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Joel Kaczmarek: Hallo Leute, heute habe ich einen alten Bekannten zu Gast und zwar den lieben Erik Pfannmöller. Und ich nehme euch mal ganz kurz mit zu Erik, weil der hat das zum Beruf gemacht, worüber wir heute reden, nämlich Firmenkultur. Und zwar, Erik ist eigentlich Sportler im früheren Leben, der war nämlich Weltmeister im Kanufahren. Also ich habe mal gelernt, Leistungssportler sind auch gute UnternehmerInnen. Und dann ist er hingegangen und ist fleißig in die Unternehmenswelt eingetaucht. Er hatte die MySportGroup, die er schon verkauft hat, erfolgreich. Das war seine erste Gründung. Die jüngste, die zweite, namens Softman, hat er auch erfolgreich verkauft. Und dann kam er an einen Punkt, wo ihm was ganz Merkwürdiges passiert ist. Und zwar hat er mit der Firma geredet, die sein Unternehmen übernommen hat und stellte fest, er kriegt ja fast einen Vorwurf, hey, dein Team ist um 50% produktiver als unseres, was ist da los? Und dann guckte er in die Zahlen rein und stellte fest, Tatsache, das ist wirklich so, das stimmt. Und was war die Ursache dafür? Firmenkultur. Und deswegen hat er sich zu einer dritten Gründung aufgemacht, nämlich der Culture Code Foundation. Das ist eine Spezialberatung, die nur zum Thema und wirklich nur dazu zum Thema Firmenkultur berät. Und vielleicht habt ihr das auch mitgekriegt bei euch in der Company, Firmenkultur ist ja das Schwierigste und Anstrengendste, aber auch Wertstiftendste, was es im Unternehmertum so gibt. Und Erik war ja früher und deswegen sage ich alter Bekannter schon fleißig mit mir am Podcasten, ich kann dir sagen, ich kenne keinen, der so strukturiert im Kopf ist wie Erik, also es wird ein großes Vergnügen, so viel vorneweg und das wirst du auch mehrfach haben, weil wir haben beschlossen, wir machen drei Folgen zum Thema Firmenkultur. In der ersten heute reden wir darüber, warum eine Firmenkultur eigentlich ein Wettbewerbsvorteil ist und wie die grob funktioniert. In der zweiten Folge reden wir darüber, was eine Hochleistungskultur ist, wie du die durch Partizipation ermöglichst. Und in der dritten reden wir über typische Konflikte und wie du sie gelöst kriegst. Also danach bist du auf jeden Fall im Bilde, würde ich mal sagen. Und that being said, also ich glaube, der Teppich ist ausgerollt, lieber Erik.
Erik Pfannmöller: Hallo. Danke Joel, freut mich wieder bei dir zu sein.
Joel Kaczmarek: Ja, und ich glaube, ich habe nicht gelogen. Also bei dir war es vor allem das Thema Kultur. Auf Englisch sagt man, what sets us apart. Also was euch besonders macht. Ist dem so?
Erik Pfannmöller: Ja, das Thema Firmenkultur hat mich wirklich beeindruckt. Das, was du gesagt hast, ist wahr. Ich habe sozusagen, unsere Firma wurde übernommen und es wurden zwei Firmen gleichzeitig gekauft und ich war dann der VP M&A, der drei Firmen miteinander merchen oder zusammenbringen musste. Und ich habe einen riesigen Clash, würde ich sagen, fast gemerkt, nämlich dieses positive, proaktive, transparente Zusammenarbeiten von meinen Kollegen und die andere Firma, kommen wir nachher noch drauf, hat eher so ein bisschen hierarchisch Angst und Druck geführte Kultur gehabt, wo man so ein bisschen auch mit sich selbst ist, so ein bisschen politisch denkt, überlegt, wem kann ich wann was sagen? und in Meetings manchmal so eher so abweisend ist. und ich habe gemerkt, dass das irgendwie nicht funktioniert. und natürlich verlassen auch ab und zu, auch nach einem Firmenverkauf manchmal Kollegen und sie sagen, du, Und irgendwie finde ich keinen Arbeitgeber, der so war, wie es bei euch war. Und Erik, du hast mein Leben nachhaltig verändert. Das war mir nicht so bewusst, weil das intuitiv so war, wie wir waren. Auch wenn wir sehr viel strukturiert und geplant an unserer Kultur gearbeitet haben, für mich gab es gar keinen anderen Führungsstil oder keinen anderen kulturellen Stil. Ja, wie macht man das so? Man arbeitet viel zu lange an zwei Firmen ohne große Pause. Bei mir waren es 14 Jahre. Dann macht man ein Sabbatical und überlegt sich, wofür will ich mal stehen? Was will ich die nächsten 10, 20 Jahre vielleicht machen? Und was ist die Passion, wo ich sage, ich klappe den Computer morgens auf und daran will ich arbeiten? Und daraus ist die Culture Code Foundation entstanden. Eigentlich wollte ich ein Buch schreiben, aber ich habe dann gemerkt, die Bücher gibt es alle schon. Lass uns doch Firmen helfen, dieses positive, wertorientierte Verhalten in die Wirtschaft zu bringen und so ein bisschen den Kapitalismus mit eigenen Waffen zu schlagen. Weil es ist nachgewiesen, dass Firmen mit engagierten Mitarbeitern und positiver Firmenkultur signifikant performanter sind. und warum sind nicht alle gut?
Joel Kaczmarek: Aber hast du das durch Zufall richtig gemacht? Hast du dich lange eingelesen, dass du mit deiner Firma sozusagen den richtigen Griff gemacht hast und die andere dem gegenüber halt aufzeigen konnte, warum es anders nicht so gut funktioniert?
Erik Pfannmöller: Ich glaube, das war intuitiv, weil ich eher so ein positives Menschenbild habe. Ich glaube, dass Menschen sozusagen gerne Dinge schaffen, dass Menschen positiv sind. Ich bin sehr vertrauensvoll. Ich schenke Vertrauen und kriege da noch wieder welches zurück. Mittlerweile weiß ich, dass das ganze Theory Y heißt. Dieses Mindset sozusagen als Geschäftsführer, Gründer oder das Menschenbild. Und das ist das Gegenstück dazu, das Thema Theory X ist. Im Sinne von Menschen wollen gar nicht arbeiten. Menschen müssen ein bisschen Angst und Druck haben und micromanaged arbeiten. Und es hat sich auch ein Mindset-Shift gegeben in den letzten Jahrzehnten. Früher war das vielleicht so, du kannst Leute, und das ist der eigentlich zentrale Punkt, du kannst Leute nicht zwingen, als Knowledge-Worker, Knowledge zu worken, sondern sie müssen das wollen. Ansonsten gibt es Dienst nach Vorschrift und demotivierte Mitarbeiter oder Leute, die sagen, du, ich habe Bock auf die Arbeit, ich gehe dir extra mal, ich denke mit und ich will die Firma erfolgreich machen. Das ist Engagement als sozusagen Proxy für alles weitere. Die extra Meile gehen, mitdenken, nicht kündigen, Leute empfehlen. Das spüren auch die Kunden, dass man engagiert ist zu seiner Firma. Und das alles, habe ich erst später gelernt, basiert eigentlich auf Vertrauen und einer positiven Firmenkultur.
Joel Kaczmarek: Hast du noch einen Buchtipp schon mal gleich zum Start? Weil wenn du sagst, jetzt weiß ich, da gibt es was und du meinst, es gibt schon so viele Bücher, ich habe die gelesen, dann braucht ich keins mehr selbst schreiben. Was würdest du als Lektüre empfehlen?
Erik Pfannmöller: Mein lieber Joel, wir haben ja drei Folgen und wir haben für jede dieser drei Folgen eine Buchempfehlung. Und ich kann sie gerne schon machen. Ich würde anfangen mit Win From Within von James Haskett. Das ist ein Harvard-Professor, der hat 40 Jahre lang geforscht und sehr empirisch nachgewiesen, was ich gerade gesagt habe. Nämlich Firmen mit engagierten Mitarbeitern führen zu einer höheren Performance.
Joel Kaczmarek: Okay, haben wir schon mal was für die Shownotes und lass uns doch mal auch ganz banal doof anfangen. Vielleicht mal mit einer Definition von Firmenkultur, weil ich finde, das ist gefühlt immer so ein bisschen alles und nichts. Also die meisten kriegen so hin, okay, ich schreibe mir Werte auf ein Papier, ins Wiki oder wohin auch immer. Vielleicht noch eine Mission, ja. Also welchem Ziel folgen wir und was sind unsere Werte dabei? Und dann gibt es ja so dieses gelebte Ding irgendwie so dazwischen. Also so erlebe ich das bei ganz vielen Firmen, dass die halt so paar Baustellen haben, aber leider nicht alle. Was ist denn für dich Firmenkultur?
Erik Pfannmöller: Firmenkultur ist die Summe aller Interaktionen in der Firma. Ganz einfach. Firmenkultur sind nicht die Werte, die an der Wand hängen und Firmenkultur sind auch nicht Mitarbeiterbenefits, sondern das ist die tägliche soziale Interaktion zwischen den Mitarbeitern. Wie Meetings ablaufen, wie Entscheidungen getroffen werden, wie man in Krisensituationen umgeht, wie man Feedback macht. Das heißt, Firmenkultur ist faktisch die Basis, wie die Zusammenarbeit der Menschen funktioniert.
Joel Kaczmarek: Und hast du dann bei dir in deiner Firma für all diese Elemente Regeln vorgegeben? oder was war so deine Logik dahinter?
Erik Pfannmöller: Jetzt wird es spannend. Es gibt bei Firmenkultur oft kein richtig oder falsch, sondern nur ein anders. Und wenn man sich tief in die Literatur, und wir gehen sehr, sehr wissenschaftlich und strukturiert daran, eingräbt, dann gibt es verschiedene Firmenprofile. Es gibt zum Beispiel, und jetzt kommen wir schon ins Detail rein, es gibt sehr menschenzentrierte Firmenkultur. Zum Beispiel Unternehmensberatung brauchen wir, weil der Mensch als Mitarbeiter mit Menschen interagiert. Es gibt sehr, sehr innovative und kreative Firmen. Zum Beispiel eine Marketing-Brand-Beratung, die kreative Marken entwirft. Die sollte sehr, sehr kreative Elemente in ihrer Kultur haben. Es gibt aber auch sehr kompetitive Firmen, E-Commerce-Firmen zum Beispiel, sehr, sehr KPI-getrieben, du musst jeden Cent umdrehen und alles muss funktionieren. Es gibt aber auch Firmen, die sind sehr kontrolliert zum Beispiel, wie zum Beispiel so ein Aerospace-Startup. Da darf nichts schiefgehen, weil sonst das Flugzeug abstürzt oder so. Und es ist wichtig zu verstehen, dass eine Firmenkultur an sich zum Geschäftsmodell und zur Basis passen muss. Weil ich kann als kreative Agentur nicht super stringent mit KPIs arbeiten, sondern den kreativen Prozess muss ich da sozusagen fördern. Und es gibt sozusagen kein richtig oder falsch bei Firmenkultur. Es gibt aber ein gut passend zur Firma. Und dann ist es noch wichtig zu sagen, dass es schon auch Best Practices gibt. Teil unserer Arbeit ist einfach mit Firmen die Basis, Transparenz, Partizipation. Die kleinen Mini-Unternehmer in der Firma, die willst du haben und nicht die, die von ihrem Chef gesagt kriegen, was sie zu tun haben. Und ich bin ein ganz starker Fan, um nun auch direkt auf deine Frage zu antworten, von Dokumentation. Denn es gibt keine schlechte Firmenkultur, die dokumentiert ist. Du kannst nicht aufschreiben, ich arbeite mit Druck und ich schmeiße euch raus, wenn ihr nicht performt. Wenn du kannst, es existiert nicht. Nicht dokumentierte Kulturen sind zufällig oder schlecht. Dokumentierte Kulturen müssen auch noch gelebt werden, aber es ist der einzige Weg, Wissen zu demokratisieren. Wie wird bei uns eine Entscheidung getroffen? Was heißt bei uns Feedback? Wie organisieren wir Meetings? Und da meine ich nicht, dass man bei Meetingregeln aufstellt, sondern dass es auch gelebt wird.
Joel Kaczmarek: Okay, manchmal gibt es ja sowas wie, es gibt eine Dokumentation, aber keiner hält sich dran und dann merken die Leute ganz schnell, dass die gelebte Wahrheit und die aufgeschriebene zwei verschiedene Dinge sind. Ja.
Erik Pfannmöller: Das ist in der Realität bei 90 Prozent der Firmen so. Und das liegt daran, weil man die Werte, die man sich mal überlegt als Manager Workshop, gar nicht co-created hat mit seinen Kollegen. Man hat sie gar nicht gefragt, findet ihr das gut, macht das Sinn? Und man sagt ja, fair process, also nimm Leute mit auf dem Prozess der Entscheidung und lass sie teilhaben, lass sie ihr Feedback geben. Das heißt nicht, dass es alles im Konsensus entschieden wird. Aber die Partizipation in einem Firmenkulturprozess oder grundsätzlich ist wichtig für die Annahme dessen. Ganz einfach formuliert, drei Werte an der Wand schreiben ist keine Firmenkultur, sondern Firmenkultur ist das, was tagtäglich gelebt wird. Und es gibt zwei Sätze. Der erste ist, you always get the culture you deserve. Also du kriegst als Führungskraft immer genau die Kultur, die du heraufbeschwörst. Und das zweite ist, culture is the worst acceptable behavior in the company. Das, was du akzeptierst, das wird zum Standard.
Joel Kaczmarek: Okay, jetzt verstehe ich, was du meinst mit dem zweiten Satz. Also das Schlimmste, was du zulässt, das ist sozusagen der Standard. Okay, interessant. Weil ich meine, das wäre so die nächste Frage gewesen, mal kurz darauf zu schauen, wie hängen eigentlich Kultur und Führung zusammen? Weil wenn es das Miteinander, jegliche kommunikative Interaktion in so einem Unternehmen ist, dann gilt ja eigentlich der bekannte Leitsatz, der Fisch stinkt vom Kopf her, tippe ich mal, oder?
Erik Pfannmöller: Das, was du sagst, ist richtig. Der Fisch stinkt immer vom Kopf und ohne CEO-Buy-In arbeiten wir gar nicht. Die Literatur sagt, innerhalb von zwei Jahren diffundiert die Persönlichkeit des CEOs durch eine Organisation, egal was du tust. Die Vorbildwirkung von Führungskräften ist absolut nicht zu unterschätzen. Es geht nicht ohne die Vorbildwirkung von Führungskräften. Den Führungskräften gleichzeitig und das ist wichtig zu sagen, gibt es Regeln, die gelten für alle und Führungskräfte haben vielleicht 10% mehr zu tun als sozusagen normale Mitarbeiter, aber die grundsätzlichen Regeln, wie rede ich miteinander, wie kommuniziere ich, wie bin ich ehrlich, wie mache ich Feedback, bin ich ein positiver Mensch, bin ich lösungsorientiert. Bin ich organisiert und strukturiert? Lebe ich? Brenne ich für das Thema? Das sollte jeder Mitarbeiter haben. Und die große Misconception, finde ich, ist, Führungskräfte sind Kultur. Führungskräfte sind Vorbilder. Sie sind unglaublich wichtig. Sie sind ein Rollenmodell. Und sie treiben auch die Veränderung voran. Aber Führungskräfte sind nicht Kultur. Es gibt verschiedene Führungsstile. Und die Literatur Sita, das fängt an, wenn du dir vorstellst, es gibt so Militär, das ist absolut hierarchisch. Befehlskette, da gibt es auch diese Steel Organizations und diese Farben. Da gibt es so Rot. und dann gibt es Regierungen, wo es klare Regeln und Gesetze gibt, wo man sich dran halten muss, wo aber, wenn man Nein sagt, man nicht wie beim Militär sozusagen vor das Militärgericht kommt. Und dann gibt es so die typischen hierarchisch geführten Firmen. Das ist so der mehr oder weniger Standard. So der Chef sagt, wo es lang geht und der Mitarbeiter muss reporten. Und dann kommt man in den Bereich partizipative Kultur, wo es sozusagen um Empowerment geht, um Mini-Unternehmer in der Firma. und dieses partizipative Führen, Ist eine andere Art von führen. Da muss man als Führungskraft Macht abgeben und muss Vertrauen schenken. Und dann gibt es noch als letztes dieses Thiel Organizations, was so Türk hieß, wo es keine Hierarchien mehr gibt und die Firma sich selbst verwaltet, was aber für mich ein bisschen zu weit geht. Also der Standard ist, Chef sagt, wo es lang geht. Das ist halt die alte Welt. Theorie X, hierarchisches Denken und die neue Welt ist empower die Mitarbeiter und hilf ihnen selbst mehr zu schaffen, sich selbst wieder Unternehmer zu fühlen.
Joel Kaczmarek: Aber sag mal, wenn ich jetzt irgendwie so einen Arschloch-Chef habe, ich habe vor kurzem einen Podcast gemacht mit einer Dame, die coachte zehn Jahre lang Psychopathen im Gefängnis. Dann habe ich gewitzelt und gesagt, ach lustig, zehn Jahre lang hast du die Psychopathen hinter Gittern gecoacht und jetzt coachst du die Psychopathen auf freiem Fuß. Halbwegs als Scherz, aber ich habe total die Resonanz drauf gekriegt, dass Leute sagen, ey, ist genau mein Chef, hast du voll recht, genau das, was die da erzählt, habe ich bei mir erlebt. Von daher denke ich gerade so darüber nach, was mache ich denn, wenn ich jetzt jemanden habe, der nach diesem alten Modus läuft? Kann dann eine gute Führung gar nicht gelingen? Also muss ich nochmal austauschen?
Erik Pfannmöller: Eine der wichtigsten Regeln ist, wenn jemand nicht ins Team passt, dann nehme ich ihn sofort raus. Es gibt das Thema Brilliant Assholes, also Leute, die super gut performen, aber toxisch fürs Team sind. Du kannst nicht das wieder gut machen, was sie an der Teamkultur kaputt machen. Das heißt, ein Mitarbeiter macht mehr kaputt, als das ganze Team leisten kann. Wie gesagt, Kultur ist der worst acceptable behavior. Anders gesagt, die meisten Führungskräfte sind weiße, mittelalte Männer. Und das gibt es leider, das Stereotyp. Und wenn man nicht daran glaubt, dass Menschen gerne arbeiten, wenn man ihnen den Freiraum gibt, dann müssen sie über den Schatten springen. Und das ist sozusagen die Herausforderung. Wenn du, und ich habe narzisstische, egozentrische Menschen erlebt, die so führen. Man muss sich selbst in den Hintergrund machen und nicht in den Mittelpunkt sozusagen des Großraumsbüros auf einem Podest. Man ist der Chef und alle Leute müssen machen, was man sagt, weil man selbst ist das Smarteste, glaubt. Sondern man muss sich selbst zurücknehmen und führen mit Fragen statt mit Antworten und führen mit Kooperation statt Wettbewerb. Und das ist partizipative Führung und das muss man als Mindset verstehen. Oder man muss zumindest den Willen haben, sich in die Richtung, Ja, aber
Joel Kaczmarek: das war eigentlich meine nächste Frage, ob du das eher bei Männern siehst, diese problematische Führung und weniger bei Frauen oder ob es sich umdreht, also ob es dann sozusagen beides gibt, weil ganz ehrlich, was ich bisher so an Experimenten gesehen habe, sobald die Führungsriege mehr Frauen besetzt war, hatte ich den Eindruck, passieren eigentlich die gleichen Muster, nur geschlechtlich umgedreht, aber vielleicht hast du ja auch eine ganz andere Wahrnehmung.
Erik Pfannmöller: Da habe ich leider nicht genug Zahlen dazu, kann ich dir nicht sagen. Mein Gefühl ist nur, dass es weniger Frauen gibt, die hierarchisch und machtgetrieben sind. Und wenn es mehr Frauen in Führungspositionen gäbe, dass es dann wahrscheinlich schon weniger Konflikte gäbe, weil man konsensorientiert ist.
Joel Kaczmarek: Und hast du so Symptome, wenn du jetzt, also sagen wir mal, jetzt hört uns jemand zu und sagt so, cool, der Erik, der scheint ja was zu wissen. Jetzt guckst du auf die Firma von dem oder derjenigen drauf und was würdest du sagen, was sind so Symptome einer funktionalen? und was sind Symptome einer dysfunktionalen Kultur?
Erik Pfannmöller: Fangen wir mit den dysfunktionalen Sachen an. Typischerweise Vertrauensverlust. Das heißt, ich kann meiner Führungskraft nicht vertrauen. Gleichzeitig Meetings, wo es Absicherungsdenken gibt. Das heißt, Absicherungsdenken gibt es nur, weil man nicht vertraut. Wenn man sagt, ich muss was aufschreiben, ich muss noch meine E-Mail hinterher schieben mit meinen Gedanken, damit man das nicht falsch interpretieren kann. Exzessive Meetings ohne ehrlichen Konflikt. wo sozusagen, es gibt von Lencioni die 5 Disfunctions of a Team, auch ein sehr gutes Buch. Dieses passive agreement, wo jemand zuhört, aber eigentlich sich denkt, nö, mag ich nicht. Oftmals kündigen die besten Leute im Team. Das heißt, wenn die besten Leute kündigen, ist das ein Symptom dafür, dass irgendwas schiefläuft im Hintergrund. Oder dass Firmen zum Schluss auch oft reorganisiert werden und das Management kündigt, weil irgendwas nicht richtig passt. Zum Schluss ist es eigentlich das Thema Commitment. Wenn man als Leadership sich sozusagen nicht committen kann, etwas zu tun und auch seine Mitarbeiter nicht hintereinander bringen kann. Creating a sense of belonging. Und es gibt drei Grundprinzipien, die sozusagen zu einer positiven Kultur führen. Das eine ist sharing vulnerability, also offen zugeben, dass man etwas nicht kann oder dass man sozusagen Hilfe braucht. Das zweite ist psychological safety, sprich, wenn ich etwas sage, dann werde ich oder wenn was schief geht, Fehlerkultur, dann werde ich dafür nicht an den Pranger gestellt. Und das dritte ist, man sagt establishing joint purpose, das heißt die Richtung, in die wir alle gehen. Deswegen ist Mission und Vision so wichtig. Warum sind wir da und was ist uns wichtig? Teams mit einer positiven Kultur, da kannst du fragen, gehst du gerne auf Arbeit? Und dann ist das Sonntagabendgefühl, boah, ich habe Lust zu arbeiten, weil das, was ich mache, macht Spaß. Ich arbeite mit guten Leuten zusammen und ich habe da Bock drauf. Und das ist Engagement, das ist positiv und das hat ganz, ganz viele positive Ripple-Effekte sozusagen. Erstens, du sprichst mit anderen Menschen, die genauso positiv sind wie du. Das ist aber ein guter Arbeitgeber. Du sprichst sozusagen auch darüber mit deinen Kunden, wenn du Kundenkontakt hast. Du sprichst mit deinen Kollegen auch darüber. Zum Schluss kündigst du weniger und die Firmen sind innovativer. Es gibt da ganz harte Zahlen zu dem Thema, dass man sagt, Firmen mit engagierten Mitarbeitern, also die in dem Top 25% Quartil sind, haben 89% weniger Krankheitstage, haben 17% höhere Vertriebseffizienz in Teams, haben 60% weniger Sicherheitsunfälle im produzierenden Gewerbe. Und zum Schluss wachsen sie schneller und sind profitabler. Und das waren jetzt nur drei Beispiele dafür, was passiert, wenn ich engagiert bin. Wenn ich engagiert bin, merken das meine Prospects. Wenn ich engagiert bin, denke ich mir, wenn ich einen leichten Schnupfen habe, eigentlich würde ich gerne auf Arbeit gehen, weil ich will mein Team nicht hängen lassen. Oder ich mache halt krank. Oder ich achte auf meine Kollegen in der Produktion. Und denke halt einen Schritt weiter. Das ist das Thema Engagement.
Joel Kaczmarek: Okay, also richtig so eine Art Wirkkette, die eigentlich aus so einer positiven Kultur hervorgeht.
Erik Pfannmöller: Genau und die Wirkkette, du hattest vorhin gefragt nach sozusagen der Buchempfehlung, das war die Buchempfehlung. James Haskett, Win From Within, Harvard-Professor, der hat 1992, hat er bereits schon nachgewiesen, empirisch, dass sozusagen ein hoher Mitarbeiterengagement, direkt zu hohem Kundenengagement führt, weil man spürt das, ob der Mitarbeiter liebt, was er da tut oder ob er so Dienst nach Vorschrift macht. Und so ein bisschen grob das, was ich gesagt habe, führt zu mehr, hat er alles nachgewiesen, empirisch, 92 bereits schon und mit dem neuen Buch 2020 nochmal sozusagen sein Lebenswerk mit knapp 90 Jahren zusammengefasst. mehr Mitarbeiterempfehlung, mehr Mitarbeiterloyalität. Das heißt, Leute bleiben länger, man hat geringere Kosten für Recruiting, eine höhere Produktivität generell, weil Teams besser zusammenarbeiten, besser miteinander sprechen, besser kollaborieren und innovativer sind. Aber auch die Kunden das merken und es mehr Kundenreferrals gibt und Kunden auch weniger kündigen, weil es macht immer aus, wie du mit einer Firma interagierst. Und alles das führt zu mehr Wachstum und mehr Profitabilität.
Joel Kaczmarek: Ja. Jetzt denke ich gerade darüber nach, wenn wir das mal so ein Stück weit versuchen so aufzugliedern, also zu differenzieren. Was würdest du sagen, was sind so, vielleicht kann man ja sagen kulturelle Must-Haves und dann kann man ja auch so eine gewisse Firm-DNA manchmal ablesen. Also du hast ja auch gerade gesagt, die Gründungspersönlichkeit, die kaskadiert auch so runter. Also Firmen werden so wie die Person, die an der Spitze steht. Wie würdest du das so differenzieren?
Erik Pfannmöller: Wir sind da sehr, sehr strukturiert rangegangen und es gibt einerseits das Thema grundsätzliche Effizienz einer Firma. Wir nennen das bei uns Efficiency Boost. Da geht es um Basiswerte wie Vertrauen, Empowerment, Growth Mindset, dass ich ständig weiterlerne, Kundenzentriertheit und vor allem auch Transparenz. Und dann auf der anderen Seite ist Kultur auch das Thema Competitive Edge. Das heißt, welche Kultur habe ich als Firma, die genau zu mir passt, die in meinem Geschäftsmodell perfekt abgestimmt ist? und wenn ich fünf Jahre in die Zukunft denke, welche Firmenwerte brauche ich einfach, um besonders erfolgreich zu sein. Das sind sozusagen zwei Themen. Aber du hast gefragt nach kulturellen Must-Haves. Wir haben da zwölf grobe Themen identifiziert, um ein paar zu nennen. Time-and-Task-Management, E-Mails und Messaging, das heißt sehr, sehr viel schriftliche Kommunikation. Kommunikation im Generellen, wie sollte ich sozusagen im Arbeitsumfeld miteinander sprechen? Es geht auch um das Thema Entscheidung. Wie werden eigentlich Entscheidungen heutzutage getroffen? Und wie sollte man sie, wenn man sie partizipativ, transparent, empowered führt, durchführen? Das Thema Meetings ist ein Riesenthema. Da gibt es ganz viele Best Practices rundherum. Das Thema generative KI. Wie soll ich damit rumgehen? Jeder Mitarbeiter hat, und ich habe jetzt nur fünf oder sieben Themen genannt von diesen zwölf, jeder Mitarbeiter hat damit zu tun, Die aber nicht seine fachliche Expertise sind, weil wir brauchen keinen Vertriebler sagen, wie er Vertrieb macht oder dem Programmierer, wie er programmiert, sondern Firmenkultur ist ja dieses soziale Konstrukt am Anfang. Und für diese Best Practices, also das sind die Werte, ich nenne sie nochmal Vertrauen, Transparenz, Empowerment, also gibt den Mitarbeitern Freiräume. Growth Mindset, ich kann mich ständig weiter verbessern und Kundenzentriertheit. Das ist die Basis. Und wir haben für diese Standardbasis, das sind Firmenwerte, die kann jede Firma sich draufschreiben und die sind immer richtig, gibt es Best Practices und zwar persönliche. Zum Beispiel Wie kommuniziere ich gut, dass ich meine E-Mail noch ein zweites Mal lese, bevor ich sie abschicke, dass ich am Abend vorher meinen nächsten Tag plane, dass ich überhaupt mit dem Kalender arbeite. Und wir haben in unserer Arbeit gemerkt, es gibt Dinge, das ist schon diese Effizienzkultur, dass es Best Practices gibt und auch Firmenprozesse, wie ich zum Beispiel Goals. in KPIs ist ein Modul. wie setze ich KPIs, dass ich die co-create mit meinen Kollegen, dass ich die tracke, dass ich die transparent mache, dass ich boni. Da gibt es Best Practices im Bereich sozusagen Standard-Firmenkultur. Und manche sagen, das ist eigentlich das normale Zusammenarbeiten. Wir sagen, das ist Firmenkultur, weil es geht darum, ich wiederhole nochmal, Transparenz, Vertrauen, Empowerment, Growth Mindset, Customer Centricity. Das sind die Kern, wenn man das macht, hat man schon 80%.
Joel Kaczmarek: Und sag mal, ist da eigentlich jeder Mensch für geeignet? Weil als du gerade so Kalender gesagt hast und irgendwie E-Mails nochmal durchlesen, ich erlebe es ja so, es gibt sehr strukturierte Menschen und es gibt weniger strukturierte Menschen. Und ich habe mich dann gefragt, ob es in der Konsequenz heißt, dass wenn ich jetzt zum Beispiel weniger strukturiert bin oder manche Toolings einfach nicht mag, ob ich dann für so eine Kultur schon ungeeignet bin oder kann das deiner Erfahrung nach eigentlich jede Person lernen?
Erik Pfannmöller: Ich glaube, das kann jede Person lernen. Es ist für die einen schwieriger, für die anderen einfacher. Aber wenn man so einen moralischen Kompass zugrunde legt, dann ist die Frage, was ist eigentlich richtig? Und es gibt für viele Dinge gute Argumente. Oft bei Kultur, hatte ich schon gesagt, gibt es kein richtig oder falsch. Das geht aber um persönliche Sachen. Wenn wir jetzt über das Thema Basiskultur, Efficiency Boost, wie wir das nennen, sprechen, dann ist die Frage, sollte ich mir vorher überlegen, bevor ich kommuniziere, wer ist der Adressat und wie könnt ihr die Gegenpartei das aufnehmen? Könnt ihr das falsch interpretieren? Sollte ich an jedem Abend eigentlich durch meinen Kalender des nächsten Tages gehen und vielleicht überlegen, wie der Tag ist und den Plan, wenn es noch frisch ist in meinem Kopf, weil dann kann ich besser abschalten nach der Arbeit und ich weiß, am nächsten Morgen steht dort, womit ich anfange. Sollte ich vielleicht, wenn ich arbeite, mir zuerst die schwierigen Tätigkeiten rausnehmen und die nicht vor mir her schieben und prokrastinieren. Sollte ich aus Meetings rausgehen, wenn ich eigentlich nicht gebraucht werde? Und ich denke, immer ist die Antwort auf diese Frage ja. Die Frage ist, das ist unglaublich schwierig und da braucht man viel Erfahrung. Und manche machen das intuitiv richtig und manche ähnlich. Aber ich würde sagen, es gibt eine basismoralische Grundverhaltensweise, überbrückt auf sozusagen Firmenkultur. und wie arbeite ich mit Kollegen zusammen. Und da gibt es für mich ein richtig oder falsch.
Joel Kaczmarek: Das klingt so, als wenn man sehr viel Disziplin dafür bräuchte.
Erik Pfannmöller: Ja, würde ich zustimmen. Ich lege immer die goldene Regel zugrunde. Die goldene Regel ist ja, verhalte dich so, wie du willst, dass ein allgemeines Gesetz wird. Oder verhalte dich so, wie du es dir wünschen würdest, dass sich der andere dir gegenüber verhält. Und im Groben und Ganzen ist ja eine Transparenz und Vertrauen und Ehrlichkeit irgendwie schon auch was, wo man sich dran halten muss. Weil oftmals ist es die einfachere Wahl. nicht weiterzudenken und nicht dem Kollegen einen positiven Schritt entgegenzumachen, zu überlegen, ah, wie kann ich dir da helfen? Das ist nicht in jedem drin. Und ja, dazu braucht man Disziplin. Man braucht auch Disziplin, um, wenn man Feedback kriegt, zuzuhören und sich dann zu überlegen, vielleicht ist doch was dran. Und das ist Growth Mindset. Und wie kann ich mich sozusagen veröffentlichen? Ja, ich glaube, das ist Disziplin, aber es ist auch irgendwie richtig.
Joel Kaczmarek: Hast du vielleicht abschließend, weil jetzt haben wir ein bisschen so Theorie aufgearbeitet und wir haben ja schon gesagt, wir machen noch zwei weitere Folgen, hast du trotzdem so vielleicht fünf Dinge, die Führungskräfte so richtig schön actionable durchsetzen können, die man sofort machen kann und es wird gleich besser in Sachen Kultur?
Erik Pfannmöller: Auf jeden Fall. Ich mache es auf Englisch und dann erkläre ich es. Serve as a cheerleader, not a topscorer. Das heißt, sieh dich selbst als der, der deine Mitarbeiter empowert und anfeuert, aber nicht der, der die Tore schießt. Das heißt, als Führungskraft ist man der, der in den Ring steigt und sein Team anfeuert, aber eben nicht der, der die Abschlüsse macht. Wenn man diesen Satz verinnerlicht, man ist der Cheerleader und nicht der, der die Tore schießt, dann ist man der, der der Trainer ist, der das Team effizienter macht. Und in einer Firma mit vielen Mitarbeitern ist es eben so, dass die Mitarbeiter die Performance der Firma ausmachen und nicht die Führungskraft als einziges. Eigentlich ist eine Führungskraft nur dafür da, Mitarbeiter zu motivieren. Mein zweiter Punkt ist, Servant Leadership, das heißt so ein bisschen diese Hingabe dafür, einfach mal als Führungskraft Dinge machen, die man eigentlich nicht machen müsste als Führungskraft, wie zum Beispiel die Spülmaschine einräumen oder Müll aufheben oder einfach Dinge machen, die zeigen, ich bin einer von euch und ja, na klar bin ich der CEO oder der Team Lead Finance oder so. der VP von irgendwas, aber natürlich werde ich einfach mal die Küche aufräumen, weil ich es richtig finde. Und diese Art von Verhalten, die diffundiert herüber, dass man von diesem Hierarchiedenken wegkommt. Ich bin ein Mensch, ihr seid ein Mensch, ich habe einen Beruf, du hast einen Beruf, führen auf Augenhöhe. Das dritte ist, Entscheidungen treffen, die zu den Firmenwerten passen und auch mit den Firmenwerten begründen. Es gibt kritische Entscheidungen. Zum Beispiel, sollen wir den Kollegen möglicherweise feuern oder nicht? Dieser Kunde hat sich uns gegenüber blöd verhalten. Sollen wir die Kundenbeziehung von unserer Seite aus beenden? Und dann argumentieren, warum das richtig ist in Bezug auf die Firmenwerte und die Unternehmensleitsätze. Das heißt, mit den Unternehmensleitsätzen argumentieren im Bereich Entscheidung. Der vierte Punkt, den ich gerne mitgeben würde, ist, lieber weniger Leute anstellen, aber die motivieren. Ein engagierter Mitarbeiter schafft die Arbeit von zwei nicht engagierten Mitarbeitern. Wenn man die Rechnung weitermacht, dann kann man dem einen Mitarbeiter, der immer statt zwei hat, auch 30 Prozent mehr Geld zahlen. Das heißt, die Regel dafür ist, stell weniger Leute an, zahl ihnen aber ein richtig gutes Gehalt. Und der dritte Punkt ist zuhören. Listen and respond. Das heißt, lieber führen mit Fragen statt führen mit Antworten. Und wenn jemand zu mir kommt und sagt, ich brauche eine Entscheidung, dann wäre es richtig zu sagen, warum brauchst du die Entscheidung von mir? Bist du dafür nicht verantwortlich? Wie kann ich dir helfen? Was sind deine Entscheidungen? Was sind deine Argumente? Was sind deine Lösungsoptionen? Und nach vielen, vielen Fragen vielleicht eine Empfehlung auszugeben, auch zu sagen, das ist deine Entscheidung. Also listen and respond.
Joel Kaczmarek: Okay, auch so ein bisschen dieses Fühl mit Fragen, was du gerade vor ein paar Minuten gesagt hattest.
Erik Pfannmöller: Ja.
Joel Kaczmarek: Ja, spannend du. Also so viel mal als ersten Aufschlag finde ich schon mal super. War ja ganz viel Anleitung drin. Ich sehe schon die LinkedIn-Beiträge, die ich aus deinem Podcast heute schalten werde. Und ja, wie angedroht, beim zweiten Mal in der zweiten Folge geht es um Hochleistungskultur durch Partizipation. Von daher, lieber Erik, vielen, vielen Dank für heute.
Erik Pfannmöller: Vielen Dank, Joel.
