns irgendwas steht? Und was können wir dort in diesem Teich an einzigartiger Erfahrung schaffen und kreieren und für Dritte spannend werden? Das ist die Kernaufgabe.

Joel Kaczmarek: Okay, also wir machen noch mal einen kleinen Kassentsturz. Wenn ich beobachte, dass mein Geschäftsmodell mit meinem Produkt konfligiert, ist der erste Schritt, dass ich mir überlege, was ist denn eigentlich das Problem, was ich meiner Nutzendenschaft löse und wie sieht das genau aus? Darauf basierend kann ich mir überlegen, wer ist eigentlich mein Wettbewerb und womit möchte ich mich hervorheben? Wichtig für diese beiden Elemente ist aber eigentlich mal zu verstehen, was ist eigentlich so mein Kernasset, mein Nucleus, meine Value Proposition, also wem löse ich welches Problem wie? Das ist ja eigentlich das, was wir gerade schon im ersten Satz gesagt hatten, nämlich wer ist eigentlich meine NutzerIn und was löse ich für ein Problem? Jetzt finde ich nochmal spannend zu verstehen, man hat ja, wenn man sich mit solchen Themen auseinandersetzt, einen Blick nach hinten und einen Blick nach vorne. Es gibt ja schon eine gewisse Firmen- und Unternehmens-DNA, die da ist, sei es jetzt von der Kultur oder auch vom Produkt oder wie man da hingekommen ist. Und dann ist ja aber spannend zu betrachten, was kann ich davon denn mitnehmen und was nach vorne integrieren? Weil es ist ja nicht so, das was wir gerade beschrieben haben, dass man sowas von der grünen Wiese plant, sondern in der Regel gibt es schon eine gewisse Legacy. Hast du da ein paar gute Überlegungen zu?

Ruppert Bodmeier: Man muss halt einfach zurückgehen, wo kommen wir eigentlich mal her? Warum wurden wir eigentlich mal gegründet? Was ist das, was uns täglich bewegt und wo wir einfach unsere Mission drin sehen? Also zum Beispiel die Schuhkette eben zum Norde aus Münster. Ich weiß nicht, ob sie schon mal in der Innenstadt von Münster waren, aber da haben die sozusagen ihren Flagship Store. Und die haben damals sozusagen die Idee, einen Schuh zu kaufen, in einem stationären Handel, wirklich völlig neu interpretiert. Du gehst in diesen Laden, du hast das Gefühl, du bist im Kino. Also die haben im Grunde die Regale, sehen aus wie eine Kinoleinwand, wo die Schuhe präsentiert werden, die haben in der Mitte wirklich die bequemsten Sessel, die ich je in einem Store irgendwie erlebt hatte, wo ich auch die Rückenlehne zurückgehen kann, ich setze mich hin, dann kommt jemand und fragt so, was wünschen sie sich, warum sind sie hier, wie kann ich ihnen helfen, dann sagt sie, ja das und das ist mein Thema. und dann kommen die und dann gehen die halt weg. und wie auf einem Silbertablett zeigen die dir halt dann drei, vier Empfehlungen und sagen so, ich glaube das könnte ganz gut passen. Also die nehmen dich ernst, die fragen dich wirklich raus, die machen daraus wirklich ein Erlebnis. und das ist so weit, das ist halt die Festuelle, dass da Busfahrten aus dem Umland bis teilweise 200 Kilometer weit es wirklich zu einem Happening ist, dass dann einfach eine Gruppe an 50, 60-Jährigen in die Münster-Innstadt gekarrt werden, um dann da eben zum Nordestall reinzugehen. Und der Kern ist, wir setzen ein. Alles daran. Und wir wollen dir schon beim Eintritt in unseren Store dir das Gefühl geben, wir möchten für dich den perfekten Schuh sein. Und nicht den Schuh, den wir am meisten dran verdienen. Trendsetter, sondern wir wollen dich kennenlernen und wir wollen dir den Schuh eingeben, der wirklich zu dir passt. Online war es ja lange Zeit so, dass sie halt dieses klassische E-Commerce-Geschäft haben. Lauter Kategorien, wo du nach Marken und lange Produktlisten machst. Schöne Listen, also auch tolle Auswahl an Schuhen. Aber diese Mission kam lange Zeit nicht rüber. Und jetzt sozusagen in dem Zuge haben sie eine völlig neue Strategie online gemacht, wo sie sagen, so diese Grundmission, Die perfekten Schuhe anzunehmen, die müssen wir neu interpretieren. Die müssen wir für uns neu adaptieren. Die Grundidee, wie sie lokal und im Store funktioniert hat, ist eine völlig andere. Aber diesen Grundgedanken, den müssen wir neu interpretieren auf online. Und die schieben jetzt da unglaublich viel an. Und dann merkst du, dass du mit ganz vielen Dogmen im E-Commerce brechen musst. Es kann eben nicht nur die Preisdiskussion sein. Es ist eben nicht eine Frage, das größte Sortiment zu haben, um mit möglichst langen Listen Kunden zu überfordern. Du musst wissen, was ist gerade das Themenpunkt der Leute und du musst die Leute visuell führen, weil nicht jeder hat Peil von Schuhen. Und so wie sie im Store zu jedem Schuh eine Geschichte erzählen und dir erklären können, wo der herkommt, von welcher italienischen Manufaktur das ist, online zum leben machen besinne dich auf das was ich ursprünglich mal groß machte reflektieren. sind diese werte immer noch zeitgemäß? das sind sie bis heute noch auch wenn es schon lange her ist. aber so muss sie neu interpretieren weil die idee ernst zu nehmen da wo die kunden sich abgeholt führte coole beratungs haben um alles daran zu setzen den perfekten schule online zuzugehen ist. in der ausprägung erfordert das völlig andere lösungsansätze also vielleicht in einem store hat. Aber das ist für mich ein super Beispiel, wo das Besinnen auf deine Werte kombiniert mit dem Neuinterpretation im Jahr 2023, wo was richtig Tolles entstehen kann.

Joel Kaczmarek: Traust du dir zu, dass wir mal ein, zwei oder vielleicht auch drei Unternehmen uns anschauen und du deklinierst das, was du gerade mit mir erarbeitet hast, mal ein Stück weit durch?

Ruppert Bodmeier: Ja, lass mal probieren.

Joel Kaczmarek: Weil das erste Beispiel, was mir dann zeitgemäß gerade einfallen würde, weil wie wir das hier aufnehmen, ist es gerade, ich glaube, ein oder ein paar Tage alt, dass Pik und Kloppenburg Insolvenz angemeldet hat. Und man liest jetzt ja ganz viele Analysen darüber, was genau in dieses Spannungsfeld reinfällt, was du gerade gesagt hast. Also irgendwie sehr späte, sehr schlechte Digitalisierung. Digitalisierung, keinen eigenen Online-Shop unter der Brand P&C, sondern weil man sich da in den Familien irgendwie verstritten hat, da hat der Norden die eine Marke gewählt, der Süden die andere und es waren halt ganz andere. Das Sortiment und da wäre, glaube ich, so ein Kernfaktor war halt auch problematisch, weil es genauso in der Mitte war und damit von oben und von unten jeweils angegriffen wurde. Man hat gar nicht geschafft, so, weiß ich nicht, coole Premium-Sachen hinzukriegen oder Sachen, die es nur dort gibt. Also da kann man eigentlich sehr schön genau diesen Schmerz aufmachen. Und dann war ja das andere Thema, was da mal mitschwang, das Thema Offline. Das man diese Kaufhäuser halt immer mitschleift, weil halt viel da gekauft wird, aber es hat ja offensichtlich nicht funktioniert. Wie würdest du jetzt so einen Pico und Kloppenburg Case betrachten, wenn du diesen Konflikt zwischen Geschäftsmodell und Produkt im Hinterkopf hast?

Ruppert Bodmeier: Dann würde ich immer hingehen, was habe ich als Assets? Als Assets habe ich ich habe eine marke die eigentlich nahezu in deutschland jeder kann riesen asset. na du kriegst ja eigentlich per se schon einfach nur weil es pico und kloppenburg ist schon mal ein gewisses grundrauschen grund traffic hin. damit musst du das machen. wenn du mal auf die pico und kloppenburg seite gehst dann hast du oben am logo in klein gedruckt ist eine videos nur von schlechten verträgen kennst wie beim mobilfunk wo schön steht achtung das ist hier pico und kloppenburg west es gibt auch im pico und kloppenburg nord aber das ist es hier nicht. das sagt alles über diese firma. Alles, was die Marke stärkt, darauf musst du dich konzentrieren. und alles, was die Marke schädigt, das musst du klären. Streit beilegen, Pik und Kloppenburg Nord ist nicht die Konkurrenz, sondern du hast eine ganz andere Konkurrenz. Das ist sozusagen das Erste, worauf du wieder zurück musst. Dann das Zweite, was dein wesentlicher Kern ist. Früher sind die Leute halt wirklich mal reingegangen und wollten sich mehr oder weniger inspirieren lassen. Mittelständler. Zu sagen, es gibt nur noch Luxus oder Billig, würde ich sagen, das sehe ich nicht so, sondern Mitte bedeutet an sich eigentlich die größte Zielgruppe. Aber was bedeutet Mitte im Kern? Ist Mitte im Kern nur ein Preissegment? Ist das nur ein Markensegment? Was treibt die Mitte wirklich um und was sind so deren Kernbedürfnisse? Auch in Modefragen wirklich reinzugehen und das tiefer zu schurken und für sich rauszuarbeiten, das halte ich für eines der essentiellen Ermachtungen. Aber wenn alle nur noch sich auf Reife und Billig zu konzentrieren, dann bedeutet das ja trotzdem, dass eine riesige Zielgruppe weder sich reich leisten kann, noch billig sich leisten können und trotzdem bedient werden will. Aber auf deren Kernessenz einzugehen und tiefer zu schürfen, was treibt jemanden rum, der irgendwie ein klassisches Angestelltenverhältnis hat, netto seine 2000 bis 3800 irgendwo verdient und irgendwie in Modefragen nicht wie der letzte Honk aussehen will. Was treibt diese Person wirklich an? Und das für sich rauszuarbeiten und dort dann einen einzigartigen Service anzubieten, das wäre sozusagen der Kern, worauf man aufsetzen müsste und dann eben hingehen müsste. wie man das neu interpretieren kann. Ich kann dir mal ein Beispiel geben. Wir hatten schon einige mittelständische Unternehmen im Modesegment unterwegs und alles, was die getroffen hat, war, das war der Kern von dieser Mittelstandsmarke, war jetzt nicht Pik und Kloppenburg, aber eine andere, nämlich, dass ihre Zielgruppe Berührungsängste hat eigentlich mit Modetrends. Die sind in diesem Dilemma, sie wollen eigentlich modisch sein, aber haben eigentlich Angst vor dem Thema. Sowas findest du nur raus, wenn du tiefer rein analysierst. Und darum ging es, deren Kern war es also, für sich zu definieren, wie nimmst du diesen Menschen, die eigentlich modisch sein wollen, aber keinen Pall von Mode haben und Angst haben, wie ein Clown auszusehen, wie nimmst du denen diese Angst und diese Berührungsängste? Und dann gehst du halt raus und überlegst dir, wer löst heute eigentlich Berührungsängste? herausragend gut? Und wie machen die das? Wie schaffen die Vertrauen und wie geben die Menschen Mut? Da gibt es tolle Beispiele. und das Beispiel, was damals genommen wurde, war dann wirklich, dass du zu jedem Outfit hast du einen digitalen Assistenten hinzurufen können und der hat dir auf normalen Deutsch, nicht in irgendwelchen Fashion Bullshit Bingo, dir erklärt, warum ist dieses Outfit cool. Und was von dem hast du höchstwahrscheinlich sowieso in deinem Kleiderschrank. Und probier es doch mal zu Hause aus. Wir sind sicher, dass du vom Spiegel in deiner kleinen geschützten Zone das richtig ausschalten kannst. Und der hat dir in fünf Schritten für normale Menschen erklärt, warum das cool ist und was man machen kann. Hat dich an die Hand genommen. Und das war nur eines von fünf weiteren Beispielen, um das zu lösen. Und das dann für sich als Proposition wahrzunehmen, zu sagen, das ist eigentlich eine attraktive Zielgruppe und da haben wir die Möglichkeit, was einziges abzuliefern. Das wäre jetzt so meine Schnellinterpretation des Ganzen. Ja, ganz gut.

Joel Kaczmarek: Also für die geneigten ZuhörerInnen, der Ruppert weiß nicht, welche Firmen ich ihm jetzt gleich noch um die Ohren haue. Ich habe jetzt mal vier aufgeschrieben, mal gucken, wie weit wir kommen. Die zweite ist eine, die steht jetzt beileibe nicht so mit dem Rücken zur Wand, wie Pick und Kloppenburg. Und zwar, ich bin die Tage durch den Espenhof Friedrichstraße gelaufen und dann habe ich auf einmal so einen Erdbeerladen gesehen von Karls. Diese Erlebnisdörfer, die man normalerweise, sollte es ja irgendwie begonnen. Dann hat man ja angefangen, irgendwie Shops zu bauen. Man kennt diese Erdbeerhäuschen, die teilweise immer so an U-Bahn-Stationen stehen oder an Supermärkten am Erdbeeren verkauft. Und da entsteht so ein ganzes Universum. Und ich war ganz verdutzt, als ich auf einmal die wahrscheinlich teuerste Fläche, die man sich so vorstellen kann, in einem fucking S-Bahnhof gesehen habe mit dem Krams. Wenn du jetzt mal Geschäftsmodell und Produkt siehst, also das ist ja auch so ein Geschäftsmodell, was sehr stark davon lebt, dass es so sehr anfassbar ist und irgendwie Family. Kommst du vielleicht aber auch in so ein Knirschen rein, dass du auf einmal dir über solche Sachen Gedanken machen musst? Wie würdest du jetzt als Karls dir über das Thema Product Drift auf Geschäftsmodell Gedanken machen?

Ruppert Bodmeier: Wir reden ja hier immer über digitale Modelle. Die haben ja schon ein analoges Geschäftsmodell für sich super gefunden. Die verkaufen ja diese Erdbeerhütten im großen Stil. Dann haben sie die irgendwie in Vergnügungspaar gemacht und dann on top verkaufen halt so ihre Erdbeeren. Das sind ja, ich sage jetzt mal analog, schon ziemlich divers aufgestellt. Das ist für mich ein super Beispiel, wie man es machen kann und wie man das vielleicht auch machen kann, ohne online sein zu müssen. Online, würde ich behaupten, müsste man es aber noch ein bisschen anders interpretieren. Man könnte dann sozusagen, okay, diese Grundidee, soziale Anlässe zu schaffen, die könnte man ja auch auf das Thema Erdbeerhof adaptieren und könnte man über, wir kochen zusammen über mehrere Familien unseren Erdbeerkuchen, wir machen zusammen. Ein Erdbeersalat. und vor allem, was ja die große Chance ist, ist ja zu sagen, Erdbeeren ist ja eines der wenigen Sachen, die eigentlich den meisten Kindern schmecken. Gleichzeitig, rote Beeren gehören zu den gesündesten Dingen, die du eigentlich essen kannst als Mensch. Also Menschen, junge Kinder, Familie an gesunde Ernährung heranzuführen. Daraus ein Happening zu machen und nicht zu sagen, das isst du, weil es gesund ist, wo jedes Kind so, ist toll, wir erleben zusammen als Familie etwas, wir funken uns mit den anderen zusammen, danach essen wir gemeinsam Kuchen, du machst daraus was, ne? Und dann stärkst du die Marke, du kannst ein digitales Erlebnis schaffen, du kannst kleine Masterclasses hinzumachen, um eben den perfekten. einen Erdbeersalat zu machen, kriegst eine Schritt-für-Schritt-Anleitung, so dass es auch jede Familie bekommt, machst verschiedenste Variationen und so könnte man diese Grundidee, was diesen Erdbeerhof hier ausmacht, eine digitale Note hinzugeben, eine digitale Interpretation, weil die haben ja Glück, weil die reiten auf mehreren Trends, nämlich es geht um Ernährung, es ist aber etwas sehr Soziales, Jeder kann sich wahrscheinlich erinnern, als kleines Kind mal auf so eine Erdbeerplantage gewesen zu sein, um mit der Oma das einzusammeln. Und danach hast du dann irgendwie deine Erdbeermarmelade bekommen. Es hat was sehr Soziales. Und dann irgendwie daraus irgendwie was zu quicken, das wäre mein Ansatz, wie ich da rangehen würde.

Joel Kaczmarek: So, und zwei habe ich noch für dich. Jetzt wieder Problemfall. Im Dezember 2022 insolvent gegangen leider Kellersports. Bei dir eigentlich auch mal ein sehr gern zitiertes Beispiel, weil schönes Loyalty-Programm intelligent gemacht. Was würdest du so im Nachhinein sagen, wenn du Geschäftsmodell und Produkt bei Kellersports mal ins Verhältnis setzt?

Ruppert Bodmeier: Ich war ja immer ein großer Fan von Keller Sports, ich bin es immer noch, aber ich bin nicht Fan von deren Online-Shop, den ich schöner finde als die anderen, aber er bleibt beliebig, weil am Ende des Abends hast du ja trotzdem da deine Jogging-Sachen vielleicht besser kuratiert, aber es bleibt halt dadurch immer austauschbar. Was ja Keller Sports so einzigartig gemacht haben, die hatten halt drumherum auch im Grunde ein Loyalitätsprogramm gestrickt, das war Keller Smiles heißt das. Und was da so genial war, da haben sie dich eben nicht belohnt, wenn du eingekauft hast, so wie es alle Loyalitätsprogramme machen, du kaufst, kriegst du Punkt und so weiter, sondern die haben dich belohnt, wenn du Sport machst. Also die haben den Sinn und Zweck, warum du zu Kellersports gekommen bist, das haben sie belohnt. Also und dann haben sie sozusagen wöchentliche Challenges ausgerufen, also wer rennt die 5 Kilometer in dieser Woche am schnellsten? und dann wurden über deren guten Verbindungen im Grunde Trittdienste, dort eben angedockt, ja, von Runtastic, Nike Plus und so weiter und so fort. und dann konnte halt jemand, der in München seine 5 Kilometer rennt, im Wettbewerb gehen über jemand, der seine 5 Kilometer in Hamburg, Stuttgart oder Mainz rennt. Und die 10 Schnellsten haben dann extra Punkte bekommen und die konnte ich wiederum dann wieder einlösen. In meinen Augen hatten die eigentlich eine einzigartige Proposition gefunden. Die haben verstanden, worum geht es hier eigentlich? Es geht nicht darum, einen Turnschuh zu kaufen, es geht eigentlich darum, jede Woche zweimal in der Woche laufen zu gehen. Ich Ich hätte halt da versucht, noch viel stärker auf dieses zweite Modell umzuschwenken. Ich hätte das noch konsequenter vorangetrieben und ich hätte alles dran gesetzt, in unvergleichbare Wettbewerbssituationen reinzukommen. Also wenn du jetzt zum Beispiel guckst, Lieblingsbeispiel von mir, Blackmagic Design, die haben eine richtig gute Schnittsoftware für Filme gemacht. Aber die müssen sich gegen richtig krasse Unternehmen behaupten. Mit einem Apple Final Cut, mit einem Adobe Premiere, also wirklich absolute Platzhirsche. Da hast du zwar trotzdem eine tolle Software, aber all das, was die Software kann, können die anderen auch. Und da war es halt dann wirklich darum, dass sie diese einzigartige Positionierung, die Apple halt meinetwegen hatte, Software, Telefon und so weiter, auf Film übertragen und haben im Grunde das perfekte Equipment dazu zusammengestellt. Also wenn du zum Beispiel eine Software kaufst, kriegst du ein kostenloses Schnitt-Hardware-Gerät, Also haben sie eine eigentlich hochkompetitive Situation gehabt, nämlich Software, die bei allen gleich ist, haben sie dem ein Element hinzugegeben, das sie wieder weniger vergleichbar macht, weil ich diese Hardware dazu bekommen habe. Und eben gesagt, mit Software wollen wir eigentlich kein Geld verdienen. Bei Kellersports ist noch viel mehr auszuspielen, Kellersmiles in den Mittelpunkt zu rücken und das zu deren Kern zu machen und da einen Onlineshop anzudocken. zu dem gekauften Jogging-Schuh, den ich irgendwie mir hole, einen digitalen Coach mitzugeben, der mir zeigt, wie ich optimal laufe, der mir die perfekten Routen in meiner Umgebung aussucht, der mir hilft, meine Leistungsziele zu erreichen. Ich hätte versucht, Dinge, die heute bei Freeletics Standard sind, als Teil eines Service-Modells mit zu integrieren. Ich hätte den Fokus mehr in die Challenges noch reingelegt. Ich hätte dort dann eben den Shop an Keller Smiles angedockt und nicht Keller Smiles an den Online-Shop. Und das irgendwie hätte ich mehr vorangetrieben. So wäre ich da rangekommen. weil sie meiner Meinung nach auf einem tollen Weg waren. Ich finde es nicht konsequent genug vorangetrieben zu haben, weil sie halt von einem klassischen Job kamen. Und damit war KellerSmiles immer ein Andock, aber zu sagen, eigentlich ist es unser neuer Nukleus, wie halt meinetwegen Netflix vom DVD-Verleih kam und dann zu sagen, eigentlich ist es unser neuer Nukleus Streaming. Diesen Shift, da wären spannende zusätzliche Erlösquellen drin gewesen, wo du Umsätze generieren kannst, selbst wenn du kein Produkt verkaufst. Ich glaube, da wäre die Chance gewesen.

Joel Kaczmarek: Cool, jetzt kommen wir zu meinem letzten Beispiel, ganz gut situiert, den geht es auch bei Leibe nicht so schlecht wie anderen, sondern im Gegenteil, den geht es eigentlich ganz gut, aber es ist kackeschwer, weil Franchise trifft auf Handel und zwar BabyOne. Also BabyOne ist eigentlich ein Franchise-Unternehmen, es gibt die Läden, wo man halt diesen Kinderzubehör-Krams kaufen kann, also Kinderwagen, Babybetten, you name it und auch noch so ein paar kleinere Mitnahmeartikel, Tiptoe-Bücher und solche Geschichten findet man ja da glaube ich auch. Aber halt mit einer gewissen Schwierigkeit versehen, wie man es ja so aus den klassischen Cases kennt mit Franchise, wie bildet man da online ab und dass sich das nicht konfligiert. Ruppert, übernehmen Sie.

Ruppert Bodmeier: Weißt du, was mich da schon immer genervt hat und was ich nie verstanden hab? Ihr habt zwei Jungs. Und stell dir vor, auch unsere Jungs haben tatsächlich Klamotten gebraucht. Und natürlich haben wir die in irgendwelchen Online-Stores, also eBay-Kleinanzeigen und was weiß ich alles und über Freunde und so weiter. Aber natürlich haben wir auch die Sachen gekauft, was wir nie gerafft haben. Dass die drei Jahre später uns immer noch die gleiche scheiß Schulgröße empfohlen haben wie vor drei Jahren. Ich komme gar nicht auf die Idee, dass unser Kind vielleicht mitgewachsen ist. Jeder, der oder jede, die Kinder haben, wissen, es gibt Wachstumstabellen. Also du kannst eigentlich ausloten, wenn zum Beispiel ein Kind nach 20 zwei jahren die und die größe hat kannst du statistisch ausmessen wie groß wird die person höchstwahrscheinlich mit anfang 20 sein und dann zu sagen wir begleiten dich in jeder entwicklungsstufe. jedes kind hat mehrere entwicklungsstufen hin wo es irgendwie mal rum quick weil es irgendwie im kopf ganz viel passiert wo es dann plötzlich klickt man und dann hast du das gefühl du hast plötzlich ein neues kind. du kannst genau sagen ein kind das heute größe xy tag wird in zwei jahren höchstwahrscheinlich die und die größe macht und wenn ich dann auch noch weiter das hat ein geschwisterchen oder es sind vielleicht sogar drei kinder. warum zum henker wachs man online shop eigentlich nicht mit meinem kind mit und warum gibt es mir nicht entsprechende entwicklungsstufe wo gerade mein kind steht mir vorschläge was jetzt adäquat werden? warum kann ich nicht on top flächen digitalen service macht der mir zusätzlich nicht nur klamotten vercheckt sondern vielleicht irgendwie coole spiele ideen beisteuert was jetzt eigentlich cool wäre weil ich Ich eben halt eben nicht nur die Sportsachen kaufe, um Sportsachen zu haben, sondern vielleicht habe ich Bock, mit den Kindern Fußball zu spielen und da ein Begleiter zu sein und vielleicht zu sagen, ey, du hast doch auch ein kleines Geschwisterchen und eigentlich müssten die Schuhe, die du vor zwei Jahren mal bei uns gekauft hast, von der Größe her. Wenn du sie noch hast, müsste jetzt eigentlich eurem Jüngsten auch passen. Probier es doch mal aus. Das wäre ein Modell, wo ich sage, es nimmt mich an die Hand, nimmt mich auch als Elternteil irgendwo ernst, ist glaubhaft ein Begleiter meiner Kinder. Das wäre das, was ich als Baby One machen würde. und dann kannst du auch schön deine Franchise-Partner irgendwie ins Spiel bringen und kannst sagen, um die Umgebung haben wir für dich eigentlich auch direkt die perfekte Person, weil das ist irgendwie Uschi auf der Fläche und die hilft dir weiter. Aber gut, wenn alle lieber Kategorien auflisten, was soll's.

Joel Kaczmarek: Aber ich habe das immer mit Daten. Ich kriege auch bei Amazon dann immer Produkte vorgeschlagen, die ich bereits gekauft habe oder so. Ja, das verstehe ich auch bis heute nicht. Und im Fall Baby war für mich ja immer so das Thema Gebrauchthandel sonst so ein Ding. Weil ich habe von der Anna von Baby One mal gelernt, so ein Babyladen verdient immer nur am ersten Kind, nie am zweiten. Die tragen dann halt immer die Klamotten des ersten Kindes auf und man hat dann nicht mehr so diesen Magic Moment. Wow, der erste Kinderwagen, ich kaufe den, weiß ich nicht, für 1500 Euro. Ja, hier, nimm mein Geld, ja. Das lässt halt irgendwie so ein Stück weit nach. Dann hat man halt vieles schon.

Ruppert Bodmeier: Aber geil, das lässt doch einen Raum für wirklich sagen, keiner scheint sich um die Zweitkinder zu kümmern. Das ist etwas, was ich in die Hand nehme. Das ist für mich eher eine Chance. Mega, alle finden das beknackt. Wäre ein Grund mehr, das vielleicht für mich aufzugreifen.

Joel Kaczmarek: Ja, von daher, vielleicht hat ja der ein oder andere heute Inspiration mitgenommen. Und mir macht es immer viel Spaß mit dir, Ruppert, genau wegen diesen Dingen, wenn man sich mal so Firmen anguckt und dann mal irgendwie die Fantasie schweifen lässt. Und das freue ich mich schon, demnächst mal wieder mit dir zu machen. Für heute erstmal vielen, vielen Dank. Und ich hoffe, bei dir konfligieren Produkt und Geschäftsmodell nicht, aber du bist ja an der Quelle des Wissens. Von daher, um dich mache ich mir keine Sorgen. Bleib gesund und vielen Dank.

Ruppert Bodmeier: Danke dir, Joel. Auf bald.

Outro: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.