Digital Leadership: remote richtig führen

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen High-Performance-Liederspiel-Podcast von digital kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute an meiner Seite, wie immer, der liebe Stefan Lammers. Hallo Stefan!

Stefan Lammers: Hallo Joel, nach langer Zeit legen wir mal wieder los. Ich freue mich richtig drauf.

Joel Kaczmarek: Ja, it's been a while. Vielleicht sagst du doch mal ganz kurz, wer du bist und was du machst, bevor ich hier unser Thema anheize.

Stefan Lammers: Ja gut, Stefan Lammers, seit unser 20-Jähriges in diesem Jahr im Bereich Beratung unterwegs. Große Leidenschaft ist High-Performance-Teams, High-Performance-Organisationen und High-Performance-Leadership. Und gerade jetzt in dieser Zeit ist es für uns total spannend. Wir sind natürlich auch mit dem ganzen Thema Digital konfrontiert gewesen. Wie gehen wir damit um? Früher haben wir sehr viele Präsenzveranstaltungen und ähnliches gemacht und ich glaube, wir sind heute einer der Vorreiter in diesem ganzen Bereich, Online-Workshops zu gestalten, mit Digital Leadership umzugehen. Es hat riesig Spaß gemacht, diese riesen Lernkurve dieses Jahr zu machen, wo wir von 0 auf 100 in diesem Bereich gestartet sind. Also 0 will ich jetzt nicht sagen, weil wir schon viele ausländische Coaches hatten, aber einen enormen Sprung gemacht haben und es macht einfach uns brutal viel Spaß, so viel positive Rückmeldung zu kriegen.

Joel Kaczmarek: Gut, also Stefan ist nicht nur ein Führungskräfte-Coach, er ist DER Führungskräfte-Coach und Digital Leadership, was er gerade angerissen hat, ist heute unser Thema. Wir werden also darüber sprechen, wie führe ich denn eigentlich digital? Besonders natürlich vor dem Hintergrund von Remote Work, Home Office, was durch Corona ja wirklich quasi zwangsdigitalisiert wurde oder großartig nach vorne geschossen wurde. Das heißt, wir werden heute darüber reden, was ist eigentlich wirklich anders an Digital Leadership und was macht es genau aus. Natürlich reden wir auch über Hürden und wie man es eigentlich schafft, gewisse Grundhaltungen zu festigen in diesem Bereich Digital Leadership und was eigentlich Ownership dann bedeutet. Und klar, kein Talk über Digital Leadership, ohne dass wir über Tools reden, aber auch über persönliche Fürsorge. Also das ist mal der ungewöhnliche Einstieg, den wir heute gewählt haben, dass wir als allererstes mal darüber sprechen wollen. Wenn ich digital führe, wie bin ich eigentlich fürsorglich zu mir selbst? Weil damit fängt es ein Stück weit an, weil da sind ja einige Dinge anders. Was ist denn da so? Dein erster Gedanke, Stefan? Weil du hast ja ganz viele Führungskräfte in den letzten Monaten begleitet zu dem Thema. Was ist wichtig? Womit sollte ich bei mir selber erstmal anfangen?

Stefan Lammers: Ich glaube, was wir alle brauchen erstmal ist ein Stück weit, wir nennen das gerne bei uns digitale Gelassenheit. Also diesen Relaxtheit, mit Dingen umzugehen, die kommen werden, die vielleicht schwierig sind, die herausfordernd sind und uns in diesem Moment nicht aus der Ruhe bringen lassen, sondern dass wir sie annehmen und dass wir damit etwas machen. Da will ich mal gleich direkt mit einem spannenden Tool einsteigen in diesem Moment. Also eine Vorgehensweise, die uns unheimlich in diesem Zusammenhang hilft. Das ist von den Special Forces, die sagen, wir haben ein dreistufiges Konzept, immer wenn es unangenehm wird. Man kann ja bei den Special Forces schon mal vorkommen, dass es da unangenehm wird. Und das heißt, das Erste ist mal ganz ruhig durchatmen in diesem Moment, annehmen, was da gerade kommt, auch diese innere Emotion anzunehmen, die da gerade kommt, ob das jetzt Angst, Furcht, Fluchtgedanke ist, wütend, hilflos zu sein, ohnmächtig zu sein oder was auch immer, das erstmal wahrzunehmen. Gerade wenn es um Wüten geht oder nicht sofort zu reagieren, sondern in diesem Moment das erstmal anzunehmen und sich zurückzuhalten. Dann gibt es den zweiten Punkt, Rekalibrierung. Und Rekalibrierung an dieser Stelle meint, dass ich für mich nochmal überlege, was ist denn mein eigentliches Ziel? Wir sind ja hier so immer Anhänger von Why, How, What von Simon Sinek. Was ist eigentlich mein Why? Was ist eigentlich mein Purpose? Auch in dieser Diskussion gerade oder in diesem Moment, was hier gerade passiert. Beispiel, also ich rede gerade darüber, dass das Equipment zwischendurch auch mal ausfallen kann, dass da was passieren kann und in dem Moment schaltet sich die Kamera ab. War nicht an Strom angeschlossen, sondern war in dem Moment nur auf Batteriebetrieb. Jetzt kann ich fluchen und sonst irgendetwas, aber ich kann auch hingehen und kann das mit Humor anschließend nehmen und erreiche damit auch gleich was in der Gruppe. Also wenn ich meinen Frust, den ich da über mich selbst habe, dass ich das nicht gemacht habe, in der Gruppe ablade, dann hat das eine Auswirkung auf die Gruppe. Und insofern ist die Frage, was will ich denn? Will ich ein gutes Meeting haben mit guten Ergebnissen? Dann reagiere ich anders. Als wenn ich sage, ich möchte gerne jetzt für mich selber, dass ich mich wieder gut fühle und mir ist es egal, was mit der Gruppe passiert. Werde ich möglicherweise anders reagieren. Also sich in Erinnerung rufen, warum mache ich das gerade, was will ich eigentlich gerade in diesem Moment erreichen. Und dann gilt es daraus, die klügste Entscheidung zu treffen. Oder, den hat man an anderer Stelle schon mal, wie Viktor Frankl. Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum und in diesem Raum liegt Wahlfreiheit und damit eben auch die Freiheit, Dinge anders zu tun. Und dann gibt es die dritte Stufe, wenn ich mich also entschieden habe, eine kluge Entscheidung getroffen habe, wie ich vorgehe, dann hinzugehen und zu sagen, jetzt liefere ich auch. Und dann das auch wirklich umsetzen, was man sich vorgenommen hat und sich nicht wieder von seinen Gefühlen übermannen lassen und plötzlich irgendetwas Unkluges zu tun. Alleine dieser Denkprozess und dieses Innehalten, das führt dazu, dass wir einfach wieder ein bisschen mehr Gelassenheit haben, weil einfach Zeit an dieser Stelle auch ein Stück weit die Wunden heilt.

Joel Kaczmarek: Also ich würde das ja sogar verallgemeinern. Ich finde gerade diesen anderen Satz, den du gesagt hattest, zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum. Ich glaube, das kannst du eigentlich auf jede Situation im Leben anwenden. Egal, ob es jetzt irgendwie der sich anbahnende Krach mit deiner Ehefrau ist, ob es eine Diskussion im Team ist, ob es irgendwie sowas im digitalen Raum ist. Also Man ist ja wirklich immer so sehr schnell, dadurch, dass unsere Gesellschaft sehr digital geworden ist, erwartet man gefühlt oder hat man den Eindruck, von einem wird erwartet, dass alles sehr schnell gehen muss und dann wird immer sehr schnell reagiert. Das heißt, die Reize und die Reaktionen werden nochmal beschleunigt, wenn man das Ganze digitalisiert, aber auf der anderen Seite hat man ja gleichzeitig auch wieder den Versatz, also wie viele Meetings kennt man, wo man was sagt, setzt an, jemand anders setzt auch an, der andere hält zwei Sekunden später an, weil die Übertragung erst später ankommt und dann wird so ein ganz merkwürdiges Memory aus irgendwie Anfängen und Enden draus, ja.

Stefan Lammers: Das ist in vielen Lebenslagen einfach hilfreich. Auf der anderen Seite gibt es natürlich auch Momente, wo wir einfach aus unserem Impuls reagieren sollten. Das ist ja auch schön. Aber gerade eben, wenn es ja darum geht, ich möchte ja was erreichen. Und da ist immer so mein Grundsatz, den ich sage, Psychologie für mich arbeiten lassen oder gegen mich arbeiten lassen. Wenn ich jetzt also meinen Frust beispielsweise gerade dann in dem Moment mit der Gruppe teile, was erreiche ich damit? Also mache ich es mir einfacher oder mache ich es mir dadurch schwieriger, um meine Ergebnisse zu erzielen? Und das ist einfach eine Frage, die ich mir stellen kann in diesem Moment. Wenn ich da vielleicht mit einem Kumpel gerade irgendwie ein blödes Erlebnis habe, dann ist das vielleicht nicht so bedeutend. Aber hier hat es ja echte Auswirkungen auch auf unseren Arbeitstag. Da geht es auch darum, den zu schützen, diesen Arbeitstag, dass die Leute auch mit Kraft da rausgehen, weil es gibt ja durchaus auch gute Gründe im Moment für viele Leute gleichzeitig arbeiten müssen und sich ums Homeschooling kümmern müssen oder ähnliche Geschichten, wo Menschen einfach sehr belastet sind. Wir haben ja eben nicht das klassische Homeoffice im Moment. Sondern es sind auch gleichzeitig viele andere Dinge zu bewerkstelligen. Dafür muss man auch gucken, dass man da eben gut in der eigenen Stabilität ist auch.

Joel Kaczmarek: Ja und ich meine, fairerweise ist es ja trotzdem auch so, ich hatte gestern irgendwie einen Workshop für den VDZ, also Verlag Deutscher Zeitungsverleger und dann sitzen da irgendwie, weiß ich nicht, 30 Leute und dann merkst du, es kam wieder der Fall, wie es immer kommt, der Moderator redet und irgendwie ist gemutet. Und dann irgendwie meinte die eine, ja, guck mal, du bist noch gemutet, ja, immer noch, ja, immer noch, ja, auch nach einem Jahr passiert mir auch andauernd. Also es gibt ja eigentlich noch so eine gewisse Geduld, obwohl man eigentlich mittlerweile das fast als Hygiene erwarten dürfte. Also um den Punkt mal vielleicht langsam zu einem Abschluss zu bringen, es ist eine gewisse Das sehen natürlich die lieben Hörerinnen und Hörer nicht. Stefan hält gerade in unsere Kamera ein.

Stefan Lammers: Genau. Also wir haben ganz viele Karten auch entwickelt, um das Ganze eben mit Humor zu machen, zu einzelnen Themen zu zeigen auf diesen Karten. Also da gibt es unterschiedlichste Karten, die man einfach in die Kamera halten kann. Und das ist einfach manchmal so ein Unterbrecher, der ganz nett ist, um einen da mal wieder aus dem klassischen System rauszuholen und auch mal Humor reinzubringen, Lachen reinzubringen, Dinge anders zu machen.

Joel Kaczmarek: Kann man die kaufen? Hast du einen Online-Shop, wo man die kaufen kann?

Stefan Lammers: Nee, bis jetzt noch nicht, aber ich kann ja nach heute mal drüber nachdenken. Also wenn ihr Anfragen schickt oder in die Kommentare reinschreibt oder wie auch immer, dann denken wir da mal drüber nach, sowas zu tun.

Joel Kaczmarek: Stefan hatte gerade einfach so eine kleine bunte Karte mit Bildern drauf, wo dann sowas drauf stand wie Nice Try, Ausrufezeichen oder I like it oder du bist stumm. Also finde ich sehr kreativ, weil es ist ja total unangenehm, wenn jemand im Fluss ist und man muss ihn unterbrechen, weil ihm irgendwas nicht auffällt. Ganz interessant, dass dann eigentlich analoges in die digitale Welt sozusagen mit eingebracht wird. Hast du noch so Ansätze von, ich sag mal, Digital Detox, also wenn ich digital führe und wir reden gerade über persönliche Fürsorge, dass ich auch mal wieder genau den gegenteiligen Pol einnehmen muss und zu sagen, ich entkoppel mich mal oder wie ist da deine gesunde Mischung?

Stefan Lammers: Ich würde da gerne vorher nochmal was anderes zu sagen, also wie man sich einmal seelisch schützt und dann würde ich da gerne drauf eingehen. Also das erste ist einmal, glaube ich, akzeptiere, was du nicht ändern kannst. Sich damit auch dann zufrieden zu geben, ging ja schon in die andere Richtung, was ich vorher gesagt habe. Schaffe Normalität und Routine. Ich glaube, das ist ganz wichtig, zu gucken, wie man sich wieder Routinen aufbaut. Und dazu gehört vielleicht dann eben auch das Thema Digital Detox. Dazu gehört beispielsweise auch regelmäßig nach draußen zu gehen, sich wieder Ziele in der Ferne zu suchen, damit sich auch die Augen entspannen können. Wir machen das auch beispielsweise in Coachings, dass wir Coachings teilweise beim Spazierengehen machen, dass wir uns anrufen. Wir machen auch gerade sehr viele Dinge wieder über Telefon, um einfach mal den Bildschirm auszulassen. Kommt sehr gut an bei den Kunden. Vor allen Dingen das Thema auch nach draußen zu gehen, Breakout Rooms draußen zu machen oder ähnliches ist einfach eine schöne Unterbrechung, um mal aus Rhythmen rauszukommen.

Und natürlich auch das Thema, sich zu überlegen, welche Medien gucke ich mir an, muss ich vorher ins Bett gehen, mir nochmal irgendwelche Zahlen angucken oder ähnliches. Gerade die ganzen Talkshows, die nachts laufen, muss ich mir die nachts nochmal vorher antun, bevor ich ins Bett gehe oder sowas. Weil gesunder Schlaf ist einfach für uns total wichtig. Also das Fakten dosieren, Informationsfluss vermeiden, rotierende Gedanken vermeiden. Bewusste Auszeiten und Rückzugsmöglichkeiten zu schaffen. Das hatte ich jetzt auch gerade wieder in einem Coaching. Dadurch, dass wir alle ja aufeinandersitzen, auch in der Familie, ist es wichtig, auch zu gucken, dass jeder für sich auch seine Auszeiten hat. Vielleicht alleine spazieren zu gehen oder ähnliches, mit der eigenen Musik unterwegs zu sein, um für sich selbst auch wieder so einen Platz des Rückzugs zu schaffen. Großzügig zu sein bei Unterstützung, bei Konflikten und Hilfe anbieten.

Also das ist ja auch etwas, was für uns vom Sozialen her ganz wichtig ist, dass wir Anerkennung kriegen, wenn wir jemand anderem helfen können. Und natürlich das Thema Kontakte auch pflegen. Also zu gucken, mit wem telefoniert man eben beispielsweise oder mit wem macht man FaceTime oder ähnliches, um auch wieder Nähe und Kreativität zu haben. Was echt gut ankommt und was ja auch eine Rückkopplung ist. ist eben herzlich zu sein, Wertschätzung zu geben. Das gibt auch irgendetwas zurück. Und das ist vielleicht einfach viel, viel schöner, als wenn man die ganze Zeit nur über negative Punkte ablästert oder ähnliches. Das zieht uns auch selber immer wieder runter. Also insofern guckt darauf. Das sind auch die positiven Dinge und thematisiert die auch.

Joel Kaczmarek: Gut, dann lass uns mal zum Thema kommen, wieso Digital Leadership eigentlich anders ist. Weil die erste Frage, die mir so in den Kopf kam, als du gerade skizziert hast mit sich überlegen, welche Beziehungen man wie pflegt, muss ich im digitalen Leadership noch mehr kommunizieren als ohnehin schon? Also ich habe den Eindruck, als Führungskraft denkt man immer, ach, ich habe doch genug kommuniziert und es ist nie genug. Es muss immer mehr sein, man macht es immer zu wenig. Und ich habe den Eindruck, ob das bei digitalem Leadership nochmal on steroids ist. Also ob das sozusagen noch wichtiger ist und man noch mehr kommunizieren muss.

Stefan Lammers: Grundsätzlich ist das so. Wir empfehlen da an der Stelle immer tatsächlich kürzere Meetings und dafür eine höhere Frequenz und eben auch in dem persönlichen Kontakt immer wieder zu sein, weil die menschliche Seite hier einfach nochmal eine ganz andere Komponente hat. Das heißt also, wir als Führungskräfte sind da auch gefordert, dass wir ein Stück weit Ausgleich schaffen. Also dass wir eben Räume schaffen, in denen eben miteinander kommuniziert werden kann. Da kann ich ein ganz klassisches Beispiel einfach zu sagen, wir haben ja jetzt Anfang des Jahres, da sind wieder viele Kick-Off-Meetings, die ich erlebt habe, die ich auch teilweise virtuell im Shadowing oder sowas begleitet werde und dann fängt das an, da gibt es eine fest eingestellte Zeit, da legt man los und zu dieser Zeit sind dann alle online, dann wird vielleicht noch eine Frontalpräsentation gehalten und relativ wenig Beteiligung und dann ist die Zeit abgelaufen und dann gehen alle wieder auseinander. Wie läuft das denn eigentlich in der realen Welt? Da ist es ja so, da sitzen die alle in den Büros, sie unterhalten sich, ah, gleich kommt das Kick-Off, was wird da wohl gesagt? und so weiter. Das ist so ein bisschen vibrierend schon da. Also verabreden die sich gemeinsam, da hinzugehen. Dann kommen die in den Raum, suchen sich ihren Platz. An dem Platz fangen die nochmal an, sehen andere Kollegen, kommen kurz ins Gespräch, holen sich was zu trinken und so weiter und dann setzen die sich hin. So und dann kommt die Veranstaltung und danach geht man gemeinsam essen. Und dieses davor und danach findet in der virtuellen Welt normalerweise nicht statt, sondern es ist ein Termin, der ging bis gerade vorher, jetzt wähle ich mich in den nächsten ein, dann findet das Kick-Off statt und dann kommt schon wieder der nächste Termin. Und vielleicht muss ich noch zwischendurch gerade kochen oder die Kinder verwalten oder sonst irgendetwas. Also ich bin die ganze Zeit im Stress. Das braucht eine aktive Aufmerksamkeit von uns als Führungskräften. Wo schaffe ich denn diese Räume, dass sich die Leute da auch begegnen können? Deswegen machen wir das gerne, dass wir schon beispielsweise im Vorfeld arbeiten. kanäle öffnen dass wir da sind dass man vorher erst mal ein smalltalk halten kann und ähnliches in den pausen anbietet interaktiv zu sein wie plattform wie geyser laptop universe wander oder ähnliches. wir arbeiten gerne mit wander und am ende eben auch und wieder zur verfügung steht auch als führungskraft für fragen und antworten um mit den leuten zu sprechen und das wird total gerne genommen. Beispielsweise, wir haben in unserem letzten Digital Leader Programm auf Wunsch eine Gruppe gemacht, die läuft von 8 bis 10 Uhr abends. Und wir hatten unsere Abschlusssession. Zwei sind bei Wonder nicht draufgekommen, weil es von ihrem Equipment nicht passte. Die haben sich dann aber in Zoom getroffen. Bin ich in den anderen Raum und wollte da eigentlich die Zoom-Konferenz abstellen und den Laptop runternehmen. Und dann habe ich gesehen, okay, wir haben schon eine halbe Stunde länger gemacht, um einfach noch miteinander zu quatschen. Die waren immer noch am quatschen. Und dann bin ich dazu und dann haben wir, glaube ich, noch eine Stunde, also bis halb zwölf, glaube ich, miteinander zu dritt gequatscht. Und da sieht man einfach, was da für ein Bedarf da ist. Und das war eben dann nicht mehr über Beruf alles. Wir haben sehr viel über Privates gequatscht. Und das hat allen Reihen total gut getan, das zu tun. Also wo schaffen wir auch diese Räume für Begegnung? Und das ist ein aktiver Part, wo wir als Führungskräfte rein müssen. Also insofern dieses Thema, was du gesagt hast, mehr kommunizieren, ist ein ganz wichtiger Punkt. Das ist ein aktiver Punkt, wo ich als Führungskraft Räume schaffen muss, um Begegnung zu initiieren.

Joel Kaczmarek: Crazy, jetzt hast du hier mal so Hardcore-Tools rausgeballert, da müssen wir nochmal reingehen, dann machen wir nicht eine separate Tools-Session und nicht nur, sondern streuen auch schon mal zwischendurch ein. Du hast gesagt Gazer, Laptop Universe und Wanda. Wie schreibt man dieses? Gazer?

Stefan Lammers: G-A-T-H-E-R.

Joel Kaczmarek: Ah, okay, also wie Gather sozusagen. Und was hat es mit diesen Tools auf sich und wie findet man die eigentlich? Wie hast du die gefunden, als du deine Lernkurve am Anfang bestritten hast? und wonach hast du entschieden, welche für dich passen? Da wäre ich immer ganz kurz neugierig als kleiner Exkurs.

Stefan Lammers: Ich weiß nicht, an wie vielen Ausbildungen und so weiter ich ganz schnell teilgenommen habe. Das Netzwerk untereinander haben wir uns ganz stark miteinander vernetzt, immer wenn wieder einer was Neues hatte. Hat er das gleich wieder mit reingestellt, hat es dann eben mit den anderen auch ausprobiert. Wir sind tatsächlich mit einem Tool gestartet hauptsächlich. Wir haben eine eigene Coaching-Plattform mit Coaching-Tools, mit deutschem Server und so weiter. Das war uns total wichtig, das Thema Datensicherheit nach vorne zu bringen, gerade für so sensible Themen wie Coaching. Und von da aus gestartet haben wir eine steile Lernkurve gemacht und haben dann eben ganz andere Tools kennengelernt. Und wir probieren die alle, Peer-to-Peer-Sessions als Kollegen. Und was uns intuitiv am besten gefällt, damit arbeiten wir dann weiter. Hat natürlich auch was mit der IT der jeweiligen Kunden zu tun, weil das ist natürlich auch, gerade wenn wir jetzt, ich sage jetzt mal, in der Pharmaindustrie oder in anderen Bereichen Finanzindustrie unterwegs sind, da gibt es ja auch viele Regeln, was man machen darf und was man nicht machen darf. Also deswegen haben wir auch eine irre Tool-Vielfalt. Jetzt beispielsweise, wir arbeiten mit Lifesize, mit Zoom, mit GoToMeeting, mit VCP, unserem eigenen Programm, Teams, mit WebEx. Also ich weiß nicht, mit welchen Dingen wir alles arbeiten und da in der Zwischenzeit vertraut sind, weil es eben auch viel damit zu tun hat, was hat die Firma gerade als Standard.

Joel Kaczmarek: Okay, aber ich muss sagen, ich habe mir das gerade mal angeguckt, also dieses Gather, das sieht ja fast ein bisschen asiatisch aus, so richtig mit alten Computergrafiken, wo man so gefühlt ein Büro nachbaut in kleiner virtueller Welt. Wonder, das ist schon relativ stylisch. Und das dritte war Laptop Universe, meintest du?

Stefan Lammers: Ja, ja, genau.

Joel Kaczmarek: Okay, das habe ich noch nicht gefunden. Ich verlinke das am besten mal hinterher in den Shownotes dann.

Stefan Lammers: Genau. Wanda ist das, was wir glaube ich am meisten nutzen. Das kann man auch ganz easy dann mit eigenen Fotos hinterlegen. Also je nach Anlass und so bauen wir da unsere eigene Welt drauf und dann sind wir da mit den Leuten unterwegs.

Joel Kaczmarek: Gut. Zurück zum Thema. Was eigentlich genau anders ist? Jetzt haben wir ja schon ein bisschen drüber geredet. Wenn du sonst nochmal für jemanden, der da relativ neu rein startet, hart runternagelst. Also was sind so deine Top-Unterschiede? Was macht es genau aus, digital zu führen? Wenn wir das nochmal einen kleinen Wrap-Up machen.

Stefan Lammers: Es geht natürlich einher mit Veränderungen in Führung generell, dass ich ja sehr viel mehr Vertrauen haben muss in der digitalen Führung, als ich das in der Vergangenheit hatte. Also gerade für all die, die eher so Controllis sind, die also die ganze Zeit wissen wollen, was jeder tut, da ist es ja erstmal ganz schön schwer loszulassen. Und dazu ist eben auch wirklich das Thema Mindset eine ganz wichtige Geschichte. Also was ist meine Grundhaltung? Es interessiert nicht, was ich denke. Es interessiert, welche Handlungen durch mein Verhalten ausgelöst werden. Also es geht nicht um mich dabei, sondern was kann ich bewirken bei den anderen. Und ich glaube, das ist eine ganz wichtige Haltung für einen selbst, die man erstmal haben sollte. Und deswegen ist für mich auch immer, ich habe hier bei mir auch als Erinnerung den Zettel bei mir kleben, ich habe sonst eigentlich wenig Zettel kleben, wo bei mir draufsteht, was kann ich tun, um dich besser zu unterstützen. Das ist meine Kernfrage, mit der ich unterwegs bin, wenn ich mit Mitarbeitern unterwegs bin, zu fragen, was kann ich tun, um dich besser zu unterstützen. Das Thema Grundhaltung, wir sind gemeinsam hier, um zu lernen und Spaß zu haben und uns auch permanent in Frage zu stellen, um besser zu werden. Das ist ja ein Stück weit auch aus der High-Performance-Planung, mit der wir unterwegs sind. Also dieses permanente draufzugucken, was sind Möglichkeiten, uns das Leben einfacher zu machen, um dann eben auch diese Zeit für den Spaß zu haben.

Joel Kaczmarek: Hilf mir nochmal, du hast ja immer diese Unterteilung zwischen, ich glaube, transaktionalem Führungsstil und, wie hießen die nochmal, die beiden?

Stefan Lammers: Transformationaler Führungsstil. Das geht mehr in transformational natürlich rein. Das merken wir hier bei uns auch. Also ich fand es jetzt gerade ganz spannend, wir hatten hier ein Team-Meeting. Wir haben das immer einmal im Monat, wo wir ein längeres Team-Meeting haben. Wir haben jede Woche unsere Check-In. Und in diesem längeren Team-Meeting hatte Elisa dann eine Feedback-Runde nochmal draufgesetzt. Das fand ich total spannend. Da hatte ich gedacht, ich bin mal gespannt, was da jetzt kommt. Da habe ich sie gefragt, als wir dann unser Team-Meeting hatten, was ist dein Thema? Und dann sagte sie, ich möchte ein Feedback geben, dass wir als Firma in diesem Jahr so irre gereift sind, dass wir als Team so toll zusammenarbeiten und du dich auch nochmal als Chef total verändert hast. Und das wollte ich einfach wertschätzend nochmal reingeben als Feedback. Und das hat eben wirklich nochmal damit zu tun, jetzt für mich in meiner Führung, ich für mich das total angenommen habe, was sicherlich für mich, früher war ich auch eher einer, der gerne mal kontrolliert hat, dass ich einfach von Anfang an gesagt habe, nee, das ist hier nicht mehr das Ziel. Ich gehe mit Vertrauen da rein. Ich finde das so wunderbar, wie die Mitarbeiter das hier auch angenommen haben und damit was gemacht haben. Und das Spannende ist, wir sind vom Stuffing im Moment weniger Mitarbeiter als im letzten Jahr. Wir haben sicherlich nicht weniger zu tun, weil wir fast alle Workshops jetzt zu zweit machen, lieber früher, die einer alleine gemacht hat, kriegen das mit einer Leichtigkeit gerade hin. Wir haben keine Überstunden und nichts. Und das ist einfach echt schön, weil wir einfach viel effektiver und effizienter geworden sind in diesem Jahr. Und es hat sicherlich was mit meiner Mindset-Änderung auch zu tun.

Joel Kaczmarek: Aber gut, dann lerne ich im Prinzip, dieser alte Führungsstil, der sehr auf Macht, Kontrolle und irgendwie Dominanz ausgerichtet ist, der ist im Digitalen, also wenn ich das Ganze verschiebe, noch schädlicher. Also du brauchst sozusagen noch mehr diesen offenen Gedanken.

Stefan Lammers: Aus meiner Sicht ja. Und trotzdem muss ich auch gleich sagen, es gibt natürlich auch Mitarbeiter, die das ausnutzen. Dann ist es eben wichtig, als Führungskraft an dieser Ecke auch konsequent zu sein. Die Firmen, die ich kennengelernt habe, die wir begleiten, die das machen, da sind auch Führungskräfte aus der alten Welt total überrascht gewesen. Vorher haben sie sich das gar nicht getraut, weil sie nicht den Mitarbeitern vielleicht auch so viel zugetraut haben. Und jetzt sind die total überrascht, wie viel Verantwortung die Mitarbeiter übernommen haben und wie gut das weiterlief.

Joel Kaczmarek: Und wenn wir jetzt darüber reden, wie man das macht und eben davor über persönliche Fürsorge gesprochen haben, muss man als Führungskraft eigentlich auch aufpassen, dass man seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf der anderen Seite auch vor sich selber beschützt. Weil du hast gerade ja beschrieben, wir sind so viel effizienter und wir schaffen das Gleiche und wir haben aber keine Überstunden. Lustigerweise habe ich bei mir in der Organisation genau dasselbe, dass jeder sagt, ich bin so produktiv, weil mich auch keiner mehr am Schreibtisch ablenkt mit mal eben drüber quatschen. Auf der anderen Seite fehlt natürlich der soziale Aspekt und man läuft Gefahr, dass man das, was früher mit Entspannung für den Geist gefüllt war, jetzt mit Arbeit füllt.

Stefan Lammers: Es gibt ja manche Leute, die sagen, es gibt kein Digital Leadership. Mir ist das ganz egal. Aber wenn es dazu anregt, nachzudenken, Dinge zu verändern, ist das ganz wichtig. Und ich glaube, es braucht eben andere Abläufe und andere Formen als in der Vergangenheit. Ich habe eben eine höhere Effizienz beispielsweise in den Abläufen, weil mir keiner mehr über den Schreibtisch irgendetwas rüberruft oder mich in seinen Momenten abruft. Aber das heißt nicht, dass es nicht gebraucht wird. Sondern es heißt, ich muss gucken, wie schaffe ich dafür den Raum, dass das trotzdem stattfindet und dass wir trotzdem die Verbindung haben. Und das ist unsere größere Überschrift, über die wir immer sprechen. Eine der Kernaufgaben aus meiner Sicht, sowieso auch in Führung, aber gerade in Digital Leadership, ist immer wieder das Thema Verbundenheit zu erzeugen. Verbundenheit zum Team, Verbundenheit untereinander, Verbundenheit zur Organisation, Verbundenheit zu unseren Zielen. Und ich glaube, das ist eine der Kernaufgaben für Führungskräfte, die gerade in der digitalen Welt unterwegs sind oder auch generell für die Zukunft. Ich hoffe ja wirklich, dass das, was gerade passiert in dem Digitalen später, dass wir über die neue Führung da reden und gar nicht mehr über digital oder nicht digital, kann man ja einfach auch übertragen. Das sollte man auch gucken, wenn es dann wieder ins Präsenz reingeht. Was können wir denn jetzt lernen aus dieser Geschichte? Und wie können wir denn jetzt die guten Sachen auch aus dieser Welt jetzt mit in die Präsenz reintragen? Und da erlebe ich manchmal, dass manche Führungskräfte einfach denken, hey, hoffentlich ist bald wieder Präsenz. Dann können wir einfach machen wie vorher. Wäre echt brutal schade aus meiner Sicht.

Joel Kaczmarek: Gut, wir bleiben jetzt mal noch ein Stück weit auf der positiven Seite von Digital Leadership und reden erstmal eine Sekunde später über die Hürden. Was für Grundhaltung muss ich installieren, wenn ich dieses ganze Framework, was wir gerade beschrieben haben, bei mir eigentlich möglichst positiv einsetzen möchte?

Stefan Lammers: Dass ich schaue, dass die Mitarbeiter immer energiegeladen und positiv sind. Das ist erstmal eine Grundvoraussetzung. Also dass ich auch gucke, wenn eben Energieverlust da ist, wie kann ich denjenigen gerade unterstützen. Und das sind manchmal eben Kleinigkeiten. Bei uns ist es eben das Thema Ausstattung im Homeoffice. Sich regelmäßig wieder nachfragen, was braucht ihr, Headsets, was auch immer. immer, was sind denn eigentlich Hemmnisse von Energie, die bei den Mitarbeitern da sind? und wie kann ich da möglicherweise einfach unterstützen. Das Pull-Prinzip, also dass man sich rausnimmt aus dem Angebot, was gerade passt, dass die Leute sich da auch auf ihre Wirksamkeit und auf ihre Lust konzentrieren. Ich frage heute viel mehr danach, wo ist eure Energie für ein Thema, als danach, das Thema muss bearbeitet werden. Weil wenn ich feststelle, da ist keine Energie dafür da, muss ich mir die Frage stellen, ist das wirklich gerade ein relevantes Thema, mit dem wir uns auseinandersetzen. gegenseitige Unterstützung und lösungsorientiertes Denken. Vor allen Dingen das Thema Be Ready. Sei jederzeit bereit, irgendwie den nächsten Part zu übernehmen. Also wenn jetzt beispielsweise eben die Kamera ausfällt, nicht dann da nur zu sitzen und zu sagen, guck mal, er hat das nicht im Griff, sondern entweder zu sagen, lass uns die Zeit nutzen, solange der nicht da ist und dann lass uns jetzt hiermit doch einfach mal ein bisschen austauschen. Wie geht's dir so? Kann man die Zeit wieder nutzen. Oder aber ein Thema vorantreiben, wo der andere vielleicht gerade nicht so relevant dafür ist. Also dass man was macht mit dieser Zeit. Weil sonst sitzt man da wieder drin und sagt, ach, guck mal, der hat es nicht im Griff. Wie schlimm ist das eigentlich? Ja, online ist ganz schrecklich. Deswegen also immer bereit sein, einzuspringen, das Ding weiterzutreiben, damit was Vernünftiges zu machen. Das macht dann allen viel mehr Spaß. Und dann natürlich auch gegenseitiges Challengen. Also dieses Thema, sich wieder herauszufordern und sich gegenseitig zu fragen, wie kann ich mich eigentlich am besten unterstützen? Könnten wir es nicht vielleicht noch besser machen, wenn wir das und das machen? Also nicht nur auf den eigenen Teller zu gucken, sondern über den Tellerrand hinaus auch den anderen immer wieder fragen. Da geht doch vielleicht noch mehr.

Joel Kaczmarek: Und wie kriege ich es hin, dass ich diese Ownership, von denen deine Oldschool-Führungskräfte so beeindruckt waren, dass sie bei den Mitarbeiterinnen schlummert, dass ich die wirklich triggere? Was ist wichtig, wenn ich quasi erreichen möchte, dass Menschen sich dieser maximalen Freiheit annehmen und selbstverantwortlich handeln?

Stefan Lammers: Naja, dass ich sie da abhole, wo sie auch tatsächlich sind und was sie auch tatsächlich können. Und da erlebe ich schon gerade, dass noch nicht das richtige Gefühl dafür da ist, würde ich sagen. Und wir arbeiten gerne mit Ownership-Modell an dieser Ecke, wo wir sagen, es gibt eigentlich zwei Achsen dort. Und die eine ist die Freiheitsachse und die andere Achse ist die Reifegradachse. Wie reif ist denn ein Mitarbeiter? Inwieweit ist er denn überhaupt in der Lage, mit Freiheit umzugehen? Oder wie viel Freiheit kann ich ihm denn eigentlich zumuten? Und wenn ich einem Mitarbeiter zu viel Freiheit zumute, weil er noch nicht so weit ist, habe ich vielleicht am Ende des Chaos und bin damit unzufrieden, was für ein Ergebnis geliefert wird. Und wenn ich eben jemanden habe, der einen hohen Reifegrad hat, ich gebe ihm aber nicht viel und stelle ihn nicht in die Verantwortung, dann habe ich möglicherweise nur Typen, die die ganze Zeit befolgen, was gerade da von mir gesagt wird. So einen Korridor zu finden. Und sich dann zu überlegen, wie kann ich das denn im Laufe der Zeit immer weiter aufbauen. Also dass ich mir da so ein Bild für mache, für die einzelnen Mitarbeiter, wo ich die einklassifiziere und wo ich mir überlege, was kann ich ihm zumuten oder wo muss ich ihm vielleicht sogar noch mehr zumuten, um ihn zu stretchen, um ihn eben in die nächste Ebene reinzubringen. Und das Bild kommt bei Führungskräften gut an und hilft denen, für sich einfach über dieses Thema nochmal neu nachzudenken. Weil im Moment erlebe ich es einfach, dass Führungskräfte halt einfach eine Task kriegen, die brauchen halt irgendjemanden dafür, der es macht. Und dann hat die Führungskraft ein Muster, wie sie das macht, ein Verantwortungsmuster, wie viel ich freigebe, wird dann delivered. Und die andere Person ist vielleicht noch gar nicht so reif, das machen zu können und ist hilflos, will es aber irgendwie machen und macht dann irgendetwas und kommt dann an und dann sagt der Chef, ja, was ist denn das? Und dann habe ich natürlich wieder einen Enttäuschungsfaktor.

Joel Kaczmarek: Und wie funktioniert das Assessment zwischen diesen beiden Polen? Das heißt, wie messe ich, welcher Reifegrad quasi mein Gegenüber hat und wie viel Freiheit ich ihm zumuten kann? Also wie kriege ich dann ein Gefühl für, was halt verlässlich ist?

Stefan Lammers: Kriege ich tatsächlich aus der Erfahrung letztendlich heraus und indem ich das auch zum Thema mache. Indem ich mit dem Mitarbeiter auch mal über Aufgaben spreche, auch Aufgaben, wenn sie mal nicht gelungen sind und dann auch mal das Thema mit aufnehme und sage, war das zu viel Verantwortung, die ich dir da gegeben habe? War das zu viel Freiheit, um sich da anzunähern und ein Gefühl dafür zu kriegen, wo der Mitarbeiter da steht? Und dann ist das möglicherweise, wenn ich das zum Thema mache, auch hinterher ein aktiver Punkt von dem Mitarbeiter, wo der schon bei der Auftragsvergabe sagt, das traue ich mir im Moment noch gar nicht zu, da brauche ich noch die Unterstützung. Dann kann man eben nach Wegen suchen, wie man das gut hinkriegt.

Joel Kaczmarek: Da haben wir eigentlich eine ganz gute Brücke in Richtung Hürden. Eine Hürde kann ja sein, dass der Reifegrad der Organisation an einigen Stellen noch nicht hoch genug ist und man dann gemeinsam wachsen muss. Aber was sind ansonsten typische Hürden, die du im Bereich Digital Leadership siehst? Weil es läuft ja nicht immer so traumhaft ideal, dass man umstellt, switch, geschnipst mit den Fingern und auf einmal haben alle ganz viel Lust, sind enabled und empowered und legen los. Was sind so typische Hürden und wie kann ich ihnen begegnen?

Stefan Lammers: Die Hürde Nummer eins ist mangelndes Vertrauen von beiden Seiten. Mangelndes Vertrauen rührt meist aus Unklarheiten, die miteinander ausgetauscht werden. Und sie haben auch was damit zu tun, dass wir eben viel über E-Mail, über Slack oder über andere Geschichten arbeiten. Und es ist halt ein Medium, die E-Mail, wo uns so viele Sinne fehlen zur Einschätzung, was ist da eigentlich gemeint und wie ist das gerade gemeint. Und insofern kann ich immer nur animieren, auch eben zum Telefon zu greifen. Das ist eine ganz witzige Geschichte. Viele Leute trauen sich nicht, bei den Leuten privat anzurufen. Deswegen mailen sie lieber, sprecht darüber im Team, macht Vereinbarungen, wie ihr da mit solchen Sachen umgeht oder lasst parallel eben solche Sachen wie Wanda oder ähnliches laufen, um da mal reinzugehen.

Also das sind einfach Möglichkeiten, um mehr in Kontakt zu kommen, sich besser kennenzulernen und über die Dinge zu sprechen. Damit kriegt man auch wieder mehr Vertrauen. Zweite Hürde, fehlender Flurfunk. Da fehlt einfach dieser Austausch. Auch da wieder Gelegenheiten schaffen, wo man Freiräume hat, um zu sprechen. Dritte Hürde, nachlassende Motivation, eben diese Themen auch zuzulassen und zu thematisieren und nicht wegzudrücken. Das ist normal, dass wir da eben im Laufe der Zeit auch wellenförmig unterwegs sind. Wir können nicht immer nur Hochleistung. Um da nochmal dran zu erinnern, ich bin ein großer Fan von Hochleistung, aber Jeder Spitzensportler hat Phasen der Entspannung und der Spannung. Und genauso ist das in unserem Leben auch. Aber wir haben im Moment ganz, ganz oft Menschen, die sieben Tage die Woche arbeiten, um eben Familie und so weiter unter einen Hut zu kriegen. Und die sind die ganze Zeit nur noch unter Anspannung.

Also dieser ganz bewusste Blick hin auch, wo ist auch Entspannung wieder zwischendurch? Wo sorge ich für mich selbst? Und Rückkopplung zur persönlichen Fürsorge. Hürde 4, schwindendes Wir- und Verbundenheitsgefühl. Das ist ein aktiver Prozess, den muss ich aufgreifen als Führungskraft, um damit zu arbeiten. Da gibt es eben viele Dinge, also immer wieder über das Why zu reden und auch sich zu fragen, was das für die Mitarbeiter bedeutet, was daraus für ein Hauer entwächst. Oder aber auch eben Events zu schaffen, wie ein Online-Escape-Room oder ähnliches, dass dieses Teamgefühl da auch wieder gestärkt wird, dass diese merken, die gehören zusammen, gemeinsame Aufgaben bewerkstelligen, Wertschätzung zu geben, Anerkennung zu geben auch im Team. Und Hürde 5 ist das Ignorieren von Ängsten. Führungskräfte haben ja grundsätzlich keine Ängste. Das kennen wir ja. Die sind ja alle stark und hell. Wir wissen aber auch, dass das nicht die Realität ist, sondern dass das die Fassade nach außen oft ist. Jeder Mensch hat zu bestimmten Zeiten Ängste, es sei denn, er hat irgendwelche Störungen. Und da gehen wir jetzt mal nicht von aus.

Jeder Mensch hat irgendwo Ängste in seinem Leben. Manchmal benennt er die vielleicht nicht so. Aber es ist wichtig, den Raum dafür zu geben, dass sowas benannt werden kann. Und alleine durch das Thematisieren und das Angehen verschwinden Ängste eben auch zum Teil. Und zum Teil ist es eben auch eine Fürsorgepflicht von Führungskräften zu gucken, inwieweit unterstütze ich gegebenenfalls einen Mitarbeiter, helfe ihm Führungskräfte. Was ich echt toll finde, sich sehr viel Gedanken über ihre Mitarbeiter machen, zeigen auch Studien, dass Mitarbeiter insgesamt gerade zufriedener sind mit ihren Führungskräften als vor der Digitalisierung. Weil sie sich mehr Gedanken machen und in dieser Fürsorgepflicht ist eben auch dieses, wenn ich das Gefühl habe, da ist jetzt jemand suizidgefährdet oder ähnliches, dass ich dann auch handle, dass ich dem dann auch Unterstützung gebe in diesem Moment. Dann und wann mal zu checken, wie geht es der Person eigentlich und dazu gehört dann eben auch solche Dinge ehrlich zu benennen, weil man dann damit arbeiten kann und was verändern kann.

Joel Kaczmarek: Wow, aber da staune ich ja, dass du das in gut einem Jahr, was irgendwie Corona auch anhält, wo du dich wahrscheinlich sehr intensiv mit beschäftigt hast, dass du schon so einen konkreten Katalog hast, dass du sagst, das sind so die Top Five. Also da scheint es ja wirklich Muster zu geben, die irgendwie wiederkehren.

Stefan Lammers: Ja, absolut. Wir haben ja jetzt im Moment auch das Gefühl, dass viele Leute gerade sehr ausgezehrt sind. Das hat was damit zu tun, dass wenn wir immer wieder Hoffnung haben und diese Hoffnung dann immer wieder zerstört werden, führt das natürlich bei uns zu einer Frustration. Das kostet einfach Energie. Manchmal ist es gerade in solchen unsicheren Zeiten, in denen wir sind, wo man den Verlauf, wie es weitergeht, nicht immer abschätzen kann, dass man in dem Moment eben das Erwartungsmanagement möglichst niedrig ansetzt, um auch tatsächlich am Ende Erfolge zu erzielen. Und das ist dann eben etwas, was Führungsaufgabe auch sein kann. Zu gucken, wenn man feststellt, dass Mitarbeiter gerade durchhängen, wie schaffe ich denn mal wieder Punkte zu setzen, wo die Mitarbeiter Erfolg generieren, wo die sichtbar werden, wo die merken, mir ist da was gelungen und ähnliches. Und ich glaube, das ist für das Timing und auch für die Art der Aufgaben, die man stellt und für die Kommunikation, die man als Führungskraft hat, dann ganz wichtig, da reinzugehen und den Leuten dann in diesem Moment auch die Wertschätzung zu geben.

Joel Kaczmarek: Jetzt haben wir über zwei Hürden oder ich weiß gar nicht, ob es Hürden sind, vielleicht Gefahren, Probleme gar nicht so stark gesprochen. Das eine wäre Unwille und das andere wäre Missbrauch. Also Unwille kann ich vielleicht noch mit deinem letzten Punkt ignorieren von Ängsten auch betrachten oder was wir auch schon hatten, den Faktor Reifegrad ignoriert haben. Also vermutlich hast du schon einige Dinge dazu gesagt, aber hast du für dich Werkzeuge entwickelt, wie man mit diesen Dingen umgeht, wenn Menschen a. sich dem verschließen oder b. es missbrauchen, was dort angeboten wird?

Stefan Lammers: Da bin ich jetzt wieder bei High-Performance-Leadership pur, weil ich dann einfach sage, Stufe 2 nach der klaren Vision, wo wir hinwollen, ist ja das Thema der richtigen Personalauswahl. Und jetzt gehen wir mal davon aus, es ist kein Krankheitsfall oder was auch immer, wo ich aus der Fürsorge heraus jetzt gerade agieren muss, sondern es ist tatsächlich jemand, der nicht will. Wenn er nicht kann, kann ich mir überlegen, wie ich ihn unterstütze, was kann ich tun, um ihn besser zu machen. Aber wenn er nicht will, dann bin ich halt auf der Ecke, dass ich sage, er gehört ja nicht ins Team. Keiner trifft in solchen Zeiten solche Entscheidungen gerne. Es ist so schon für viele Führungskräfte total schwer, sich von jemandem zu trennen. Aber da kommen wir wieder ein Stück weit zur Fürsorgepflicht. Ich habe nicht nur für diese eine Person eine Fürsorgefunktion, sondern für alle anderen im Team auch. Und wenn ich da im Team sechs Leute habe, die gewillt sind und die Spaß haben und ich habe einen Quertreiber da drin, dann kann ich mich nicht nur auf den einen von der Sicht beschränken, sondern ich muss auch auf sechs Leute gucken, wo ich sage, schütze ich die in dem Moment? Ich bin der Einzige, der es tun kann möglicherweise. Und da ist Konsequenz gefragt. Da ist Mut gefragt, Konsequenz, dann auch eine Entscheidung zu treffen.

Joel Kaczmarek: Ich habe von Florian Heinemann ein schönes Wort dafür gelernt, das sind dann die Toxiker. Man hat dann einen Toxiker im Team.

Stefan Lammers: Ich habe von Jochen Peter Breuer diese emotionalen Zecken, die dann eben auch wie ein Virus im Prinzip da sind und hinterher schlimmstenfalls so ein Team auch noch anstecken. Also mit Viren kennen wir jetzt ja echt gut aus. Insofern ist dieses Virenbild jetzt ja auch, ich weiß nicht, ich glaube in einem Jahr darf man es nicht mehr nennen.

Joel Kaczmarek: Zecke passt ja auch so, weil im schlimmsten Fall kriegst du hier so Enzephalitis, ja, dann sind die Gehirne deiner Mitarbeiter infiziert von Krankheit sozusagen, um es jetzt mal ganz weit zu tragen.

Stefan Lammers: Ja, die saugen die Energie, die saugen die Energie aus dem Team manchmal und kosten Kraft und ist nicht schön. Ich hatte heute Morgen schon ein tolles Führungskräfte-Workshop und ich fand das so schön, die hatten so viel Energie, weil sie was für die Mitarbeiter tun wollen und die Mitarbeiter nach vorne bringen wollen, haben da jetzt auch demnächst einen Mitarbeiter-Workshop mit 46 Leuten und diese Energie zu spüren, wo sie sich dann auch gegenseitig befeuern. Das ist einfach total großartig. Und du kannst es eben genauso in die gegenteilige Ecke machen. Und da reicht manchmal einer. Ich habe mal irgendwann von einer Kollegin diesen Kasten gefüllt mit Äpfeln gesehen und die hat das dann tatsächlich gemacht für mich. Ich habe hier keine Äpfelbäume. Und die hat dann tatsächlich den faulen Apfel, einen faulen Apfel auf die Äpfel gelegt, steckt halt an. Und irgendwann hast du mehrere fäule Äpfel drin.

Joel Kaczmarek: Gut, ich glaube, es ist in der Tat auch so, also könnte ich mir vorstellen, dass dein Coaching nochmal viel Nachfrage erfährt, weil man merkt bei dir wirklich diesen digitalen Spirit, dass du irgendwie für jeden Kram, den man dich fragt, fünf Tools aus dem Ärmel zaubern kannst. Und von daher das mal als Lob an dich und sei ja hier auch mal wertschätzend on-air sozusagen gesagt. Aber das Spannende ist jetzt natürlich, mit dir zum Schluss nochmal reinzutauchen. Was sind denn Tools, die du empfiehlst für das Thema Digital Leadership? Wir haben ja jetzt schon drei gehabt, Gather, Laptop Universe und Wanda, aber es gibt bestimmt auch bei dir unendlich viele weitere.

Stefan Lammers: Wo wir sehr viel mitarbeiten, ist Mural und Miro. Wir intern arbeiten mehr mit Mural. Das sind beides Collaboration-Tools, wo sich die Leute auch wieder einmelden können, auch wenn man in großen Gruppen ist, anonym einmelden können, wo sie dann im Prinzip Sticky Notes, also Post-its hinterlassen können zu bestimmten Fragestellungen. Das kann man sich super aufbauen. Man kann mit den Man kann Lernreisen machen, man kann mit denen Workshops kreieren. Aber was sich vor allen Dingen bei uns verändert hat, in unserer eigenen Arbeit hier in der Firma, aber auch mit unseren Kunden ist, dass wir in Workshops oftmals, früher hat man zwei Tagespräsenzworkshops gemacht, da machen wir heute eher dreimal drei Stunden.

Und dann gibt es halt eben in dem ersten Workshop Kennenlernen und Briefing. Und dann kommt man wieder zusammen, macht Debriefing, unterhält sich also darüber, was man da auch draufgeschrieben hat und arbeitet mit diesen Themen dann entsprechend weiter und entwickelt gemeinsam sozusagen eine Reise. Was ich an Präsenzmeetings total hasse ist, wir machen zum Schluss ein Fotoprotokoll, verschicken das und bei den meisten Leuten verschiebt sich das in irgendeinen Ordner und man hat nichts mehr damit. Nach einem Workshop fallen mir ja oft erstmal coole Sachen ein. Ich finde das jetzt ganz toll wie ich das erlebe dass die kunden in der zwischenzeit damit arbeiten oder auch im nachgang. nun wir haben jetzt eine workshop reihe abgeschlossen dass die wir lassen das dann meistens noch ein paar monate für die stehen dass die dann im nachgang noch weiter damit arbeiten mit den themen und noch ideen da generieren. auf diesem bord ist für alle zu sehen und es ist damit lebendig und nicht einfach wie ein fotoprotokoll was in irgendeiner ecke liegt und jetzt warten wir mal bis wir in zwölf monaten wieder ein workshop haben oder so und das finde ich einfach kann man als führungskraft auch total super nutzen um themen voranzutreiben. Viele nutzen ja auch solche Dinge wie Asana oder ähnliches dafür, wobei ich das Thema Visualisierung gerade in der jetzigen Zeit einfach ganz weit nach vorne schieben möchte. Die Leute haben nicht immer Lust, nur auf Listen zu gucken und auf Text zu gucken.

Das ist eben auf solchen Boards auch wunderbar möglich, mit Bildern zu arbeiten. Da kann ich auch zwei Tools wieder empfehlen. Das ist Canva, das ist Beautiful AI. Wir sparen deutlich, haben unsere Zeiten, Präsentationen zu bauen mit Beautiful AI reduziert. Wir haben mit Canva ist eine riesen Bibliothek dabei von kostenlosen Bildern, wo man Dinge machen kann. Also es hilft einfach, das Visualisieren gerade in der Zeit, Emotionen zu wecken und nicht nur immer alles so als Text zu machen. Die Leute lesen den ganzen Tag E-Mails und so. Lasst Bilder sprechen. Man kann eben auch spielerisch mit Sachen arbeiten, wo man Dinge nochmal nachfragen kann auf spielerische Art und Weise. Kahoot ist so ein Tool, wo du Fragen stellen kannst und wenn du die richtig beantwortet hast am Ende, kriegst du irgendwie eine positive Rückmeldung dafür. als Beispiel. Es gibt so Sachen, Check-In-Generator. Da sind verschiedene Fragen, die man zum Check-In nutzen kann. Das Thema Retromat, wo man Retros mitmachen kann. Wir arbeiten gerne mit Scrumler, um Lean-Coffee-Sessions zu machen oder auch Retros zu machen.

Joel Kaczmarek: Was sind denn Retros für jemand, der dir jetzt zuhört und das nicht kennt?

Stefan Lammers: Rückblicke zu machen auf das, was gelaufen ist. Das können ja jetzt beispielsweise Teamthemen sein, unsere Zusammenarbeit oder es kann auch ein Projekt sein, in dem man gearbeitet hat. Wir arbeiten sehr gerne mit der Fragestellung Start-Stop-Continue. Was sind Dinge, mit denen wir loslegen sollten? Was sind Dinge, mit denen wir aufhören sollten? Und was sind jetzt sehr vereinfacht alles? Und was sind Dinge, die wir einfach so weitermachen sollten wie bisher? Und wir haben jetzt für uns das nochmal erweitert, speziell gerade im digitalen Bereich, dass wir danach zu fragen, was erzeugt bei mir Energieverlust und was erzeugt bei mir Energiegewinn, um einfach auch diese persönliche Ebene da nochmal mit reinzunehmen. Weil bei den anderen drei Fragen reflektieren alle fast automatisch auf die Tasks. Und bei der Energie fangen die Leute dann auch an, auf sich selbst zu gucken. Und das ist ein ganz wichtiger Bereich auch nochmal und auch eine wichtige Rückmeldung für die Führungskräfte, wo sie Dinge initiieren kann. Es gibt so Wheel of Names, Stadt, Land, Fluss, Brettspiele-Welt. Also es gibt so ganz, ganz viele Tools im Internet, die man holen kann, teils kostenlos, wo man Spiele generieren kann oder ähnliches. Was wichtig ist dabei, wenn ihr sowas macht, guckt auf Freiwilligkeit. Das hat nicht jeder Bock, eine Stunde Stadt, Land, Fluss zu spielen oder sowas. Und wenn die Leute sagen, habe ich keine Lust zu, dann sagt nicht, ich habe jetzt eine ganz tolle Idee, wir spielen jetzt alle Stadt, Land, Fluss und alle denken, ach du Scheiße. Bezieht die Leute mit ein, holt deren Ideen ab. Die sind alle kreativ und haben tolle Ideen, die ihr vielleicht noch gar nicht gehabt habt. Ihr werdet überrascht sein, was die alles haben.

Joel Kaczmarek: Ich sage ja, du bist ein laufendes Lexikon digitaler Tools und ich habe ja so den Verdacht, dass selbst wir Digitalfuzzis, die mal glauben, wir seien so digital, es gar nicht so sehr sind. Ist das ein bisschen so, dass gerade so die Startups, die du coachst, eigentlich jetzt, also entdecken die so ihre alte Oldschool-Führung wieder in Zeichen von digital? oder sind die wirklich digital?

Stefan Lammers: Nee, die sind nicht digital. Also die sind digital. in Sachen Prozessen und so weiter sind sie extrem digital. In der Kommunikation über Messenger oder Ähnliches sind sie extrem digital. Aber wie ich jetzt diese Tools einsetze, um Gruppendynamik zu starten, um Workshops gut aufzubereiten, um eine Dynamik da zu erzeugen, das ist sicherlich das, wo wir viel unterwegs sind, da nochmal Hilfestellung zu geben. Und das ist natürlich auch erst eine Übertragungsarbeit, weil man ja erstmal so zufrieden ist. Und die meisten kriegen ja auch nicht so viel Rückmeldung dann von den Mitarbeitern. Die sind dann froh, wenn es vorbei ist oder sowas. Aber ich habe auch Kick-Offs gesehen, die halt sehr formal und so weiter gewesen sind, wo einfach keine Emotionen richtig geweckt worden sind oder dass man hätte deutlich mehr machen können. Da gibt es unheimlich viel Entwicklungspotenzial und das macht sich hinterher echt bezahlt.

Joel Kaczmarek: Bei all den Dingen, über die wir jetzt hier geredet haben, gerade mit Blick auf die Tools, gibt es so organisatorische Mindestgrößen, die ich brauche, damit das für mich Sinn macht? Weil wenn ich mir sowas wie Wanda angucke, habe ich so das Gefühl, das kann ich eigentlich erst ab 30 Mitarbeitern nutzen.

Stefan Lammers: Schön, ich habe dich angefixt, hast schon reingeguckt bei Wanda. In der Tat musst du wieder gucken, was zu der jeweiligen Größe passt. Wir haben letztens Wanda im Zuge unserer Digital Leader Ausbildung gemacht. Da waren wir sieben Leute drin und wir hatten da trotzdem unseren Spaß. Es ist ja auch manchmal erst dieses Ausprobieren und kann man ja auch übrigens für eine Geburtstagsfeier oder ähnliches auch einsetzen, solche Sachen. Das Wichtige ist im digitalen Bereich, dass den Leuten nicht langweilig wird. Üblicherweise sage ich immer von mir selber, ich spreche digital, wenn ich Workshops mache, in 1,25-facher Geschwindigkeit. Bin da schneller unterwegs als in Präsenz. Versuche, dass es keine Pausen gibt. Ich hatte letztens einen Vorstandsworkshop moderiert von 13 Uhr bis 19.30 Uhr. Haben zu dem Zeitpunkt gesagt schade, dass wir jetzt aufhören, wir haben gerade so viel Energie und so. Und das ist das, was wir immer wieder zurückgespiegelt kriegen, dass die Leute erst Angst haben, online als ermüdend und so weiter betrachten. Wenn die bei uns einen Workshop gemacht haben, gehen die da raus und sagen, können wir jetzt nicht weitermachen, also es ist gerade so spannend. Das ist übrigens auch eine Kunst, immer dann aufzuhören, wenn es gerade richtig spannend ist. Dann haben die Leute auch Lust, beim nächsten Meeting wieder dabei zu sein. Wenn du aufhörst, wenn die Stimmung gerade ganz unten ist und die Leute erschöpft sind, dann hat keiner Lust, das nächste Meeting zu machen. Das ist manchmal eben auch so ein Timing.

Joel Kaczmarek: Gut, meine Damen und Herren, Stefan Lammers, der Führungskräfte-Coach, der nicht nur ihre Organisation, sondern auch ihre Geburtstage digitalisiert mit so einem Podcast, in diesem Sinne.

Stefan Lammers: Offline und digital, überall.

Joel Kaczmarek: Vielen, vielen Dank. Ich glaube, wir können das auch nochmal vertiefen an unterschiedlichen Stellen perspektivisch, aber ich glaube, das war schon mal ein sehr guter Ritt, wo ich extrem viel mitgenommen habe und ja, Stefan, jetzt nicht wieder so eine lange Pause, da bleiben wir dran. Das machen wir weiter so. Vielen, vielen Dank.

Stefan Lammers: Genau. Alles klar. Gerne, Joel.