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Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge von digital kompakt. Und ihr glaubt es kaum, wer hier sitzt. Also mein Name ist Joel Kaczmarek. Mich kennt er ja, der nette Typ mit der blauen Mütze. Aber wen habe ich heute hier? Den Josef und den Gero. Und worum geht es? Es geht um das Thema Organisation. Man hört es ja allenthalben. Leute sind wichtig. Ohne Leute geht gar nichts. Und auch in Zeiten von AI ändert sich das ja auch nicht. Menschen sind im Zentrum des Erfolges und darum soll es heute gehen. Also, let's go!
Gero Decker: Ja, das hätte ich nicht besser sagen können. Genau, wir wollen heute mal verstehen, wie Organisationsdesign wirklich gut funktioniert. Also, wie baue ich eine stabile, erfolgreiche Firma auf? Und die beiden Herren hier, die haben das ja schon A, teilweise mehrfach gemacht, B, machen das schon sehr, sehr lange, C, tut mir leid, dass ich keine Frau mit an Bord genommen habe, aber ich war halt mal in der Komfortzone und habe gedacht, ach geil, mit wem musst du darüber reden? Josef und Gero, das ist so Wirf einen Stein und du triffst den richtigen, wenn du mit den beiden über das Thema redest. Von daher freue ich mich, dass ihr beide da seid. Hallo Josef, auch an dich.
Josef Brunner: Ja, vielen Dank. Bin froh, dass du keinen Stein geworfen hast.
Gero Decker: Ja, cool. Wollen wir mal vielleicht ganz dumm anfangen, so ganz basic. Dieses Buzzword Organisationsdesign. Was heißt das eigentlich, Josef? Vielleicht nimmst du uns mal so an die Hand, wenn du darüber referierst. Ich weiß, das beschäftigt dich ja sehr viel. Was ist das für dich?
Josef Brunner: Effektive Organisation. Also ich würde das gar nicht so abstrakt formulieren, sondern ein Team, Organisation, ein Unternehmen, das eine gute Kultur hat und gut funktioniert und dir dadurch einen Wettbewerbsvorteil gibt. Weil wenn du in einem Markt unterwegs bist, in dem auch deine Competitor unterwegs sind, ihr ein ähnliches Product-Market-Offering habt oder einen ähnlichen Auftritt, dann wird das Team und die Effectiveness von diesem Team den Unterschied machen. Und um das geht es, diesen Wettbewerbsvorteil zu heben.
Gero Decker: Gero, sei mal Hand aufs Herz, hast du dir über solche Dinge schon Gedanken gemacht, als du damals Signavio gestartet hast, bevor du dann Jahre später nach Finanzierungsrunden und viel Schweiß, Blut und Tränen verkauft hast? So Zielbild und Vision und Organisation, wie baue ich das auf? War das bei dir da schon von Anfang an drin oder hast du das so down the road gemacht?
Joel Kaczmarek: Also die spannende Frage ist ja, wann fange ich mit Organisationsdesign an? Also wenn ich als Team mit drei, vier Leuten starte, würde ich mal behaupten, die wenigsten Leute Haben da einen Kopf dafür und brauchen das auch im großen Stil. Manche machen es viel zu spät und da zähle ich mich dazu. Wir haben erst mit ungefähr 200 Leuten wirklich darüber Gedanken gemacht, wie eine Organisation aussehen soll. Und davor kann man mit vielen guten Leuten und vielen nach vorne Gestolpere erstaunlich viel erreichen. Aber es ist erstaunlich hinterher, wie viel mehr man erreichen kann, wenn man sich denn zum ersten Mal auch strukturiert Gedanken macht.
Gero Decker: Josef, das ist wahrscheinlich auch, was du so in der Praxis siehst. Du coachst ja auch viele Gründer. Ich glaube, das ist ganz akkurat beschrieben, oder?
Josef Brunner: Ja, ich coache jetzt ein bisschen weniger, weil ich nicht mehr arbeitslos bin und jetzt wieder in Amt und Würden bin. Aber mir ging das ähnlich. Also auch bei Julex, das war das dritte Unternehmen, habe ich auch nicht so bewusst eine Organisation gebaut. Aber ich hatte das Glück, dass ich Menschen um mich hatte, wo wir das intuitiv gemacht haben, ab einer gewissen Größe. Und erst bei Relayer war das dann der Zeitpunkt, wo ich wirklich mir, auch nicht von Tag 1, definitiv nicht, weil ich erstmal ein Verständnis gewinnen musste, ob wir überhaupt eine Daseinsberechtigung haben, aber wenn sich das mal eingependelt hat und du merkst, dass die Firma eine Daseinsberechtigung hat, Dann solltest du schon so mit 50, 100 Leuten mal darüber nachdenken, wer du denn sein willst, weil du heierst ja danach. Deine Kultur entsteht ja nicht nur durch dein eigenes Vorleben, wie du selbst agierst, sondern auch dadurch, wie du auswählst und wer halt neu dazukommt. Und das, glaube ich, mit 50, 100 Leuten solltest du schon gut sattelfest sein.
Gero Decker: Ich habe vor kurzem gerade mit Martin Schilling und mit Florian Heinemann auch so eine Folge zum Thema Nordsterden aufgenommen. Also eigentlich so dieses typische Vision, Mission oder auch Value Proposition. Also man könnte ja sagen, so das ganze Zielbild. Ist das das, womit ihr anfangt, wenn ihr sowas beide baut? oder wie geht ihr sowas an?
Joel Kaczmarek: Also die Frage ist ja, was ist die Challenge, die ich gerade vor der Nase habe? Und wenn ich ein junges Unternehmen bin, ist die Challenge erstmal, ich muss ein vernünftiges Produkt bauen, was die Welt braucht. Und dann muss ich irgendwie einen Weg bauen, dass ich dieses Produkt rausbekomme an den Markt und die Kunden das erfolgreich einsetzen können. Das ist ja sozusagen das Mandat der Stunde. Ich habe mal einen anderen Gründer getroffen, der hat so ein bisschen zugespitzt und sagte, only talk to me about customers and revenue, everything else can be fixed later. Das war sozusagen ein bisschen überspitzt formuliert, dass man sich manche Dinge auch einfach leisten können muss in einem Unternehmen und Organisationsdesign gehört dazu. Aber es ist einfach ein notwendiger Schritt, wenn ich weitergehen will, wenn ich als Unternehmen nicht untergehen will. Das heißt, die spannende Frage ist ja zum Beispiel, welche Symptome kann man denn in einem Unternehmen entdecken, die zeigen, dass ich mich zu wenig mit dem Thema beschäftigt habe. Josef, du hast schon die Frage in den Raum geworfen, wen stelle ich denn ein? Und in dem Moment, wo du als Gründer nicht mehr intuitiv und jeden einzelnen Mitarbeiter auswählst, sondern auf einmal hast du Recruiter und Kollegen, die das hauptamtlich machen, die wollen natürlich wissen, worauf muss ich denn achten? und gut viel ist schön, aber bewusstes Auswählen und ein Plan ist ansprechend besser. Oder wenn Leute dir zum ersten Mal sagen, Gero, also wir treten uns hier ständig gegenseitig auf die Füße. Wir machen hier Dinge doppelt und dreifach und Die Übergaben klappen nicht. Das ist ein klares Indiz dafür, dass irgendwas rumpelt in der Organisation. Oder wenn Leute rausgehen und sagen, das fühlt sich hier alles total schlecht an. Ich kann hier nicht wachsen, ich finde hier nicht meinen Platz. Ich muss einfach woanders hin, weil das schulde ich mir selbst, eine bessere Umgebung zu haben. Das sind mal drei Indizien oder Symptome und da gibt es noch viele, viele mehr, die dann sagen, lieber Chef, lieber Gründer, lieber wer auch immer, jetzt ist die Zeit gekommen, sich über die Organisation mal Gedanken zu machen.
Josef Brunner: Ich würde das, wenn ich darf, unterstreichen und vielleicht noch kompletieren. In der ersten Phase, das hat Gero gerade gesagt, geht es darum, braucht uns die Welt? Braucht die Welt diese Company und dieses Offering? Dann zweite Frage ist, warum wir? Warum sollten wir dieses Thema angehen? Und dann stellt man sich die Frage, wie man das macht. Also das ganze Thema Product-Market-Fit. Und da würde ich komplett bei dem anonymen Gründer sein, den der Gero genannt hat. gerade zitiert hat, weil es hilft dir natürlich auch nichts, wenn du mit der besten Organisation der Welt sehr charmant untergehst. Das macht ja auch keinen Sinn. Aber wenn du ein Product-Market-Fit erreicht hast, unterschätzen viele Gründer die zweite Phase und das ist, deine Position zu verteidigen. Und diese Long-Term-Defensibility wird nur dann funktionieren, wenn du eine gute Organisation hast. Also wenn du das aufteilen willst in Phasen von so einem Company-Building, würde ich sagen, in dieser Defensibility-Phase, wo du nachhaltig deine Position stärken, ausbauen oder erfolgreich sein willst, da solltest du Organisationsentwicklung schon einen zentralen Teil deiner Aufgabe machen.
Gero Decker: Ordnest du das schon so nah ein, Defensibility-Phase, direkt nach Product-Market-Fit? Ich habe immer das Gefühl, die Leute stümpern so ein, zwei Jahre rum, bis sie gefunden haben, was verfängt und dann hast du so eine Scale-Phase und ich hätte gedacht, dann kommst du erst in diesen Modus.
Josef Brunner: Ich weiß nicht, ob ich die Scale-Phase vom Product-Market-Fit so stark entkoppeln würde oder ob sie nicht eine Brücke zwischen diesen zwei Punkten ist, die ich jetzt angewandt habe. Den Product-Market-Fit, den kannst du aus meiner Sicht relativ schnell grundsätzlich identifizieren. Da musst du aber sehen, wie groß ist denn mein Market? Das ist dann deine Skalierungsfrage. Wenn du ein Product-Market-Fit für Kunde N gleich 1 hast, dann ist das zwar schön, aber du bist ja gleich fertig mit deinem Markt. Aber dieses Long-Term Defensibility wird so unterschätzt, weil du aus meiner Sicht in einer Organisation gewisse strategische Fähigkeiten aufbauen musst. Du kannst dich über deine Technologie differenzieren, über dein Marketing, über Sales, über deine Leute. Und da gibt es halt total interessante Studien dazu, wie welche USPs die weltweit am schnellst wachsenden, nachhaltig wachsenden Unternehmen haben. Und die haben, es gibt glaube ich fünf oder sechs der 50 schnellst wachsenden Unternehmen der Welt, haben zwei Focus Areas, was die Organisation betrifft. Also entweder McKinsey hat Talent als Beispiel, only Talent. Google hat Innovation, Technologie. Und es gibt ganz, ganz wenige. Apple ist eines davon, die zwei haben, wo du quasi People und Innovation hast. Und deswegen ist diese Long-Term Defensibility aus meiner Sicht wichtig, weil es dir einen Fokus auf deine strategische Fähigkeit gibt. Und dann kannst du darum eine Organisation bauen, die eben diese Fähigkeit aufbaut und dann als wirklichen Wettbewerbsvorteil auch eingesetzt werden kann.
Joel Kaczmarek: Also ich gucke mir das Ganze aus zwei Dimensionen an, die sich über die Zeit verändern. Eine Dimension ist die Frage, wie lange plane ich denn eigentlich mit meinem Unternehmen? Also wenn man gerade startet und so von Monat zu Monat stolpert, dann ist man ja schon froh, wenn man drei Monate später, sechs Monate später noch lebt. Und dementsprechend versucht man dann auch Abkürzungen zu nehmen und pragmatisch zu sein und man belastet sich ja auch gar nicht mit den Themen, die vielleicht erst in einem Jahr oder zwei oder drei wieder auf einen zurückkommen können. So, das, dieser Zeithorizont, da wacht man irgendwann auf und denkt so, oh Mist. Bisher habe ich ja doch ein bisschen zu kurzfristig gedacht und manche Dinge haben mich jetzt gebissen und manche Abkürzungen, die haben jetzt wehgetan und jetzt muss ich das irgendwie jahrelang ausbaden. Hätte ich das mal nicht gemacht, sondern hätte ich da mal zwei Schleifen mehr drüber nachgedacht. So, das kommt schneller als man denkt. dass auf einmal die Planungszyklen oder die Denkzyklen ein, zwei, drei oder noch mehr Jahre da sind. Gerade wenn wir über risikofinanzierte Unternehmen sprechen, dort kauft man immer die Zukunft und dort wettet man immer auf die Zukunft. Das heißt, spätestens dann fragen sich alle die Frage, das ist ja toll, was die heute machen und ist ja toll, was die letzten ein, zwei Jahre geleistet haben. Aber wo werden die denn wahrscheinlich in zwei, drei, fünf Jahren stehen? Da guckt man sich das Potenzial an, da guckt man sich die Zukunft an. Also Zeithorizont ist das eine. Das zweite ist Komplexität. Wir hoffen ja alle, dass wir hier über Firmen sprechen, die mit der Zeit größer werden. Eine Unternehmung, die nur zehn Mitarbeiter groß ist, Die ist relativ einfach managebar und da hat man viele Effekte einfach nicht. Aber wenn wir hier über Firmen reden, die von 10 auf 100, von 100 auf 1000 Mitarbeiter gehen oder noch größer werden, da hat man einfach irgendwann eine inhärente Komplexität, die einen dazu zwingt, über Dinge nachzudenken und auf Dinge sich zu fokussieren, die man vorher einfach nicht hatte. Und wenn man das nicht macht, dann versinkt man im Chaos, weil es ist ganz einfach, 1000 Leute beschäftigt zu halten. Aber es ist ganz schwer, 1000 Leute so beschäftigt zu halten, dass auch am Ende sinnvoll was rauskommt und dass man weitergekommen ist als mit 100 Leuten. Und das verlangt einfach, dass man dort über gewisse Dinge nachdenkt und sich die Zeit nimmt und investiert.
Josef Brunner: Im Endeffekt geht es um Output. Was ist dein organisatorischer Output? Und du kannst halt nicht Ineffizienzen durch Menschen ersetzen, weil wenn du eine inhärente Ineffizienz in deiner Organisation hast, weil du zu viele Schleifen drehst, weil sich die Leute nicht vertrauen, Weil du Politics hast, dann wirst du untergehen, weil dein Output, also dein Wirkungsgrad, wenn du es so formulieren willst, wird einfach nicht optimal sein und deswegen ein bisschen früher drauf schauen.
Gero Decker: Ja, ist ein bisschen wie bei Fahrzeugen, wo dann irgendwann Elektro kam als Alternative zu Benzin mit einem ganz anderen Wirkgrad. Wie machst du es denn heute dann eigentlich, Josef? Also was ist denn so, wenn wir jetzt mal richtig konkret werden, Julex hast du gesagt, war es noch nicht so, Relayer war schon besser, jetzt NutriUnited geht die Post ab. Wie fängst du sowas an? Was sind so deine ersten Steps, wenn du sowas baust? Jetzt strategisch, konzeptuell, inhaltlich, prozessual?
Josef Brunner: Also ganz die Post geht noch nicht ab, aber ich hoffe, dass sie bald abgeht. Wir sind ja noch früh in unserer Reise. Ich erzähle mal ein bisschen aus der Praxis von beiden, von Relayer und von als Relayer 300 Leute war oder 250, ungefähr. als wir diesen Threshold erreicht haben, habe ich mir als eigenes Ziel entschieden, gesetzt, dass ich gesagt habe, ich muss diesen Nordstern, das strategische Zielbild, wie auch immer du das formulieren willst, das muss ich im Auge halten und muss das vernünftig an alle Stakeholder kommunizieren können, Kunden, Mitarbeiter, Investoren. Ich muss die Leute mit auf diese Reise nehmen. Das ist meine Aufgabe Nummer eins, Zielbild definieren, Leute vom Ziel begeistern und hinter uns versammeln können. Und zweiter Punkt, nachdem man sie versammelt, ist dann, eine Organisation zu bauen, die uns so effizient wie möglich zu diesem Zielbild bringt. Und da habe ich dann extrem viel Zeit damit verbracht. Das heißt, ich war viel beim Kunden und auch viel bei den Mitarbeitern und habe dann auch alle sechs Wochen das Management-Team aus den USA dabei, Indien dabei und Europa dabei. in die Bayerischen Alpen verfrachtet, um dort nur über Organisationsentwicklung zu reden. Und habe das ziemlich kaltmäßig aufgezogen. Also wir hatten eigene bayerische Trachtenjanker mit einem eigenen Slogan hinten drauf. Es war schon Team. Und da viele Übungen gemacht, wie wir uns vertrauen. Da durftest du nichts Operatives besprechen. Weil ich gesagt habe, jede operative Herausforderung hat den Kern irgendwo in einem organisatorischen Defizit. Also das war immer so dieses Mantra. Ist dieses Team und nur dieses Team das Team, das diese Entscheidung treffen muss? Oder muss die Entscheidung in der Organisation getroffen werden? Wenn die Antwort Nein war, ist jede Entscheidung zurück in die Organisation geprügelt worden. Damit du dir erziehst, dass sie selbst entscheiden. Und dann jetzt bei Nutschi United ist es ganz spannend, weil wir auch anorganisch wachsen. Das heißt, wir haben so ganz komische Entwicklungssprünge von 0 auf 60. Das ist nicht so eine klassische Reise, sondern wir wachsen organisch und anorganisch und vereinen noch zusätzlich unterschiedliche Kulturen.
Gero Decker: Also man muss dazu sagen, ihr kauft regelmäßig nicht gastronomische, sondern Foodbetriebe auf oder Unternehmen, die im Foodbereich sind. Das heißt, ihr habt dann sozusagen so Sprungwachstum, deshalb dieses unnatürliche Wachstum.
Josef Brunner: Genau, wir sind so ein Buy-and-Build-Case, also kaufen Unternehmen, wollen Synergien heben und so weiter. Und da habe ich quasi die Organisationskulturen und die Diversität in diesen Kulturen und ich habe dann quasi nochmal mein Team, das quasi am Tag 1 nichts zu verwalten hat, am Tag 2… sehr viel zu verwalten hat und dieses Wachstum managen muss. Und da ist meine größte Herausforderung, der Fokus auf dem Thema, dass ganz wenige auf dem Radar haben. Das heißt ETO. ETO ist, kannst du dir vorstellen, wie so ein Barometer von 0 bis 10. Ja. Null ist, du bist ein junger Gründer in der Garage und sagst, ich mache das mal alles sehr pragmatisch, Buchhaltung interessiert mich nicht. Zehn ist, du bist Corporate Controller bei Siemens. Und diesen Spannungsgrad zwischen Pragmatismus und wie genau wollen wir denn sein, ist in dem Unternehmen, ist bei Nutri jetzt total ein spannendes Thema und auch ein Konfliktthema im Team. weil wir schon Zahlen sehr genau machen wollen, IVS-Accounting machen von Leuten, die nach HGB Accounting seit 100 Jahren gemacht haben, die halt teilweise keine Arbeitsverträge haben. Also dieser Spannungsgrad ist sehr, sehr entscheidend. Dann der letzte Gedanke.
Gero Decker: Was ist denn aber Etho? nochmal, um die Abkürzung zu verstehen?
Josef Brunner: Das ist quasi der, was jetzt ausgeschrieben ist, weiß ich nicht, könnte mal jeder googeln, aber ist quasi der Grad zwischen Pragmatismus und Genauigkeit, den du da haben willst. Und da gibt es wirklich Messgrößen dafür, welchen Etho-Grad du haben willst. Und dann der letzte Punkt, den man auch mit erwähnen muss, der Gero hat es einleitend gesagt, ohne es zu sagen, du hast halt auch operative Zwänge. Du wirst in Situationen kommen, wo du weißt, fuck, organisatorisch habe ich jetzt ein kleines Problem, aber ich kann jetzt eine gewisse Änderung nicht machen oder ich muss jetzt noch mit dem Thema leben, weil es quasi taktisch operativ gerade das Richtige ist. Und wenn ein Unternehmen aber gesund genug ist, dann glaube ich, musst du harte Entscheidungen treffen, um diese organisatorische Gesundheit dann wirklich auch zu schützen.
Gero Decker: So viel mal zu Josefs Frontbericht. Wie war das so bei dir, Gero, als die Momente sich türmten, dass die Leute zu dir kamen und sagen, Gero, wir treten uns hier auf den Füßen rum, Gero, wir machen da dies, wir machen da das. Was hast du so eingezogen?
Joel Kaczmarek: An vielen Stellen bin ich einfach nur jeweils an das einzelne Problem rangegangen und dann haben wir versucht, das zu klären. Also Beispiel, ich habe ja vorhin gesagt, Recruiter, Recruiterin kommt zu dir und sagt, ich soll jetzt 50, 100 Leute einstellen. Was sage ich denen denn, wo die hier hinkommen? Was ist das denn hier für ein Gebilde? Was finden die denn dann vor? Und dann sagt man, ja, also es ist halt ein cooles Unternehmen. Und dann sagt sie, ja, aber das reicht nicht, Gero, weil das sagen alle von sich, dass sie ein cooles Unternehmen sind. Woher weiß ich denn, dass die Person passt in dieses coole Unternehmen? Was macht das denn aus? Und dann haben wir versucht, da Selbstfindung zu machen und so weiter und so fort. Und dann findest du da irgendeine Formulierung, die völlig nichtssagend ist, nur fluff ist und überhaupt nichts beschreibt, aber irgendwie sich ganz toll anhört. Und das sind so Themen, da reicht es auch nicht, sich mal eine Stunde oder zwei damit auseinanderzusetzen, sondern etwas, wo man halt sich über eine längere Zeit auch wo man reflektieren muss, in sich selbst reinhorchen muss, wie man das für sich bearbeitet. Das ganze Thema, ich sage mal Rollen, wie schneiden wir Teams, welche Ziele gebe ich eigentlich verschiedenen Leuten, wie teile ich die Arbeit auf? Da war mein Trick die meiste Zeit, ich gucke mir einfach andere Unternehmen an. Meistens hat man Situationen, die gar nicht so wahnsinnig unterschiedlich sind zu dem, was andere Unternehmen vorfinden. Und da gibt es Leute, die sich da wahrscheinlich Gedanken drüber gemacht haben und die da schon Modelle gefunden haben. Also ich habe jetzt meine gesamte Zeit in der Softwareindustrie verbracht. Da hat man über die letzten 10, 15 Jahre gelernt, wie man Cloud Native Software Development macht und welche Rollen es gibt und sozusagen ganz grob, wie die Arbeitsteilung dort läuft und was man aufschneidet und was man nicht aufschneidet. oder wie Marketing, Demandmanagement, Sales ineinandergreifen. Da ist meistens das ja so, dass man 80, 90 Prozent Inspiration einfach von anderen sich holen kann. Und dann, klar, gibt es immer Dinge, die anders sind oder weil man gerade die Leute hat, die man hat, dass man dann da leicht davon abweicht. Aber dieses Thema, ich sage mal Benchmarking, Inspiration von außen holen, ist dort ein ganz wichtiges. Das, was ich nicht empfehle, externalisieren lassen kann und wo auch kein Benchmark von außen hilft, ist das, was Josef auch ein Stück weit angeschnitten hat, ich sag mal dieses Thema Teamdynamik. Wie kommen eigentlich die verschiedenen Leute miteinander klar? Wer hat eigentlich welches Selbstverständnis? Wer ist durch was motiviert? Was bringt die verschiedenen Leute auf die Palme? Wie baue ich Teams, sodass sie bestmöglich funktionieren? Und das ist immer anders. Das ist immer anders, weil die Leute, die Teil dieses Teams sind, immer anders sind und keiner das gleiche Profil hat wie jemand anderes. Und das war für mich der größte Aha-Moment bei der ganzen Team- und Organisationsthematik. Und das haben wir sehr, sehr, sehr spät gemacht. Da war die Firma schon riesengroß und wir waren viele, viele Jahre unterwegs. Dass es tatsächlich Profis gibt, die man sich von außen holen kann, die die Leute psychometrisch vermessen, die tief reingucken in die verschiedenen Leute, was treibt die an, wie sind die gebaut, um dann abzugleichen, haben wir hier jetzt eine total homogene Suppe und sind auf drei Augen blind? oder haben wir hier eine total dysfunktionale Kombination von Leuten. Was ist das, was uns fehlt? Was ist das, was übermäßig ausgeprägt ist? Wo sind die Stärken und die Schwächen der einzelnen Personen? Und dann ist die Frage, was will ich ändern? Was will ich akzeptieren? Sowohl auf persönlicher Ebene, also jeder Einzelne. Was sind die Dinge, an denen ich arbeiten soll? Oder was sind die Dinge, an denen ich auch arbeiten will? Und was ist das, was ich fürs Team machen kann? Kann ich dort zusätzliche Leute dazustecken? Kann ich Leute austauschen? Muss ich sie austauschen? Muss ich dort etwas komplett anders machen? Und da hat meine Erfahrung gezeigt, immer wenn ich Teams neu zusammenbringe, unterschätzt man, wie lange es dauert oder wie intensiv die Arbeit ist, bis man tatsächlich zu einem funktionierenden Team kommt. Und diese Zeit muss man sich einfach nehmen. Weil es rächt sich. Anders als bei einem McKinsey-Assignment, wo man alle vier Wochen mit anderen Leuten zusammengewürfelt wird und irgendwie muss da jeder schon reinpassen in die Dynamik, dann hat man nicht die Zeit. Das ist in den meisten Teams anders, die sind dann länger als vier Wochen zusammen und da lohnt sich dann das Invest, ein Team wirklich sauber aufzusetzen auf allen Ebenen.
Gero Decker: Das ist interessant. Wie ging es euch beiden denn mit diesem, was du eben gerade psychometrisch genannt hast? Also das hört man ja öfters, dass du so Persönlichkeitstests machst, entweder nach Farben oder nach Typen eingeordnet. Also zeichnet das wirklich gute Ergebnisse, wenn du auf sowas hörst und die Teams danach konfigurierst? Oder seid ihr manchmal mit Bauchgefühl und irgendwie Firmenkultur besser gefahren?
Joel Kaczmarek: Also meine Erfahrung ist, es gibt ja diese Tests, die man einfach online selber machen kann und dann kriegt man irgendwie eine Farbe oder einen Buchstaben zugewiesen. Aus diesen Geschichten habe ich in der Vergangenheit nicht viel rausgezogen. oder Teams, die allein sowas gemacht haben, da habe ich nicht viel Uplift, nicht viel Effekt gesehen, sondern dort, wo vor allem auch Profis mit oder Leute, die ein Auge dafür haben, sage ich jetzt mal, von der Seite mit drauf geguckt haben. auch diese Eigenwahrnehmung, Fremdwahrnehmung dort ein Stück weit besser oder gut einschätzen können. Das hat einen riesen, riesen Hebel. Und manche Leute haben Angst davor, sich selbst kennenzulernen, weil sie Angst davor haben, eigene Schwächen zu erkennen, die ihnen vorher vielleicht nicht so bewusst waren. Manche haben das Gefühl, das ist irgendwie so ein Seelenstriptease, den ich jetzt gar nicht nötig habe. Und warum soll ich? I'm a professional so ungefähr. Und ich kann da schon drüber wegbügeln. Klar, das sieht man häufig, aber ich habe bisher immer nur gute Effekte gesehen. Und am Ende hat sich jeder, mit dem ich bisher gearbeitet habe, jeder darauf eingelassen, auch so eine Deep Introspection zuzulassen und das auch offen mit den Kollegen zu teilen. Es ist besser zu sagen, guck mal, hier gibt es zwei Dinge, die sind bei mir ein bisschen quirky und anders. Aber ich erzähle euch die und wenn ihr das beobachtet, könnt ihr es dann wenigstens einordnen. Aber by the way, das ist mir jetzt auch zu anstrengend, das ändern zu wollen. Und entweder wir kommen alle damit klar oder halt auch nicht und dann muss ich mir halt eine andere Umgebung suchen. Aber diese Ehrlichkeit im Umgang zu haben, ist unglaublich wertvoll, weil man immer weiß, woran man ist und man weiß auch, woran man die anderen zu packen bekommt oder womit man die anderen unnötigerweise auf die Palme bringt. Und dadurch kriegt man wahnsinnig viel Effektivität in Teams rein, in Organisationen. Und dieser Effekt, dass man sonst das Gefühl hat, man redet aneinander vorbei oder man hat was im Meeting besprochen und hinterher ist doch alles ganz anders. Diese Effekte, die vermeidet man dann halt alle. Und man weiß, wenn jemand das sagt, dann habe ich das so und so zu interpretieren. Und dann kann ich auch entsprechend damit umgehen.
Josef Brunner: Ich glaube, dass das der absolut elementare Teil einer gesunden Organisation ist, weil das Im Endeffekt geht es um ein paar Attribute, die total wichtig sind. Das erste ist Vertrauen. Um deinem Gegenüber vertrauen zu können, musst du dich öffnen, du musst deine Schwächen zeigen und du musst erklären, warum du Entscheidungen triffst und wo du herkommst. Ich bin ja sehr arm aufgewachsen als Beispiel und das hilft den Leuten, wenn ich da offen drüber rede, bestimmte Reaktionen von mir einzuordnen. Genauso kann mal eine Kollegin eine ganz schlechte Erfahrung in einem bestimmten vorherigen Job oder einer Rolle gehabt haben. Wir haben ja alle einen Rucksack, den wir tragen. Und wenn du diese Rucksäcke deines Teams nicht kennst, dann wird es nie ein vertrauensvolles Band entwickeln können. Sondern du hast immer so dieses bisschen Suspicious. Warum macht er, sie, das? Ich verstehe das nicht. Und verstehst aber die Perspektive nicht und kannst dich nicht darauf einlassen. und Das ist der entscheidende, aus meiner Sicht, wirklich Vorteil, den du als junges Unternehmen hast gegenüber diesen großen Corporate-Strukturen, weil dort oftmals Menschen in Führungspositionen gekommen sind, weil sie vielleicht ein bisschen Bulli waren oder weil man keine Schwächen zugibt. Und wenn du so ein Team hast, das sich total öffnet und den anderen versteht, wird das die Extrameile für den anderen gehen. Das wird den Wirkungsgrad, den wir vorhin besprochen haben, unterm Strich signifikant erhöhen. Und wer sich da mal so ein bisschen einlesen will, da gibt es ein wunderbares Buch, das ich jeder Portfoliofirma von mir gebe. Das heißt The Advantage. Und das ist geschrieben von jemandem, der quasi als externer Coach diese Teambuilding-Übungen gemacht hat, groß und klein auf der ganzen Welt. Und da hast du ganz viele praktische Tipps, wie du quasi Vertrauen wirklich aufbauen kannst, wie du Leichen, die keiner rausholen will, wie du die aus dem Closet rausbekommst. Und es ist wirklich ein sehr, sehr praxisnahes, schönes Buch, das ich jedem nur empfehlen kann.
Gero Decker: Ich habe genau darüber gerade nachgedacht. Ich stelle mir so vor, wenn du an solche Themen rührst, da fließen ja schnell nochmal die Tränen und in so einer … High-Performer-Umgebung, wie ihr sie wahrscheinlich immer baut, stelle ich mir das relativ schwierig vor, dann da sich so zu öffnen und irgendwie da das Innere nach Außen zu kehren. Wie habt ihr sowas denn gemacht in euren ganz konkreten Fällen?
Joel Kaczmarek: Also ganz konkret brauchst du ein paar Zutaten. Erstens, du brauchst ein bisschen Zeit. Also allein schon Zwei, drei Stunden sich dafür zur Seite zu nehmen, alle Handys sind aus, reicht häufig schon, um so einen ersten Schritt zu machen. Zweitens, du brauchst einen sicheren Raum. Du brauchst die Sicherheit, dass das, was jetzt geteilt werden wird, dass das, was du jetzt den anderen Leuten sagst, du brauchst das Commitment, dass das auch in diesem Raum bleibt und das nicht sofort weitergetragen wird und hinterm Rücken sozusagen Und das dritte ist, du brauchst ein mutiges Beispiel. Häufig, wenn du, sagen wir mal, Gründer der Firma bist oder wenn du CEO bist, dann ist das genau die Person, die starten sollte. Und es gibt einen ganz einfachen Trick, dass du sagst, wir reden jetzt alle, wir teilen jetzt alle zwei bis fünf Minuten Maximum. Eine Story aus unserer Kindheit, wo wir uns schwach gefühlt haben und wo wir unsicher waren und ungeschützt oder das Gefühl hatten, wir sind gescheitert. Dann gräbt jeder ein bisschen in seiner Kindheit. Jeder hat solche Geschichten. Und dann ist die Frage, wie hardcore willst du da unterwegs gehen? Aber wie gesagt, das Beispiel setzt dann den Ton. Und dann teilst du eine Geschichte aus. Also Kindheit ist weit genug weg für die meisten Leute, dass man das hoffentlich verarbeitet hat. Aber meistens nah genug dran, dass es irgendwie noch nachhalt. Und da kommen Geschichten, wie Kinder irgendwie dazugekommen sind, dass sie sich beweisen mussten, weil sie immer unterschätzt wurden oder weil sie Möglichkeiten beraubt sind und dann mussten sie irgendwie Dinge dreimal so machen. Und dann kannst du verstehen, aha, das ist jemand, der jetzt irgendwie krampfhaft womöglich im schlimmsten Fall an irgendwas festhält oder unbedingt beweisen muss, dass er jetzt oder sie jetzt recht hat. Oder was auch immer es ist, was dann sozusagen hinterher als Folge 30, 40 Jahre später immer noch hängen geblieben sein kann. Aber so einen Raum zu schaffen, so eine Session zu machen, zwei, drei Stunden, wie gesagt, sechs, acht, zehn Leute im Raum, sichere Umgebung und quasi der mit den höchsten Schulterklappen oder die mit den höchsten Schulterklappen beginnt und setzt den Ton. Diese Übung habe ich häufig schon gemacht und die funktioniert, also bei mir hat sie bisher jedes Mal funktioniert. Und auch die Leute, wo du sonst irgendwie sagen würdest, ja, der oder die gibt überhaupt gar nichts von sich preis, habe ich bisher nie gesehen, sondern alle haben sich geöffnet und ich habe bisher immer von Leuten etwas erfahren, was ich vorher noch nicht wusste. Und dann gehst du aus dem Raum raus und du bist dir unglaublich nah und du bist dir unglaublich vertraut und alle sind erleichtert, dass das, was sie jetzt gesagt haben, jetzt auch nicht irgendwie total weird ist oder irgendwie ganz komisch angenommen wird. Also da habe ich sehr gute Erfahrungen mitgemacht mit solchen Übungen.
Gero Decker: Klingt toll.
Josef Brunner: Ja, geht mir genauso. Also unterschreibe ich komplett. Das ist der einzige Zeitpunkt aus meiner Sicht, wo der Most Senior Manager im Raum als Erster spricht. Ansonsten sprichst du in der Regel immer als Letzter. Aber im Endeffekt geht es darum, Verletzlichkeit zu zeigen, deinen Panzer abzunehmen und dass die Leute dich wirklich die Person hinter dir, dem Professional sehen. Ich will jetzt nicht redundant sein, darum sage ich, wiederhole ich die Punkte vom Gero und ich würde nur einen hinzufügen, das ist Regelmäßigkeit. Die meisten Leute unterschätzen, die lesen Buch, hören Podcast und sagen, okay, so baut man eine gesunde Organisation. Jetzt habe ich doch die Übung gemacht, aber Petra ist immer noch scheiße zu mir. Und wir haben doch am Montag erst die Übung gemacht. Und deswegen die Regelmäßigkeit, diese Konstanz da drin und dass man von Anfang an weiß, das ist eine Reise und diese Reise wird Rückschläge haben. Ich mag das ja, Menschen zu ziehen, ganz jung zu haben und dann, wenn die noch nicht irgendwie versaut sind von irgendeinem anderen Arbeitgeber. Aber manchmal kriegst du halt auch Senior Leaders, weil du sie brauchst, um eine gewisse Seniorität in eine Organisation reinzubekommen. Und die haben manchmal ein anderes Leben, ein anderes Corporate Leben davor gelebt. Und es ist nicht besser oder schlechter, das ist einfach nur anders und setzt auf andere Werte. Und da musst du dich darauf einlassen, dass das teilweise ein Jahr dauert, bis so ein Team ein Team ist und dass das fragil ist und dass das schützenswert ist. Und bei Relayer, wie gesagt, haben wir es alle sechs Wochen gemacht. Bei Nutri United machen wir das jetzt auch alle sechs Wochen. Wir kommen zusammen und reden nur über Trust. Wo kommen wir her? Wer wollen wir als Team sein? Wie gehen wir miteinander um? Welche Verhaltensregeln sind uns wichtig? Und das halte ich für absolut essentiell. Also Regelmäßigkeit nochmal mit reinbringen.
Gero Decker: Was ist denn so ein typischer Ablauf bei dir, wenn du das alle sechs Wochen machst, Josef? Also ist das so wie bei Gero, dass man sagt, hier Kindheitserfahrung oder hast du so eine Agenda oder ein Übungsmodell?
Josef Brunner: Das hangelt sich entlang einer, so einer Roadmap, die ich mir am Anfang des Jahres zusammenbaue und dann aber auch irgendwas, was gerade zeitlich reinpasst. Also wenn wir uns jetzt zum Beispiel fetzen, weil jemand gerne pragmatischer wäre und jemand anders aber gerne ready für den IPO. Und wenn dann diese unterschiedlichen Qualitätsstandards, also ETO, wieder zusammenkommen, dann Effectiveness Thoroughness Index heißt das übrigens, wenn ich mich richtig jetzt erinnere. Wenn sowas wieder aufkommt, dann sind sich manchmal Menschen spinnefeind und dann hilft es total, das Rational dahinter in so einem Workshop zu erarbeiten, weil beide wollen ja wirklich nur das Beste für die Company, aber haben unterschiedliche Ansätze. und dann suche ich mir irgendwelche Übungen raus, die ich dann mache und mache dann diese Übung, um… den Leuten es zu ermöglichen, dass sie die Perspektive des Gegenübers verstehen. Also warum hat denn Paula so agiert? Okay, da kommt sie her und sie muss ja meine Scheiße immer aufräumen danach. Und sie hatte schon mal, sie war CFO in einem Public-Unternehmen und das hat dann richtig zu Problemen geführt. Daher kommt es. Jetzt verstehe ich sie. Und diese Übung mache ich dann quasi auch mal opportunistisch oder wenn sie eben gerade reinpasst.
Gero Decker: Und sag mal, wie mitigiert ihr dann? Also du hast gerade erzählt, die Petra ist trotzdem immer gemein, auch wenn man gerade die Session hatte. Vielleicht versteht man dann auch, warum sie gemein ist, aber es gibt ja trotzdem manchmal solch eine Reibung. Also klar, Reibung macht irgendwie Wärme, ja, produziert auch Wärme und dadurch entsteht auch Veränderung, aber es kommt ja schon manchmal der Punkt, wo man so voll am Kotzen ist und sich sagt so passt das eigentlich? Wie erkennt ihr das? Wann ist so ein Punkt, wo es vielleicht mehr Verständnis braucht oder mehr Arbeit an einem selber? und wo ist vielleicht aber auch ein Punkt, wo ich sage, okay, da kann man mit der Konstellation so nicht mehr weiterarbeiten?
Josef Brunner: Ja, also ich fühle es meistens. Du merkst ja, will jemand. Merkst du, dass sich jemand, macht jemand die Übung, weil Gero oder Josef gesagt haben, mach die Übung. Und sitzt dann da und zieht eine Fresse und sagt so, scheiße, ich könnte eigentlich gerade mehr verkaufen oder sowas. Die verstehen ja gar nicht, was wirklich wichtig ist. Wenn keine Willingness da ist, dann beende es. Das wirst du nicht hinbekommen. Wenn aber Progress da ist und du hast so jemandem damit geholfen, besser zu werden oder dass der mehr Spaß hat oder effektiver, dann hast du jemanden gefunden, der eine ganz, ganz große Loyalität zu dem Thema entwickelt hat. Und das ist dann wirklich schön. Also das ist einer der Entscheidungshilfen, die ich mir nehme. Also merke ich, ob jemand wirklich will und sehe ich dort Progress. Und wie gesagt, immer, verstehend, dass es Rückschläge geben kann. Wo ich tatsächlich am meisten kämpfe mit mir selbst ist, als CEO bist du Teil eines Teams. Und es ist schwierig, solche Sessions zu moderieren und gleichzeitig Teil des Teams zu sein. Und deswegen bei Nutri mache ich es jetzt ein bisschen opportunistisch. Aber wenn Firmen sich das leisten können, dann hole ich einen externen Coach rein, der das moderiert. Weil ich mag in diesen Sessions moderieren. Einer vom Gleichen sein und nicht der Chef. Das ist tatsächlich mein größter Struggle, Moderation zu machen und gleichzeitig Teilnehmer zu sein.
Gero Decker: Gero, wie ist es bei dir? Also bei Josef ist es so die Skill-Will-Matrix. Wie gehst du vor, wenn du Konflikte merkst?
Joel Kaczmarek: Also das Spannende mit dem Will ist, mit der Motivation, sich auch verändern zu wollen, kommt auch ein bisschen auf die Rolle drauf an und kommt auch auf die Phase des Unternehmens drauf an, ob die Veränderung auch wirklich notwendig ist. Weil manchmal hast du Leute, du weißt, da ist ein bisschen was off und du merkst, die Person ist jetzt wirklich sehr, sehr gut in etwas und die macht das immer weiter, aber das fällt der Person einfach unglaublich schwer, sich dort zu verändern. und einen anderen Weg dort einzuschlagen. Und es würde auch eine Ablenkung kreieren von dem Task at hand. Ich hab schon Beispiele gehabt, wo uns allen klar war, dass die Veränderungsbereitschaft nicht da ist oder die Veränderungsfähigkeit nicht da ist. Und trotzdem es die richtige Wahl war, die Person weiterhin an Bord zu halten in einer bestimmten Position. Sei es, dass man sagt, es gibt jetzt eine Phase für die nächsten zwei Jahre oder drei Jahre oder was auch immer. Da brauchen wir genau das und wir akzeptieren es, dass es an manchen Stellen Reibungspunkte gibt und suboptimal ist und wir müssen einfach drumherum bauen und das akzeptieren. Oder die Situation ermöglicht es nicht. Also insofern, man wünscht sich immer die perfekte Welt. Man wünscht sich immer die perfekte Welt, dass die Leute mega schlau, mega motiviert sind. überall mitziehen und begeistert sind und die Begeisterung weitertragen und alles. Je größer ein Unternehmen wird, desto mehr habe ich auch Wertschätzung für die Verschiedenartigkeit der Leute. Und manche verändern sich einfach auch nicht leicht und schnell und machen trotzdem einen phänomenalen guten Job in manchen Dingen. Da muss man einfach gucken, ob es in das Gefüge reinpasst oder nicht. Aber ich sage mal, wenn ich jetzt gerade so eine Unternehmensspitze angucke, also ich sage mal so die Top fünf, Top zehn, Top 15 Leute in dem Unternehmen, dort will ich halt schon überall Rockstars sitzen haben. Im Sinne von, das sind Vorbilder für andere. Und da soll nicht das Vorbild sein, da ist jemand verbohrt und macht seit zehn Jahren das Gleiche und verändert sich nicht, weil das wäre dann die falsche Message in die Organisation hinein. Aber an anderen Stellen ist es womöglich fein, die Leute so zu nehmen, wie sie sind. solange ich verstanden habe, wie sie sind und wie sie zu nehmen sind und wie manche Dinge auch zu interpretieren sind. Und das kann funktionieren. Aber wie gesagt, wenn die Organisation, ich sage mal, weniger als 100 Leute ist, ist es schwer. Wenn die Organisation größer als 1000 Leute ist, da hat man alle möglichen Leute. Alle möglichen Leute und da kann man wunderbare Organisationen trotzdem bauen, selbst wenn jeder nicht maximal flexibel und weiterentwicklungsfähig ist.
Gero Decker: Ja, manches hat ja auch einen Preis. Ich erlebe das immer gerne so bei Künstlern, mit denen ich jetzt mehr und mehr zu tun habe, die dann auch immer sagen, ja, das ist halt ein Künstler, da kannst du nicht erwarten, dass der pünktlich kommt. Also wenn man dann so ein Mozart auf der Programmiertastatur ist, mag das ja so manches ausgleichen. Aber vielleicht können wir nochmal, weil du gerade auch so über Zusammenstellung geredet hast, mal über Kompetenzen reden. Also was würdet ihr denn sagen, was euch immer wichtig ist, wenn ihr so eine Organisation baut, welche Kompetenzen darin auf jeden Fall total wichtig sind und besetzt werden sollten?
Josef Brunner: Die Kompetenzen, die mir am wichtigsten sind, außer den fachlichen. Die fachlichen ergeben sich ja durch die Company, die Phase, die Bedürfnisse, die du hast. Dann lassen wir mal die fachlichen Kompetenzen weg. Habe ich gerne dass der oder diejenige, die die Finanzen macht, eher konservativ geprägt ist. Von der Einstellung zurückhaltend für das Thema brennt und für das Team, aber so ein bisschen auch dieser Realitätsgarant ist. Ich möchte als CFO keinen Sales-Typie haben. Das wäre schwierig. Dann hätte ich gerne eine schöne Diversität in den unterschiedlichen Ausprägungen im Team, also Introverts, Extroverts. Leute, die pragmatisch voranstürmen, Menschen, die Dinge mehr durchdenken. Ich hatte bei Relayer zum Schluss einen indischen Global Sales Head. Ich hatte einen orthodoxen Juden, der CFO war. Ich hatte einen total witzigen Berliner, der Marketingchef war. Und die kamen alle aus different walks of life. Und diese Diversität, jetzt nicht auf das Geschlecht oder sowas bezogen oder die Herkunft, Die hat uns so unglaublich gut getan. Was mir aber auch wichtig ist, das ist retrospektiv mir sehr klar geworden, ist eine intellektuelle Tiefe. Also es hilft total, wenn du in so einem Team systemisch denken kannst. Also wenn du weit nach vorne schauen kannst, okay, wenn wir das und das jetzt so und so machen, registratorisch, technisch, wie auch immer, dann dann erreichen wir dieses Zielbild. Also jemand, der so um die Ecke und nach vorne denken kann und nicht nur im Tagesgeschäft verankert ist. Das ist mir total wichtig geworden dabei. Das ist also ein zweiter Softskill, der mir wichtig ist. Und was ich dann auch angefangen habe zu machen, ist Rochaden. Also ich habe dann gesagt, Sales Leader und der, der Professional Services macht, Die tausche ich mal, so ohne Ansage nach zwei Jahren oder vielleicht auch mit Ansage. Das führt dazu, dass der Sales-Type weniger Scheiß verkauft, weil er nicht weiß, ob er das irgendwann mal ausbaden muss. Und du kriegst eine unglaublich große Resilienz in die Organisation rein. Weil diese Querwanderung du dann in der ganzen Organisation hast und du läufst da nicht in so eine Gefahr rein, dass du promotest nach technischen Skills. Das ist im Engineering oftmals so ein Riesenthema, ist der geilste Engineer, also macht der einen Engineering-Teamleiter, finde ich eine Katastrophe, weil der kann halt menschlich vielleicht… Die Menschen nicht so entwickeln und du nimmst dir eine supergeile Engineering-Resource raus und hast einen scheiß Manager, der den Job auch nicht mag. Aber durch dieses quasi Querbewegungen, da habe ich mich immer sehr, sehr wohl gefühlt, weil jeder alles übernehmen konnte. Das sind jetzt mal so ein paar Punkte, nach denen ich die Leute im Team auswähle. Also nichts, was zu gleichförmig ist. Diversität in der Einstellung.
Gero Decker: Aber sag mal, Nachfrage dazu, bevor wir gleich mal Gero's Antwort hören. Alle erzählen das ja immer, Diversität ist so wichtig und so wertvoll. Gleichzeitig, das sagt ja aber auch jeder ehrlich, ist es auch einfach anstrengend. Und ich erinnere mich noch, ich meine, Boris Lockstein hat das mal zu mir gesagt von Spryker, der meinte, du, gerade wenn du international wirst, wird das teilweise echt komplex sein. weil es dann auch teilweise kulturelle Geschichten gibt, die du als Deutscher gar nicht verstehst. Also indische Menschen arbeiten zum Beispiel nicht so gerne mit britischen Menschen, arabische nicht so gerne mit israelischen. Dann hast du vielleicht Mann, Frau in manchen Kulturkreisen und so weiter und so fort. Also da musst du doch auch unglaublich viel mitigieren. Wie ist dir sowas denn gut gelungen?
Josef Brunner: Ich weiß nicht, ob es mir gut gelungen ist. Ich kann nicht sagen, was ich gemacht habe. Also es gab tatsächlich so zwei, drei Punkte, Jetzt hoffe ich, jetzt quatsche ich mich nicht in einen Shitstorm rein, aber der orthodoxe Jude zum Beispiel, ein brillanter CFO, hat keinen Alkohol getrunken. Der Rest des Teams schon, um es vorsichtig zu formulieren. Und der hat gesagt, das ist für ihn, das ist okay. Und da war ich beim Hiring tatsächlich kritisch. Der kommt halt aus einem erzkonservativen jüdischen Haushalt. Ob das gut geht? Und es hat unglaublich gut getan. Das hat echt die Truppe entschleunigt. aber keine Schwere reingebracht. Also der hat auch nicht belehrt und das war dann total witzig, weil der ist immer mit so einem Koffer voller gefrorenen Chicken Masala, koscher Food ist der geflogen und hatte immer seinen Trolley dabei und da sind wir in Restaurants und das durften die dann nicht anfassen, dass das halt quasi weiter koscher bleibt. Und das wurde dann halt so ein Running Gag, aber mit einer großen Leichtigkeit. Und das hat uns gut getan, aber das war kein Diversity Hire. Das war keine Checkliste, sondern der hat mit dem sechs Monate gesprochen. Ich glaube, der hebt uns echt zahlentechnisch auf die nächste Ebene, weil der so ein Business-Mind als CFO hatte und wirklich sich als Dienstleister verstanden hat. Und dann hat man ja den Inder, der war halt einfach nur so, sein Vater war in der Armee und das war eine Maschine. Sein Counterpart war Britta. Tatsächlich. Und das hat halt Tension gegeben die ganze Zeit, aber nur gesunde Tension. Und deswegen waren aber, jetzt komme ich zum Ende, diese sechswöchigen Meetings so extrem wichtig, dass du diese Konflikte aufarbeitest und dass diese Energie, die da entsteht in diesem Raum, du willst ja nicht, dass jeder Ja und Amen zu allen sagst. Wir haben kein Meeting beendet. das wichtig war, wo nicht jeder gezwungen wurde, seine Meinung zu sagen. Also jeder wurde immer gehört, ob er oder sie was sagen wollte, ist egal, oder du sagst was. Und dann entscheidet die Gruppe und dann gibt es Disagree and Commit. Und wenn du das nicht mitgehst, dann bist du nicht Teil dieser Gruppe. Und das hat unglaublich gut funktioniert mit dieser diversen Gruppe.
Gero Decker: Ja, man staunte, aber ich habe auch mal einen Inder-Kengel. Der ist lustigerweise in Geros Firma gelandet. Den habe ich an SAP Signavio vermittelt, der mir dann auch erzählte, wie er am Kaschmir in den Bergen bei drei Meter Schnee da die Grenze verteidigt hat und so. Also das glaube ich sofort. Aber Gero, wir haben über Kompetenzen geredet, wie man so Teams bestückt. Das war so die Frage und da fehlt ja noch so dein Blick drauf.
Joel Kaczmarek: Genau, also vielleicht auf die Gefahren, dass ich es wiederhole. Unterschiedlichkeit ist wahnsinnig wichtig aus zwei Gründen. Diversität ist unglaublich wichtig aus zwei Gründen. Einmal, weil ich einen viel größeren Talentpool habe, den ich nutzen kann und zum zweiten, weil ich wesentlich bessere Entscheidungen treffe innerhalb des Unternehmens und einen größeren Weitblick habe in dem, was ich abschätzen kann und verstehen kann als Unternehmen. Aber es ist genau, wie du schon gesagt hast, anstrengend. Oder es kann anstrengend sein. Also wenn du, keine Ahnung, eine Firma baust und Teil davon ist es, die geilsten Partys zu feiern und super viel Spaß zu haben. So. Und dann hast du einen Kollegen, eine Kollegin, die hat eine chronische Krankheit oder der und ist einfach unangenehm oder einfach gefährlich, in einem Raum zu sein mit 20 Leuten, weil man sich dazu leicht was einfangen kann. Und damit musst du dann halt auch umgehen können. Es ist wahnsinnig wertvoll für die Organisation, wie gesagt, unterschiedlich zu sein, aber Diese Gratwanderung, auch so einen Markenkern zu entwickeln als Organisation, wo sich viele Leute drauf einkaufen können und wo viele Leute auch mitziehen können. Und gleichzeitig du nicht das Gefühl kreierst, dass du irgendjemanden außen vor lässt. Oder keine Möglichkeit gibt es sozusagen, Teil des Ganzen zu sein. Das ist eine schwierige Gratwanderung. Und es kostet Zeit und es kostet Empathie, dort damit umzugehen. Aber zum Thema Kompetenzen. Für mich ist eine ganz große Kompetenz, die alles andere aussticht, Und das ist die Fähigkeit zuzuhören. Also mal ein Beispiel, ich habe ein Bewerbungsgespräch und die Person, die textet mich einfach zu von oben bis unten. Das wird sehr wahrscheinlich nicht funktionieren, weil meine Erwartungshaltung ist, dass die Person, die mir gegenüber sitzt, auch ein Interesse daran hat, was ich zu sagen habe oder wie meine Einschätzung zu Dingen ist. Weil sonst ist das für mich einfach ein Indiz, die Person ist einfach nur auf Senden programmiert und nicht auf Empfang. Also die Fähigkeit zuhören zu können. Die gute Nachricht ist, man kann es lernen. Es gibt Übungen, wie man sozusagen die eigene Ablenkung im Kopf ausschalten kann, wenn man anderen Leuten zuhört, wie man sich selbst zwingen kann, auch mal zwei Minuten zuzuhören, ohne etwas zu sagen, wie man es trainieren kann, das zu verarbeiten, was die Person, die einem gegenüber sitzt, gerade gesagt hat und auf die eigene Realität irgendwie projizieren zu können. Das kann man alles lernen. Aber manche Leute haben es einfach noch nicht gelernt in ihrem Leben. Und das ist so ein bisschen Yellow Flag oder Red Flag. Und gepaart damit kommt die zweite Fähigkeit und das ist Feedback zu geben und Feedback geben zu wollen. Nur wenn man die Beobachtung teilt, die man hat und lobt auf der einen Seite Dinge positiv anzusehen. sozusagen verstärken kann, aber auf der anderen Seite auch Dinge ansprechen kann, die nicht gut laufen oder die mindestens mal komisch sind. Wenn ich diese Fähigkeiten nicht habe, werde ich ein Riesenproblem haben, mich als schnell laufendes, sich schnell entwickelndes Unternehmen auch in die richtige Richtung entwickeln zu können. Weil dann jeder immer nur in den eigenen Annahmen stecken bleibt und ganz viel Möglichkeit auf der Strecke bleibt. Also diese beiden Dinge, die Fähigkeit zuhören zu können und das zweite ist Feedback geben zu können und zu wollen. Das wären so zwei Dinge, wo ich immer sofort drauf gucken würde.
Gero Decker: Das ist voll geil. Ich sollte euch beide mal öfters in den Raum sperren und Mäuschen spielen. Also ich finde das echt auch tiefgründig. Von daher, vielleicht können wir auch nochmal ein bisschen über weitere Tools reden. Also ich habe jetzt von euch ganz viel Werkzeuge gelernt in unterschiedlichen Bereichen. Habt ihr so weitere Aspekte, wo ihr sagt, also ein Tool kann ja ein Software-Tool sein, kann ja aber auch ein Konzept sein oder kann ja auch eine Art des Umgangs sein, wo ihr sagt, wenn ich eine Organisation baue, ist das, das, das immer in meinem Rucksack?
Joel Kaczmarek: Ja, oder auch Rituale und Prozesse einfach, die ich einführe. Also ein wichtiges Ritual ist Pulse Check. Also das war eine Sache, die ich zum Beispiel bei McKinsey, ich war ganz kurz mal bei McKinsey und eine Sache, die ich dort mitgenommen habe, war, ich glaube, die haben das damals Team Barometer genannt. Dort wurde wirklich, ich glaube einmal die Woche oder spätestens alle zwei Wochen, wurde Team Sentiment abgefragt. Das waren irgendwie drei, vier Fragen. So nach dem Motto Skala 0 bis 10, wie viel Impact habe ich diese Woche kreiert, wie viel, keine Ahnung, Frustration, Friction war im Raum und so weiter und so fort. Waren irgendwie so drei, vier Fragen. Und einmal hat es so ein bisschen gerumpelt bei uns im Projekt und dann sind die Scores runtergegangen. Irgendwie statt Average 8,5 war es dann nur noch 6,5. Und da war zwei Tage später jemand da, um sich mit uns hinzusetzen und zu gucken, was ist denn hier los. Das Projekt scheint ja irgendwie in die falsche Richtung zu laufen. Was können wir denn hier alle miteinander tun? Das fand ich sehr, sehr beeindruckend. Und das Gleiche haben wir dann auch eingeführt. Und dafür gibt es, weil du nach Tools gefragt hast, gibt es wunderbare Software, Picon, aber gibt es auch viele andere. Die sozusagen so regelmäßige Pulse-Checks in der Organisation machen und der Trick ist, das nicht nur einmal im Jahr oder zweimal im Jahr zu machen, sondern rollierend die ganze Zeit. Also bei Peacon funktioniert das so, wenn deine Organisation groß genug ist, dann wirst du glaube ich alle zwei Monate oder so gepinkt, aber es wird immer jemand anderes jede Woche gepinkt. sodass du halt sehr, sehr nah dran bist an dem, was die Leute umtreibt. Und das Spannende, jetzt einfach mal Werbung für Peacon zu machen, weil ich glaube, dass das sehr gut gemachte Software ist, haben die gleich für Effekte, die man sieht oder wo Dinge in die falsche Richtung laufen, wo gleich Micro-Learnings mit angeboten werden,zu sagen, hey, hier scheint ein Problem in folgende,keine Ahnung, Wertschätzung. Ist eine problematische Dimension. Guck mal, hier gibt es in zwei Minuten Micro-Learningszum Thema Wertschätzung des Miteinander. Willst du dir das angucken? Und dann kriegst du ein Video, ein Quiz oder was auch immer. Und bist in dem Moment schlauer geworden. Also das jetzt mal so als ein Ding,was mir sofort in den Kopf gegangen ist. Gerade in so einer schnelldrehenden Organisation. Und Josef, du hast es ja auch gesagt, man muss am Ball bleiben und das sehr eng getaktet als Thema begreifen. Und da kann Software halt helfen, weil es das institutionalisiert.
Josef Brunner: Ja, sehe ich genauso. Dieses Anwaltbleiben ist wahrscheinlich sogar das Wichtigste, weil das ist echt, also du baust dir aus Personen eine Organisation. Also du entwickelst da etwas und das ist eine Reise und deswegen ist dieses Dranbleiben wichtig. Aber ich will jetzt nicht ins Philosophische abdriften. Du hast ja nach Tools gefragt. Also ein Buch, wie gesagt, das habe ich schon vorhin erwähnt, die Advantage kann ich absolut empfehlen, weil da sehr viele Checklisten drin hat und Tools mit drin hat und Übungen, die du quasi, da kommst du locker ein Jahr lang durch und Um dort ein Team zu bauen. Ein Tool, nicht aus dem Buch, aber das ich wahnsinnig gerne nutze, ist Chahari Window. Das geht auf den Punkt ein, das der Gero vorhin angesprochen hat, und zwar Self-Awareness. Wenn du selbst nicht weißt, wer du bist und warum du Sachen machst, dann wirst du dich nicht ändern können. Und es hört sich jetzt ziemlich obvious an, dass man eigentlich weiß, warum man Sachen macht. Viele wissen das aber nicht. Denen ist gar nicht klar, wie sie rüberkommen oder warum sie Dinge tun. Und deswegen ist dieses Chihari-Window ein total spannendes Tool, weil da ganz viele Aha-Momente drin sind. So nimmst du mich wahr. So will ich gar nicht rüberkommen. Es ist ein super schöner Spiegel. Das kann ich also total empfehlen. Und dann hat der Gero einen Punkt auch erwähnt, hinter dem ich komplett stehe und das ist How to give feedback. Ich mache Bei allen Boards, die ich habe, also Investments oder wo ich Chairman bin oder jetzt auch mit meinem Leadership-Team, sowohl im Family Office als auch jetzt bei Nutsch United, habe ich weekly One-on-Ones. Die mache ich über das Asana und da gibt es eine eigene Feedback-Session. Also es ist ein wöchentliches Feedback, damit die Leute lernen, Feedback zu geben. Und zwar nicht Irgendwie im Dezember sagen, weißt du noch Ende Mai, wo du da das gesagt hast? Nein, no shit, weiß ich nicht mehr. Also sag es mir in dieser Woche oder in der Woche drauf. Da vernünftig Feedback zu geben und how to give and receive Feedback, super wichtig. Es gibt eine schöne Sammlung von Tools. auf meinTools, kann man mal googeln. Da gibt es ganz viele so kleine Übungen. die man machen kann. Da ist Active Listening mit dabei. Ich glaube, das hat Gero auch angesprochen. Das ist für die Organisation wichtig. Wäre auch uns für die Gesellschaft wichtig, aber da schweife ich jetzt ab. Und halt zuhören, bevor man redet. Da hast du ganz, ganz viele kleine Tools bei MindTools. Viel Software auch. Und dann eine schöne Sammlung an Cheat Sheets findest du auf der Mockery Method. Das ist ein Repository oder Curriculum von Google Sheets, wo alles drinsteht von, wie machst du Jobbeschreibungen, wie baust du Teams, wie gibst du Feedback, was macht dein Chief of Staff, how to hire, how to fire. Er ist einer der erfolgreichsten Coaches der Welt und der coacht nur zwei oder drei Sessions. Und sagt dann, danach musst du auf Autopilot sein und der hat seine 30 Jahre Erfahrung Open Source gestellt und hat auch ein eigenes Softwareprodukt dazu, das aber nicht kostenfrei ist. Das wären jetzt mal so spontane Sources, die mir einfallen, wo man sich wirklich extrem viele, viele Werkzeuge sehr, sehr schnell runterladen kann.
Gero Decker: Ja, voll geil. Mega. Danke. Also, wenn wir jetzt vielleicht gen Ende so auch ein bisschen aufzählungsmäßig werden, fallen euch auch so typische Do's und Don'ts ein oder sogar Must-Haves? Also, wenn ihr eine Firmenkultur baut, wenn ihr ein Unternehmen baut, gibt es so Dinge, wo ihr sagt, okay, das kleine Einmaleins ist für mich immer das A, B, C, D, E.
Josef Brunner: Für mich das Wichtigste ist Vertrauen. Also wenn Vertrauen nicht da ist, kannst du gleich aufhören. Wenn sich das Team nicht vertraut, dann ist alles scheiße. Das kannst du einfach vergessen, weil dann hast du Politics und Sneakiness und die Leute spüren das. Dieses fehlende Vertrauen skaliert dann auch negativ in die Organisation rein. Also die wichtigste Überschrift wäre für mich Vertrauen. Dann zwei Punkte, die total zu kurz kommen, finde ich es be kind. Die Leute unterschätzen total, wie wichtig das ist, wie du eine Nachricht überbringst. Und wir haben ja alle mal schlechte Tage und uns geht es allen mal schlecht, aber wir können doch immer freundlich sein, oder? Das kostet auch nichts. Und da bin ich auch ziemlich hart, wenn jemand es nicht schafft, freundlich zu sein. Das ist zero effort. Das kannst du immer. Dann hast du einfach keinen Bock. Wenn du eine Konstanz an Unfreundlichkeit hast in der Art und Weise, wie du Nachrichten überbringst, dann ist das ungesund. Das mag ich nicht. Also be kind ist ein wichtiges Thema. Und dann Commitment. Also wir kommen pünktlich, wenn wir Deadlines haben, halten wir uns dran oder wir sagen Bescheid. Also so der Knicke des organisatorischen Zusammenarbeitens, das sind so die drei spontanen Sachen, die mir einfallen.
Gero Decker: Und wenn du jetzt nochmal so in die Richtung von Watzlawick denkst, Anleitung zum Unglücklichsein, gibt es so typische Don'ts, wo du dir sagst, wow, mit den drei Schritten kannst du so eine Organisation sofort dekonstruieren.
Josef Brunner: Ja. Wenn du gegen deine eigenen Prinzipien, Werte und deinen, ich habe immer so einen Vertrag, den ich mache mit meinem Team. We are on time, no prima donors, everybody cleans up his own trash, bla bla. Wenn du dich daran nicht hältst, das ist ein klares Don't. Das zweite Don't ist, wenn du Prinzipien reitest. Also wenn du dich überhaupt nicht auf jemanden anders oder auf eine Situation einlässt. Das ist ein zweites Don't. Sneakiness, Politics, Lügen, das ist alles so ein Bucket. Das erschlage ich ziemlich im Kern. Viertes Don't, weil Leute sprechen, die nicht im Raum sind, ist ein riesengroßes Don't. Finde ich, dass einem auch mal schnell, wenn man gar nichts Böses im Kopf hat, mal passieren kann. Aber da achte ich sehr darauf, dass das nicht passiert. wenn wir über jemanden reden oder wenn ich über jemanden rede, ist er oder sie im Raum. Und ansonsten rede ich anonymisiert über Dinge, die passiert sind, aber nie über Personen. Das wären so meine Don'ts. Sie zahlen alle auf Trust ein.
Gero Decker: Gero, how about you?
Joel Kaczmarek: Ja, spannend. Ich habe einmal in meinem Leben einen Leadership Development Kurs mitgemacht und das, was bei mir hängen geblieben ist, war das Framework von dem Kollegen, der das geleitet hat. Er nannte das TCM, Trust, Clarity, Momentum, sozusagen als die drei wesentlichen Building Blocks für gute Organisationen. Und also Trust haben wir grad schon drüber geredet. Ich hab letzte Woche interessant eine Formel für Trust zum ersten Mal gehört. Und zwar Trust equals credibility times reliability times intimacy divided by self-centeredness. Also sozusagen je höher die Credibility im Sinne von fachlicher Credibility, desto höher das Vertrauen. Reliability im Sinne von. ich mache die Dinge, die ich sage. Und bin nicht sozusagen Fähnchen im Wind. Man kann sich auf mich verlassen. Und Intimacy, Empathie, Nähe, Verletzlichkeit zeigen und so weiter und so fort. Und Self-Centerness, glaube ich, erklärt sich selber. Das fand ich so ganz spannend, um dieses Vertrauen so ein bisschen zu dekomponieren in die Teile. Clarity ist die Frage sozusagen, was ist das in kleinen Firmen auch das Minimum dessen, worauf ich mich sozusagen einschießen muss, wir haben über Nordsterne geredet, was sind die Dinge, auf die wir if in doubt sozusagen hinoptimieren wollen als Organisation, was sind die Dinge, die uns wirklich nach vorne bringen, dass dort Klarheit herrscht und keine sozusagen unbeantwortete Frage oder unklare Prioritäten im Raum stehen. Und Momentum, da geht es um den Drang nach vorne. Die Fähigkeit als Organisation ständig nach vorne springen zu können und nach vorne springen zu wollen, statt sich damit abzufinden im Status Quo und auf der Stelle treten und das Gleiche tun, sondern dieses Pushing the Boundaries, Moonshots, Ambitionen nach vorne zu gehen. Um jetzt gleich mal deine Frage vorwegzunehmen, Don'ts, wenn ich jetzt auf der Trust-Dimension gehe, naja, da haben wir schon das Recipe for Failure. Ich habe entweder keine Ahnung von dem, was ich tue oder ich bin, wie gesagt, das Fähnchen im Wind oder ich bleibe einfach fern von Menschen, das ist alles doof. Oder ich optimiere ständig und immer nur auf mich selbst. Damit kann ich sozusagen im New Trust einmal komplett zerstören. Clarity, wenn offensichtliche Fragen im Raum stehen, dann müssen die beantwortet werden. Also wenn wir jetzt über Change und Transformation reden, da gibt es immer diese Dieses Bon mot, there is no resistance to change, there is only unanswered questions. Das Veränderung an sich ist nichts Schlechtes. Was die Leute nur auf die Palme bringt, ist, wenn wichtige Fragen einfach ungeklärt sind, wenn sie im Dunklen sind, dessen, was dort passiert und was dort Sache ist. Und Momentum. Wenn ich halt feiere, wenn ich den Status Quo feiere, ja, bravo. Dann geht es den Bach runter. Dazu gehört die Fähigkeit, scheitern zu können, scheitern zu wollen, um dann daraus zu lernen. Das zahlt alles darauf ein, eine Kultur zu kreieren, wo Leute nach vorne springen wollen und mehr erreichen wollen. Und nicht alle Experimente funktionieren, ist ja klar. Und dann reden wir darüber und dann lernen wir da alle davon und morgen probieren wir das nächste. Und niemand wird dort klein gehackt, nur weil er den Kopf aus der Masse rausgehoben hat, um was Mutiges zu starten. Das darf nicht sein, weil sonst killt man Momentum in der Organisation.
Gero Decker: Ja cool ey, vielleicht letzte Frage an euch beide. Das was ja im Ganzen so unterliegt, ist ja dann so eine gewisse Organisationsgesundheit. Und bei Josef habe ich jetzt schon rausgehört, viel Bauchgefühl, aber habt ihr so zum Abschluss nochmal einen Hinweis, wie stellt ihr fest, ob eure Organisation gesund ist oder ob ihr an irgendeiner Stelle intervenieren müsst?
Joel Kaczmarek: Es gibt so die klassischen Metriken. Es gibt das Thema Employee Engagement, was viele Organisationen tracken. Darunter liegen sowas wie Employee Net Promoter Scores. Würde ich dieses Unternehmen meinen besten Freunden empfehlen. Oder andere Fragen, die in eine ähnliche Richtung gehen. Und dann wird das häufig dekomponiert. Also bei SAP zum Beispiel ist Trust Index eins der am meistenangeguckten Metriken. Also trust in leadership,overall for the company,trust in my manager,trust in my peers. Da wird maximal viel Effort drauf gelegt,wenn man dort Teams oder Organisationseinheiten sieht,wo es entweder in die falsche Richtung trendetoder schon längere Zeit schlecht ist. Da springen dann auch zentrale Teams zu Hilfe,um sowas anzugucken. Ansonsten habe ich natürlich so diese ganzen Produktivitätsmetriken oder Innovationsoutput oder was auch immer, Salesquota. All diese Metriken sind ein Indikator dafür, ob eine Organisation gut funktioniert oder nicht. Kann sein, muss aber nicht, weil es kann an vielen Stellen liegen. Und dann gibt es auch so Metriken, da muss man so ein bisschen aufpassen. Also zum Beispiel Attrition, wie viele Leute verlassen das Unternehmen, um irgendwo anders hinzugehen. Da gibt es so die klassische Lehre, sagt, je niedriger die Attrition, desto besser. Es gibt auch Organisationen, da ist die Attrition unter einem Prozent. und dann hast du ein ganz anderes Problem, weil du da nur noch Leute sitzen hast, die seit 10, 15, 20 Jahren dort sitzen und du hast gar nicht die Rotation und die Freshness und den Influx of new experience aus anderen Orten. Also deswegen muss man da immer so ein bisschen aufpassen, je nachdem, welche Metrik man anguckt. Aber Engagement Index, wie auch immer der komponiert ist, scheint so das Standardvehikel zu sein in vielen Organisationen.
Josef Brunner: Ja, man kann das alles unterschreiben. Ich denke, unterm Strich siehst du es immer in deiner Performance. Also wenn eine Performance relativ zu deiner Peer-Gruppe im Markt, wenn die nicht besser ist, und das muss ja unser Anspruch sein, dann schauen wir uns viel zu oft Symptome an, während oftmals Die eigentliche Root Cause in der Organisation liegt. Also wenn du nicht die Innovationsgeschwindigkeit hast, die du gerne hättest oder die Umsetzungsgeschwindigkeit oder wie auch immer, dann hast du mit großer Wahrscheinlichkeit ein organisatorisches Problem und nicht ein Problem der intellektuellen Tiefe deiner Mitarbeiter. Ich nutze auch wahnsinnig gerne so MPS-Tools und so Surveys. Die muss man aber richtig lesen können. Also wenn du irgendwie Effizienzen gefunden hast in deinem Unternehmen, also wenn du jetzt zukaufst als Beispiel, dann hast du immer Redundanzen, die du rausnimmst. Dann hast du natürlich in bestimmten Bereichen nicht unbedingt immer eine sehr, sehr hohe Zufriedenheit. Deswegen musst du das kontextualisieren und richtig einordnen können. Aber wenn du das gut machst dann kannst du daraus echt schöne Muster lesen. Also harte Entscheidungen führen dann in der Regel zu einer Steigerung der Mitarbeiterzufrieden, weil du ein Problem löst und nicht nur darüber redest. Du kannst da viel rauslesen. Eine Sache noch, die passt auch In deine vorherige Frage zu den Werkzeugen. Ich nutze Succession tatsächlich als Werkzeug. Ich habe mir so ein eigenes kleines Excel-Sheet gebaut. Das können wir auch gerne teilen. im Nachgang. Da schaue ich mir an, was die Mitarbeiter schafft. Es ist ein 360-Grad-Review-Excel-Sheet, was die Leute über mir, neben mir und in meiner Organisationseinheit machen. was die leisten und zwar für das Team, für ihr Thema und für die Organisation als Gesamtes. Und dadurch kriegst du wahnsinnig viel Input, der ansonsten irgendwie verloren geht. und gleichzeitig hast du den positiven Nebeneffekt, dass du immer weißt, wen du irgendwo reinsetzt, wenn jemand kündigt oder wenn du eine neue Organisationseinheit baust oder Teams größer werden. Da habe ich immer wahnsinnig viel Wissen daraus ziehen können. Und dann der letzte Punkt ist, Geh zu deinen Leuten, also sitz nicht in irgendeinem Scheiß, wie heißt das da, Eiffelturm, nenne ich Eiffelturm?
Gero Decker: Elfenbeinturm.
Josef Brunner: Ich danke dir, genau. Oder man kann auch im Eiffelturm sitzen, also in keinem Turm, sondern geh mit den Leuten essen, geh durchs Büro, frag sie, warum bist du hier, was machst du, bist du happy? Und da kriegst du so viel Input, ist wirklich wichtig, einfach mal mit den Leuten quatschen.
Gero Decker: Ich hatte bei Gero auch mal den Eindruck, dass der viel Management bei Walking Around macht, oder? Kann das sein?
Joel Kaczmarek: Ja, und dann kam Covid. Was machst du denn dann, Joel? Also Covid war in vielerlei Hinsicht disruptiv, nicht in allen Belangen schlecht. Aber Managing bei Walking Around, das war mit Covid auf einmal vorbei.
Gero Decker: Ihr beiden, ich habe das sehr genossen. Vielen, vielen Dank. Es war wirklich ein geiles Potpourri. Ich werde auch echt mal gucken, dass ich das hinterher nochmal schön aufbereite und vielleicht können wir wirklich deinen Excel da auch verlinken oder auch deine anderen oder eure anderen Tooltipps auch. Also es war mein großes Fest. Vielen, vielen Dank.
Josef Brunner: Hat Spaß gemacht. Danke Joel, danke Gero.
