War for Talents 🔫: Best Practises für Recruiting und Talent Acquisition

Intro: Digital kompakt. Mit Deinem Moderator Joel Kaczmarek. Los geht's.

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digitalkompakt und habe wieder meine beiden HR-Granden heute an der Seite. Und zwar den lieben Kalman Györy, der ist Team Lead für Talent Acquisition bei Personio. Ich sage auch immer, er ist mein HR-Ninja. Und den lieben Florian Klages, der ist Gründer von Torq Partners, einer hervorragenden Beratung, einer Boutique-Beratung für HR und Finanzen. Und wir reden regelmäßig über HR-Themen und heute soll das Talent Acquisition sein. Das ist ja ein Thema, was wirklich Gott und die Welt, nicht nur in der Startup-Branche, sondern in der Berufswelt insgesamt beschäftigt. Und das werden wir einmal dekonstruieren. Das heißt, wir werden darüber reden, okay, warum ist das Thema eigentlich relevant? Klar. Dann, wie funktioniert Talent Attraction? Also, wie brauche ich mir zum Beispiel einen Employer-Brand auf? Wie gehe ich vor? Wir werden über die wichtigsten Basics im Recruiting reden. Wir werden über KPIs sprechen und natürlich über Tools. Also heute eine richtig große und runde Mischung. Von daher freue ich mich sehr. Und hallo, moin moin, ihr beiden.

Florian Klages: Moin. Moin.

Kalman Györy: Hi.

Joel Kaczmarek: Ja, Talent Acquisition. Also, Kalman, ist ja auch sozusagen sogar deine Jobbeschreibung, ne? Also du hast heute Heimspiel, würde ich sagen.

Kalman Györy: Ja, ich hoffe, ich kann ein bisschen was dazu beitragen, ne? Sonst wird's peinlich.

Joel Kaczmarek: Ja, Pressure is on, my friend. Pressure is on. Sag mal, Florian, das Thema muss doch eigentlich auch gefühlt dein Brot- und Buttergeschäft ein und aus sein. Das ist wahrscheinlich gerade riesig aktuell wie nie, oder?

Florian Klages: Total. Zumal als ich die Company gegründet habe, Torq Partners, war es wirklich so, Recruiting wahrscheinlich eher nicht. Da gibt es schon so viele Player und so weiter. Insofern total spannend, dass es eben jetzt zum Brot-und-Butter-Geschäft geworden ist und uns wirklich tagtäglich umtreibt mit sehr viel Freude.

Joel Kaczmarek: Cool. Und dann lasst uns doch mal wie angedroht starten, dass wir mal mit der, also es fühlt sich ja fast ein bisschen ironisch an, weil es ja so ein zentrales Thema ist, aber dass wir mal so mit der Relevanz des Themas, der Reason Why starten. Vielleicht gibst du uns mal eine kleine Einführung, Florian, inwieweit das die Menschen da draußen gerade alles beschäftigt und warum.

Florian Klages: Ich würde gerne einsteigen mit einem kleinen Wortspiel. Als ich noch ein bisschen jünger war, so ungefähr in der Region von Kalman, da hieß es immer, dass es jetzt um den War for Talent geht. Heutzutage kann man da schon einen zweiten Satz hinzuverwügen, nämlich »The War for Talent is over«. Talent has won. Es geht wirklich um die Kräfteverschiebungen auf dem Arbeitsmarkt zwischen Arbeitgebermarkt hin zu einem Arbeitnehmermarkt. Und das sieht man auch in den schieren Zahlen. Also dem IFIRO-Institut zufolge sind fast die Hälfte aller Unternehmen vom Fachkräftemangel betroffen. Die Bertelsmann Stiftung spricht sogar von drei Vierteln. Das heißt, es ist einfach Die schiere Masse, die da auf uns als Gesellschaft, auf uns als Unternehmer und auf uns als Beschäftigte ein Unternehmen zutreffen. Das Ganze wird vom Startup-Verband auch vermeldet, dass bei 9 von 10 Startups offene Stellen herrschen. Das heißt, dass die erstmal besetzt werden müssen bis 2030. Und keine Sorge, das ist jetzt die letzte Statistik, fehlen dem deutschen Arbeitsmarkt 5%. Millionen Menschen. Und das muss man sich wirklich immer mal wieder auf der Zunge zergehen lassen. Das ist einfach ob der schieren Masse eine große Herausforderung. Mein geschätzter Kollege oder Ex-Kollege vielmehr, Sebastian Detmers, CEO von StepStone, spricht auch entsprechend in seinem Buch von der großen Arbeiterlosigkeit. Also nicht mehr der Arbeitslosigkeit, sondern der Arbeiterlosigkeit, der wir uns stellen müssen. Und dementsprechend ist das, glaube ich, heute eine sehr relevante Folge.

Joel Kaczmarek: Ja, crazy. Talent has won. Also im Prinzip ist das Schlachtfeld quasi schon bestellt. Die Leichen liegen schon da und jetzt kannst du die Reste einsammeln. Also deswegen umso wichtiger, dass wir heute darüber reden. Hatten wir nicht auch mal darüber gesprochen, dass wir irgendwie so und so viele Millionen Zuwanderer alleine bräuchten, nur damit wir erhalten, was wir haben an Niveau? Habe ich das richtig in Erinnerung? Ja. Kern verstanden. Hast du noch was zu ergänzen, lieber Kalman? Sollen wir da noch ein bisschen tiefer eintauchen? Eigentlich ist das Problem klar, glaube ich, ne?

Kalman Györy: Ich glaube, das Problem ist klar. Ich glaube, wir können rein starten in die einzelnen Teilbereiche.

Joel Kaczmarek: Sehr gut, dann let's go. Also Talent Attraction, was gehört denn da für dich alles dazu?

Kalman Györy: Ja, Talent Attraction, das ist erstmal ein Riesenthema. Ich würde sagen, zuallererst können wir uns vielleicht mal angucken, den Employer Brand an sich. Und dann würde ich vorschlagen, können wir auch noch mal ein bisschen in die EVP, das heißt also die Employer Value Proposition reinschauen. Aber zuallererst mal Employer Brand, also das ist quasi die Arbeitgebermarke, das heißt also die Marke, wie sich ein Unternehmen den aktuellen, vor allem potenziellen Mitarbeitenden präsentiert und wie es vor allem auch eben wahrgenommen wird. Und da kann man natürlich verschiedenste Stellschrauben machen. drehen und ich glaube, zuallererst kann man da eben mal gucken und ich glaube, das hatten wir in der letzten Folge auch schon besprochen, wie möchte man so ein Team aufstellen, denn in vielen Unternehmen ist es ja der Fall, dass man zwar ein Personal-Team hat, vielleicht sogar auch ein Talent-Team hat, aber zum Beispiel keine einzelne Person vorhanden ist, die sich wirklich nur um Employer-Branding kümmert. Hier im Beispiel Personio und ich denke, das ist auch vielleicht noch von der letzten Folge hängen geblieben, hatten wir schon ziemlich zu Anfang jemanden, der wirklich dafür zuständig war. und ich würde mal fast behaupten, dass es auch einer der Gründe war, warum der Employer-Brand bei uns schon ziemlich früh ziemlich gut funktioniert hat, weil sich darum gekümmert wurde. und das ist dann ein erster Schritt, den man meiner Meinung nach machen sollte, wenn man wirklich einen erfolgreichen Employer-Brand aufbauen wollen würde.

Joel Kaczmarek: Tapp mich auch gerade so dabei, wir reden eigentlich über Talent Acquisition und es klingt so, als wenn man sich Talente kaufen könnte, so als wenn man sich die einkauft. Und der Teilbereich, über den wir gerade reden, Talent Attraction, heißt ja eigentlich vielmehr, dass ich sie anziehe. Vielleicht kannst du ja nochmal ein bisschen spezifizieren, wenn ihr sagt, ihr beschäftigt euch mit dem Thema Employer Brand sehr stark auch bei Personio, was bedeutet das denn für euch?

Kalman Györy: Employer Brand bedeutet für uns erstmal relativ transparent oder so transparent wie möglich darzustellen und zu ermöglichen, dass quasi Leute von außen erkennen können, wie ist es bei uns zu arbeiten, wie ist unsere Kultur. Da kommen wir dann halt eben auch zu diesem Thema EVP zu sprechen, Employee Value Proposition, die natürlich definiert sein muss. dann schon ein paar Jahre. Was wollen wir ändern? Wo soll es hingehen? Und dann wirklich über Themen zu sprechen. Okay, wie vergüten wir beispielsweise? Was sind unsere Benefits? Karrierepfade, Unternehmenskultur, Purpose, Vision, Mission, also Core Values und Operating Principles. Und all das kommt dann quasi in so eine Employee Value Proposition rein. Und da muss man sich als Firma halt wirklich überlegen, okay, wie vermarkte ich das jetzt? Was möchte ich vor allem auch transparent darstellen? Ich folge natürlich vielen Firmen auch auf LinkedIn. Und bei manchen Firmen denke ich mir manchmal so, mein Ist das nicht vielleicht ein bisschen zu transparent, wo dann beispielsweise sehr viel, also Alkohol zum Beispiel, sehr präsent ist bei Unternehmensfeiern und das ist natürlich auch eine Möglichkeit, wie man den Employer-Brand nutzen kann, halt einfach zu sagen, hey, guck mal, wir haben total tolle Team-Events, aber das ist so ein Ding, da muss ich teilweise denken, ist das nicht vielleicht ein bisschen zu viel? Dementsprechend bringt natürlich so ein Employer-Brand und die Transparenz, die man so ein bisschen an den Markt bringt, auch ein gewisses Risiko, würde ich sagen.

Florian Klages: Ich glaube, das ist aber auch genau der Segway, wie es immer so schön heißt, auf das ganze Thema Fokus auf den Bestandteil Brand von Employer Brand. Ja, es hat sehr, sehr viel mit Marketing zu tun, mit Markenführung und dementsprechend auch den Kompetenzen, die ich brauche, um eine Marke zu führen. Also Joel, du hast es genau richtig herausgestellt. Hier geht es wirklich fast um Sales und Marketing. Aber genau dieses Abmischen, dieses Zusammenbringen dieser Kompetenzen ist halt total wichtig. Deswegen, wir wollten ein bisschen mehr Beef in diese Folge reinbringen, der Kalman und ich. Aber hier sind wir wieder sehr aligned. Es macht echt Sinn, halt auch frühzeitig da Kompetenzen aufzubauen, ja, dezidierte Ressourcen, die sich damit auskennen, die Fähigkeit haben, herauszuarbeiten, was ist denn meine EVP, was ist meine Marke und dann aber auch schlau darin sind, das in die richtigen Kanäle zu bringen und das richtige Gefühl dafür zu entwickeln. Was ist genau richtig, was zieht dann die Talente auch an? und wo ist vielleicht, wie du es eben in dem Beispiel gesagt hast, kann man auch dann einfach too much, ja, beziehungsweise sendet ein Bild, was vielleicht der Realität entsteht, aber dann auch wieder Leute abschreckt.

Kalman Györy: Ja, wobei, naja, ich glaube, da ist dann wieder das Thema, wie transparent möchte man sein und was möchte man sein, was muss man vielleicht auch zeigen, damit jetzt die, ich sag mal, zukünftigen hoffentlich Arbeitnehmer dann auch nicht die Katze im Sack kaufen. Also man sollte da zu einer gewissen Weise auch transparent sein oder man sollte sich, wenn man jetzt merkt, okay, das sind wir halt einfach, dann sollte man sich vielleicht darüber Gedanken machen, vielleicht sollten wir das einfach auch nicht sein, um halt eben Mitarbeitende zukünftig anzuziehen oder in dem Fall sind es ja erst Bewerber, ne? Ja, und kurzer anderer Punkt, du hattest ja eben gesagt, Ressourcen ganz zu Anfang da zu investieren. Ich glaube, das ist wirklich unheimlich wichtig, denn das ist eine Vollzeitposition. Also wir hatten beispielsweise bei Personio auch in der Vergangenheit dann Leute, die haben beispielsweise sich um dieses Social Media Thema nur darum gekümmert, sind auch noch sehr präsent bei TikTok beispielsweise. Ich weiß, es ist ein Streitthema, aber besonders, um halt die Gen Z anzusprechen, weil wir natürlich auch viele Einstiegspositionen bieten, beispielsweise im Sales-Bereich zu spricht man halt diese Leute an und ich könnte jetzt beispielsweise bei TikTok sowas sicherlich nicht machen, weil ich diese Trends, ich bin zumindest gerade nicht up to date, ich müsste mich da wirklich reinarbeiten, um da up to date zu sein, muss ich auch ganz offen und ehrlich sein.

Joel Kaczmarek: Ich finde das aber schon mal total geil, dieses EVP-Thema, also als Unternehmer, Unternehmerin macht man sich ja oftmals Gedanken über die Value Proposition gegenüber dem Kunden, aber gar nicht so sehr gegenüber den Mitarbeitenden. Hast du mal ein Feeling, Florian, wie viele der Unternehmen, mit denen du zusammenarbeitest, haben sowas überhaupt? und wenn ich es habe, wie bereite ich das denn auf, wie dokumentiere ich das?

Florian Klages: Da habe ich jetzt nur im Bauchgefühl erschreckend wenige, die das wirklich mal dann runtergeschrieben haben und dokumentiert haben. Die Art und Weise, wie ich es dokumentiert habe, ist da glaube ich auch gar nicht so entscheidend. Also wie wir es in meiner Konzernvergangenheit gemacht haben, war dann wirklich in klassischen PowerPoint-Präsentationen, die halt irgendwie als besprechbare Grund Grundlage dafür diente, um es dann halt umzusetzen, um so eine gewisse Konsistenz reinzukriegen. Aber ich wollte nochmal auf der Basis aufsetzen, nochmal einen Komplexitätsgrad reinbringen. Also ich habe jetzt wirklich diese zwei Welten erlebt, selbst als Unternehmer, als Gründer, das heißt beim Aufbau einer Unternehmung so ein Thema auch mitzudenken. und wie schwierig das ist, einfach auch immer wieder den Finger draufzulegen, da eine Konsistenz herzustellen und dann in der Konzernvergangenheit über verschiedene Konzernebenen mit Tochtergesellschaften, mit Tochterkonzernen und so weiter, halt auch auf so einer Arbeitgebermarke dann eine ultrahohe Komplexität zu erreichen, weil du natürlich auch dann über Dachmarkenstrategien sprichst. sprichst, über Submarkenstrategien. Und da kommen wir wieder zu dem Punkt, den wir beim letzten Mal schon des Öfteren angeführt haben. Es ist, glaube ich, total wichtig, die Arbeit zu machen, sich dem zu stellen, irgendwie zu dokumentieren und besprechbar zu halten und dann immer wieder auch eine Konsistenz herzustellen, dass es eben auch wie beim Branding auch bei den Bewerberinnen und Bewerbern wirklich auch entsprechend ankommt. Und das ist vielleicht so eine etwas längere Antwort auf deine Frage, Joel, aber schon auch der Versuch, die Realität abzuspielen.

Kalman Györy: Ja, ich würde fast noch einen Schritt zurück gehen und sagen, weil du eben darüber gesprochen hast, sowas zu Anfang einer Unternehmung halt eben auch gleich zu platzieren. Ich glaube, hier ist es auch ganz wichtig, dass überhaupt jemand in der Unternehmung dann ist, der diese Position im HR-Bereich überhaupt inne hat. Wir haben ja eine ganz spannende Studie jetzt auch gerade wieder veröffentlicht. Da geht es genau darum, dass HR halt häufig nicht den Platz am Tisch hat, den es haben sollte. Und wie soll sowas passieren, wenn HR den Platz am Tisch halt nicht von Anfang an hat? Ich würde sagen, in deinem Fall hatten sie dann Glück, dass sie dich hatten und du sowas von vornherein halt eben pushen konntest. Aber in vielen Fällen ist es halt auch nicht so.

Florian Klages: Das ist in der Tat eine Folge, die wir mal als Spin-Off machen sollten. Da war ich nämlich früher auch immer der Meinung, HR braucht den Platz am Tisch und so weiter. Da würde ich ein bisschen kontroverser reingehen. Aber das ist jetzt der Cliffhanger für dann die Diebdahl-Folge.

Joel Kaczmarek: Okay, also soviel verstanden. Value Proposition, vielleicht immer auch mal ein deutsches Wort reinzubringen, heißt ja im Prinzip Wertversprechen. Also was verspricht man den Mitarbeitenden für einen Wert? Und könnt ihr mir helfen, nochmal das Thema Employer Branding ein bisschen genauer zu shapen, ein bisschen genauer zu fassen? Also irgendwie ist es sowas, was immer mehr Unternehmen, gerade auch in der Startup-Branche irgendwie erkannt haben, dass es wichtig und relevant ist. Habe ich immer den Eindruck, das wird einem so hingeschmissen. Das ist so, ja, wir wollen ein bisschen einen Employer Brand machen. So, okay, das machen wir so on the fly mit. Nee, klar, ihr macht kein Performance, ihr macht Employer, ihr macht Branding, alles klar. Aber was heißt das eigentlich? Wie messe ich das? Wie mache ich das fest? Wie steuere ich, in welche Richtung ich das machen will? Habt ihr da mal noch ein bisschen Input?

Kalman Györy: Ich kann vielleicht mal rein starten. Also du hast gerade schon gesagt, wie messe ich das? Ich glaube, was viel auf der Strecke bleibt, sind tatsächlich die messbaren Aspekte. zu verstehen, dass es ein unheimlich datengetriebenes Thema ist. Das war früher bei uns auch ein Thema, weil wir, glaube ich, wirklich einen guten Employer-Brand hatten und offensichtlich sind zum Beispiel Themen, und das ist jetzt ein relativ einfacher Messwert, wie zum Beispiel die Zahl der Follower auf LinkedIn und Instagram-Pages von unserer Firma natürlich gestiegen. Aber es gibt natürlich viel granularere Themen, die noch viel wichtiger sind. Da geht es zum Beispiel um das ganze Thema Candidate Journey. Wo kommen denn die Kandidaten eigentlich her? Da kommen wir ja später noch zu, was man alles mit einem ATS, also einem Applicant Tracking System, machen kann. Natürlich kann man unterschiedliche Sources tracken. Da gibt es ja relativ einfache Unterscheidungen, sowas wie direkte Bewerber und Bewerberinnen oder Leute, die halt eben empfohlen werden oder meinetwegen auch Leute, wo wir aktiv einen Reach-Out machen. Aber jetzt sich einfach mal anzuschauen, diese Bewerber und Bewerberinnen, die sich aktiv bewerben, wie ist da der Split und wie ist vor allem zum Beispiel so Themen, wie ist die Journey von denen, die sehen beispielsweise auf LinkedIn oder auf Instagram ein Foto von uns, ein Post von uns, ein Video von uns. Wie ist dann die weitere Journey? Das ist unglaublich kompliziert zu messen, da braucht man wirklich die richtigen Tools und vor allem auch viel Erfahrung, um diese Daten dann auch sinnvoll zu nutzen und da wirklich auch Changes und Improvements zu machen, die dann zielführend sind und die Bewerber und Bewerberinnen wirklich auch langfristig so binden, dass sie sich dann eben auch auf der Website am Ende des Tages bewerben oder wo auch immer die Stellenposition gepostet ist.

Florian Klages: Ich würde nochmal reingehen und ein bisschen ergänzen. Ich glaube, grundsätzlich ist das Ziel ja wirklich, eine Markenbekanntheit zu schaffen, damit die Wahrscheinlichkeit, dass sich die passenden Bewerbenden auf die relevante Stelle bewerben, erhöht wird. Das heißt, ich versuche wirklich top of the funnel Awareness zu schaffen, um die Wahrscheinlichkeit zu steigern, dass die passenden Bewerbungen einfach so reinkommen und halt vom Markt selber reinschwappen und sich auf offene Stellen bewerben usw. Das ist natürlich bei Unternehmen, die noch keine Employer-Brand haben, das heißt gar nicht existent sind im Arbeitnehmermarkt. Das heißt, wenn ich Bewerber bin und gerade von der Uni komme zum Beispiel und gar nicht weiß, dass es Personio gibt, dann hat halt Personio ein größeres Problem, als wenn alle Absolventen in Deutschland schon mal wissen, Personio gibt es und Ich habe ein gutes Gefühl dabei, weil die Werte XY, die und die Benefits verkörpern und so weiter und so fort. Und ich glaube, dass man das immer wieder abschichten muss in unserer gesamten Diskussionsreihe hier, was für ein Unternehmen wir eigentlich haben. Also bei einem Mercedes, bei einem Boston Consulting Group, McKinsey etc. Da ist wirklich das Ziel top of mind bei den absoluten Granatenabsolventinnen und Absolventen zu sein, um halt diese Top-Talente wirklich dann für sich zu gewinnen. Für so Unternehmen wie wir es sind, zwei bis drei Hände groß, ist es wirklich dann einfach ein ganz anderes Spiel, überhaupt dann in der relevanten Zielgruppe reinzukommen, deutlich spitzer, deutlich granularer. Aber ich glaube, dass man das wirklich gleichsetzen kann mit dem ganz klassischen Produktmarketing und sehr viel Analogien rüberziehen sollte, dort auch Kompetenz aufbauen.

Kalman Györy: Ja, nee, absolut. Ich würde vielleicht noch als letzten Punkt, das ist mir gerade einfach gekommen, weil wir auch in der Vergangenheit auf ähnliche Challenges gestoßen sind. Ich finde, Employer Branding ist auch ganz wichtig, wenn man halt einfach in neue Märkte reingeht, neue Kandidatenmärkte. Wir waren ja zum Beispiel zuallererst im deutschsprachigen Raum sehr bekannt und haben uns dann irgendwann entschlossen, dass wir halt eben Europa expandieren wollten und ich kann es ganz offen sagen, vor allem in UK waren wir halt null bekannt, wurde dann ein sehr, sehr großer Kernmarkt für uns in den letzten Jahren. Das heißt, ich würde tatsächlich sagen, dass es nicht nur für Firmen gilt, die jetzt noch gar keine Employer-Brand haben, aber auch einfach für Firmen, die etabliert sind in einem bestimmten Markt und dann expandieren wollen in einen Markt, wo sie einfach unbekannt sind. Das heißt, es bleibt eigentlich auch sehr, sehr relevant.

Joel Kaczmarek: Wahrscheinlich ja auch immer eine gemeine Verführung, sich so zu branden, wie man gerne wahrgenommen werden möchte, was vielleicht aber nicht das ist, wie man eigentlich genau ist, oder?

Florian Klages: Exakt das.

Joel Kaczmarek: Cool. Na gut, gehen wir mal weiter in der Reise. Lass uns doch mal ein bisschen über die Basics im Recruiting sprechen. Ich würde sagen, der erste Schritt, der da immer drinstecken muss, ist ja eigentlich die Bedarfsplanung. Also mal zu schauen, welchen Personalbedarf habe ich eigentlich wo? Und vielleicht mag Florian uns ja mal so grob durchführen, was er da so als die wichtigsten Punkte sieht.

Florian Klages: Gerne. Erstmal eine Beobachtung wird viel zu oft gar nicht mit der Aufmerksamkeit bedacht, wie man sich erwarten würde. Also jetzt gerade hatten wir einen Case, wo wir für einen Kunden jemanden eingestellt haben und dann festgestellt wurde, ups, den brauchen wir eigentlich gar nicht. Also so dieses Wirklich sich damit beschäftigen, auch ein bisschen langfristiger, ein bisschen strategischer, wo steuert die Unternehmung hin, welche Art von Menschen werden dann gebraucht, in welcher Seniorität, welche Rollenfokussierung und so weiter. Diese Hausaufgaben muss man wirklich so detailliert machen, wie es geht. Kann man gleich, glaube ich, ein bisschen im Detail erzählen, was passiert, wenn man dann eben während eines laufenden Prozesses, diese Bedarfsanalyse nochmal über den Haufen wirft, plötzlich eine höhere oder niedrigere Seniorität reinbringt, Standortfragen nochmal anders diskutiert und so weiter, dann kann man halt oftmals wieder zurück auf losgehen im Recruiting-Prozess und hat die Arbeit nochmal. Das heißt, ganz am Anfang wirklich wichtig, welche Rolle wird benötigt? Welche Funktion muss eigentlich besetzt werden? Wie viele Menschen suche ich dort? In welcher Seniorität? Sind das eher Juniors, sind das Mid-Level, C-Level, Senior? An welchem Standort ist das Ganze remote möglich? Ja oder nein? Und da sind wir wieder beim, vielleicht nur so ein kleiner Exkurs, beim Thema Konsistenz im Recruiting. Ich muss es dann auch durchhalten können, wenn ich sage, es wird remote geheiert. Und dann ist es der einzige oder die einzige, die dann irgendwie remote immer zugeschaltet wird. Dann wird die Person sich einfach zutiefst unwohl fühlen in der Organisation. Das heißt, da Konsistenz wieder ganz wichtig und auch in der Bedarfsplanung auch so ein bisschen Gefühl dafür zu entwickeln, was sind eigentlich Vorlauf? Aufzeiten für solche Stellen, ja, welche Stellen kriege ich schnell gefüllt, wo ist also der Time to Hire wirklich gering und bei welchen Profilen dauert es auch länger, damit dann einfach auch die entsprechenden Beteiligten das auf dem Schirm haben und alle irgendwie ein recht ausgewogenes Erwartungssetup haben.

Joel Kaczmarek: Sag mal, Kalman, ich habe gelernt, ihr habt ja da auch ganz spannende Begriffe für. Also in unserem Vorgespräch hast du mir mal gesagt, Time to Hire ist so ein Element, aber auch Time to Fill. Ihr macht sowas wie Voodoo. Also kannst du uns mal ein bisschen an die Hand nehmen, weil ich glaube, das ist für viele Menschen interessant, auf welches Niveau ihr das getrieben habt.

Kalman Györy: Voodoo, das ist quasi einfach Ende. Begrifflichkeit zur Budgetplanung hier bei uns, wenn es halt ums generelle Thema des Workforce Planning geht. Wir sind in der Vergangenheit im Hypergrowth gewachsen, ist heutzutage natürlich nicht mehr so, auch wenn wir immer noch, ich würde sagen, auf einem sehr sportlichen Niveau wachsen, jetzt momentan, besonders halt im technischen Bereich. Es ist natürlich unheimlich wichtig, Je komplexer man als Firma wird, das heißt also mehr Märkten man zum Beispiel auch präsent ist, je mehr Märkten man Mitarbeitende einstellen möchte und je flexibler man auch wird mit Arbeitsortmodellen, beispielsweise wie Florian eben schon gesagt hat, Remote, Non-Remote, desto komplexer muss dieses ganze Thema Workforce Planning auch vonstatten gehen. und ich denke jetzt besonders bei Firmen, die halt noch nicht beispielsweise an der Börse notiert sind, die eben gerade noch in der start up und scale up phase sind sind natürlich die personalkosten nicht zu verachten. das heißt also wie wir das machen das tatsächlich in sehr enger zusammenarbeit zuallererst mit unseren departments natürlich. das heißt dort muss natürlich abgestimmt werden nach was wird dann dort eigentlich gesucht wie florian das eben auch schon gesagt hatte und sich dann halt eben aber auch mit finance zusammen anzuschauen. ist es überhaupt möglich runway ist ja ein großes thema gerade bei firmen die noch ein bisschen kleiner sind die jetzt auch von der finanzierung abhängig sind und da muss man sich sich wirklich ganz genau überlegen, wollen wir jetzt tatsächlich die Rollen in dieser Seniorität einstellen, denn natürlich sind höher Seniore Rollen teurer, aber es kann natürlich auch sein, das ist dann so ein Gegenargument, gut, ich stelle vielleicht einen Senior ein und dafür halt nicht drei Juniors, ne, wird mich vielleicht diese eine Rolle weiterbringen am Ende des Tages und ich denke, hier muss man wirklich ganz eng mit der Fachabteilung zusammenarbeiten, um diese Entscheidung treffen zu können. Thema Standort ist natürlich auch ganz wichtig, das heißt also wir haben gerade auch eine Thematik, kann ich jetzt gerade noch nicht mehr zu sagen, aber es ist ein spannendes Thema, wo wir Mitarbeitenden an einem Standort einstellen, der von der Bezahlung her einfach sehr viel höher ist als das, was wir momentan halt eben sehen, besonders in Europa. Das sind natürlich auch Entscheidungen, die getroffen werden müssen, bringen diese Talente dann tatsächlich einen entsprechenden Vorteil, weil es einfach ein riesen Investment ist und vor allem ja auch ein großer Anteil an den fixen Kosten, das Da muss man sich sehr, sehr gut überlegen, welches Investment dann da tätigen möchte und muss.

Joel Kaczmarek: Ja, die Brücke sozusagen zu betonen, war mir nochmal wichtig und wir reden ja hier viel mit Anglizismen, was dem Themenbereich geschuldet ist. Ich weiß, mancher stört sich daran und mir ist wichtig, dass die Leute alles gut verstehen. Kannst du deswegen vielleicht auch nochmal erklären, was der Unterschied zwischen Time to Hire und Time to Fill ist oder meinst beides dasselbe?

Kalman Györy: Time to Hire ist quasi die Zeit, die ein Kandidat braucht, um eingestellt zu werden und die Time to Fill am Ende des Tages ist, die Position zu füllen. Es ist natürlich so, wir kennen es ja alle hier aus dem deutschen Markt, wir haben teilweise eine etwas lange Period of Notice, das heißt eine Kündigungsfrist von teilweise drei, manchmal auch sogar sechs Monate und das ist dann eher die Time to Fill, die wir hier berechnen. In anderen Märkten ist das ein anderes Thema, ist nicht so ein großes Thema. Das wäre aber eben der große Unterschied, halt einmal eben der Recruiting-Prozess und dann alles, was danach teilweise eben durch Regelungen, die wir in unterschiedlichen Ländern haben, noch kommt.

Joel Kaczmarek: Super, danke dir. Florian, lass uns doch den Hiring-Prozess auch nochmal ein Stück weit durchdeklinieren. Also ich glaube, was hier ganz sinnvoll wäre, wäre mal so aus der KandidatInnen-Erfahrungsbrille zu sagen, was ist denn eigentlich eine gute Dauer für so einen Prozess, was sind so die wichtigsten Elemente, was wären denn da so deine wichtigsten Punkte drin?

Florian Klages: Den Hiring-Prozess würde ich erstmal grundsätzlich ein bisschen näher beleuchten wollen. Das ist einmal diese Ebene Interaktion mit den Kandidaten. Auch da wieder aufbauend auf meiner Marke, die ich im Arbeitnehmermarkt senden möchte, muss ich mir darüber halt Gedanken machen. Wie kommuniziere ich mit denen? Ist es per Sie, ist es per Du? In welchen Response- oder Antwortzeiten möchte ich mit denen interagieren? Welche Informationen habe ich parat? Wie ist das Ganze gestaltet etc.? Und auch immer wieder so ein großes Maß an Empathie mitbringen. In welcher Situation befindet sich die Person? Das heißt, welche Art von Schnelligkeit ist eigentlich für die gegeben? Ist es manchmal vielleicht auch zu schnell, der Prozess, oder ist es zu langsam? Insofern die zweite Ebene da wirklich das ganze Thema Anzahl der Elemente des Prozesses. Wer soll diesen Personen oder den Bewerbenden denn sprechen? Was sind Inhalte dieser Gespräche? Das heißt, ganz ist es halt, wenn man dann so Sachen mitkriegt, dass die Person wirklich viele, viele Interviews durchführen muss und dann aber in jedem Gespräch die gleichen Fragen beantwortet, weil der Interviewprozess halt nicht aufeinander aufgebaut ist. Das heißt, auch da sollte man wirklich strukturiert vorgehen. Das heißt, im ersten Gespräch vielleicht erstmal wirklich die Basics abfragen. Gehaltswünsche, Kompetenzen, fit zu der Stelle, also sind die wirklichen Fähigkeiten vorhanden etc. Wirklich viele Fragen auch beantworten, die der Bewerbende, die Bewerbende hat. um da schon sicherzustellen, es macht überhaupt Sinn, im Prozess weiterzugehen. Dann oftmals ein sogenanntes Cultural Fit Interview, das heißt, passt der Mitarbeitende oder der potenzielle Mitarbeitende eigentlich kulturell zu uns als Firma, um halt rauszufinden, macht das überhaupt weiter Sinn, in dem Prozess vorzugehen. Auch da wieder ganz wichtig, und das können wir gleich nochmal ein bisschen weiter definieren, damit es für beide Seiten passt. Es ist eben nicht mehr so, und da gehen wir zu einem Anfang zurück, dass ich als Arbeitgeber diese Entscheidung treffe, sondern beide Parteien treffen diese Entscheidung, oftmals sogar eher auf der Seite des Bewerbenden, um dann im Prozess vorzugehen und da nochmal wirklich reinzugehen, eben durch die Fachabteilung, durch den Vorgesetzten oder so, passt das wirklich von den notwendigen Fähigkeiten, passt das von dem, was ich von der Rolle erwarte? Und wichtig da halt auch, dass die Kommunikation auf Seite der im Prozess Beteiligten einfach sauber ist. Das heißt, dass wenn ein Thema hochkommt und identifiziert wird, oh, die Englischfähigkeiten, ob die ausreichen, bin ich mir nicht sicher, bitte teste das mal. Dass halt da auch eine saubere Kommunikation stattfindet auf Unternehmensseite, damit dann einfach die Hiringentscheidung oder die Einstellungsentscheidung auch möglichst gut abgeschlossen werden kann. Eine Lernerfahrung bei uns immer wieder oder auch bei unseren Mandanten ist das ganze Thema Case Studies, Persönlichkeitstest bzw. wirklich mal an konkreten Arbeitsherausforderungen den potenziellen Bewerber wirklich mal abzutesten. Dort zeigt sich dann oftmals, passt das oder passt das nicht. Zu gucken, okay, wie geht die Person wirklich an so eine Herausforderung ran und passt das eigentlich zu uns? Kann ich damit arbeiten? Ist ganz oft ein ganz entscheidender Faktor und wird halt auch ganz oft dann entsprechend in den Prozess mit eingekippt.

Joel Kaczmarek: Also ich glaube, es macht auch gleich Sinn, dass wir mal darüber sprechen, welche Rollen da eigentlich im Hiringprozess aktiv sind. Doch vorher fände ich spannend, nochmal kurz darüber zu reden, wann ist der denn eigentlich gut? Also was sind so Prinzipien für einen guten Hiringprozess? Können wir mal zusammen sammeln. Florian, du machst mal den ersten Aufschlag und Kalman ergänzt.

Florian Klages: Genau, ich glaube Schnelligkeit, damit halt wirklich auch die von Carmen eben angesprochene Notwendigkeit aus der Businessperspektive erfüllt wird. Ich möchte möglichst schnell durch diesen Prozess gehen und den oder die perfekte Kandidatin haben. Dafür ist dann aber auch wirklich maßgeblich Klarheit über den Prozess zu haben. Das heißt, ich muss auf Unternehmensseite wissen, was die Schritte sind, damit ich von Anfang an kommunizieren kann, lieber Bewerbende, das sind die Schritte, die du bei uns durchgehst. Das wird von dir erwartet und das kommt auf dich zu. Und eben nicht nach dem vermeintlich letzten Interview, ja, aber der Gründer würde dich schon noch gerne sehen und danach die Gründerin und danach dieses und jenes, weil da die Wahrscheinlichkeit, dass die Person abspringt, einfach deutlich nach oben geht. Und das ganze Thema Klarheit ist halt wirklich auch eins, damit intern einfach die Prozesse sauber gestellt werden können und entsprechend auch die KPIs und Kennzahlen, die man dann hinten raus vielleicht auch erheben möchte, auch nachvollziehbar sind.

Kalman Györy: Aus meiner eigenen Erfahrung grundsätzlich würde ich sagen, absolut, Schnelligkeit ist wichtig, aber man kann tatsächlich auch das Ganze übertreiben. Uns wurde tatsächlich auch schon mal wieder gespiegelt von Bewerbenden, dass die gesagt haben, mein Gott, eure Prozesse sind so schnell, ich habe überhaupt gar keine Zeit, euch zu evaluieren. Ich fühle mich hier, als würde mir die Tür eingerannt werden von euch, das ist ja alles schön und gut, aber ich hätte auch kein bisschen Bedenkzeit. Ich bin auch in anderen Prozessen drin, ich würde gerne einen gewissen Vergleich ziehen. und am Ende saßen wir dann da, wir hatten den Prozess fertig und der Kandidat, die Kandidatin konnte sich halt noch nicht entscheiden, weil sie gesagt hat, ich bin noch bei einer anderen Firma drin, das interessiert mich auch. Würde ich gerne der Vollständigkeit halber auch evaluieren. Und dann hat das Ganze sich noch über zwei Wochen gezogen. Also ich glaube, hier ist es einfach ganz wichtig, dass man auch mit den Kandidaten spricht. Das ganze Thema Candidate Experience. Deswegen, was wir beispielsweise machen, ist, wir haben eine sehr, sehr enge Bindung mit den Kandidaten, die wir halt eben im Prozess haben. Das ist auch möglich dadurch, dass wir einfach ein sehr starkes Team haben und einfach sehr viele Ressourcen, die natürlich dem Ganzen nachgehen können, um wirklich auch zu erfahren, wo steht der Kandidat jetzt gerade? Und die Kandidaten einfach auch, oder die Kandidaten auch einfach zu fragen, zu sagen, hey, bist du noch in anderen Projekten? Prozessen drin, wie ist momentan deine Timeline, möchtest du einen schnellen Prozess, bist du vielleicht im Urlaub, ja, und ich denke, das ist eben ganz wichtig, da nah am Kandidaten dran zu sein, um halt eben solche Dinge auch vorab schon zu identifizieren. und du hast ja gerade zum Beispiel auch gesagt, so ein Thema wie Gehalt, das muss tatsächlich am Anfang besprochen werden, sonst läuft man halt echt Gefahr mit einem Top-Kandidaten, einer Top-Kandidatin abzuhalten. am Ende des Prozesses zu stehen und dann möchte die Person vielleicht doch 30.000 Euro mehr, als was man bieten kann. Das ist natürlich ärgerlich, weil natürlich unheimlich viel Zeit und Geld da reingeflossen ist. Deswegen, es hängt auch immer davon ab, wenn man sich jetzt mal die unterschiedlichen Stages anguckt, vielleicht zwei Themen noch. Die Vergleichbarkeit ist sehr wichtig dort, damit man halt eben auch wirklich die gleiche Qualität hat und sich am Ende auch hinsetzen kann und sagen kann, hey, die Kandidaten sind alle durch den gleichen Prozess gegangen, wir können hier wirklich eine gute Entscheidung treffen. Und sich wirklich auch anzugucken, Wo stehen wir jetzt gerade als Firma von der Größe her? Beispielsweise bei uns gab es ganz lange das sogenannte Founder-Interview. Das heißt, einer von unseren Co-Foundern oder unser Founder selbst hat sich mit den Kandidaten, den Kandidatinnen noch unterhalten am Ende des Prozesses. Das ist heute nicht mehr so, weil wir einfach zu groß dafür geworden sind. Thema skalierbar. Ich würde vielleicht zusätzlich auch noch reinbringen, wo kommen die Kandidaten eigentlich her, als eine der Kernkennzahlen. Referrals ist ein großes Thema, das sind also quasi Mitarbeiterempfehlungen. Die Kandidaten, die sich natürlich proaktiv bewerben und dann natürlich auch noch Kandidaten, zu denen wir selbst beispielsweise bei LinkedIn, die wir beispielsweise selbst kontaktieren, bewerben. Und dort eben in den Prozess bringen. und natürlich der Prozentsatz der Kandidaten, die das Angebot annehmen, was natürlich ein Kernindikator ist. und hier ist meine ganz große Empfehlung halt eben auch den extra Schritt zu machen, wenn jetzt ein Kandidat, eine Kandidatin das Angebot abnimmt, dann ist es ja häufig mit wenig detail sagen wenn stoller prozess hoffentlich im idealfall aber es hat nichts geworden tut mir leid ich habe ein anderes angebot angenommen und da wirklich zu sagen hey ich weiß du bist jetzt aus dem prozess raus könntest uns vielleicht sagen was halt eben den unterschied gemacht hat und das zu notieren denn das sind dinge die kann man halt mit dem business dann auch sehr greifbar besprechen weil wie gesagt so viel zeit und geld in diese kandidaten investiert. man wollte sie einstellen das ist nichts geworden und ich glaube diese datenpunkte können unheimlich mächtig sein bei themenbereichen wie zum beispiel auch das dass man rausfindet, okay, die letzten zehn Kandidaten haben uns abgesagt wegen dem Gehalt oder wegen der Kultur und da halt eben anzusetzen und zusammen halt eben auch mit der Geschäftsführung zu arbeiten dann.

Florian Klages: Ich glaube, der Punkt ist aber nochmal total wichtig, Kaiman, um zu sehen, wie sehr das jetzt auf Augenhöhe stattfindet. Weil ich möchte das Feedback vom Bewerbenden haben, warum er oder sie sich nicht für uns entschieden hat. Und genauso muss ich es aber auch geben, wenn wir die Person nicht weiterkommen lassen. Das heißt, da ist ganz wichtig, und da gehen wir jetzt wieder auf das Thema Kandidatinnenerfahrungen oder Candidate Experience, dass halt wirklich maximale Transparenz, so wert es denn geht, und Wertschätzung dort mitgebracht wird. Wenn der Markt enger wird, das heißt der Pool aus den Bewerbenden, aus denen ich fischen kann, immer kleiner, dann sieht man sich auch öfter zweimal. Das heißt, es ist ganz wichtig, wirklich auch bei einer Absage empathisches Prozesswesen da drauf zu setzen. Was ist denn, wenn ich die die Person vielleicht jetzt nicht geheiert habe, weil sie zu Senior ist und ich in einem halben Jahr bei dem Bereich plötzlich doch jemanden Senioriges suche, dann habe ich doch hoffentlich einen gut gemachten, empathischen Prozess durchgeführt, habe transparent über Dinge kommuniziert, warum es nicht geklappt hat und habe aber immer auch eine Wertschätzung da drin. Ich muss halt Ressourcen draufsetzen und es geht gar nicht so sehr, dass es immer Fulltime-Equivalents sind. Alleine, dass jemand die Aufgabe kriegt, mach dir darüber Gedanken. Wie können wir es so gestalten, dass alle Menschen, die durch diesen Prozess gehen, am Ende sagen, Personio oder Torq Partners, cooler Prozess, hat nicht geklappt, schade, aber ich werde es wieder versuchen, weil der Prozess toll war. Ich habe viel über die Aufgabe gelernt, kann mir gut vorstellen, da zu arbeiten. Das muss so das Ziel sein.

Kalman Györy: Ja und vielleicht noch einmal ganz kurz zur Candidate Experience, vor allem das Ganze auch zu erheben, das ist denke ich wichtig. Wir haben beispielsweise ein Candidate Net Promoter Score, kann jeder mal googeln, ist ziemlich spannend tatsächlich. Da geht es halt um Leute, die am Ende Detractor sind, das heißt nicht mehr interessiert sind oder Leute, die dann eben Supporter sind und halt eben sich auch beispielsweise ein zweites Mal theoretisch dann halt eben anhand der Antworten, die sie geben in dieser Survey erheben. nochmal bewerben würden. und solche Service schicken wir wirklich raus an jeden Kandidaten, jede Kandidatin, die bei uns im Prozess war und halt eben mindestens ein Interview hatte, damit wir halt eben genau erheben können, hey, wer ist hier eigentlich wirklich zufrieden, weil bei vielen Kandidaten und Kandidatinnen bekommt man das ja nicht mit, man unterhält sich jetzt ja nicht mit jedem in einem Feedback-Talk nochmal separat. Das ist halt eben nochmal ein ganz, ganz wichtiger Punkt, den wir halt eben auch als Teil unserer Zielsetzung hier bei uns zum Beispiel im Talent-Team immer hernehmen, nach jedem Quartal tatsächlich.

Joel Kaczmarek: So, und dann lass uns doch, wie angedroht, mal über die Rollen sprechen, die eigentlich in so einem Prozess alle zum Tragen kommen. Vielleicht können wir wieder vergleichen. Was würdest du sagen, Florian, was sind so die wichtigsten, die da vorkommen?

Florian Klages: Also was auf jeden Fall drin vorkommt, ist der Hiringmanager. Weil ohne Hiringmanager, nämlich denjenigen, der nicht einstellen möchte, wird es ja auch die Suche gar nicht geben. Deswegen Hiringmanager wird es immer geben. Das ist derjenige, der Vorgesetzte, die Vorgesetzte, die dann am Ende die Entscheidung trifft. Aber dann können wir direkt weitergehen in die Personalabteilung. Und das ist wirklich spannend aus der Praktikerperspektive, Kamer.

Kalman Györy: Ja, ich würde vielleicht vorher nochmal auf das Thema Hiring Manager zurückkommen. Und das ist ein ganz spannendes Thema, weil ich tatsächlich sagen muss, es muss nicht zwingend einen Hiring Manager geben. Es ist ein bisschen kontrovers und ich hätte auch nicht gedacht, vielleicht wenn du mich vor zwei Jahren gefragt hättest, dass ich das sagen würde. Aber ich denke, das kommt immer darauf an, wie möchte man einstellen. Es gibt ja tatsächlich auch den Ansatz zu sagen, okay, wir machen jetzt einen sogenannten Pool-Hiring-Approach und wir holen wirklich Talente rein und entscheiden beispielsweise auch erst am Ende, was ist das Level von diesen Kandidaten. Ich kann mal ein greifbares Beispiel geben, Thema Engineers. Man hat halt eben ein Sammelsurium an unterschiedlichen Levels, die man füllen möchte, schreibt diese Leute halt in erster Linie aktiv bei LinkedIn an oder anderen Netzwerken dieser Art, holt die Leute dann in den Prozess. Das Leveling dann eben zum Ende hin ist sowieso immer schwierig zu sagen anhand von LinkedIn-Profilen. Am Ende ist es dann so, dass diese Kandidaten und Kandidatinnen auch gar nicht einem speziellen Team schon zugeordnet werden, sondern eher in so eine Art Bootcamp zugeordnet werden für die ersten zwei bis drei Monate.

Das ist ein Ansatz, den man vor allem in größeren Unternehmen sieht, wie beispielsweise Meta oder eben auch Google, die eben sowas teilweise machen. Und das ist ein sehr, sehr spannender Ansatz, weil man dort halt eben nicht mehr diesen Hiring Manager hat, weil aus eigener Erfahrung kann ich auch sagen, das Thema Hiring Manager geht bis zu einem bestimmten Grad sehr gut, bis halt dann eben die Organisation einer bestimmten Größe angelangt ist. und besonders bei solchen Rollen, die man mit einem sehr hohen Volumen einstellen möchte, sagen wir jetzt mal, man möchte 100 Engineers einstellen, die einzelnen Hiring Manager dort reinzuholen, wenn man einfach am Ende so viele hat, das ist sehr, sehr schwierig. Mit einer limitierten Anzahl ist es auch nicht mehr so einfach, weil die auch nicht genau wissen, okay, wie sieht es denn jetzt eigentlich in den anderen Teams aus, wenn man 20 Teams hat, die jetzt Rollen einstellen müssen. Also ich denke, das ist immer auch sehr, sehr unterschiedlich von der Scale des Unternehmens und halt eben auch von dem, was eingestellt werden soll, wie viel Volumen ist da drin. Und jetzt nochmal ganz kurz auf die Rollen zurückzukommen. Was wir beispielsweise zu Anfang hatten, waren einfach nur Talent Acquisition Manager.

Wir hatten eine Praktikantin auch am Anfang, die für uns das Thema Scale, Scheduling übernommen hat. Am Ende war halt eben das Ganze folgendermaßen aufgesetzt. Die Talent Acquisition Manager, ganz zu Anfang bei Personio, waren zuständig für die Candidate Experience, einfach für das Management der Kandidaten im Prozess. Die haben aber beispielsweise auch Themen gemacht, wie zum Beispiel die aktive Suche, also Active Sourcing und haben eben auch die Verträge erstellt. Unsere Praktikantin war dafür zuständig, diese Interviews zu terminieren, bis auf das erste Interview, was die mit den Talent Acquisition Managern hatten. Dafür hatten wir halt eben ein Tool damals und das war mehr oder weniger unser Setup.

Das ist heutzutage nicht mehr so. Das sollte jetzt hoffentlich keine Überraschung sein. Wir haben mittlerweile feste Teams, die sich um diese Themen kümmern. Wir haben Talent Acquisition Partner, das heißt also auch an der Terminologie wurde da ein bisschen geschraubt, die zuständig sind, um die Kandidaten quasi durch den Prozess zu bringen und zu closen. Teilweise machen sie auch noch Active Sourcing. Wir haben aber auch separat Sourcing-Teams, die halt eben immer basierend auf den wichtigsten Positionen, wo wir halt eben gerade auch sagen, okay, die Pipeline ist nicht so stark, entsprechend arbeiten. Das heißt also, wir haben im Planning eine Prioritätsliste und basierend darauf setzen wir quasi unser internes Sourcing-Team an. Dann haben wir auch noch ein Koordinationsteam. Das heißt also, aus der ehemaligen Praktikantin ist mittlerweile ein ganzes Team geworden, was eben auch international tätig ist. weil wir halt einfach mittlerweile auf so einer hohen Scale arbeiten, dass es anders nicht möglich wäre. Und ich kann euch sagen, spätestens wenn es dann darum geht, auch mal vielleicht Kandidaten in das Büro zu holen, die beispielsweise auch auf einem anderen Kontinent wohnen und diese ganzen Themen, das ist wirklich ein Vollzeitjob und das ist auch wirklich kein wenig komplexer Job.

Joel Kaczmarek: Du sprichst das ganz Interessanteste an, Kalman, nämlich so die Genese von sowas, von den Rollen. Also hast du so eine Faustregel oder Empfehlungen, ab wann man welches Element in diesem Prozess durch neue Rollen professionalisieren sollte oder ist das was ganz Individuelles?

Kalman Györy: Bei uns war das tatsächlich so, sodass wir es leider relativ reaktiv gemacht haben. Zumal, als ich damals 2019 war, Personio gestartet sind, das dann auch so, dass die Praktikanten sich dann quasi die Klinke in die Hand gegeben haben. Die waren ja immer sechs Monate da. Teilweise wurden sie auch übernommen, aber eben in andere Positionen, weil es gab ja gar keine Koordinationsposition. Das heißt, es musste immer eine Übergabe geben. Und dann wurde unsere Koordinationsqualität immer massiv schlechter für ein, zwei Monate, bis sie dann voll geonboardet waren und dann wurde es wieder besser. Ich denke, wir haben so ein bisschen den Approach gehabt, Lärm durch Schmerz, weil wir natürlich in dem Moment auch die Geschäftsführung überhaupt davon überzeugen mussten, wir brauchen eine Koordinationsstelle. Aber ich denke, wenn man Beweise dafür sammelt, Daten dafür sammelt, dass eine entsprechende Rolle, eine entsprechende Verbesserung im Prozess bieten kann, hat man eine sehr, sehr gute Ausgangsposition. Wie gesagt, ich bin nicht ganz happy damit, dass wir so reaktiv handeln mussten, aber mir fällt jetzt auch nichts Besseres ein, wie wir es anders hätten machen können, weil wir tatsächlich auch erstmal die Beweise sammeln mussten, hey, wir brauchen wirklich eine neue Rolle. Alles, was danach folgte, ein bisschen proaktiver würde ich sagen, dass wir halt wirklich uns hingesetzt haben und gesagt haben, okay, wir machen ein Forecasting beispielsweise für die einzelnen Rollen, die wir einstellen wollen. Dann haben wir geschaut, okay, anhand der Daten, wir haben ja eben schon gelernt, dass man sich beispielsweise anguckt, aus welchen Channels kommen die Kandidaten und die Kandidatinnen, Wie viele stellen wir denn eigentlich ein über Active Sourcing? Und dann kann man natürlich wieder ein Case aufmachen. Das heißt also, die Nutzung der Daten ist, glaube ich, hier ein Schlüsselelement, wirklich zu sagen, gerade im Gespräch mit der Geschäftsführung, hey, wir haben uns das jetzt angeguckt, unsere Teamstärke sind zwei, drei Leute. Wir haben die und die Zahlen, die wir erfüllen müssen. Wir haben uns hier mal angeguckt, wo kommen die meisten Kandidaten aus den Channels her? Das heißt, es würde sich lohnen, halt eben neue Leute einzustellen. Aber ich glaube, Florian hat am Anfang auch schon gesagt, was man natürlich als Überbrückungslösung auch machen kann, ist einfach sich zu überlegen, holen wir vielleicht mal einen Freelancer rein? für so ein Thema, um dann halt eben danach zu sagen, gut, es hat gut mit dem Freelancer, funktioniert der Freelancerin, vielleicht übernimmt man die Person sogar, vielleicht stellt jemanden wirklich permanent ein, weil natürlich, wenn man viel als permanente Mitarbeitende einstellt, dann hat man natürlich wieder ein gewisses Risiko, gerade wenn es dann vielleicht heißt, Hiring freeze, das kann natürlich immer mal passieren und dann könnte man eventuell in einer unschönen Situation landen.

Joel Kaczmarek: Cool, was ich nochmal spannend fände, wenn wir auch einmal uns nochmal hinsetzen, wenn wir gerade über Basics reden im Recruiting-Prozess, dass wir mal die KPIs nochmal zusammenfassen, also die Kernkennzahlen, die wir erheben. Also du hast uns ja netterweise schon Time to Hire und Time to Fill irgendwie erklärt, Kalman. Wir haben auch über sowas wie Candidate Experience schon geredet. Florian, vielleicht machst du mal den Satz voll. Was sind denn so typische KPIs, die ihr euch immer noch anschaut, wenn ihr mit euren Kunden und Kundinnen über Recruiting sprecht?

Florian Klages: Ich glaube, ganz wichtig ist, dass man immer die richtigen Kennzahlen sich zu Gemüte führt, um halt an der Qualität des Prozesses zu arbeiten. Also das faktische Business-Problem zu lösen. Also wir hatten als letzte KPI, die wir jetzt hier besprochen haben, war das Thema Offer Acceptance Rate. Das heißt, die sind einmal komplett durch den Prozess durchgeschleust, aber auf unser Angebot oder das Angebot von Personio, von unseren Kunden etc. kommen einfach nicht die Zusagen, sondern die Kandidatinnen und Kandidaten sagen plötzlich ab. Dann habe ich halt ein ganz anderes Thema, als wenn ich einfach gar nicht genug Bewerber im System habe. Und das ist vielleicht noch so eine Kennzahl, die wir jetzt noch nicht hatten, aber das ist einfach ganz stumpf. Anzahl Bewerbungen und vor allen Dingen qualifizierter Bewerbungen auf die jeweils offenen Stellen und auch wie lange dauert es eigentlich, dass überhaupt eine gewisse Bewegung in der Pipeline stattfindet etc.? ?

Kalman Györy: Ich würde vielleicht noch eine Sache anbringen hier. Du hast es gerade schon Online-Marketing genannt. Conversions ist natürlich da das Stichwort. Und ja, die unterschiedlichen Conversions, die man auch von Schritt zu Schritt im Prozess hat, sind auch meiner Meinung nach sehr wichtig. Ich glaube, wir hatten es kurz auch schon angesprochen. Und teilweise ist der Prozess bei uns auch zu lange. Wir haben uns überlegt, warum ist das eigentlich so? Warum dauert das so lange? Und das ist uns aufgefallen. Unsere Fachabteilung braucht teilweise erstaunlich lange, um beispielsweise Themen zu machen, wie die Evaluation einzusenden nach einem Interview. Und das heißt, es ermöglicht uns ja als Talent-Team nicht weiterzumachen. Dann will wir warten und warten. Eine Entscheidung wird halt nicht getroffen. Und wenn das natürlich ein paar Tage dauert, dann hat das einen ganz großen Einfluss auf den gesamten Prozess für den Kandidaten. Was wir beispielsweise da jetzt gemacht haben, vielleicht um auch mal eine Lösung zu bringen für so ein Thema, ist ein Service-Level-Agreement. Eine Übereinkunft, die man gemeinsam mit der Fachabteilung getroffen hat, um wirklich auch festzulegen, welcher Zeit soll beispielsweise das HR-Team einen Kandidaten screenen. Ist auch ganz wichtig, beide Seiten zu beleuchten dort, sonst denkt sich die Fachabteilung auch so, ihr macht ja auch nicht alles perfekt. Und dann eben aber auch festzulegen, wie soll sich die Fachabteilung verhalten, in welcher Zeit sollen Evaluationen eben eingeschickt werden, damit das wirklich einfach mal verschriftlich ist. Das klingt jetzt erstmal wie ein No-Brainer, aber es ist unheimlich hilfreich. Und wenn man das Ganze noch auf ein höheres Level heben möchte, aber das ist dann, würde ich sagen, Königsdisziplin, ist, wenn man sagt, okay, für Hiringmanager beispielsweise, die Anzahl der Interviews, die eben getätigt werden müssen, ein Teil der KPIs, die die wiederum erreichen müssten in ihrem Performance-Rating an sich. Das ist natürlich Königsdisziplin des Business, da hinzubekommen. Das ist nicht einfach, hängt auch ganz stark von den Stakeholdern ab, ob die halt eben Verständnis dafür haben, wie wichtig Hiring ist oder wie wichtig Hiring grundsätzlich eben auch in der Organisation ist. Aber das sind nochmal vielleicht so zwei Punkte, über die sich Gedanken gemacht werden könnten bei dem ganzen Thema.

Joel Kaczmarek: Aber ein ganz interessanter Hinweis, der ein paar Minuten vorher von dir kam, Florian, eigentlich auch mal die Brücke zum Marketing immer früh zu schlagen. Passiert sowas bei euch zum Beispiel auch, Kalman, dass ihr Marketing und diese ganzen Hiring-Rollen miteinander verzahnt, so wie ihr Finance und den Hiring-Prozess miteinander verzahnt?

Kalman Györy: Also Marketing an sich ist da jetzt nicht involviert. Nicht, dass ich wüsste tatsächlich. Wir haben natürlich unseren Employer-Brand, der natürlich unglaublich verzahnt ist mit allem, was wir im Recruiting machen. Aber jetzt die Brücke zum Marketing zu schlagen, wäre vielleicht mal eine Idee. Aber meines Ich glaube, das ist doch ganz wesentlich, dass man wirklich diese Denkweise anwendet.

Florian Klages: Quasi nicht einen Online-Marketing-Experten, Expertin dahinsetzen, sondern vielleicht mit dem man einfach Mittagessen geht und fragt, sag mal, wie machst du das eigentlich? Wie analysierst du, welcher Kanal wie erfolgreich ist? Was sind so deine Learnings in der Zielgruppe? Ich glaube, dass die Werkzeuge, die Angänge quasi, ich glaube, da kann man unheimlich viel Querverweise ziehen. Und da geht es halt darum, um dieses unterschiedliche Mindset, die man auch als TA-Specialist, als HR-Spezialist einfach mitbringen muss. Dass es nicht, ich mache jetzt hier eine gut gestaltete Stellenanzeige oder spreche die einfach nur ganz normal an, sondern wirklich, dass es mit A-B-Tests geht in der Direktansprache, in der Gestaltung der Stellenanzeigen und so weiter. Also ganz klassisch. Klassische Dinge, die ja auch in deinen Podcast-Reihen, Joel, hier oftmals thematisiert werden. Wirklich einfach mal da rauszuziehen und zu sagen, okay, diese Learnings fürs Online-Marketing, was macht denn da Sinn, jetzt mal einfach in meine Themen zu überführen?

Kalman Györy: Ja, wir arbeiten zum Beispiel recht viel mit LinkedIn Analytics. Das ist eine ganz spannende Erweiterung zum normalen Active-Sourcing-Tool von LinkedIn. was auch wirklich schon stark in die Marketingrichtung geht. Da geht es wirklich um die Analyse von Zielgruppen beispielsweise, wenn man halt eben Postings machen möchte. Da gibt es ja zum Beispiel auch die Möglichkeit, dann gezielt die Jobposition, die man bei LinkedIn hat, an verschiedene Märkte zu spielen, damit die die natürlich dann eben entsprechend öfter sehen. Das ist eine ganz spannende Geschichte und geht ja auch ein bisschen in die Marketingrichtung.

Joel Kaczmarek: Gut, so und jetzt habe ich von euch ja was gelernt, weil ihr seid ja die Profis, dass es sogar so etwas gibt wie ein Applicant Tracking System, also so eine Art Bewerbermanagement System. Könnt ihr mich und die anderen Menschen, die jetzt hier zuhören, mal an die Hand nehmen? Was ist das? Wozu setzt ihr das ein? Ab wann ist das notwendig?

Florian Klages: Genau, was ist das? Das ist das System, was mich als HR-Abteilung bzw. als Arbeitgeber, fangen wir mal da an, als Organisation, wirklich dort ganz stark unterstützt, die Prozesse möglichst standardisiert zu machen bzw. halt vergleichbar zu haben. Dass Dinge, die automatisiert werden können, automatisiert werden. Zum Beispiel so Themen wie automatische Antworten auf Bewerbungseingänge verfasst werden, rausgeschickt. werden, dass da auch Sequenzen hinter geschickt werden können etc. Das heißt, da gibt es dezidierte Werkzeuge und Anwendungen, die wirklich dafür gebaut sind, um halt die entsprechenden Rollen, über die wir gerade gesprochen haben, also sowohl die Hiring Manager als auch die Spezialisten in der Personalgewinnung. Wann führt man das ein, ist ähnlich zu der Professionalisierung der Rollen im HR-Bereich. Das heißt, wenn du ein gewisses Volumen hast an offenen Stellen, an entsprechenden Bewerbungen, die du überhaupt erstmal bearbeiten musst. Wir sprechen hier in unserem Bereich ja von ein paar hundert, glaube ich. Aber wenn man sich dann einfach mal die Telekom anguckt, die Deutsche Bahn und so weiter, wo es dann um mehrere tausend Stellen geht, da brauchst du halt eine Systematik dahinter, um auch wirklich einfach einen Überblick zu haben, um deine Ressourcen entsprechend zu verteilen etc. Da macht das dann wirklich Sinn. Am Ende wirklich so die Abwägung, auf welchem Wachstumspfad, auf welchem Besetzungspfad bin ich eigentlich. Je mehr Volumen da drauf ist und je mehr Komplexität da drauf ist. und je mehr ich auch wirklich datengetrieben steuern möchte und eben nicht mehr alles dann parallel noch in der Excel-Tabelle zu führen, wo dann wieder sehr viel manueller Aufwand ist, desto sinnvoller ist die Einführung eines solchen ATSs.

Kalman Györy: Ich habe ein bisschen eine andere Meinung dazu aus verschiedensten Gründen. Ein Grund ist Datenschutz. So hart das jetzt klingt, aber sobald ich Kandidaten Daten in Excel eintrage, bin ich eigentlich nicht mehr datenschutzcompliant. Das kann ganz schnell ganz kritisch werden. Dementsprechend würde ich das tatsächlich jedem Unternehmen in jeder Größe empfehlen, die halt momentan einstellen. Und ich kann auch sagen, dass es viele Firmen gibt, die solche Tools anbieten, die dann entsprechend natürlich auch Preise haben, die für solche kleineren Unternehmen dann eben auch angepasst sind. Man verliert halt auch keine Daten. Man hat dort eben halt auch Prozesse ganz klar und Änderungen, die in dem Profil gemacht wurden. Es ist ganz klar nachvollziehbar, wer das gemacht hat, wann das gemacht wurde und wieso das gemacht wurde. Und es ermöglicht einem einfach unheimlich viel. Deswegen würde ich das tatsächlich, egal wie komplex oder nicht komplex eine Organisation gerade ist, von Anfang an empfehlen.

Joel Kaczmarek: Okay, also ich höre hier raus, Personio ist ein geeignetes Tool dafür. Vielleicht hat Florian noch ein paar weitere, die er nennen kann und dann können wir insgesamt auch mal über Tools sprechen, welche in dem ganzen Prozess noch wichtig sind, außer jetzt nur ATS, also das Applicant Tracking System.

Florian Klages: Meine Beobachtung halt bei vielen Kunden ist, dass sie es eben nicht so früh wie möglich machen, sondern manchmal einfach noch in der Excel und dem händischen Prozess, genauso wie bei Finance-Prozessen, aber auch Handelsprozessen. Auch da nochmal so ein bisschen die Brücke über unsere jetzt fast zwei vollendeten Podcast-Folgen. Selbst wenn wir versuchen, Beef reinzubringen und Kontroverse, sind wir dann doch wieder einig. Also so früh wie möglich, klar. Aber was sind dann so die Wegmarken? Da braucht es dann halt ein bisschen Volumen und auch die Notwendigkeit, da rein zu investieren etc. Es gibt echt viele, viele Tools, womit wir gute Erfahrungen gemacht haben. Neben Personio ist Ashby, Recruitee und Greenhouse ist auch noch so ein Evergreen quasi. Wichtig ist, glaube ich, dass man sich immer wieder bewusst macht, was für ein Tool nutze ich, wer arbeitet damit, wie trägt mich das auch durch etwaige Skalierungen etc. Aber auch das ist, glaube ich, nochmal ein gutes Thema für eine Vertiefungsfolge. Das ganze Thema Tooling als solches. Wie wähle ich eigentlich Tools aus? Wie gehe ich da in den Mix? Was ist dabei zu beachten?

Joel Kaczmarek: Da machen wir wirklich mal eine eigene Folge draus. Und natürlich ist Persona aber die beste Lösung. Alleine, weil Kalman im Hintergrund seinen Feenstaub dort verteilt, oder?

Kalman Györy: Richtig. Wir sind eine Lösung. Ich wollte vielleicht noch hinzufügen, was natürlich auch toll ist, es gibt ja auch viele API-Integrationsmöglichkeiten dort. Das heißt, man muss sich ja nicht mal nur für ein Tool entscheiden. Bleiben wir kurz beim Beispiel Personio, wenn man sagt, Mensch, ich möchte unbedingt das Personio ADS nutzen oder das HR-Management-System, dann kann man auch zum Beispiel, wir haben eine Greenhouse-Integration, das ist auch ganz spannend. Das heißt, man kann auch bei anderen Tools bleiben. Genug davon. Ich wollte noch tatsächlich ein Tool ganz kurz ansprechen hier, und zwar Calendly. Wir haben das tatsächlich genutzt seit 2019 und es ist unheimlich hilfreich beim Thema Koordination. Wir haben ja viel darüber gesprochen heute schon, dass das ein wirklicher Schmerz sein kann, dieses Thema. Ich habe beispielsweise auch ganz früher in meiner Karriere nicht damit gearbeitet und musste natürlich auch selbst Koordination machen und für mich war das Thema Timezones immer ein echtes Problem. Ich habe auch teilweise mich da verkalkuliert und dann saß ich dort und habe gewartet auf die Bewerberin, die kam aber einfach nicht. und da habe ich festgestellt, ach so, Pacific Time, Calendly oder jegliches anderes Tool, was halt eben bei solchen Themen wie Koordination unterstützen kann, wo eben auch sehr leicht Fehler passieren können.

Joel Kaczmarek: Okay, also wir machen nochmal eine separate Folge zu Tools im HR, lerne ich daraus. Und was vielleicht abschließend nochmal interessant wäre, ist, was für Dienstleister und Dienstleisterinnen kann ich denn eigentlich beim Thema Recruiting und Talent Acquisition so wahrnehmen?

Florian Klages: Was bekannt ist, ist das ganze Thema Executive Search, Headhunter, wirklich dezidierte Suchaufträge, vornehmlich für sehr seniore Positionen, sogenannte C-Levels, also CEO, CFO, COO, etc., you name it. Dann gibt es aber auch gerade für Startups, Scale-Ups und dynamisch sich verändernde Unternehmen wirklich spezialisierte Dienstleister, die dann wirklich diverse Services anbieten. Einmal so das ganze Thema Embedded Recruiting, also wirklich entsendete Regionale, die dann im Namen des Unternehmens und für das Unternehmen das Recruiting machen, einfach damit man eben nicht das Risiko hat, des Personalkostenaufbaus und dann bei einem Einstellungsstopp die entsprechenden Kosten auf der P&L zu haben. Da kann man dann auch wirklich in ganz, ganz granulare Ausprägungen gehen. Das Thema Koordination hat Kalman eben angesprochen, aber dass man einfach wirklich guckt, Wo ist eigentlich mein Problem? Welche Sachverstand habe ich jetzt gerade nicht? Dann kann ich mir entsprechend die Ressourcen da reinnehmen. Und ansonsten gibt es natürlich einen breit gefächerten Markt an Freelancern, die dort auch entsprechend einzelne Pipelines übernehmen, aber auch Employer Branding mit reingehen und entsprechend unterstützen können.

Joel Kaczmarek: Vielleicht sollten wir die Frage auch nochmal zuspitzen. Was kann ich guten Gewissens auslagern und was nicht? Oder kann ich manche Sachen nur guten Gewissens temporär auslagern, sollte sie in der Zukunft oder perspektivisch aber komplett selbst umsetzen?

Florian Klages: Mittlerweile würde ich sagen, du kannst alles auslagern und zwar auch guten Gewissens auslagern. Als wir gestartet sind oder eine der Gründungshypothesen bei uns war, HR kann man ja gar nicht rausgeben. Das ist so im Kern der Unternehmung und so DNA stiftend, wo ich immer sage, ja, dann musst du aber auch intern die Ressourcen haben, die das entsprechend auch liefern können. Also die diese Wertstiftung auch stattfinden lassen können. Und da bin ich mittlerweile wirklich der Meinung, das kannst du auch rausgeben. Es muss natürlich dann Dienstleister sein, die wirklich im Sinne des Kunden arbeiten. agieren, sehr gut darin sind, die spezifischen Herausforderungen, Qualitäten etc. wirklich dann auch zu verstehen und eben umzumünzen mit der entsprechenden HR-Expertise.

Kalman Györy: Da bin ich nicht deiner Meinung, muss ich tatsächlich sagen. Jetzt kommen wir endlich nochmal dazu. Jetzt besonders bei solchen Themen wie EVP, was wir am Anfang gelernt haben, da geht es um die Identität der Firma. Ich kann mir einfach nicht vorstellen, dass jemand, der extern solche Dinge ausarbeitet, also man könnte sich vielleicht vorstellen, in gewisser Weise Beraterin, Berater reinzuholen, die mit dem internen Team daran arbeiten. Ja, aber es muss einen gewissen Grundstein internes Team dort geben, weil Berater irgendwann auch nicht mehr in der Firma sind oder auch ein Freelancervertrag.

Florian Klages: Aber dieses Thema, wie kriege ich in minimalem Zeitaufwand durch möglichst selbst EVP minded Arbeitsweisen ein richtig gutes Ergebnis, zum Beispiel für Personio raus? Da wage ich halt mal zu bezweifeln, ob jedes Unternehmen genau die Qualität gerade da hat. mit den entsprechenden Freiheitsgraden und der Erfahrung von solchen Projekten. Da habe ich zum Beispiel bei Springer sehr, sehr gute Erfahrungen gemacht mit einem externen Dienstleister, auch aus dem Tochterunternehmen. Das glaube ich, werden nur ganz, ganz wenige Unternehmen überhaupt erst mal intern haben, die Kompetenz. Dass man auf den internen Denkweisen, Kulturdimensionen und so weiter aufsetzen muss, total. Die gilt es ja zu identifizieren, nicht falsch verstehen. Es ist gar nicht von außen so Blackbox, ich rede gar nicht mit dem Unternehmen. Das auf gar keinen Fall. Aber so dieses Thema, ich nehme dir mal den Prozess an, und gestalte den für euch und ihr gebt den ganzen Input auf jeden Fall.

Kalman Györy: Ja, ich würde vielleicht noch eine Sache kurz hinzufügen, eine ganz spannende Beobachtung, die wir immer hatten zum Thema Agenturen. Du hattest ja gerade schon gesprochen und das ist ja auch sehr abschreckend, wenn man sich jetzt sagt, ein gewisses Prozentteil vom Jahresgehalt, ich bin jetzt in Ein Entwickler verdient ja auch gut und gerne mal 100.000 Euro pro Jahr. Rate, die wir hier in Deutschland häufig sehen, 25% bis 30% teilweise. Und das ist schon viel Geld, 25.000, 30.000 Euro als Einmalzahlung. Davon kann man auch andere Mitarbeitende fast schon einstellen. Das ist sehr abschreckend. Deswegen bieten ja manche Agenturen auch sogenannte Retainer an, quasi eine Vorabzahlung. Das ist ganz spannend gewesen, weil wir tatsächlich beide Modelle auch schon mal ausprobiert hatten und die Erfahrung gemacht haben, dass es teilweise mit Retainern gar nicht so gut klappt, weil die Motivation natürlich dann auf der anderen Seite nicht mehr so wirklich da ist. und ich habe einfach das Gefühl in der Zusammenarbeit mit Agenturen, die sind auch davon angespornt, das ist ja deren Businessmodell, diese Zahlung am Ende zu erhalten und dieser Ansporn, der ist einfach beim Thema Retainer nicht wirklich da. Ich weiß nicht, Florian, was du damit für Erfahrungen gemacht hast in der Vergangenheit, aber würde mich interessieren.

Florian Klages: Auch da wieder muss man halt reingehen, welches Problem habe ich zu lösen? Ist es wirklich, ich habe den higher zu machen, dann ist natürlich Success-Fee based, also wirklich erfolgsabhängige Vergütung, wie bei allen Sachen sehr, sehr erfolgsversprechend. Was wir aber oft machen, ist wirklich bei den Kunden reinzugehen und dann halt in der Zusammenarbeit der Besetzung auf gewissen Stellen natürlich auch den ganzen Prozess anzupassen und den raufzunehmen. Und da ist dann zum Beispiel jemand, der nur auf Erfolg inzentiviert ist, natürlich dann nicht mehr bereit, die extra Meile zu gehen. Das heißt, man muss immer gucken, was ist eigentlich das Ziel, was ich damit erreichen möchte und wie komme ich da am besten hin und damit dann auch einfach ein bisschen spielen, weil natürlich auch nicht alle Anbieter, die mit Retainern arbeiten, gleiches Niveau liefern, sondern dann auch zu evaluieren sind.

Joel Kaczmarek: Na gut ihr beiden, also wir haben ja noch ein paar Folgen vor uns, da finden wir bestimmt noch was, wo ihr euch ein bisschen kabbeln könnt, aber für heute war das schon mal ein, also wieder super langer Ritt, wir haben lange nicht mehr so lange Folge gemacht, da merkt man mal, was für ein vielschichtiges Thema das hier ist. Vielleicht dürfen wir ja sogar unsere Mindmap, die der liebe Florian für uns immer ordentlich pflegt, sogar mitteilen, dann packen wir die mal in die Shownotes oder ich packe die mit in unseren Newsletter, wo wir immer Zusammenfassungen geben, also Falls euch das hier alles heute zu viel war und ihr wollt es kompakt haben, dann schaut euch auch gerne mal Digital Kompakt Plus an, unseren schönen Newsletter. Und euch beiden vielen herzlichen Dank. Also ich freue mich schon auf die nächste Folge. Ich denke mir mal was aus, worüber wir uns streiten. Tools haben wir schon festgelegt als nächstes Thema. Von daher, ja, to be continued. Cool, vielen Dank.

Outro: Dankeschön, ciao. Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns.

Bis zum nächsten Mal.