Marketing trifft auf Kundenservice

Robin Heintze: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge von The Art of Marketing von Digital Kompakt. Mein Name ist Robin Heintze. Ich bin Mitgründer und Geschäftsführer der Online-Marketing-Agentur MoreFire. Und wenn du wissen möchtest, wie du mit gutem Service nicht nur Kunden gewinnst, sondern auch sie lange an dein Unternehmen bindest, dann bleib dran. Denn genau dazu habe ich mir den geschätzten Digital-Kompakt-Podcast-Kollegen Eric Pfannmöller ans Mikro geholt. Eric, schön, dass du dabei bist.

Eric Pfannmöller: Juhu, ich freue mich, in deinem Podcast zu sein, Robin. Ja, wie du schon gesagt hast, ich bin auch digital-kompakt-Moderator. Mein Format heißt nicht The Art of Marketing, sondern The Art of Customer Service. Das heißt heute sozusagen das Moderatoren-Duo und wir sprechen über Marketing und Kundenservice. Ich freue mich, heute hier zu sein.

Robin Heintze: Jawohl, und für alle, die dich skandalöserweise noch nicht kennen und den Podcast von dir auch noch nicht, erzähl doch mal ein bisschen über dich, was du tust, was du machst und warum du eigentlich der perfekte Gesprächspartner für mich gerade heute bist. Ja.

Eric Pfannmöller: Sehr gut, die Fragen stelle ich auch immer meinen Gästen. Also kurz zu mir als Person. Ich stelle mich immer so vor, in meinem ersten Leben war ich mal Kanu-Weltmeister. Wer diese olympische Sportart kennt, mit Touren im wilden Wasser, wo man so rundherum fährt, grün und rot, das habe ich mal gemacht, da war ich mal Weltmeister. Bin danach sozusagen Unternehmer geworden, mittlerweile seit über elf Jahren serieller Gründer, wie man das so nennt. Und aktuell habe ich eine Kundenservice-Automationsplattform gegründet, die ich auch als CEO leite, die heißt Solvemate. Manche sagen Chatbots, ich sage Kundenservice-Automation, weil es geht um Prozessautomatisierung und der Chatbot ist nur die Spitze des Eisbergs, das Medium zum Kontaktieren. Privat habe ich drei Kinder und bin immer noch sehr sportlich unterwegs, fahre sehr gerne Mountainbike und kletter gerne in den Bergen. Und ich würde sagen, warum bin ich heute hier? Nein, mit Kundenservice, das ist mein Metier. Damit kenne ich mich aus, das ist das tagtäglich Brot.

Robin Heintze: Sehr schön, sehr schön. Also für mich als ehemaligen Kreisliga-Fußballer und Vater von zwei Kindern hast du jetzt die Benchmark sehr, sehr hoch gelegt. Aber ja, steigen wir doch mal direkt ins Thema ein. Worüber wir in letzter Zeit sehr, sehr häufig bei uns nämlich stolpern, ist so dieses Thema Verbindung von Marketing und Sales. Das treibt viele Unternehmen um. Was ich deutlich weniger sehe, ist eigentlich die Verzahnung von Marketing und Service, wobei ich da mindestens das gleiche Potenzial eigentlich drin sehe, damit Unternehmen wirklich auch nachhaltig dauerhaft wachsen können. So, da hätte ich jetzt gerne mal deine Perspektive drauf. Was sind so die ersten Anknüpfungspunkte, wo du sagst, da sollten Marketing und Service enger zusammenrücken? Was sind so die Vorteile und wie kann man das Thema angehen? So eine sehr komplexe Frage. Steigen wir mal ein.

Eric Pfannmöller: Marketing und Kundenservice. Grundsätzlich ist das Silo-Denken immer schlecht in Firmen. Weil Silo-Denken führt dazu, dass Silos, also einzelne Abteilungen, eigene Zielfunktionen haben und eigene Dinge machen. Ich fange mal an mit einem büschigen B2C-Beispiel. Wenn man im E-Commerce denkt, kann jetzt jeder sich vorstellen, die einen machen eine Marketingaktion und sagen, heute gibt es Gutscheine auf Produktreihe X. Und der Kundenservice und Marketing, irgendwas passiert, die Gutscheine funktionieren nicht, kommt der Kundenservice nicht an, Kunden sind unhappy und melden sich, weil sie können den Gutschein nicht einlösen. Das ist die typische Silo-Denke. Und man muss immer cross-funktional denken. Im B2C-Bereich ist das ziemlich offensichtlich, wenn man im E-Commerce denkt, dass Marketing neue Kunden anzieht und Kundenservice sich mit den Bestellungen auseinandersetzt. Ich würde sagen, es gibt andere Geschäftsmodelle, wo Marketing und Sales mehr zusammenhängen. Zum Beispiel im Bereich B2B-Software, kann ich jetzt bei uns sagen. Bei uns hängt Marketing und Sales extrem zusammen, weil wir haben keinen Kundenservice. Bei Solvemate, wir haben Key Account Management und Key Account Management heißt eine One-to-One-Relationship. Natürlich muss auch unser Kundenservice-Team wissen, was passiert im Marketing und das wissen die auch. Sie kriegen es aber in einer viel persönlicheren Kommunikation mit dem Kunden hin. Das heißt, Zusammengefasst, ich glaube grundsätzlich, Silo-Denke ist falsch. Ich glaube an Kommunikation zwischen Teams und ich würde sagen, es hängt vom Geschäftsmodell ab, welches Team sozusagen stärker zusammenhängt. Marketing und Sales oder Marketing und Kundenservice. Auch diese Trennung zwischen B2B und B2C. Was ich in jedem Fall, und da bin ich auch gleich schon fertig mit meinem Monolog, sage. Was ich in jedem Fall sagen würde, ist, es gibt einen Feedback-Loop. Und der Feedback-Loop ist das, was wichtig ist. Vielleicht können wir da auch noch sprechen, weil was kommt im Kundenservice an, egal bei welcher Firma, nämlich das, was im Produkt falsch läuft oder was in der Kommunikation falsch läuft. Wir sehen im Kundenservice, dass ein Großteil der Fragen Kommunikation ist, weil Kunden sind ja nicht Experten. Ich habe mal einen Blogartikel darüber geschrieben, dass das, was ich nicht habe, Zeit ist. Und egal, welchen Service ich benutze, ich habe keine Zeit, mich damit auseinanderzusetzen. Und wenn die User Experience nicht perfekt ist und ich nicht jede Information zum richtigen Zeitpunkt habe, auch wenn ich nur nicht weiß, wie die Lieferfristen in ein anderes Land sind bei einem E-Commerce-Shop, Dann rufe ich Kundenservice an, weil ich nicht mal Lust habe, die FAQs durchzuschauen. Und das heißt, einerseits ist Kommunikation wichtig. Das heißt, Feedback zurück in das Marketing-Team, aber auch in die Produktabteilung. Weil was ankommt, sind die Dinge, die nicht gut funktionieren. Selten ruft jemand an einem Kundenservice und sagt, ich war im Übrigen sehr happy, freut mich, dass ich Sie heute am Telefon habe.

Robin Heintze: Ja, sehr schön, sehr schön. Ich glaube nämlich auch, dass dieses Thema Kommunikationsfails, das ist auch der wichtigste Anknüpfungspunkt fürs Marketing, weil Fails, sage ich mal, wenn da was nicht funktioniert, das geht in eine andere Abteilung. Aber dieses Beispiel, was du vorhin schon ganz kurz angerissen hast, die Kampagne geht raus mit einem Gutscheincode, der Gutscheincode funktioniert nicht oder in einem Browser funktioniert es nicht oder der ist abgelaufen oder was auch immer da passieren mag. So, das ist so eine typische Schnittstelle. Ich glaube, die hat auch fast jeder schon mal als Nutzerin oder Nutzer selbst erlebt. Und wie können wir denn uns jetzt diesem Thema nähern, wenn wir sagen, okay, wir haben dieses Sido-Denke bisher bei uns in unserem E-Commerce-Unternehmen, in unserem normalen B2C-Unternehmen bisher verankert. Wie kann man sich diesem Thema sinnvoll nähern?

Eric Pfannmöller: Ich würde das in verschiedenen Dimensionen beantworten. Die erste Dimension ist Firmen intern einfach eine Meetingstruktur machen und die zweite Dimension geht über Software, das heißt über Prozesse. Wir zum Beispiel haben bei uns ein Teamlead-Meeting, wo wir jede Woche sozusagen die Marketingkampagnen durchsprechen und es ist die Aufgabe des Marketings, weil die natürlich von vornherein bringen, zu kommunizieren, was sie planen. Ist es die Weihnachtskampagne? Ist es die Januarkampagne? Was auch immer man im Marketing macht, muss kommuniziert sein, damit es ankommt. Das heißt, ich glaube, eine Meetingstruktur zu machen, die wie man so schön sagt, cross-departmental, die ist wichtig. Meetings sind aber das eine. Wir leben ja mittlerweile in einer digitalen Remote-Welt. Das heißt einfach aktiv kommunizieren. Das Gleiche ist aber auch dokumentieren. Und wichtig, das ist ja glaube ich für jede Firma individuell, ist es einen Prozess zu haben, der 100%ig Transparenz ist, zu jeder Zeit in der Cloud, im Browser, in Echtzeit upgedatet, was ist die Kampagne, was ist, was dem Kunden versprochen wird. und wenn man das jetzt bis zu Ende denkt. Dann muss es das ja auch andersrum geben, nämlich was kommt eigentlich gerade im Kundenservice an in Echtzeit? Ich mache gerne E-Commerce-Beispiele, weil jeder versteht E-Commerce, weil jeder auch heute gerade in der aktuellen Zeit Pakete bestellt. Wir haben einen E-Commerce-Shop, der macht 100 Millionen Euro Umsatz, also eine Riesenfirma, hat vielleicht 30, 50 Serviceagenten im Callcenter und natürlich auch ein riesengroßes Marketing-Team. Man hat Echtzeitdaten, also man plant die Kampagnen. Man weiß, wie viel Umsatzreihheit kommt. Und ich würde gerne die Frage stellen, welches Marketing-Team weiß, was gerade im Kundenservice in Echtzeit passiert? Und das muss ja nicht super Echtzeit sein, sondern einmal am Tag, einmal aller zwei Tage oder immer, wenn irgendwas passiert, in die Zahlen reinzuschauen. Das ist eine Sache, die ich ganz oft nicht sehe. Das heißt, Zahlengetriebenheit im Kundenservice, die als Feedback-Loop in einem, wie auch immer man den Prozess intern aufsetzt, die alle paar Tage gepusht wird. Hey, aktuell sind das unsere Probleme. Und diese Auswertbarkeit ist ein großes Thema. Wir sehen das auch bei unseren Kunden. Bevor sie mit uns starten, haben sie das nicht. Und dann irgendwann haben sie ein Echtzeit-Dashboard, was eigentlich die Kunden wollen über den Bot und was sie gerade anfragen. Und da kommt ja genau rein, hey, der Gutscheincode geht gerade nicht.

Robin Heintze: Ja, auf das Echtzeit-Dashboard will ich gleich nochmal eingehen, weil das halte ich für ein ganz, ganz wichtiges Element. Aber wir haben ja jetzt hauptsächlich wahrscheinlich Marketer, die uns hier gerade zuhören. Und die hören dann jetzt gerade Wörter von dir wie Dokumentation, Meetings. Das klingt jetzt erstmal nicht so mega sexy. Das heißt, dass das Marketing sehr, sehr stark eben auch dann wieder prozessualisiert werden muss. Und jetzt machen wir den ganzen Marketern das Ganze doch jetzt erstmal schmackhaft, dass sie jetzt nicht panisch weglaufen und sagen, jetzt muss ich irgendwelche Wiki-Einträge schreiben oder sowas. Was ist für mich als Head of Marketing von einem E-Commerce-Anbieter, von dem Online-Shop, der 100 Millionen Umsatz macht? Was habe ich eigentlich persönlich für einen Mehrwert? Wie kann ich erfolgreicher dadurch werden, wenn ich das, was du jetzt hier alles erzählst, wirklich ernst nehme und umsetze?

Eric Pfannmöller: Lieber Marketingleiter des 100 Millionen Euro Umsatz E-Commerce-Shops, wenn du diesen Podcast hörst, Bitte denkt auch kundenzentriert. Ich glaube, Kundenerfahrung, Customer Experience, CX, wie man das schon nennt, das ist das, worum es geht. Und ultimativ arbeitet natürlich jeder Marketingleiter und jeder Technischleiter in seinem Feld. Aber man möchte ja eine gute Kundenerfahrung haben. Und eine gute Kundenerfahrung führt dazu, dass ich die Firma weiterempfehle, dass ich wiederkomme, führt zu Wiederkäufern. Und Wiederkäufern führt auch zu einer niedrigeren Marketingkostenquote. Oder wie auch immer man diese KPI nennt, Customer Acquisition Cost. Das heißt, langfristig Kunden, Eine gute Erfahrung zu geben, ist die Motivation, warum man Department übergreifend decken soll. Das ist das typische Prinzip, das kennt man aus der Umweltverschmutzung, das nennt sich negative externe Effekte. Kurzfristig kann jemand, der ein Kohlekraftwerk hat, ich will jetzt nicht politisieren, aber negative externe Effekte ist, du tust etwas und du spürst nur ganz indirekt sozusagen die Folgen dadurch und zwar langfristig. Man kann nur das sich verrationalisieren, wenn man langfristig denkt. Weil Umweltverschmutzung, kurzfristig kein Problem, wird es ja groß. Marketing, schlechte Kampagne oder Kampagne hat einen Fehler, wird schlecht kommuniziert. Kundenservice weiß es nicht, alle sind unhappy. Die Agenten haben keine Zeit mehr, um guten Kundenservice zu machen. Das schlägt zurück. Und das schlägt nicht heute zurück, nicht morgen, aber langfristig. Und diese langfristige, kundenzentrierte Denkung, Da würde ich gerne die Lanze dafür brechen, wenn man 10% mehr dokumentiert. Ja, das ist unsexy. 10% mehr Dokumentation führt zu 20% mehr Umsatz in der Zukunft. Und jetzt mein letztes Argument. In unserer immer mehr virtuellen Welt wird Dokumentation wichtiger. Und die richtige Kommunikation. Eigentlich geht es ja nur um Kommunikation, nicht um Dokumentation. Und als Marketer sollte man sich ja mit Kommunikation auskennen.

Robin Heintze: Davon ist auszugehen. Ich glaube, das war jetzt recht überzeugend. Also Dankeschön. Ich denke, insbesondere für die Performance-Marketer unter uns 10% Dokumentation für 20% mehr Umsatz, das würde ich so unterschreiben. Weil im Endeffekt geht es ja auch darum, die Abhängigkeit von denen, an die man das meiste Geld als Marketer meistens überweist, zu reduzieren. Sprich Google, Apple, Facebook, Amazon, die Gafas haben ja so den Zugang zu Kunden monopolisiert und wiederholen. oligopolisiert unter sich aufgeteilt. Und wenn ich durch guten Service Stammkunden akquiriere und an mich binde, dann bin ich weniger abhängig von denen, beziehungsweise muss sie nur noch einkaufen dadurch, dass sie dann auch nach meiner Brand suchen. Also ein Effekt, wenn alles gut geht, kurz- bis mittelfristig sollte auch sein, dass meine Brand-Searches und Direkteinstiege steigen. Kann man das so sagen?

Eric Pfannmöller: Ich finde, da bist du der Experte. Ich hatte ja selbst meine E-Commerce-Firma von 2010 bis 2014, die ich geführt habe und gegründet habe. Deswegen kenne ich mich im E-Commerce sehr gut aus. Ich würde dir zustimmen. Es geht inhaltlich ja darum, dass Recurring Customers die günstigste Marketingquote sind. Jeder kennt die Statistik, die brauche ich in dem Podcast nicht sagen, dass Bestandskunden zu reaktivieren, günstiger ist als Neukunden zu gewinnen. Das sollte jedem Marketer bekannt sein. Und ultimativ sollte es immer dazu gehen, die meisten Wiederkäufer zu haben. Wann kaufe ich wieder? Und ich habe letztens einen Blogpost darüber geschrieben, über meine Unzufriedenheit in der aktuellen Zeit und das Zeit, das neue Gold ist. Wir leben ja in einer Überflussgesellschaft. Wir haben alles in Mitteleuropa, also in der ersten Welt. Wir haben alles außer Zeit. Wenn ich im Internet bestelle, jetzt beim E-Commerce-Beispiel zu bleiben, das muss funktionieren und zwar so schnell wie möglich. Das muss einfach klappen und mein Paket soll ankommen. Ich habe keine Zeit, zur Post zu laufen. Ich bin sogar total genervt in der Postquote, dass der Postfile alle bringt, obwohl ich zu Hause war und der gar nicht klingelt. Gleichzeitig bei Software-Themen, ich muss einfach die Kreditkarte reintun, das Multi-Billing muss funktionieren, welche Software ich immer benutze. Ich kriege die E-Mail direkt in meinen Postfile. Es muss alles klappen. Also nicht jetzt ich, sondern ich verstehe auch, dass Dinge falsch gehen. Aber ich denke, die Gesellschaft hat 50 Apps auf ihrem Telefon und benutzt 50 E-Commerce-Shops oder was auch immer. Wir haben keine Zeit, uns damit auseinanderzusetzen. Und jetzt kann man sagen, man muss sich entschleunigen. Oder man kann sagen Der Kundenservice muss einfach besser werden und aktiv können Firmen ihren Kundenservice verbessern, um damit die Happiness der Kunden zu machen. Und Zitat von Martin Schilling, dem COO von N26, der in meinem Podcast war, ist schon ein Jahr her, der hat gesagt, im Zeitalter der Neobanken kann man sich ausschließlich über Kundenservice differenzieren, wenn die nächste Neobank, die Smartphone-Bank, ist nur ein Klick entfernt. Und das ist so heutzutage in unserer Technologiewelt.

Robin Heintze: Super, super spannend. Die Frage ist, was sind so aus eurer Erfahrung die Hauptstörfelder, die beseitigt werden müssen, damit du so ein friktionsloses Erlebnis für die Kunden schaffst? Weil wenn die nicht darüber nachdenken, dass irgendwas gerade schief läuft, dann ist es ja gut gelaufen, würde ich jetzt mal so sagen. Was sind so die Kernpunkte, wo Kunden stolpern?

Eric Pfannmöller: Es ist so, wie du sagst, the best service is no service. Weil keiner hat eigentlich ein Interesse daran, eine Firma zu kontaktieren. Ich zitiere sehr gerne die Value Irritant Matrix. Die wurde von Amazon erfunden und der gute Nils Hafner hat sie mir beigebracht oder hat sie mir ans Herz gelegt. Es ist so eine 2x2 Matrix, wo man sagt, es gibt Kundenerfahrungen, die möchte er haben. Und die sind nervig für ihn, die haben keinen Wert. Und also Kontaktpunkte mit einer Firma. Und das Gleiche geht auch für die Firma. Die Firma kann Kontaktpunkte haben, die haben keinen Wert für sie. Beispielsweise, wie kann ich mein Passwort resetten? Wo ist meine Bestellung? So, das ist wertlos für beide. Diese müssen eliminiert oder automatisiert werden. Gleichzeitig gibt es aber auch Kundenkommunikation, die werthaltig ist für den Kunden und werthaltig fürs Unternehmen. Selbst eine Beschwerde kann werthaltig sein für den Kunden, wenn man sagt, eigentlich bin ich super happy, aber bei der fünften Bestellung hat es nicht geklappt, jetzt will ich mal in mein Geld geriefen. Und dann sollte die Firma das als werthaltig einstufen, das ist dann rechts oben in dieser Matrix, und sagen, Danke, ich nehme mir die Zeit, persönlich mit dir zu sprechen. Ich hole dich emotional und menschlich auch ab. Und ich glaube, das ist der Kernpunkt zu verstehen heutzutage. Es ist nicht so, dass jeder Mensch jederzeit den Kundenservice anrufen will. Das war vor 20 Jahren so. Heutzutage will ich so schnell wie möglich mein Problem gelöst. Und die Firma sollte eine aktive Kommunikationsstrategie haben, welchen Intent oder welches Problem wie gehandelt wird für welche Kundengruppe. Also ich habe ja am Anfang gesagt, wir sind kein Chatbot, wir sind eine Prozessautomationsfirma. Wenn ich 100 Firmen die Frage stelle, sag mir deine 20 Kundenservice-Prozesse sortiert nach Popularität und welcher davon sind die Kunden wie happy und wie unhappy und wie gehst du mit diesen individualisiert um? Und hast du das bereits in deiner Kundenkontaktstrategie implementiert? Das ist die Problematik. Weil durch die neue Technologie kann man das tun, nicht nur mit Bots, auch mit ganz vielen anderen Sachen. Und wenn ich das tue, dann habe ich Effizienzgewinne und dann habe ich die Zeit, mir für die echten Kundenattrakte Zeit zu nehmen, was die Problemkunden happy macht oder die emotionalen Anliegen. Wenn ich aber nur meine Lieferadresse ändern will, bevor meine Bestellung im E-Commerce verschickt wird, dann ist das ein vollautomatisierter Prozess, den würde ich gerne in einer Minute auf meinem Smartphone erledigen. Und diese Differenzierung ist meiner Meinung nach die Lösung. Das größte Problem, dass Kundenservice nicht verstanden haben, dass verschiedene Probleme auf verschiedenen Wegen mit unterschiedlichen Prozessen idealerweise gelöst werden.

Robin Heintze: Okay, also Schritt 1, wenn ich jetzt gerade das gehört habe und sage, okay, ich habe eigentlich gar nicht so den Überblick, was bei mir die Problematiken sind, weswegen schlagen die Leute bei mir eigentlich auf und sind das werthaltbar? Haltige Problematiken oder Serviceanliegen oder sind es eher wertlose, störende? Also Schritt 1, Überblick verschaffen, weswegen haben Leute im Moment ein Erlebnis mit meinem Kundenservice und was für eine Art. Also da erstmal den Überblick zu verschaffen, dann das Ganze zu sortieren nach wertlos und werthaltig, um darauf dann zu priorisieren, welche Themen ich als erstes in der Organisation auch optimiere.

Eric Pfannmöller: Und da würde ich gerne noch hinzufügen, dass es wiederum für die Marketingleiter interessant, denn es gibt auch werthaltige, positive Gespräche. Wenn ich anrufe, ich hatte letztens ein E-Bike für meinen Sohn gekauft und ich mache zwei Beispiele, die erklären, warum Marketer kundenserviceorientiert sein sollten. Das eine war, wir haben bei einer Firma, die ich nicht nenne, gesagt, ich würde gerne das Fahrrad bestellen, 27,5 Zoll, aber das ist nicht lieferbar. Wann ist denn eure Lieferzeit? Und wir haben eine Antwort bekommen, nee, wir können das nicht liefern, tut uns leid. Und nicht, ja, wir könnten aber noch diese fünf anderen Modelle empfehlen, von vielleicht nicht diesem Hersteller, weil der gerade Lieferprobleme hat, sondern von dem anderen Hersteller. Das war das eine. Und dann haben wir noch eine andere Firma angerufen, weil wir wollten eine Lösung haben. Und es war ein anderer Händler der gleichen Firma, so rum. Also gleiche Informationsbasis, nur ein anderer Händler in einer anderen großen Stadt, weil man kann Fahrräder ja auch verschicken. Und der sagte zu meiner Frau am Telefon, das ist aber schön, dass Sie anrufen. Leider können wir das Modell nicht liefern, aber ich kann Ihnen das und das machen und ich würde Ihnen gerne das und das empfehlen. Und das ist eine, in dieser Matrix gesprochen, werthaltige, gewollte Kommunikation. Es gibt ganz wenige von diesen Anrufen. Und ich meine, wer ruft an und sagt, ich kaufe jetzt am Telefon ein E-Bike, ich habe mir schon das Modell rausgesucht, ich will nur die Lieferzeit nicht machen. Und das war das, was ich vorher sagte mit, wenn ein Bot oder eine bestimmte Telefonnummer oder eine Vorqualifikation mich genau zu dem verkaufsorientierten, marketingorientierten, nenne ich ihn mal, Kundenserviceagenten führt, der eben nicht ständig die Beschwerdefälle macht, sondern der unglaublich gut geschult ist. Das ist Differenzierung, das ist werthaltig. Diesen Kontakt will das Marketing, den will die Firma. Andere Kontakte Wenn ich sage, und ich mache genau das gleiche Beispiel, mein Fahrrad ist unterwegs und ich muss aber wegen Corona woanders hinfahren und ich muss die Lieferadresse ändern, da will ich gar nicht anrufen. Da will ich am besten mich einloggen in den Webshop, klicken, Adresse ändern und fertig. Das ist nicht werthaltig und muss automatisiert werden.

Robin Heintze: Und damit sind wir ja bei diesem Punkt, was du vorhin meintest, Best Service ist No Service, also dass es eigentlich gar nicht notwendig ist. Und wie können wir das Ganze denn jetzt mal so durchkategorisieren? Weil wir wollen ja in der Tat auch, dass so wenig wie möglich am Telefon landen, weil es ja, glaube ich, für Unternehmen der kostenintensivste Kanal ist, um Probleme zu lösen.

Eric Pfannmöller: Ich habe mal einen anderen Blogartikel geschrieben über jede Minute, die man am Telefon ist, kostet 60 Cent die Firma. Und ich habe das alles mal runtergebrochen auf wirklich nur diese aktive Telefonminute, weil der Agent hat noch tausend andere Sachen zu tun. Das heißt, man muss sich überlegen, Telefon ist ein synchroner Kanal. Da ist ein anderer Mensch und der muss Gehalt bezahlt werden. Telefon ist teuer und ich glaube, viele Sachen müssen auch heutzutage, wir sind in einem Messaging-Zeitalter, gar nicht mehr am Telefon gemacht werden. Deine Frage war, was muss man tun? Ich glaube zuallererst, jetzt kann man so eine Art Pyramide machen. Es ist ein Software-Stack aufbauen, der nicht mehr On-Premise ist, sondern in der Cloud. Ich weiß gar nicht, warum überhaupt noch Menschen über On-Premise, das heißt echte Server-Installationen im eigenen Unternehmenskeller sprechen. Die Cloud hat Vorteile. riesige Vorteile. Und wenn ich nicht On-Premise bin, dann bin ich flexibler, kann ich mehr mobile Worker machen, kann auch besser auf Krankheiten und Ausfälle reagieren. Das heißt, zuallererst würde ich meine Tech-Infrastruktur in die Cloud stellen. Und danach würde ich mir ein Kundenkommunikationstool benutzen, das auch in der Cloud ist, womit auch die Agenten arbeiten können. Cloud-Tools haben meistens den Vorteil, dass sie offene Schnittstellen haben. Offene Schnittstelle, zum Beispiel, wenn mein Webshop, wir bleiben beim E-Commerce, ist einfach zu erklären, wenn ich eine Adresse ändern will, dann kann das manchmal nur der Agent im internen Interface On-Premise im eigenen VPN-Netzwerk machen. Eigentlich, weil man das ja nicht alles programmieren will, würde man ja die offene Schnittstelle nutzen, wie bei Shopify zum Beispiel, jetzt um ein Beispiel zu nennen, wie da gut dabei sind, auch viele andere, braucht man das gar nicht mehr programmieren, weil man einfach über die Schnittstelle sozusagen das Frontend ansprechen kann. Und also, wenn ich das jetzt in die Hierarchie bringe, zuallererst mal weg von Premise, dann eine Cloud-Lösung nutzen, sowohl von der Primärdatenbank als auch vom Kontaktcenter. Und wenn ich das habe, kann ich sozusagen anfangen, Effizienzgewinne zu haben und kann dann auch in die Automatisierung gehen. Und das wären für mich so diese drei Schritte. Und dann kommen wir erst dahin, dass man sagen kann, selbst wenn ich weiß, weil wir haben Kunden, spreche ich aus Erfahrung, die benutzen Software, die wissen exakt, was ihre Probleme sind. Die sagen aber, ich kriege in den nächsten sechs Monaten keine offene Schnittstelle hin. Ich habe das teilweise seit zwölf Monaten erlebt, wo sie wissen, 600 Mal im Monat wollen wir die Lieferadresse ändern, aber die Schnittstelle wird nicht geöffnet oder nicht hergestellt. Und jetzt müssen 600 Mal im Monat Kundenserviceagenten das Gleiche tun. Und das wiederum ist der Feedback-Loop auch zum Produkt. Das Produkt ist auch viel besser, wenn man in die Cloud kommt.

Robin Heintze: So, wunderbar. Dann haben wir jetzt schon mal durchdekliniert, wann und wie die technische Infrastruktur dann sein soll und dann landen die ganzen Sachen schön durchstrukturiert im Chatbot, mal im Telefonservice, alles schön sortiert. Wie haben wir dann den Feedback-Loop, dass das Marketing zurückgespielt bekommt? Habe ich die richtigen Kunden reingeholt? Wo sind die Beschwerdefälle? Wo sind die Probleme in der Kommunikation? Und wie kann ich darauf reagieren? Wie kann man das am besten auch institutionalisieren, dass auch das ein strukturierter Prozess, nicht irgendwie einmal im Quartal einfach nur ein Excel-Sheet zurückgeschickt wird?

Eric Pfannmöller: Hier kommen wir in diese Stabsfunktion hinein, die sozusagen so aussehen wie Business Intelligence. Ich mag das immer nicht Business Intelligence nennen, weil ich glaube, jede Abteilung sollte ihre eigene Business Intelligence haben. Das heißt, der Kundenservice muss einfach, wie gesagt, Cloud, Echtzeit, eigenes Dashboard zusammenklicken, sich die Standard-Reports bauen, die sie brauchen. Nämlich, da gibt es ja immer drei Ebenen. Es gibt immer die operative, die taktische und die strategische Ebene. bei Entscheidungen. Operativ ist für mich Tageslevel. Es muss Tickets geben, wie viele Dashboards geben, wie viele Tickets sind offen, was ist sortiert nach Anfragegrund, nach Kanal. Was ist die Agenten-Utilization, was ist meine Zeit, bis ich das erste Telefonat annehme. Das gibt es so operativ und da muss man gegensteuern, weil manchmal Menschen krank werden oder sowas passiert. Dann gibt es diese taktische Ebene. Taktisch sind für mich so Wochenentscheidungen oder Monatsentscheidungen, wo man sagt, ja, alle zwei, drei Wochen Gucken wir mal ran, was hat sich eigentlich verändert in der Anzahl der Anfragen und wie happy die Kunden sind. Vielleicht das C-Set-Measurement über die Zeit, über ein paar Wochen und die Top-10-Anfragerunde. Und dann würde ich alle zwei Wochen zum Beispiel ein Steering-Meeting oder ein taktisches Meeting haben, um zu sagen, okay, das glauben wir, dass sozusagen passiert, dass das liegt hinter den Zahlen. Und am Ende ist es Zahlenanalyse und in diesem taktischen Meeting alle zwei Wochen müssen Faktoren, Fragestellungen gestellt werden. Warum passiert das? Was sehen wir hier? Und dann muss es jemanden geben, der entweder im Marketing oder im Service ist, der sagt, ich nehme das Problem, jetzt gehe ich richtig tief rein in die Rohdaten, jetzt wiederum eine Cloud-Lösung, um auf die Rohdaten zuzugreifen. Ich mache die hochkomplexe Daten-Bug-Abfrage. Wir haben bei uns intern genau das jetzt gebaut für unsere Kunden, weil unsere Kunden haben das Standard-Dashboard und sehen natürlich alles ganz toll und sagen dann, okay, machen wir doch mal eine Auswertung. für diese Kundengruppe in dem Zeitraum im Vergleich zu dieser Kundengruppe und was sehen wir da? Und das sind aus der taktischen, ich bin immer auf der taktischen Ebene, diese Insights, die dann, weil das dauert Zeit, so eine Analyse zu machen, drei, vier Tage später sagt, ich habe das rausgefunden. Und dann hat man diesen Feedback-Loop, der wiederum dann in die gleiche Gruppe, in den gleichen Slack-Channel, wo sich Marketing und Service zusammensetzen, alle zwei Wochen reingespielt wird. Und nach dieser taktischen Ebene würde ich auf die dritte Ebene kommen und sagen, Da braucht man wiederum Zeitreihenanalysen, die noch längerfristig sind, vielleicht jedes Quartal. Und da stellt man sich eigentlich die gleichen Fragen, nur aus einer noch mehr Vogelperspektive. Und da sind auch die sozusagen, ich nenne immer die, im taktischen Meeting machst du einen Stichpunkt und sagst, komm, finden wir mal die Fragestellung aus. In einem strategischen Meeting würde ich sagen, ich habe eine Hypothese, dass die und die Veränderung zu dem und dem geführt hat, lass uns mal die Datenanalyse machen und dann brauchen wir ein weiteres Meeting, um unter Unsicherheit der Daten, weil man hat fast nie eine eindeutige Datenlage, eine Entscheidung zu treffen auf strategischer Ebene. Und deine Frage war, wie kann man das operationalisieren? Ich glaube, zusammengefasst, operative tägliche Ebene, Dashboards, Screenshot, hey, hier passiert was nicht. Taktische Ebene, alle zwei Wochen ein kleines Meeting, wo man sich zwei, drei Charts anguckt und diskutiert und manchmal ein Follow-up macht, wenn irgendwas auffällig ist. Strategische Ebene, quartalsweise Reviews und dann ist es operative Exzellenz, sich die richtigen Charts zusammenzuklicken und die richtigen Leute zu haben und die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Robin Heintze: Dann gehen wir mal in einen Punkt, finde ich super gut und schön strukturiert. Ich glaube, diese operative Ebene, das ist sehr reaktiv. Also wenn irgendwie im Service was aufschlägt, was irgendwie ungewöhnlich ist, eine Anomalie, dann muss irgendwie darauf reagiert werden. Auf taktischer Ebene wäre meine These, Marketing ist sehr proaktiv, also muss funktionieren. frühzeitig kommunizieren, was geplant ist, was denn da jetzt gerade auf der Agenda steht, so was, was irgendwelche Kampagnen angeht. Wenn man zum Beispiel weiß, irgendwie TV wird gemacht als nächstes, dann weiß man schon, im Service wird wahrscheinlich mehr aufschlagen. Und dass da Marketing sehr proaktiv ist, aber Service tendenziell eher reaktiv und auf das, was denn dann kommt, möglichst kurzfristig Feedback gibt. Ist das richtig oder inwieweit könnte Service proaktiv auch Marketing irgendwie involvieren?

Eric Pfannmöller: Ich glaube, das ist richtig, was du sagst. Das ist ja so der typische Funnel, den man hat im Kundenzyklus. Marketing tut etwas und Kundenservice muss reagieren. Kundenservice kann ja gar nicht sozusagen proaktiv sein, weil sie ja nicht steuern. Also sie sind rein logisch hintendran, weil da kommt ja was an. Also der Informationsfluss muss von der einen Richtung in die andere Richtung gehen. Das heißt nicht, dass Kundenservice nicht auch Analysen machen kann, die rückwärtsgewandt sind. Dass der Kundenservice eine Vorhersage über das Auftragsvolumen in den nächsten Monat macht und sagt, das sind wahrscheinlich die Kundenanfragen, das sehe ich nicht so richtig. Das ist auch so ein bisschen diese Friktion, die zwischen diesen zwei Teams sind. Die einen haben dieses Mindset, neue Kunden reinschaufeln, wir müssen wachsen, wir wollen was tun, alles ist schön, die Welt ist bunt, wir haben tolle Marketingbilder gemacht und tolle Advertisements und der Kundenservice ist mehr so, Wir leben in der Realität. Das passiert wirklich. Bei uns schlägt es auf, wenn was nicht funktioniert. Und diese Friktion zwischen auch diesen Mindsets, beide sind kundenorientiert, nur es ist so, will ich sagen, eine positive und sozusagen Kundenservice wird immer zu negativ betrachtet. Das ist ja auch eine Chance, jeder Kundenkontakt. Aber ich glaube, dieses Mindset auch durch interne Firmenkommunikation aufzubrechen, weil vor zehn Jahren war das so, da konnten die Teams nicht miteinander sprechen, da gab es keine Kommunikation, keine Echtzeit-Dashboards, keine Real-Time-Sheets, keine Echtzeit-BI. Das gab es alles nicht. Und in diesem Mindset sind viele Firmen noch gefangen. Und dafür finde ich gut, dass wir da auch heute drüber sprechen. Ich glaube, das ist eine Mindset-Frage. Der Kundenservice und das Marketing haben das gleiche Ziel, nämlich glückliche Kunden zu produzieren.

Robin Heintze: Ja, und Marketing hat erfahrungsgemäß, kriegt mehr Budget zur Verfügung, wenn die Kunden länger dabei sind, weil der Customer Lifetime Value höher ist und dann kann mehr pro Neukunde ausgegeben werden. Und da schlägt das Performance-Marketer-Herz von mir natürlich dann sofort höher. Also insofern macht es durchaus Sinn, dass da das Marketing sich auch mit dem Service anfreundet. Was wir bei B2B dann, hatten wir ja vorhin auch schon, hattest du ganz Gut beschrieben sehen ist, dass da die Marketing-Sales-Verzahnung meistens wichtiger und schlagkräftiger ist. Was wir da bei großen Kunden sehen und befürworten ist, wenn man es nicht schafft, einfach aus organisatorischen Gründen 500 Marketer und 500 Vertriebler zusammenzuschließen, zu sagen, macht mal kleine Tandems. Einfach mal ein, zwei, drei, vier Leute, die Bock darauf haben, dass die sich mal gemeinsam um Projekte kümmern, dass die Marketer mit dabei sind, wenn die Vertriebler telefonieren, um da ein Gefühl für zu kriegen. Habt ihr so ähnliche Vorgehensweisen auch schon mal im Marketing- und Servicebereich gemacht, dass man sagt, jetzt mal alle Marketer, die jetzt die Kampagnen verbockt haben, jetzt geht ihr mal mit ans Telefon und hört mal zu oder nehmt mal die Telefonate entgegen?

Eric Pfannmöller: Zuallererst wäre ich froh, wenn wir hunderte Vertriebler und hunderte Marketer hätten. So groß sind wir noch nicht bei Surfmade. Aber die Idee ist richtig. Es heißt ja auch Produktmarketing, oftmals im B2B-Bereich. Gerade jetzt, du hast ja ein Produkt, das verkaufst, das sind längerfristige Kaufentscheidungen. Und das Prinzip ist eigentlich das Gleiche, sozusagen, dass man die richtige Message nach vorne hat, solche Marketing verkauft, was der Solve-It-Bot kann. Und der Kundenservice hat ja dann mit der Realität zu tun. Nämlich die Kunden, denen wurde was erklärt, was der Bot können soll, wie schnell das geht, wie toll das alles funktioniert. Der Vertriebler macht das auch. Und dann kommt der Kunde in das Key Account Management oder den Kundenservice und das sollte konsistent sein. Diese Konsistenz hatten wir auch gerade im B2C-Bereich. Das heißt, den Kundenservice abzuholen. Ja, wie ist denn gerade die Geschichte, die wir erzählen? Oder wie ist denn das, was auf unserer Homepage steht? Passt das auch zu den aktuellen Features? Und da kommt man, weil B2B sehr oft auch Software ist oder auch neue Produkte, die entwickelt werden, ins Produktmarketing, weil du launchst ein Feature. Das passiert bei uns. Also große Features jeden Monat, alle zwei Monate. Und darum machst du eine Kommunikation, einen Marketingkampf. Die ist jetzt nicht so Performance-orientiert wie vielleicht, ich habe hier die neuen Laufschuhe drin oder hier ist die neue Fahrradserie und dann wird das in Google AdWords reingetan, aber du machst ein Webinar um das Thema und sprichst drüber. Und dann muss ja auch, das plant man ja im Voraus, muss auch das Produkt live sein und das Produkt muss auch halten, was man vorne verwendet. Und das ist eigentlich identisch zu dem B2C-Case, wenn ich sage, ich verkaufe den Laufschuh mit Lieferzeit 24 Stunden, dann ruft er im Kundenservice an, wenn er nicht nach 24 Stunden kommt oder nicht in der Farbe. Und wenn ich im B2B-Bereich etwas falsch kommuniziere, dann schlägt das hinten beim Key Account Management auf oder im Kundenservice. Das heißt, eigentlich ist es identisch, nur eine andere Sichtweise.

Robin Heintze: Also könnte es genauso da auch Sinn ergeben zu sagen, die Leute aus dem Marketing, die dann tatsächlich auch so die Kampagnen machen oder planen, dass die auch mal regelmäßig mit in Kundenservice gehen, bei Telefonaten mithören, einfach gucken, welche Beschwerden kommen da rein, welche Wortwahl nutzen die Leute, was sind die wirklichen Schmerzpunkte, weil in so einer Statistik sieht sowas vielleicht auch nochmal ein bisschen anders aus, als wenn man dann wirklich den wirklich schlecht gelaunten Kunden am Telefon mal abkriegt.

Eric Pfannmöller: Ich stimme dir 100%ig zu. Job-Rotation hängt ja auch von der Größe der Firma ab. In einer Firma, sage ich mal, bis 50 Leute, bis 100 Leute, funktioniert das noch. Dann kriegt man noch mit, da sprechen auch die Teamleads direkt miteinander. Aber sobald eine Firma größer wird, wir sprechen über 500.000 Leute, wie kriegen dann die Entscheidungsträger oder die Teamleads, die sitzen ja manchmal in ganz anderen Städten, wie reden die miteinander? Und diese Kollaboration zwischen den Teams, die macht Sinn. Und von außen gesehen ist es manchmal so, dass man denkt, das ist Overhead, aber das ist wiederum ein langfristiges Investment. Wenn man zu viel daran interessiert und 20 Prozent der Zeit der Marketer im Kundenservice sitzt, dann bringt das nichts, weil irgendwann ist da der Grenznutzen erreicht. Ein Tag im Quartal? Wahrscheinlich. Vielleicht nur vier Stunden im Quartal, aber am Ende glaube ich, dass das schon einfach das zu machen ist. Und jetzt wirklich ganz konkretes Beispiel. Der Marketer setzt sich tandemmäßig, wir haben selbst mit uns, mit unseren Kollegen Shadowing gemacht im Kundenservice, obwohl das nicht, also mit Agenten, weil wir sehen wollten, wie die Agenten jeden Tag arbeiten, damit jeder in meiner Firma weiß, wie ist Kundenservice im echten Leben, auch wenn man noch nicht selbst im Core Center gearbeitet hat. Alleine diese vier Stunden im Monat sich hinzusetzen, Kundenservice zu verstehen, ist eye-opening. Wir haben das gemacht, wir haben unsere Learnings dokumentiert und jeder hat gesagt, wow, das war so rum und genauso andersrum. Warum nicht den Kundenserviceagenten mal in ein Kampagnenplanungsmeeting reintun, mal neben den Performance-Marketer setzen, der dann versucht, die Keywords zu optimieren oder der im Performance-Marketing oder im Marketing generell arbeitet. Ich bin fest davon überzeugt, wenn man sich in den Standpunkt des anderen reinversetzt, das ist nicht nur in der Partnerschaft so und mit Freunden und mit Menschen einer anderen Gesinnung jeglicher Art, dass man dann eine Offenheit für die andere Seite hat und sagt, ich verstehe, warum du so denkst, das hilft mir.

Robin Heintze: Ich glaube, die Wahrscheinlichkeit, dass da Unternehmen das übertreiben und den Grenznutzen überschreiten, ist wahrscheinlich noch sehr gering. Ja. Damit anzufangen ist wahrscheinlich der größere Schmerzpunkt im Moment. Gehen wir von da aus mal. Jetzt haben wir so angefangen, Tandems zu bilden. Wir verstehen uns besser und wir wollen dann diese Dashboards, von denen du schon erzählt hast. Dashboards finden wir Marketer immer total schön. Jetzt wollen wir die Dashboards haben. Die spannende Frage da, was brauchen wir von der operativen Ebene an Informationen? Was brauchen wir auf der taktischen Ebene? Was sind das so für Kennzahlen, für Aussagen, die in so einem Dashboard drinstehen?

Eric Pfannmöller: Ich unterscheide diese Frage in zwei Teile. Das erste ist sozusagen, woher kommen die Daten? und das zweite ist, was soll drinstehen. Weil woher kommen die Daten, würde ich unterscheiden zwischen, du bist eine typische B2C Firma und du hast viele Millionen Endkunden, dann hast du typischerweise die Primärdatenbank entkoppelt von deinem Kundenservice-System. Die sind synchronisiert, Beispiel Webshop, 100 Millionen Euro Umsatz, E-Kümmers Firma. Du hast on top ein CCaaS, Cloud Contact Center as a Service. Und dieses Cloud Contact Center as a Service ist gesynchronisiert mit der Primärdatenbank, im Idealfall, dass die Serviceagenten alles wissen, aber ist nicht der Webshop. Das macht auch keinen Sinn. In diesem Fall hast du die Dashboards im Contact Center, weil natürlich die wissen, was bei den Kunden reinkommt. Und diese Dashboards musst du verknüpfen mit den Umsatzzahlen, die aus dem Webshop kommen, Datenquellen. Im B2B-Bereich ist es oft so, dass man ein CRM-System hat, das sowohl Marketing als auch Vertrieb und Customer Relationship Management macht. Das heißt, ein Kunde hat einen Eintrag ins System und geht von Salesforce Marketing über die Salesforce in die Salesforce Service Cloud oder geht von HubSpot Marketing über HubSpot Sales zu HubSpot CRM. Jetzt nur, ich bin ja Vendo-agnostisch, aber ich wollte mal ein Beispiel machen. Das heißt, man hat meistens eine große Software, die alles hat. Und dann ist auch diese Software das führende System für die Kundendaten, für die Dashboards. Das war das eine über die Datenquellen. Nun die zweite Seite. Welche Zahlen man sich anschaut. Ich glaube, das sprengt unseren Podcast. Da würde ich gerne auf meinen Podcast verweisen. Ich glaube, Folge 2 oder 3, da haben wir mit einem Kollegen von Zendesk über Kundenservice-KPI-Dashboards gesprochen. Es gibt bei jedem Dashboard diese taktische, operative, strategische Ebene. Auf operativer Ebene stehen natürlich ganz klar, was ich vorhin gesagt hatte, Handlingzeiten, nehme ich alle Anrufe, Missed Calls, Missed Chats. Dann auf der taktischen Ebene ist ganz klar eine Art Effizienz pro Agent. Du rechnest pro Agent, wie viele Telefonate macht er, wie viele E-Mails beantwortet er, was ist der durchschnittliche C-Set pro Agent und wie verändert sich das über die Zeit. Und ja, ich weiß, dass Kundenservice Leader, und das macht auch Sinn, sich anschauen, welcher Agent hat welche Performance und bei welchem sind welche zwei nicht so gut und positiv interpretiert, führt das zu Verbesserungspotenzial. Und dann gibt es eben die strategische Ebene, wo man wirklich langfristige Kundenzufriedenheit, Net Promoter Score, das sind zwei komplett unterschiedliche Zahlen, messen sollte und mehr auf der aggregierten Ebene sowas wie eine Kontaktquote zum Beispiel misst. Wenn ich sage, mein Ziel ist, dass mich nur noch 20% aller Leute und nicht mehr 30% aller Leute pro Bestellung oder pro Transaktion anrufen, dann ist es ein langfristiges Ziel mit Measures dahinter. Man könnte einen Channel Shift zum Beispiel sagen, ich habe heute 70% Telefonate, ich möchte in dem Jahr nur noch 30% Telefonate. Weil das unsere Kundenkontaktstrategie ist und das so ein kleiner Einblick in das Sport zum Kundenservice.

Robin Heintze: Das sind jetzt die Zahlen, die sich dann der Leiter des Kundenservice oder die Geschäftsführung anschaut, um die Performance vom Kundenservice zu sehen und zu optimieren. Welche Zahlen würdest du empfehlen, mir als Head of Digital Marketing eines 100 Millionen Euro Umsatz machenden Shops anzuschauen? Mir anzuschauen aus dem Service, damit ich beurteilen kann, ob ich zum Beispiel bei den Kampagnen, die wir fahren, gerade irgendwie die falschen Kunden reinhole, die falsche Kommunikation mache oder wir, sage ich mal, im Bereich Vertrieb, sprich Auslieferung, gerade ein Problem haben, was halt zu Aufsteigen führt. Weil da schaue ich mir ja nicht unbedingt die Performance von einem einzelnen Agenten an, sondern das sind ja komplett andere Kennzahlen, die da dann irgendwie eine Rolle spielen. Und ich brauche sie auch aggregiert, weil ich habe ja schon genug andere Kennzahlen.

Eric Pfannmöller: Das ist immer das Tolle an Kennzahlen, man kann ganz viel messen und nichts aussagen. Es war für mich strategische Ebene. Zum Beispiel, ich mache die Weihnachtskampagne und ich möchte wissen, so die typische Hypothese ist, die Kunden, die ich in dieser Kampagne geholt habe, haben einen 20-prozentigen höheren Customer Lifetime Value, weil sie in den ersten zwölf Monaten ihres Kundendaseins 2,2 statt 1,8 Bestellungen machen. Jetzt nur, das ist eine Hypothese und Da haben Menschen ein sehr gutes Bauchgefühl, weil sie einfach dieses Gefühl haben. Und dieses Gefühl muss mit harten Daten validiert werden. Und das ist keine Analyse, die man einfach mal so machen kann. Dazu muss man dann Datenquellen verbinden. Man muss erstmal die Tracking Codes haben, mal wissen, welcher Kunde kommt aus welcher Quelle. Um einen echten Customer Lifetime Value zum Beispiel zu errechnen, sollte man auch wissen, wie oft sie den Kundenservice kontaktieren. Deswegen sagte ich Primärdatenbank mit dem Kundenticketsystem verknüpft. Dann muss man eine Abfrage machen. Kann es sein, dass die Kunden aus dieser Kampagne sich durchschnittlich oft beim Kundenservice melden oder durchschnittlich wenig, was ja den Kunden mal Lifetime Value einschlägt. Und das sind diese Verbindungen von Daten, wo sich dann auf einmal keiner mehr zuständig fühlt. Ist das jetzt Marketing? Ist das jetzt Kundenservice? Und deswegen gibt es dann die, so ich sage ich mal, strategische Analyse, wo dann doch wiederum die BI-Abteilung, falls es die gibt, die Berechtigung hat. Oder wo einfach das Management sagen muss, ich will diese Analyse haben. Welches Team committet sich, diese Analyse für mich jetzt zu machen? Weil einer muss ja die Datenquellen verbinden.

Robin Heintze: Stellt ihr dann in der Praxis fest, dass zu oft Korrelationen hergestellt werden, wo vielleicht auch keine Kausalität da ist, weil einfach gesagt wird, wir haben jetzt hier die Weihnachtskampagne gemacht und seitdem haben wir einen überproportionalen Anstieg an Leuten, die sich melden. Deswegen war die Kampagne schlecht oder irgendwie sowas. Also dass da auf Basis von, sage ich mal, sehr dünnen Daten Sachen zusammengewürfelt werden an Ergebnissen, die vielleicht gar nicht wirklich werthaltig sind oder keine wirklichen Optimierungsansätze bieten.

Eric Pfannmöller: An dem Punkt würde ich gerne Werbung für meinen eigenen Blog Post machen, weil ich habe mir die Fragen auch schon gestellt. Ich habe den im Q4 letzten Jahres geschrieben. Der Titel ist Why Business People Shouldn't Do Data Science. Kann man einfach googeln und dazu noch meinen Namen, kommt man drauf.

Robin Heintze: Packen wir in die Shownotes natürlich auch rein.

Eric Pfannmöller: Das wäre sehr gut. Der Punkt ist, die Frage, die du stellst, ist Time Series Analysis ist nichts für normale Leute. Das ist unglaublich schwierig. Jeder weiß Korrelation und Kausalität und man muss wirklich, wirklich, wirklich richtig gut sein, um aus einer Time Series, also einer Zeitreihenanalyse, einen Effekt zu erkennen. Und man muss es richtig machen. Und bitte, liebe Businessleute, ich glaube, ich bin gut in Mathematik und Statistik. Ich habe die Prinzipien verstanden. Ich weiß, was ein Konfidenzintervall ist. Ich weiß, was andere Effekte sind. Ich kenne Kausalität und Korrelation. trotzdem sitzt man zum Schluss, und das passiert in der echten Welt, vor einem Chart und denkt sich, ist das jetzt so oder ist das nicht so? Und oftmals ist die Frage, ich weiß es nicht. Und deswegen ist diese Hypothesendenke so wichtig. Wahrscheinlich ist das so. Und was müssen wir tun, um diese Hypothese zu validieren? Und dann stellt man die Hypothese auf, trifft eine Entscheidung unter Unsicherheit und prüft sie nochmal sechs Monate später, ob sie wirklich eingetreten ist. Aber ganz oft sozusagen falsche Schlüssel zu ziehen, ist ein Thema. Also Blogartikel, Why Business People Shouldn't Do Data Science. Einfach jetzt googeln und einmal nachlesen. Das ist einer meiner Lieblingsartikel, die ich geschrieben habe.

Robin Heintze: Ich liebe die Headline jetzt schon. Also Fazit kann man daraus sagen, du hattest vorhin auch das schöne Wort Bauchgefühl gesagt. Die Informationen, die aus dem Service im Marketing aufschlagen, nicht versuchen daraus dann sofort irgendwelche Kausalitäten irgendwie rauszulesen, die vielleicht gar nicht da irgendwie drin stecken, sondern das erstmal validieren, aufnehmen und darüber nachdenken, ob das einen Zusammenhang mit den Maßnahmen, die gemacht worden sind, gibt und insbesondere wahrscheinlich auch in den Dialog einfach mit den Kundenservice-Leuten gehen, um auch da so ein persönliches Feedback zu bekommen.

Eric Pfannmöller: Jein. Also ich fand das sehr gut, was du gesagt hast. Auf täglicher operativer Ebene, wenn ich sehe, meine Kundenservice-Tickets steigen um 80% an, von Tag auf Tag. Da braucht keiner ein Magier sein, um zu sagen, hier ist irgendwas im Argen. Wenn ich aber, und das war auch die Idee hinter dem Blogartikel, den ich meinte, wenn ich aber sage, meine Kundenkontakte ist in den letzten sechs Monaten um 27 Prozent gesunken. Und ich sehe möglicherweise hier eine Knick in der Sache, wenn ich mir ein bisschen was vorstelle auf dieser schwankenden Linie. Das ist eine Sache, wo man keine Entscheidung treffen sollte. Also deswegen gibt es Data Scientists, weil die versuchen, diese Effekte zu isolieren. Und es gibt Wissenschaftler, die immer Konfidenzintervalle angeben. Und man muss in Konfidenzintervallen und Wahrscheinlichkeiten denken. bei strategischen Zeitreihenanalysen.

Robin Heintze: Sehr schön, sehr schön. Also fassen wir mal zusammen, was haben wir alles gehabt? Erstens, liebe Marketer, es war eine sehr gute Entscheidung, diesen Podcast zu hören, denn ihr könnt von euren Servicekollegen eine ganze Menge lernen, beziehungsweise sie können euch mit einer ganzen Menge wichtigen Informationen versorgen, damit ihr mehr Marketingbudget bekommt. unterm Strich, weil ihr den Customer Lifetime Value erhöht, dadurch bessere Kunden reinholt, haltbarere Kunden und dann pro Neukunde mehr Geld ausgeben dürft, was euer Performance-Marketing sehr, sehr freuen würde. Dazu unterstützt das natürlich auch noch guter Service die Marke, wovon ihr dann auch wieder profitiert. So, dazu müsst ihr euch mit den Service-Kollegen auseinandersetzen. Das heißt, schafft irgendwelche Routinen und Projekte, wo ihr euch gegenseitig Feedback beziehungsweise proaktiv auf Dinge hinweist, die denn da kommen werden. Feedback in erster Linie von Service Richtung Marketing und dann Planung und mit Einbeziehen frühzeitig von Marketing in Richtung Service. Das haben wir schon mal als erste zwei wichtige Punkte. Dann das Thema Informationsübergabe, sprich committet euch auf Daten oder Dashboards, die Marketingleute sich auch unbedingt anschauen sollten, um zu verstehen, was denn da im Service passiert. Das waren drei wichtige Punkte, die ich mitgenommen habe. Achso, genau. Technologie. Bitte investiert in vernünftige Technologie, in cloudbasierte Technologie. Ich glaube, wenn man da irgendwie gute Anbieter sucht, der Eric hätte da den einen oder anderen Tipp. Dass man einfach auch erstmal eine vernünftige Basis hat, dass der Customer Service vernünftig arbeiten kann und vor allen Dingen dann auch dadurch relevante Daten aggregieren kann für das Marketing. Was haben wir noch an wichtigen Punkten, die ich jetzt gerade bisher vergessen habe in der Zusammenfassung, Eric?

Eric Pfannmöller: Ich finde, du hast eine super Zusammenfassung gemacht. Ich war kurz davor zu sagen, Amen. Danke. Danke für die Einladung in diesen Podcast. Es hat mich sehr gefreut, auch mal mit einem exzellenten Moderator auf der Gastseite zu sein. Und ich kann nur die Lanze brechen für, bitte denkt kundenzentriert und der Kunde ist das, was zählt. Und der Kunde kommt immer wieder, wenn er eine gute Kundenservice-Erfahrung hat. Und ihr als Marketer. habt auch ein Interesse daran, den Kunden happy zu machen, weil wir alle arbeiten dann für das gleiche Ziel.

Robin Heintze: Und damit hast du quasi den Kreis geschlossen zu dem, was du ganz am Anfang gesagt hast, nämlich hört auf, in Silos zu denken. Das ist das, was genau diese Friktion eigentlich nur auslösen kann. Und dementsprechend, lieber Eric, vielen, vielen Dank für all den Input. Das hat mir große Freude bereitet. Ich habe sehr, sehr viel auch gelernt selber. Das ist immer das Schöne, wenn man sich spannende Gäste reinholt, dann geht man viel klüger raus, als man reingegangen ist.

Eric Pfannmöller: Das habe ich auch das Gefühl, wenn ich Podcasts aufnehme.

Robin Heintze: Eigentlich ist das ja nur ein Selbstbildungszweck, was wir hier tun. Und ja, dir, liebe Hörerinnen, liebe Hörer, viel Vergnügen bei der Umsetzung. Setz dich mit deinen Servicekollegen zusammen. Sie werden es dir danken, auch mit besseren Ergebnissen dann. Und vor allem abonniere auch den Einzelkanal vom Eric, weil das ist einer von den Digital Kompakt Podcasts neben Sales, den ich auch am meisten höre, weil es einfach diese Verzahnung ist, die uns wirklich weiterbringt. Und dementsprechend folge dem Eric, höre ihm regelmäßig zu. Es lohnt sich auf jeden Fall. und schau mal in die Shownotes, da ist eine ganze Menge weiterer Input noch für dich jetzt bereitgestellt. In diesem Sinne, danke fürs Zuhören, danke für den Input, Eric.

Eric Pfannmöller: Danke, dass du mich eingeladen hast.

Robin Heintze: Und dann bis zum nächsten Mal. Tschüss.

Eric Pfannmöller: Auf Wiedersehen.