Wie bildet man ein hochfunktionales Management Board?

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Inside-VC-Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und ich sitze wieder mit dem internationalen VC-Kenner hier, dem guten Christian Leiberholt. Hallo Christian.

Christian Leybold: Hallo zusammen, hallo Joel.

Joel Kaczmarek: So, wir wollen heute über ein Thema sprechen, was, finde ich, in Deutschland ein bisschen unterrepräsentiert ist, und zwar Boards. Also jeder kennt das, man hat als Firma, wenn man ein Investment kriegt, irgendwann so ein Investoren-Board. Manchmal sagt man auch Management Board dazu. Wir wollen ein bisschen eintauchen, wie funktioniert das eigentlich? Was hat das für Aufgaben? Was sind so Do's und Don'ts? Wie bestücke ich die? Wie manage ich sowas eigentlich? Weil der Deutsche ist ja immer geneigt zu denken, okay, das ist so mein Kontrollgremium. Da sitzen irgendwie meine neuen Chefs, die Investoren. Eigentlich bin ich selbstständig geworden, um keinen Chef mehr zu haben. Jetzt habe ich doch einen und sogar ein ganzes Organ dafür. Ganz so ist es ja eigentlich nicht. Und deswegen wollen wir da mal ein bisschen Klarheit schaffen, wie das eigentlich in Deutschland funktioniert. und was so die Abläufe dazu sind. Und ja, lass uns doch mal gleich einsteigen. Man muss ja schon bei dem Begriff ein bisschen aufpassen. Also der ist ja international leicht anders besetzt. Was ist denn in Deutschland klassischerweise ein Board, vielleicht noch im Vergleich zu den USA?

Christian Leybold: Ja, also hier in Deutschland ist es von der Organfunktion her sozusagen, und da muss man jetzt im Kopf bleiben, ich bin kein Jurist, ein bisschen anders ausgelegt. Meistens ist es dann hier ein Beirat und dem Beirat werden dann in der GmbH zum Beispiel bestimmte Aufgaben und Pflichten auferlegt. Aber es ist kein Gremium, was es sozusagen per Definition für jede GmbH schon gibt. In den USA ist es ein bisschen anders. Das ist im Prinzip sozusagen ein Gremium an Bord, was fester Bestandteil der Governance ist. Und jeder Start-up im Prinzip hat fast automatisch hier ein Bord, während man hier häufig am Anfang viele Dinge einfach über die Gesellschaftsversammlung regelt, beziehungsweise über die direkten Gespräche und dieses Gremium, Beirat, erst ab einer gewissen Größe der Firma einrichtet. Insofern ist es mit den Begrifflichkeiten nicht so ganz austauschbar. und in Deutschland eigentlich eine Frage von Wie möchte ich mit meinen Investoren umgehen und was für einen Cremium möchte ich mir eigentlich geben? um etwas zu schaffen, was vielleicht dem amerikanischen Board in gewisser Form dann ähnlich ist.

Joel Kaczmarek: Also man hat da ein bisschen eigenen Entscheidungsspielraum, wie man das eigentlich gestaltet. Es gibt jetzt nicht sozusagen, du gehst zum Anwalt, kriegst einen vordefinierten Vertrag und das schon genau definiert, wie sowas aussieht. Was ist denn so klassischerweise die Funktion von so einem Board? Da können wir uns ja mal auf dem Wege ranrobben. Was ist deren Aufgabe? Es ist ja genau eigentlich nicht dieses, also nicht nur, also es hat schon einen Kontrollansatz, aber es ist jetzt kein per se für Einmischung und Aufsicht gedacht.

Christian Leybold: Ja, also sozusagen die harten Kontrollelemente, was man auch so gerne die zustimmungspflichtigen Geschäfte nennt, die sind normalerweise im Beteiligungsvertrag relativ eindeutig geregelt und bewegen sich so ein bisschen auf dem Level nach dem Motto, wenn man in eine Firma mit einem bestimmten Modell investiert hat, darf die jetzt nicht ohne Zustimmung der Investoren plötzlich als Würstchenbude umformieren. Der Beirat oder das Board ist eigentlich dazu da, strategische Diskussionen zu führen, bei denen idealerweise alle Beteiligten auch Wert stiften können. Das heißt, es ist eigentlich ein Forum, in dem der Unternehmer Themen diskutieren kann und sollte, bei denen die Investoren in irgendeiner Form auch Input geben können, dem hilft. Das kann sein, entweder was den strategischen Geschäftsverlauf angeht oder eben auch die Gerade wenn es um Finanzierungsthemen geht oder um Exit-Themen. All die Dinge, die sozusagen Investoren in ihrem täglichen Geschäft im Zweifel sogar vielleicht häufiger sehen und machen als der Gründer, sind Dinge, die in einem Board sozusagen diskutiert gehören. Und es ist einfach außerdem ein Forum, um einen regelmäßigen Kontakt, einen regelmäßigen Austausch sicherzustellen, sodass Investoren oder eben andere Mitglieder des Boards einfach wissen, was in der Firma passiert, wo steht sie, wo sind die Herausforderungen, was sind die Erfolge und so weiter und so fort.

Joel Kaczmarek: Ich meine, wenn man mal so einen Beteiligungsvertrag in der Hand hatte, da ist ja relativ wirklich klar definiert, ab welchem Zeitpunkt muss ich die Zustimmung meiner Investoren einholen. Ja, so eine Sachen wie, weiß ich nicht, Ausgaben über 50.000 Euro oder Gehälter über 50.000 Euro. Also dafür ist es genau nicht gedacht, was man eigentlich denken würde, dass man sich da irgendwie sein Willi holt, sozusagen Haken für jede Sache. Sondern es geht wirklich eher darum, strategisches Know-how anzuzapfen. Also eigentlich so ein bisschen diesen Value-Add, den Investor per se mitbringen sollte am Tisch. Dieses Smart Money, wie man so schön neudeutsch sagt, das da anzuzapfen.

Christian Leybold: Ja genau, also so ganz klassische Diskussionen sind zum Beispiel, ich sage mal eine Firma ist jetzt meinetwegen in Deutschland aktiv und überlegt sich, okay, ich möchte jetzt international expandieren. Erstens, wann ist der richtige Zeitpunkt? Wie viel Validierung muss ich schon im gewissen Markt haben? Und wenn ich dann expandiere, welche Märkte sind denn sinnvoll? Was sind denn die Vor- und Nachteile? Und dann ist es natürlich ganz gut, wenn man Leute am Tisch setzt, die vielleicht fünf andere Firmen haben, die sozusagen dieselbe Diskussion auch geführt haben, weil der eine oder andere wertvolle Faktor dann vielleicht sozusagen ins Gespräch kommt. Also das ist eher die Art von Themen, Oder eben zum Beispiel, wann ist der richtige Zeitpunkt, um die nächste Finanzierungsrunde anzugehen. Es gibt immer einen einfachen Zeitpunkt, der ist sozusagen kurz bevor das Geld aus ist. Das ist aber meistens der falsche. Und zu überlegen, wie macht man das und was ist dann die Story, was ist die Positionierung, mit welchen Investoren sollte man am besten sprechen. All das sind auch so Themen, die dann häufig in so einem Board diskutiert werden.

Joel Kaczmarek: Wie steuere ich sowas? Also ich habe so die Erfahrung gemacht, man hat ganz oft eine Situation, es bestehen Kontakte oder Know-how bei den einzelnen Parteien, man muss sie aber angezapft kriegen. Manchmal muss man erst wissen, dass der jemand kennt oder das Thema kennt. Hast du da für dich so Abläufe, die du bei Unternehmen gesehen hast, die besonders gut sind?

Christian Leybold: Ja, also sozusagen ein gutes Board-Meeting zu moderieren, ist auch eine Kunst für sich. Also das Wichtige ist, man sollte sozusagen so ein bisschen sich ein festes Framework geben, von welchen Punkten will ich in so einem Board-Meeting regelmäßig diskutieren. Und das ist meistens eben sozusagen so ein bisschen State of the Union. Wo steht das Business? Vielleicht die verschiedenen Bereiche. Was passiert im Marketing? Was passiert in der Produktentwicklung? was sieht man an der Wettbewerbsfront, wie auch immer sozusagen man da so sein Standard-Meeting baut, sollte man einfach sicherstellen, dass man verschiedene Bereiche jedes Mal systematisch abdeckt. Und da merkt man dann schon, wo mehr Input kommt, wo weniger Input kommt und muss dann eben einfach versuchen sozusagen, das Ganze gut zu strukturieren, auch von der Zeit, wie in jedem guten Meeting, zu schauen, dass man nicht völlig aus dem Plan läuft. Damit es eben nicht so ungesteuerte Diskussionen in die eine oder andere Richtung sind und vielleicht eher getrieben ist vor den Vorlieben und Interessen von irgendwelchen Board-Members, sondern dass man als Gründer wirklich sicherstellt, dass man die Themen behandeln kann, wo man in Zweifel auch Fragen hat, die auch wirklich wichtig sind.

Joel Kaczmarek: Gut, also heißt es eigentlich auch in der Konsequenz, so ein Board-Meeting sollte eigentlich idealerweise schon insofern vorbereitet sein, dass man so die die Kanäle, den Korridor, den man mit jedem einzelnen Gesprächspartner zu einem Thema hat, grob schon mal vorher gecheckt hat. Also ich sollte da eigentlich nicht mit am besten entscheidungsoffenen Themen reingehen und dann mal gucken, was passiert.

Christian Leybold: Genau. Also ich finde immer, wenn ich sozusagen kritische Entscheidungen habe oder wenn ich im Zweifel schon weiß, da gibt es vielleicht unterschiedliche Tendenzen bei den verschiedenen Mitgliedern in so einem Board, dann ist es immer gut, die Leute vorher abzuholen. Das heißt, ich mache ein paar Tage vorher ein Telefonat mit demjenigen oder treffe ihn schon mal auf einen Kaffee, und sagt, hier, das sind so die Themen und insbesondere hier ist eine Geschichte, wie siehst denn du das? Wie steht ihr denn dazu? Um einfach schon mal ein bisschen zu wissen, wo die Leute sind und im Zweifel sozusagen zu verproben, was könnten denn Lösungsmöglichkeiten sein. Dann kann man nämlich eine Diskussion führen, die sozusagen relativ konkret unterschiedliche Pros und Kontras abwägt, aber man stellt sicher, dass das nicht eben in so eine komplett ergebnisoffene Veranstaltung hineinmeerentriert, die dann lange Zeit braucht und wo am Ende kein Ergebnis steht, weil Es ist einfach immer so, wenn man in einer Gruppe diskutiert, wo die Leute sozusagen unterschiedliche Kenntnisstände zur Firma haben, ganz unterschiedliche Hintergründe, dann kann sowas schnell einfach in die falsche Richtung gehen und am Ende dann zu stark zerfleddern. Deswegen muss man das relativ strikt sozusagen führen. Ein wichtiger Aspekt ist auch noch, in diesem Kontext ist es immer gut, wenn man eben so ein Board Deck hat, eine kleine Präsentation, wo man sozusagen diesen Status darlegt, dass man die dann auch zwei, drei Tage vorher verschickt. Weil ein effizientes Board-Meeting zeichnet sich eigentlich dadurch aus, dass die Leute nicht im Meeting irgendwelche Folien lesen, sondern dass die Leute auch eben die Board-Members vorbereitet reinkommen, sich die Präsentation angeschaut haben, verstanden haben, sodass man dann wirklich auch ein anspruchsvolles Gespräch führen kann über die Themen und es nicht so eine Monolog-Präsentationsveranstaltung

Joel Kaczmarek: wird. Das ist doch aber so ein Klassiker. Ich habe immer so die Erfahrung gemacht, wenn du Investoren Dokumente schickst, die über eine Seite hinausgehen, haben sie die meistens nicht gelesen, oder? Darf man da auch hart sein als Gründer, dass wenn die das nicht gelesen haben, dass man dann irgendwie so ein Meeting abbricht?

Christian Leybold: naja, abbrechen ist jetzt vielleicht, sage ich mal, in der Tat relativ hart. Ich glaube, wenn man es geschickt macht, ist es so, du hast meistens ja dann auch häufig schon zwei, drei Investoren. Und ganz ehrlich will sich keiner die Blöße geben, als derjenige darzustellen, der nur Kaffee trinkt und Kekse isst. Das heißt, jeder hat irgendwie ein Interesse daran, auch mal zu zeigen, dass er, sage ich mal, helfen kann, dass er unterstützen kann. Das ist dann, glaube ich, in meiner Erfahrung zumindest relativ, schnell selbst korrigierend, wenn klar ist sozusagen, oh, der eine hat jetzt überhaupt nicht gelesen, dann reicht die Peinlichkeit eigentlich schon aus.

Joel Kaczmarek: Ja, aber ich müsste mal eine Lanze brechen für die ganzen Unternehmer. Ich höre das halt immer wieder, es ist, glaube ich, bei Pitch-Decks noch mal eher so als jetzt bei so Board-Decks, aber kriegt man ja manchmal so ein bisschen mit. Läuft man in Gefahr, dass man da in so, ja, ich will nicht sagen manipulative Kommunikation reinläuft, aber wenn man mit allen vorher schon mal redet, da bilden sich ja schnell auch mal Allianzen. Also ich stelle mir so ein Board-Meeting dann auch manchmal so ein bisschen vor wie so eine Runde Risikospiel am Brett.

Christian Leybold: Also das kommt eben natürlich darauf an, welche Leute man im Board hat. Also idealerweise ist es ja so, da sitzen ja Leute drin, die hat man sich selber ausgesucht. Jetzt ist natürlich klar, man bekommt vielleicht nicht immer den Investor, den man sich wünscht und am Ende ist es einfach wichtig, das Geld in die Firma zu kriegen. Natürlich gibt es das sehr häufig. Aber die Leute werden da ja nicht irgendwie reingezaubert. Sonst muss man eben schauen, dass man vielleicht noch einen independenten Boardmember hineinbekommt oder so, mit dem man sich komfortabel fühlt, wenn man sagt, der ein oder andere Investor, der ist vielleicht jetzt nicht so ganz mein Fall. dass man die Gremienzusammensetzung entsprechend versucht zu steuern. Aber im Grundsatz darf man ja nicht vergessen, die Leute, die da drin sitzen, haben das gleiche Interesse. Die wollen, dass die Firma mehr wert wird.

Joel Kaczmarek: Ich will natürlich so ein bisschen hinaus auf diese ganze Frage, wie manage ich eigentlich die einzelnen Alphatiere da drin? Weil Investoren genießen ja gerne mal den Ruf und ich würde sagen, nicht völlig zu Unrecht, dass sie ein gewisses Ego haben und dann hat jeder seine Interessen und will sich auch profilieren etc. etc. Hast du da irgendwie Wege und Mittel gefunden, was gut funktioniert, diese ganzen Interessen auszutarieren?

Christian Leybold: Ja, also das ist natürlich richtig, weil man hat dann große Egos am Tisch und manchmal hat man das Gefühl, mir wäre vielleicht mit einer Karriere im Auswärtigen Amt besser gefahren, weil sozusagen diese diplomatischen Skills erforderlich sind. Wie immer in solchen Situationen menschelt es sehr. Es ist dann schon ein großer Vorteil, wenn man es schafft, einfach so eine Gruppe mit unterschiedlichen Strömungen irgendwie so ein bisschen auf ein gemeinsames Ziel wieder einzuschwingen. Und dafür gibt es sicherlich kein Patentrezept. Das ist einfach eine klassische Vermittlungsaufgabe, wo man versuchen muss, beiden Seiten so ein bisschen gut zuzuhören und in irgendeiner Form das dann auf eine Lösung zu synthetisieren. Das ist ja eigentlich eine klassische Diplomatenaufgabe und deswegen sage ich auch, ich glaube ein Vorabstimmen, ein Abholen der Leute hat überhaupt nichts mit Manipulation zu tun. Das ist aus meiner Sicht eher sorgfältige Vorarbeit, um ein produktives Meeting und vor allem Ergebnisse dann auch sicherzustellen.

Joel Kaczmarek: Wie ist denn eigentlich mit der ganzen Nachkommunikation? Was empfiehlt sich denn, also man hat ja gerne mal den Fall, man diskutiert ewig lange über Sachen und dann passiert in der Praxis eigentlich nichts. Es werden irgendwie keine Follow-ups gemacht, die Tasks werden nicht umgesetzt, die man sich gibt. Was ist so deine Beobachtung, wie so ein Board-Meeting am besten auch nachbereitet wird?

Christian Leybold: Ja, also ich glaube grundsätzlich ist es so, dass es einfach gut ist, wenn es eine Person gibt, die entweder so ein bisschen wie der Schriftführer ist, das klingt so nach Segelverein, aber es ist im Prinzip einfach eine gute Geschichte, dass sozusagen einer dann die Follow-Ups dokumentiert und danach in die Runde schickt und sagt, hier, du hast gesagt, du machst die Intro, der hat gesagt, er macht jene Intro, ja. Und dann im Zweifel das sozusagen auch nachgehalten wird. Es kann sein, dass man am Anfang vom nächsten Board-Meeting, wenn die Regelmäßigkeit hoch genug ist, sagt, okay, guck mal hier, alle To-dos abgearbeitet oder die zwei Sachen sind noch offen und sind auch noch aktuell. Oder dass man eben, und das ist, sage ich mal, bei Start-up-Timelines eigentlich der sinnvollere Weg, wirklich dann ein, zwei Wochen später ein Follow-up macht und sagt, hey, bei den Hausaufgaben, wir hatten ja noch das Thema offen. Mhm. Und da sollte man schon gucken, dass man die Investoren sozusagen oder jede Board-Member auch wirklich beim Wort nimmt, wenn die viele Sachen anbieten, dass man das eben sozusagen per Follow-Up dann auch einfordert.

Joel Kaczmarek: Ich meine, beim ganzen Thema Nachbereitung spielt ja auch so ein bisschen eine Rolle, welche Macht in Anführungsstrichen hat denn so ein Board? Also wir haben ja schon gesagt, das ist jetzt eigentlich nicht vom Anwalt fixiert in deinen Beteiligungsverträgen, aber es gibt ja trotzdem manchmal auch ungeschriebene Gesetze in so einer Dynamik. Als Investor hast du ja normalerweise das Interesse zu sagen, der Gründer soll eigentlich selbst steuern. Die Leute denken ja immer, der Investor kommt an Bord, setzt sich in so ein Management-Meeting rein. Und nimmt hinterher die Zügel in die Hand. Da haben die ja eigentlich keinen Bock drauf. Richtig.

Christian Leybold: Das ist nicht unsere Aufgabe.

Joel Kaczmarek: Keine Zeit. Dafür hat man eigentlich einen Top-Gründer etc. pp. Nichtsdestotrotz, was hat denn so ein Board im Nachgang eigentlich für eine Entscheidungsgewalt? Ist das so etwas, dass dann irgendwie ein Gründer sich daran gebunden fühlen sollte? Oder ist das eher sozusagen Input, den er verarbeiten kann, wie er es für richtig hält?

Christian Leybold: Das kommt dann in der Tat darauf an, wie man so ein Board sozusagen jetzt technisch ausgestaltet hat für die jeweilige Firma und rangiert da eben von sozusagen beratendes Kaffeekränzchen bis zu signifikante Gesellschaftsentscheidungen. Grundsätzlich ist es aber so, dass aus meiner Sicht ein gutes Board nie abstimmt, es nie Diskussionen gibt, wo dann am Ende heißt, drei sind dafür, zwei sind dagegen, sondern eben diskutiert wird und gemeinsam eine Lösung erarbeitet wird. Was dann eben auch heißt, die Frage, ob das der Gründer jetzt anerkennen muss oder nicht, sollte sich überhaupt nicht stellen. Also Boards, in denen Diskussionen so geführt werden, dass am Ende sozusagen ein Teil des Boards als Gewinner und ein Teil des Boards als Verlierer einer Diskussion herausgeht, sind aus meiner Sicht dysfunctional, wie die Amerikaner so schön sagen. So sollte die Atmosphäre nicht sein.

Joel Kaczmarek: Gibt es generell sonst noch andere Don'ts, No-Gos, wenn es an Bord geht und die Arbeit damit? Offener Dialog hatten wir schon.

Christian Leybold: Ja, also ich glaube, ganz wichtig ist nicht nur offener Dialog, sondern auch wirklich echte Transparenz. Es gibt nichts Schlimmeres als so dieses latente Gefühl, dass die Gründer das Bedürfnis haben, gute Nachrichten zu verbreiten, aber eigentlich läuft es nicht gut. Und man kommt nicht so richtig drauf, wo sind eigentlich die Probleme. und bekommt das dann mit drei bis sechs Monaten Verspätung mit, wenn es wo auch immer durch Mitarbeiter, durch die Presse, wie auch immer sozusagen dann ans Tageslicht kommt. Und das zerstört das Vertrauen. Also man muss immer eigentlich bedenken, die Grundlage für eine gute Arbeit in so einem Board der Mitglieder untereinander und auch mit dem Gründer ist einfach Vertrauen. Das heißt, alles was vertrauensbildend ist, nämlich transparente Kommunikation, wirklich alles ansprechen, was kritisch ist, das ist immer eine gute Idee. Alles, was eben sozusagen über die lange Frist das eher erodiert, im Sinne von, ich rede nur über die positiven Seiten und so weiter und so fort, ich spiele Leute gegeneinander aus, wie auch immer, das mag dann zum gewünschten Outcome in einem Meeting führen, aber ist über die lange Frist auf jeden Fall nicht produktiv.

Joel Kaczmarek: Du hast ja jetzt schon viele Firmen gesehen. Ihr habt ein großes Portfolio, du hast in den USA viel gesehen. Wenn du jetzt mal so zurückdenkst, was würdest du sagen, ist ein richtig, richtig guter Gründer, also gerne nochmal einen Namen, eine Person sagen, der mit seinen Investoren einfach richtig gut umgeht. und was macht der, dass du hinterher gesagt hast, wow, der hat irgendwie Skills, wie er seine Investoren eigentlich genau so einsetzt, gerade auch über solche Meetings, dass sie irgendwie wirklich wertstiftend sind, maximal wertstiftend.

Christian Leybold: Also da haben wir ehrlich gesagt ganz viele Gründer. Ich würde jetzt auch gar niemand einzeln wirklich hervorheben, weil es ist am Ende auch kein Rocket Science.

Joel Kaczmarek: Ich finde das schon manchmal schwer mit so gestandenen Investorenpersönlichkeiten, wenn du die manchmal siehst. Die haben ja schon einen gewissen Speed drauf, wie so eine Dampframme.

Christian Leybold: Ja.

Joel Kaczmarek: Und sagt der eine, Internationalisierung muss so gehen, der andere sagt, ich war bei Groupon, da haben wir das viel schneller gemacht und dezentral anstatt zentral und zack bist du irgendwie in so einem Kräftegefüge.

Christian Leybold: Das stimmt, jetzt sind die Gründer normalerweise auch nicht auf den Mund gefallen und wissen auch, dass sie da vielleicht sozusagen mal einen kleinen Discount nehmen muss, hier oder dort bei den Battle-Geschichten, die dann da erzählt werden. Ich kenne eigentlich wirklich ganz viele Gründer in unserem Portfolio, die einfach dafür sorgen, dass die Investoren auch arbeiten. Ja, die entsprechend einen Pool generieren, die die Intros einfordern. Wenn eine Finanzierungsrunde gemacht wird, dann wird ein Google-Sheet gemacht, wo einfach alle Firmen gelistet sind, mit denen man sprechen will, wo dann einfach Zuständigkeiten eingetragen werden. Und dann, wenn die Intro gemacht ist, geht das Feld auf grün. Und das ist sozusagen der kleine Pranger, der einfach hervorragend funktioniert, um nachzuhalten, dass die Leute auch ihre Arbeit machen. Weil keiner will der sein, der dann beim wöchentlichen Update-Call irgendwie nur rot hat. Ja. Da gibt es wirklich sehr viele Leute, die das effizient machen und der Schlüssel ist einfach nur, auf Augenhöhe mit den Leuten umzugehen, ganz egal, ob die jetzt irgendwelche wilden Geschichten erzählen oder nicht und die Leute beim Board nehmen und die Follow-Ups machen.

Joel Kaczmarek: Jetzt sollten wir nochmal ein, zwei Sätze zu den ganzen Formalia von Boards sagen. Also eine Frage wäre, glaube ich, wie bestücke ich die und dann irgendwie die Arbeitsfrequenz, was sind da so die typischen Abläufe? Fangen wir mal mit der Bestückung an. Wen sollte ich idealerweise in mein Board setzen?

Christian Leybold: Also normalerweise ist es ja so, dass der übliche Fall so aussieht, dass irgendwie Serie A oder so aus der Firma stattfindet. und dann sagt der Lead Investor, okay, alles klar, wir hätten gerne einen Sitz im Board. Das ist dann auch irgendwie legitim, weil er sagt, ich investiere hier einen Haufen Geld und ein Board ist so ein bisschen ein Weg, nah an der Firma dran zu sein, jetzt mal losgelöst von den Prozenten, die man erwirbt, sondern eher auch deswegen legitimiert, dass man sagt, ich investiere hier eine Menge Geld. Und dann muss man quasi drumrum das Gremium bauen. Die Amerikaner, die haben den schönen Begriff des Balanced Bonds, was im Prinzip heißt, ich versuche, die Struktur zu finden. Und das muss in der Serie A vielleicht noch nicht der Fall sein, aber zumindest mittelfristig, wo ich im Prinzip drei Arten von Boardmembers habe. Das eine sind die, die von den Investoren kommen. Das ist vielleicht zum ersten Mal mein Series A Lead Investor und da kommt dann vielleicht der von der Series B dazu und so weiter. Dann habe ich die, die von der Company kommen, also sozusagen in Amerika die Common Stock Representatives. Das ist dann typischerweise der Gründer oder die Gründer. Und dann habe ich noch Independent Board Members oder am Anfang war es auch nur ein Independent Board Members. Und das sollte jemand sein, jetzt um Himmels Willen nicht irgendwie, mein Onkel ist Scheidungsanwalt und doch guter Jurist, der kann doch da sozusagen ganz gut dann irgendwie mitentscheiden, sondern es sollten Leute sein, die auf der Business-Seite Wert stiften könnten. Also zum Beispiel andere Gründer, die vielleicht einfach schon mal einen Exit gemacht haben. Oder jemand aus der Industrie, der in einer großen Company arbeitet, die, sag ich mal, strategisch sehr relevant für diesen Space ist. Ja, aber vielleicht nicht direkter Wettbewerber. Wie auch immer, also sozusagen einfach Leute, wo man sagt, hey, das kann für den Gründer eine Art Mentor oder Berater sein. Das ist ein guter Independent. und dann kann so eine Struktur so aussehen, dass man sagt, ich habe einen Investor, einen Gründer, einen Independent. oder ich habe zwei Investoren, zwei Gründer, einen Independent. Und so hat man eben immer so ein bisschen diese Balance.

Joel Kaczmarek: Also ich sage mal, so ein klassisches Beispiel wäre dann, wenn ich jetzt irgendwie einen Marktplatz mache für Autoteile, dann suche ich mir jemanden, der sich mit der Autoindustrie auskennt, vielleicht gute Zuliefererkontakte hat, solche Sachen.

Christian Leybold: Zum Beispiel, ganz genau.

Joel Kaczmarek: Was ist denn eigentlich die richtige Anzahl für so ein Board an Menschen?

Christian Leybold: Es ist immer gut, zumindest, sage ich mal, den formalen Teil nicht zu groß werden zu lassen. Also so drei bis fünf ist für Early-Stage-Firmen eigentlich eine ganz gute Zahl. Und dann sind in dem Meeting sowieso noch ein paar mehr Leute, weil von der Company kommen dann im Zweifel noch die anderen Gründer mit. oder man bringt mal, wenn es um Marketing geht, dann den Marketingverantwortlichen rein und der stellt mal vor, was er macht. Also es werden sowieso mehr Leute am Tisch. Der Investor bringt vielleicht noch irgendwie einen Kollegen mit oder so. Das heißt, die Gruppe wird dann immer ein bisschen größer. Deswegen tendenziell so zwischen drei und fünf, finde ich, ist eine gute Zahl. Idealerweise ungerade, ja.

Joel Kaczmarek: Ist das eigentlich in Stein gemeißelt, wer da drin sitzt? Also wer da einmal drin sitzt, muss da ewig drin sitzen? Oder kann man auch mal sagen, man rochiert nicht?

Christian Leybold: Also es wird sowieso bei jeder Finanzierungsrunde sozusagen das Board neu gewürfelt, weil dann der neue Investor normalerweise reinkommt, der im Zweifel auch einen Sitz haben kann und möchte. Und da ist es so ein bisschen häufig so, dass die in Anführungszeichen alten Investoren dann anfangen, ihre Sitze aufzugeben mit der Zeit und man sozusagen die neueren Investoren auf dem Board hat. Muss aber auch nicht so sein. Aber es ist immer so, dass wir den regelmäßigen Abstand normalerweise bei Finanzierungsrunden neu gewürfelt haben. Aber man kann auch so irgendwann mal sagen, hier, keine Ahnung, lieber Christian, war zwar nett mit dir, aber ich hätte jetzt hier echt einen super guten Industry-Guy und der wäre irgendwie jetzt besser. Dann ist das für uns auch okay.

Joel Kaczmarek: Aber stelle ich mir nicht so einfach vor, wenn da gerade Leute mit gewissem Ego sind.

Christian Leybold: Ist nicht einfach und ist dann manchmal auch eine schwierige Diskussion. Und auch das ist wieder dann sozusagen diplomatisch. Da muss man auch so ein bisschen gucken, ob man als Gründer vielleicht einen Boardmember sich so ein bisschen da zur Hilfe nehmen kann, dass man sagt, hör mal zu, kannst du mir so ein bisschen helfen, die Diskussion zu strukturieren. Vielleicht zum Beispiel einen, von dem man weiß, der wäre bereit runterzugehen, wenn man das Gefühl hat, es sind zu viele geworden. Weil wenn der dann sagt, okay, ich gehe runter, aber hier, dann musst du lieber XY auch mit. Das macht es dann einfacher.

Joel Kaczmarek: Also ein bisschen ein Champion, wie man im Sales glaube ich sagt, jemand, der die eigenen Interessen mit promotet. Was mache ich denn, wenn ich als Gründer jetzt irgendwie einen Investor habe, der hat die Series A gebaut, aber ich finde eigentlich einen anderen Partner aus dem Fonds viel besser. Kann man da gut blocken oder kann man generell sagen, die haben zwar einen gewissen Impact, aber wir finden irgendwie diesen und jenen besser. Das ist ja schon so ein bisschen so ein Wabonspiel, ne?

Christian Leybold: Also das ist natürlich was, was man idealerweise so ein bisschen zum Zeitpunkt der Finanzierungsrunde macht. Ja, also wir machen das eigentlich grundsätzlich so, dass wir den Gründern sagen, okay, also was weiß ich, Christian ist jetzt zwar derjenige, der quasi euer primärer Ansprechpartner im Prozess war, aber dann lasst noch einmal kurz einen Schritt zurück machen, ob jetzt wirklich Christian auch der Richtige fürs Board ist. Es ist natürlich so, dass wir normalerweise noch weiter vorne sozusagen im Funnel die Zuordnung machen, dass wenn ein Thema eben kommt, wo man sagt, naja, da ist vielleicht eher Kollege XY derjenige, der die relevante Erfahrung hat aus vergleichbaren Firmen oder da ist Kollege Z der Richtige, dass man hier schon mal zuordnet, sodass es eigentlich fachlich schon bereits ein Fit sein sollte. Aber es kann auch immer sein, dass es menschlich einfach nicht passt. Und da ist der richtige Zeitpunkt, also sozusagen eigentlich im Closing-Prozess das nochmal anzusprechen. Man kann es aber auch danach machen. Also es gibt auch Situationen, auch das haben wir schon gemacht, wo man sagt, naja, da ist eine Firma, da war in der Early-Stage-Phase Kollege X der Richtige, weil der hat den Operating-Hintergrund. Und jetzt geht es darum sozusagen, die Firma eher nochmal groß zu finanzieren, muss man mit Bankern reden, Verkauf. Da ist eher Kollege Z der Richtige, weil der war vielleicht im früheren Leben Banker. Auch dann kann man nochmal einen Switch machen.

Joel Kaczmarek: Was sagt so deine Erfahrung, wie viele Boards haben Probleme mit zwischenmenschlichen Problemen?

Christian Leybold: Das ist eine sehr, sehr gute Frage. Ich würde sagen, also es ist sicherlich so, dass auf einem Drittel der Boards es immer wieder irgendwelche Spannungen gibt, die durch die Zusammensetzung bedingt sind, sagen wir es mal so. Die sind nicht unüberwindbar, vielleicht ist es auch ein Viertel oder was auch immer, es ist wirklich schwer zu sagen, aber es ist schon häufig der Fall, ja.

Joel Kaczmarek: Ist Spannung in dem Fall eigentlich was Schlechtes oder was Gutes manchmal sogar?

Christian Leybold: Also Spannungen grundsätzlich müssen ja nichts Schlechtes sein, wenn sie aber eher sozusagen dadurch getrieben sind, dass die Leute sich nicht verstehen in irgendeiner Form, weiß ich nicht, ob das so viel Positives sozusagen bringt.

Joel Kaczmarek: Ich habe es zum Beispiel in der Vergangenheit erlebt, da hatten wir irgendwie mehrere Gründertypen da, ich bin immer eher so der Kandidat, ich gehe mit jemandem in so ein Battle, dann auch inhaltlich, also ich sage dann, nee, finde ich nicht gut, weil oder das sehe ich ein, aber wie denkst du denn darüber? Und dann gibt es ja andere Kandidaten, die zum Beispiel eher sagen so, ja danke, schau ich mir an. Die machen eher so die Judo-Nummer, die nehmen dir so den Wind aus den Segeln, dass du gar nicht in so eine Diskussion reinkommst. Also inhaltliche Spannung, habe ich gemerkt, ist super anstrengend, aber manchmal dann auch Einsicht befördert.

Christian Leybold: Nö, also das würde ich jetzt auch davon ausnehmen. Ich glaube, man will inhaltlich kontroverse Diskussionen führen. Und ganz ehrlich, sehr gute Board-Meetings zeichnen sich auch dadurch aus, dass man in der Tat den Gründern auch mal zum Beispiel unangenehme Beobachtungen ungeschminkt mitteilen kann. Das heißt, Ich habe ja vorhin gesagt, die Vertrauensbasis ist das Entscheidende. Wenn diese Vertrauensbasis auch einen gewissen Respekt voreinander beinhaltet und das auch jedem klar ist, dann kann man eben auch mal sagen, hört mal zu, das ist ein Thema, das habt ihr entweder schlichtweg nicht gut gemacht aus unserer Sicht oder da sehen wir einfach Defizite, das müssen wir anders jetzt nach vorne organisieren. Und man kann sozusagen so offen sprechen, weil grundsätzlich klar ist, Deswegen finden wir die eine Person jetzt nicht schlecht oder deswegen muss Z jetzt nicht um seinen Job bangen, sondern es geht einfach darum, wirklich das Beste für die Firma zu erreichen. Und da ist eine Atmosphäre, in der man auch wirklich inhaltlich sich mal heftig streiten kann, aber grundsätzlich der Meinung ist, wir glauben alle, wir sind hier die Richtigen am Tisch und wir kämpfen für das Beste in der Firma und wenn wir verschiedene Auffassungen haben, dann tragen wir das aus. So eine Atmosphäre ist immer gut.

Joel Kaczmarek: Abschließend mal so Formalien Part 2 zu der ganzen Planung, wie oft das stattfindet. Was würdest du sagen, ist eine gute Frequenz für so ein Board-Meeting? Und vielleicht kannst du mal jemandem, der sowas noch nie erlebt hat, mal beschreiben, wie findet das eigentlich statt? Mietet man sich da irgendwie in irgendein Hotel ein und abends wird das Grill Royale einmal durchgebucht? Oder ist das ganz irgendwie unspektakulär? Ich finde von außen klingt das immer so, wir haben ein Board-Meeting. Das klingt immer so alle vom Eingeflogen und jemand reserviert den Hummer. Also vielleicht kannst du mal so ein bisschen Feeling geben, wie das eigentlich so aussieht.

Christian Leybold: Also eine grundsätzliche Frequenz, die aus meiner Sicht ganz gut ist, ist so einmal im Quartal. Einmal im Vierteljahr ist sinnvoll. Je früher die Firma ist, je mehr sozusagen das ein kleiner Kreis ist und man sehr hands-on diskutiert, umso höher sollte die Frequenz eigentlich sein. Da kann man auch zum Beispiel sagen, wir machen einmal im Vierteljahr ein Meeting und zwischenrein immer nochmal einen Call. Dann kann man sicherstellen, dass man die Leute gut informiert hält, aber eben so ein bisschen die Reisen und den Aufwand minimiert, insbesondere wenn die Leute eben nicht local sind. Auch kann man zum Beispiel die Locations alternieren, wenn man sagt, ich habe jetzt einen Investor, das haben wir bei einigen Firmen aus den USA und mal wegen Ostküste, dann sagt man, wir machen zwei Meetings im Jahr dort. Das kann man dann frühzeitig planen, verbinden mit anderen Themen und zwei Meetings macht man da, wo die Company ist. Also das sind so logistische Elemente, wie man das eigentlich ganz gut organisieren kann. Wenn die Leute von weit weg kommen, macht es manchmal Sinn, zum Beispiel am Vorabend noch ein Dinner zu organisieren. Das ist auch ganz gut. Da kann man schon mal so ein bisschen im Zweifel Themen vordiskutieren. Ist auch gut, um sozusagen so ein bisschen gruppendynamisch in so einem Board die Leute zusammenwachsen zu lassen. Also so ein Dinner vorher oder ein Lunch nach dem Meeting ist im Zweifel eine gute Sache. Wovon ich abraten würde, ist, das zu kulinarischen Festwochen ausarten zu lassen. Wir haben eigentlich immer so ein bisschen diese Grundregel, je exklusiver die Verpflegung, desto schlechter das Meeting. Also ich habe wirklich viele der besten Companies, viele der besten Board-Meetings bei mitgebrachten Franzbrötchen aus der Bäckerei verbracht. Oder auch gar nicht, im Zweifel. Und dann geht man einfach irgendwie in das Restaurant um die Ecke danach. Also ich würde nicht das so überkandideln und die Assistentin ist schon drei Monate vorher nervös, welchen Caterer sie jetzt wieder auswählt.

Joel Kaczmarek: Ja, schönes Bild. Ja, hervorragend. Ich glaube, das gibt mal ein ganz gutes Bild, wie sowas eigentlich abläuft. Ich finde, da muss man mal mehr drüber reden in Deutschland. Das ist irgendwie so ein bisschen unterrepräsentiert. Von daher danke ich dir, dass du uns da mal ein bisschen Licht reingebracht hast und freue mich natürlich aufs nächste Mal.

Christian Leybold: Gerne. Vielen Dank.