Modernes HR-Management 🗄️ einfach erklärt

Intro: digital kompakt. Mit deinem Moderator Joel Kaczmarek. Los geht's.

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt.

Und wisst ihr, ich habe mir mal so überlegt, manchmal kommt es ja durchaus vor, dass ich nachdenke, bevor ich Inhalte aufnehme. Was sind so Disziplinen, die Unternehmen da draußen eigentlich beschäftigen? Aus welchen Bereichen? Welche Fragestellungen? Dann ist mir aufgefallen, es gibt ein ganz großes Segment, zu dem wir noch gar nicht großartig Sachen mehr machen. Und das ist das Thema HR. People, Culture, wie immer man es nennen möchte. Dann habe ich darüber nachgedacht, wie könnte ich dieses Thema denn mal gut an euch herantragen, dass ihr richtig viel daraus lernt. Dann habe ich überlegt eigentlich sollte ich da mehrere Menschen zusammenbringen, nämlich einerseits jemanden, der sich gut auskennt aus der Recruiting-Brille und andererseits jemanden, der vielleicht im technischen Bereich was macht und bei vielen Kunden Dinge sieht. Und siehe da, werdet ihr jetzt öfters hören, dass hier zwei spannende Männer mit mir zusammenarbeiten, wenn es um das Thema HR geht. Mir fällt gerade auf, während ich das erzähle, ich dürfte auch mal eine Frau reinholen, aber das machen vielleicht mal ein paar Gäste.

Manchmal ist es ja, dass wir über die Funktionen nachdenken und da haben sich der liebe Kalman und der liebe Florian angeboten. Die stelle ich euch jetzt ganz kurz vor. Florian Klages mit Namen ist der Geschäftsführer von Torq Partners. Torq Partners ist eine Boutique-Beratung für Finance und People. Und auf der anderen Seite, das erste war jetzt der Beratungspart, der Recruiting-Part, und auf der anderen Seite haben wir Kalman Györy. Der ist Lead im Talent-Bereich bei Personio. Kennt ihr bestimmt alle das People-Operating-System schlechthin. Also wenn man HR macht, kommt man da gar nicht dran vorbei. So, und wir drei fangen mal an heute, Auftakt. Wir reden über die Disziplinen der HR. Das heißt, wir werden euch mal anhand des Employee Lifecycles, also wie so ein Mitarbeitender durch die Firma wandert, mitnehmen an die Hand und erzählen, was gibt es da eigentlich für wesentliche HR-Bereiche. Da könnt ihr mal euren HR-Bereich dann daraufhin abklopfen, ob ihr das alles abgedeckt habt. und was sind eigentlich so die Herausforderungen und Kernprobleme, die dort gerade bestehen. Ne? Also, ihr werdet so was wie Talent Acquisition mitkriegen, Operations, Workplace, Learning und Development und, und, und. Wir haben heute einen vollen Terminplan und darum starten wir mal straight. Hallo, ihr beiden, schön, dass ihr da seid. Freut mich, dass wir das zusammen machen.

Florian Klages: Moin, moin. Moin, hallo.

Joel Kaczmarek: So, also, die erste Stimme gehörte zum lieben Florian, die zweite zum Kalman. Und wie angedroht, würd ich sagen, gehen wir das Thema mal durch auf dem Weg, wie so ein Mitarbeitender halt auch durch eine Firma laufen würde. Dann wär ja der erste Bereich Talent Attraction, ne? Also, wie ich solche Leute finde, oder man könnte auch sagen Talent Acquisition. Und vielleicht machen wir mal so grob, ihr könnt ja mal einordnen, wie groß ist so eine Abteilung typischerweise in einem Unternehmen? Was sind so die Kernaufgaben? Und dann hangeln wir uns mal rüber zu den Problemen. Florian, magst du mal anfangen?

Florian Klages: Sehr gerne, weil wir gleich bei der ersten Frage, glaube ich, schon elendig lang diskutieren können. Oftmals sind es nämlich gar nicht ganze Abteilungen, sondern vielleicht Fraktionen eines Teams im People-Bereich. Aber ich glaube, das ist vor allen Dingen ein Bereich, der wirklich ganz zu Beginn schon mit besetzt wird und auch HR attribuiert wird. Das Suchen und Finden der geeigneten Mitarbeitenden ist, glaube ich, elementar. Und anfangen tut das Ganze natürlich mit, wen möchte ich dort eigentlich haben? Und wie positioniere ich mich im zunehmend härter werdenden Arbeitnehmerinnenmarkt? Und dementsprechend ist, glaube ich, dort ganz wichtig, sich nicht nur darüber zu klar zu werden, wen suche ich, also eine klare Perspektive zu haben, welches Skillset braucht die Person, welche Anforderungen habe ich an die Person, sondern wo finde ich sie und wie spreche ich diese Person maßgeblich an. Das heißt, das geht los mit einer sogenannten Employee oder Employer Value Proposition, also wirklich der Klarheit, für was stehe ich als Unternehmen und was biete ich den Talenten da draußen und wie kann ich mich auch differenzieren.

Joel Kaczmarek: Jetzt habe ich ja sogar dabei, ehrlich gesagt, ich weiß nicht, wie es euch so geht, aber in meinen frühen Gründungstagen, als ich so mit unserem Investor zusammenkam etc. pp., mir ging es ja immer so, dass ich sogar nur das dachte, dass ich dachte, das sind die Leute, die mich hier rekruten und dann fängst du an, achso, ja stimmt, wir brauchen auch noch Arbeitsverträge. Ja, okay, kacke und irgendwie sollten wir die auch noch happy halten und dies, das, jenes. Also ganz spannend, wie du es sagst. Kalman, wie geht es denn dir damit? Also magst du noch ergänzen, so in dem Bereich, was du da so als Tätigkeiten siehst? War das treffend, was Florian sagte?

Kalman Györy: Ja, absolut. Also ich kann da absolut zustimmen. Ich würde vielleicht noch mit hinzufügen zu dem Thema, dass man halt klar sein muss, für was steht man eigentlich als Firma? Dass es natürlich auch bei solchen Sachen wichtig ist, was alles mit Social Media zusammenhängt. Man sieht das ja häufig, dass man eine spezielle Person auch, die Social Media Beauftragte ist und solchen Firmen hat. Und ich denke, das ist auch ein ganz wichtiger Talent Attraction Punkt, weil die Leute müssen sich ja irgendwo auch informieren, für was steht diese Firma eigentlich? und für viele Personen ist es ja so, bevor die sich bewerben auf eine Rolle in einer Firma oder bevor die überhaupt ansprechbar sind auf LinkedIn. Sollten Sie ja im Idealfall schon mal von der Firma gehört haben. Und ich denke, das ist auch etwas, wo wir als Firma relativ stark schon von Anfang an aufgestellt worden sind. Ich kann mich erinnern, als ich 2019 zu Personio gekommen bin. Das sind so ungefähr viereinhalb Jahre von jetzt. gab es schon eine Person, die Employer Branding zum Beispiel bei uns gemacht hat und zusätzlich halt eben aber auch schon Leute, die Talent Acquisition gemacht haben, weil für mich sind das zwei Funktionen, die unheimlich nah beieinander stehen, wie Florian das ja eben, glaube ich, auch schon ganz gut gesagt hat und das beantwortet ja irgendwo auch ein bisschen die Frage, die du am Anfang gestellt hast, wo es darum ging, wie sollte so ein Team besetzt sein? Ich glaube, ich würde das so beantworten, dass es natürlich ganz stark davon abhängt, wie groß ist die Firma. Aber ich bin auf jeden Fall auch der Meinung, dass man einige von diesen Funktionen besonders am Anfang, wenn es jetzt eine kleinere Firma ist, kombinieren kann, sich aber irgendwann die Frage stellen sollte, okay, professionalisieren wir das jetzt? Machen wir wirklich mal eine Expertenrolle daraus und trennen wir das Ganze mal? Nicht komplett trennen, aber tatsächlich auf mehrere Köpfe verteilen. Vielleicht ist das ein bisschen besser formuliert.

Joel Kaczmarek: Ich habe auch gerade so eine kleine Reminiscenz, wie du von deinem Onboarding redest, als ich vor ein paar Jahren das Onboarding von Personio bekommen habe. Also kein Spaß. Ich glaube, es waren vier Termine, vielleicht sogar fünf, jeweils eine Stunde, wo mich eine Person von euch durchgeführt hat über jede einzelne Funktionsebene, wo ich erst mal gemerkt habe, wie komplex irgendwie HR ist. Also wir werden ja jeden der Themenbereiche, den wir heute durchsprechen, werden wir auch mal in einzelnen Folgen behandeln, denke ich. Oder sogar teilweise Subbereiche davon. Und dann lasst uns doch mal die Gelegenheit auch nutzen, wenn wir jetzt gerade schon bei Talent Acquisition sind. Also da waren ja schon zwei riesig große Dinger drin, nämlich Employer Branding und natürlich auch so das ganze Recruiting von Leuten. Was seht ihr denn, und das ist wahrscheinlich so das einfachste Beantwortendste, als die größten Herausforderungen oder auch Kernprobleme, die man in dem Bereich hat als Unternehmen?

Florian Klages: Also ich würde vielleicht zwei Punkte nennen. Einmal ist, dass oftmals einer Mode hinterhergerannt wird. Also dieses Thema, jeder macht jetzt LinkedIn, also müssen wir auch LinkedIn machen oder wir machen auf Instagram und müssen auch Instagram machen. Ich glaube, das ist echt eine Gefahr, dass man eben nicht den Schritt vorher ausgiebig durchexerziert, nämlich Wen suche ich? Das habe ich ja eben schon angedeutet. Aber wo finde ich den auch? Ich habe letztens mit einem Bagger-Kranfahrer-Unternehmen gesprochen, 600 Mitarbeitende. Dem brauche ich nicht mit LinkedIn kommen. Also die werden auf LinkedIn nicht ihre Kranführer finden, sondern diese Kranführer werden vielleicht wirklich über Fußballmannschaften rekrutiert, über irgendwelche Technikforen etc. Das heißt, die Sensibilisierung, auf welchem Medium, über welchen Kanal kann ich die eigentlich erreichen? Und dann, welche Themen sind da anzuführen? Und die zweite große Herausforderung ist wirklich das Thema, die wirklich schnellen Prozesse herbeizuführen, damit der Recruiting-Prozess dann innerhalb von wenigen Schritten, die auch von vornherein klar sind, wirklich zum Ziel führt. Das heißt, dass der Bewerbende und aber auch das Unternehmen schnell zu einem Ergebnis kommen, ist das ein richtiger Fit und dann auch möglichst schnell der Prozess zu Ende ist. Und nicht in ewig langen Runden, die sich immer weiter verkomplizieren und so weiter ausarten. Ich glaube, das sind so zwei Kernherausforderungen, die es zu beachten gilt.

Kalman Györy: Ja, super Punkte, Florian. Ich würde da vielleicht noch hinzufügen, eine ganz witzige Geschichte, die ich mal aufgeschnappt hatte bei einer von unseren HR-Konferenzen hier bei Personio, bei der HAK vor einigen Jahren. Da ging es darum, dass Schifffahrtskapitäne gesucht wurden. Und ich habe keine Ahnung von Schifffahrtskapitänen, aber die Insights waren spannend, denn da gibt es tatsächlich eine spezielle Jobbörse für. Die findet man auch nicht bei LinkedIn. Wusste ich auch nicht, aber sehr, sehr spannend. Und zu dem anderen Thema Prozesse würde ich auf jeden Fall auch noch hinzufügen, dass es da auch ganz wichtig ist, sich im Klaren darüber zu sein, was möchte man eigentlich für ein Standing erarbeiten als Talent Acquisition in einer Firma. Denn es ist ja häufig so, dass Talent Acquisition oder Recruiting als Supportfunktion gesehen wird und ich denke, hier ist es ganz wichtig, um schnelle Entscheidungen zu treffen, muss ganz eben auch klar sein, was ist die Rolle von Business und was ist die Rolle von Talent Acquisition, wie und wo können Entscheidungen getroffen werden.

Joel Kaczmarek: Sag mal Cameron, du hast ja ansonsten auch noch was Spannendes zu mir gesagt in unserem Vorgespräch, als wir über Talent Acquisition geredet haben, nämlich auch so diesen Fokus Wanted und Unwanted Talent. Also es heißt ja nicht nur, dass ich die Richtigen anziehen will, sondern die Falschen auch fernhalten. Ist das irgendwie ein großes Thema in dem Bereich?

Kalman Györy: Naja, ich sag mal so, das Zweite ist nicht zu vermeiden, wenn man natürlich bekannter wird, aber ich glaube, man kann natürlich dort besonders in Job Descriptions auch schon einige Themenbereiche abklappern, um die einfach ein bisschen konkreter zu machen, dass Leute halt schon wissen, ich kaufe hier nicht die Katze im Sack sozusagen. Ein bisschen spezifischer zu sein, aber ich glaube auch da zirkeln wir quasi wieder zurück zu dem Thema Employer Brand und wie man sich als Firma darstellt. Ich denke, es gibt für jede Firma Leute, die da halt eben sich sehr wohlfühlen würden oder halt auch nicht. Und ich denke, je offener und transparenter man dort als Unternehmen ist auf Social Media, desto mehr lässt sich halt auch vermeiden, dass ich in Anführungsstrichen sage, ich hätte mal die falschen Leute genannt. Wobei man das natürlich auch nicht so sporadisch sagen kann, aber man kann zumindest den Leuten eine gute Chance geben, mal zu evaluieren, hey, wäre das mal von außen gesehen theoretisch etwas für mich oder wäre es das halt nicht. Aber am Ende des Tages ist es dann glaube ich auch der Recruiting-Prozess, der da einiges an Abhilfe schafft, denn wir dürfen ja nie vergessen, dass wir nicht nur den Kandidaten interviewen, sondern der Kandidat auch die Gelegenheit hat, uns zu interviewen.

Joel Kaczmarek: Ja, cool. Also War for Talent ist halt so die große Überschrift über dem Teil. Kommen wir mal zum zweiten Bereich. Wir haben ja gesagt, wir verfolgen die Mitarbeitenden einmal durchs Unternehmen. Da würde ich sagen, ist das zweite, weil es kommen würde ja sowas wie Operations, also Onboarding, Vertragswerk etc., so wie ich es gerade auch beschrieben habe. Ah ja, die machen aus der Recording auch noch andere wichtige Sachen. Mögt ihr da mal so ein Big Picture geben? Da hätte ich gedacht, das ist so was, das macht man irgendwie mit. Oder gibt es das in den HR-Bereichen so, dass das eine dezidierte eigene Funktion ist, die Leute innehaben?

Florian Klages: Das ist ein eigenes Skillset, eine eigene virtuose Funktion oder Subfunktion von HR. Aber ich glaube, das ist auch der klassische Bereich, um quasi nochmal so einen kleinen Einschub zu leisten. Weil die größten Herausforderungen für HR ist eben, dass es dann irgendwann ein Volumengeschäft wird. eine Herausforderung mit gegebenen Ressourcen, die Masse an Bewerbungen durchzuschauen, in der entsprechenden Art und Weise zu reagieren, weil vielleicht sind manche Bewerber gar nicht so richtig in der Situation passend, aber können nach und nach dann doch vielleicht relevant werden, weil man noch weitere Stellen schafft, weil das Profil dann passt. Das heißt, so das, was man früher oft gesehen hat, sage ich einfach schnell und flapsig ab, ist es heute nicht mehr, sondern ich muss wirklich aufpassen, dass ich permanent konsistent auch Richtung Bewerbermarkt kommuniziere. Und dementsprechend ist es halt wirklich wichtig, dass halt die HR-Funktion als solche auch wirklich die Prozesse aufsetzt und die Systeme nutzt, um dann dieser Flut an Herausforderungen und unterschiedlichen Prozessen etc. Herr zu werden. Das heißt, die Menschen, die in PeopleOps arbeiten, das sind dann wirklich Individuen, die da auch Bock drauf haben, Prozesse, Standards zu schaffen, im Detail zu arbeiten, wirklich dafür zu sorgen, dass die Verträge nach gewissen Mustern entstehen und so weiter. Das hört sich so merkwürdig an, aber je mehr Komplexität in so einem wachsenden Unternehmen entsteht, desto mehr Anforderungen aus den verschiedenen Business Units kommen halt an die Vertragsgestaltung und so weiter. Und dann wird es irgendwann einfach tierisch schwer, dem hinterherzukommen und dem gerecht zu werden. Insofern glaube ich, hier ist wirklich maßgeblich, dass man Standards schafft, dass man da auch das Buy-in des Businesses bekommt. Und dass man dementsprechend auch wirklich die Hand drauf hat auf die Prozesse, auf die Themen und vor allen Dingen möglichst früh anfängt Standards zu schaffen.

Joel Kaczmarek: Kann man, magst du mal so die Herausforderungen in dem Bereich auflisten?

Kalman Györy: Das kann ich sehr gerne machen und da würde ich tatsächlich auch ein bisschen drauf zurückgreifen, was Florian gerade gesagt hat und ich würde vielleicht als allererstes mal anfangen. Eine Herausforderung, gerade wenn man sowas aufbaut, ist, dass viele Leute denken, Talent wäre HR und das ist es für mich eigentlich nicht und dadurch ist das schon mal die erste Herausforderung, dass wir zum Beispiel besonders zu den Anfangstagen bei Personio häufig auch angesprochen wurden mit klassischen HR-Themen wie solchen Geschichten wie Onboardings, wo wir einfach wenig zu sagen konnten. Da gab es dann Gott sei Dank schon eine Onboarding-Person, an die wir verweisen konnten, aber das ist für mich ein klassisches Verständnisthema und deswegen betone ich auch immer sehr gerne, das mag daran liegen, dass ich selbst im Talent aktiv bin, dass wir halt eben nicht diese klassische HR-Rolle haben, weil wir auch einfach da nicht die Expertise haben. Zu den Challenges, die wir da sehen, ist es für mich natürlich etwas, das kann ich besonders gut beantworten aus der Perspektive einer Technikerin, Ja, ich sage mal wachsenden Firma. Ich kann mich zum Beispiel noch daran erinnern, eine klassische Challenge ist natürlich die Internationalisierung des Talentmarkts und dadurch halt eben auch die steigende Komplexität, beispielsweise bei Themen wie Onboarding.

Plötzlich, wenn man beispielsweise 2019 das erste Office findet, was nicht in Deutschland war, musste man sich darüber Gedanken machen, wie onboardet man denn Personen in Spanien. Das war nämlich unser erstes oder unser zweites Office in dem Sinne. Und da kommen dann plötzlich auch Themen ins Gespräch wie Mobility und ganz andere Verträge, ganz andere Legal Requirements in Ländern. Und das hat am Ende bei uns dazu zum Beispiel geführt, dass wir mittlerweile ein eigenes Team haben, was Global Mobility heißt, was sich nur darum kümmert, für die Leute, die eben eine Relocation haben müssen, zu sagen, okay, zuallererst mal, was für Relocation-Standards bieten wir eigentlich in welchen Ländern? Das halt eben alles Step-by-Step auszuarbeiten und dort halt die bestmögliche Relocation, ich sage nicht mal Onboarding, nur Relocation Experience zu bieten. Denn das ist ja nur ein Teilaspekt des Onboardings und da kann man schon verdammt viel falsch machen. Wir haben auch andere Themen angesiedelt, beispielsweise im Operations-Bereich. Da spielt zum Beispiel Payroll auch eine große Rolle. Unsere interne Payroll ist für uns auch beispielsweise.

People Operations ist auch ein wichtiger Faktor im Onboarding, aber da sieht man halt eben auch, dass People Operations noch weiter als nur Onboarding geht. Employee Lifecycle geht natürlich da auch ein bisschen weiter. Und dann natürlich noch klassische weitere Operations-Themen, wo es dann um das Day-to-Day des Mitarbeitenden geht. Das sind natürlich auch noch weitere Themen, die da behandelt werden. Und ich sage mal, wenn man natürlich dann weiter expandiert, dann gibt es in verschiedenen Teilbereichen immer wieder Challenges. Da kann ich jetzt gar nicht anfangen, von A bis Z hier aufzuzählen. Aber ich denke, für mich dieses Mobility-Thema und einfach wirklich den unterschiedlichsten Gegebenheiten gerecht zu werden, ist für mich schon Challenge genug hier.

Joel Kaczmarek: Ja, da merkt man mal, wie komplex das alles ist und vielleicht ist es ja wirklich die Idee, dass wir mal einen oberflächlichen Überblick geben mit den ersten Herausforderungen und in den späteren Folgen dürfen sich die Menschen dann über Details freuen. Und dann würde ich als dritten Punkt mal rüber wechseln, wenn eine Person dann bei einem eingestellt ist, kommt ja so klassischerweise eigentlich das Thema Workplace, also Arbeitsplatz ins Spiel.

Vielleicht können wir ja so ein kleines Konglomerat machen, Workplace, Tools, IT, das hätte ich jetzt mal so zusammengefasst, also es geht ja auch darum, was kriegen Leute für Technologie, aber auch auf der HR-Umsetzenden Seite, welche Tools setze ich eigentlich ein, auch um die Leute quasi in ihrem Arbeitsplatz zu onboarden. Wie ist denn da so die Lage am Markt, Florian, mal blöd gefragt, gibt es da eigentlich auch schon gute Sachen? oder ist es noch viel Handwerk, vielleicht kannst du ja da mal einen guten Eindruck geben.

Florian Klages: Ich glaube, da ist sehr viel Handwerk, auch wenn es da gute Sachen gibt. Aber ich glaube, auch da wieder ist es wichtig, sich halt zu Beginn wirklich Gedanken zu machen, was möchte ich denn für ein Setup? Also, dass man weiß, auf welchen Tools arbeite ich am Ende? So was Klassisches. Ist es Microsoft Teams versus Slack? Ist es eine Gmail-basierte Oberfläche oder dann doch Outlook und so weiter? Das heißt, All diese Themen sollte ich einmal durchgespielt haben, wie das in der entsprechenden Komplexitätsstufe, wie man es jetzt bei Personio sieht, die einfach ein bisschen älter sind, ein bisschen größer sind und so weiter, dann durch eigene Abteilungen, eigene Bereiche etc. abgedeckt werden, dass man das halt von vornherein mit einnimmt. Das Gute ist aber, dass es dafür auch wirklich schon gute Dienstleister gibt, die das ganze Thema IT-Beschaffung aufsetzen und auch Betreuung und so weiter klar haben.

Ich glaube, das ist aber ein guter Punkt, Um einmal kurz so einen Schlenker zu machen auf das ganze Thema Employee Experience, auch eine der Bereiche und Fachthemen, die sich in den letzten Jahren herausgearbeitet haben, die zunehmend wichtiger sind, auch als eigenes Feld bearbeitet werden müssen, nämlich was hat eigentlich der Mitarbeitende für eine Erfahrung? Das fängt dann im Recruiting-Prozess an, aber gerade beim Onboarding und in der Art und Weise, wie die Arbeitsplätze gestaltet sind etc., manifestiert sich das, dass wirklich sichergestellt wird, hier ist dein Schreibtisch, schlag dich mal durch, sondern dass sich jemand Gedanken darum macht, wie fühlt sich die Person, wie kann ich es möglichst einfach machen und nicht nur, damit sich die Person wohlfühlt, sondern damit sie das oder dem nachgehen kann, wofür wir sie letztendlich ja rekrutiert haben, nämlich ihren Job, ja. Das wird oftmals wirklich zu kurz gelassen. Aber das ganze Thema Workplace ist echt eins, was ordentlichen Auftrieb genommen hat über die letzten Jahre, durch Corona noch einmal durch den Mixer gejagt wurde und wo jetzt wirklich globale Unternehmen weiterhin sich die Gedanken machen, wie positionieren wir uns jetzt hier eigentlich? Was macht das Büro eigentlich? Welche Funktion hat das? Und auch da wieder Augen auf bei der Systementscheidung. Man sollte wirklich gucken, Was kann man auch am Ende durchhalten, was passt zu einem eigenen Unternehmen und wie sieht das dann am Ende aus?

Kalman Györy: Ja, ich glaube, da würde ich nämlich nochmal ganz kurz wirklich auf den Punkt zurückkommen, der für uns sich auch absolut bewahrheitet hat und das ist der Faktor Skalierbarkeit. Du hattest es ja schon umschrieben, ich benenne es jetzt einfach nochmal. Ich glaube, das ist wirklich unheimlich wichtig, dass man sich besonders von Anfang an überlegt, dass es Lösungen sind, die langfristig bleiben können, denn mal dann von einer zu einer anderen Lösung zu wechseln, das ist ein ordentlicher Painpoint, den möchte man natürlich vermeiden. Zu dem Thema Workplace gehört für mich auch dazu, Guidelines zu setzen.

Wir haben bei Personio beispielsweise Personio Flex, was unseren Mitarbeitenden erlaubt, halt in gewisser Weise im Büro oder halt eben von zu Hause zu arbeiten. Da gibt es ziemlich genaue Guidelines, wie oft das Ganze halt eben möglich ist. Es gibt natürlich auch immer Ausnahmen, aber genau. Das ist die grundsätzliche Regel. Und ich denke, wir haben in der Vergangenheit auch gesehen, bei einigen Firmen, die ja wirklich all-in gegangen sind, gesagt haben, Leute, während Corona, ihr müsst nicht mehr in das Büro kommen und es auch langfristig nicht mehr tun, die jetzt doch wieder zurückgerudert sind. Also sich da halt eben auch vor allem skalierbare Guidelines zu überlegen, ist, glaube ich, auch eine unheimlich wichtige Geschichte. Besonders, wenn man als Firma glaubhaft bleiben möchte und das Thema Retention, die Mitarbeitenden halt eben auch langfristig glücklich halten möchte. Ich denke, da muss man Idealerweise eine langfristige Message senden.

Joel Kaczmarek: Es geht mir die ganze Zeit so, dass ich immer denke, Wahnsinn, was für Details es alles gibt, die in dieser Disziplin irgendwie drinstecken. Und der vierte Bereich, der mir jetzt so in den Kopf kommt, wir können mal diskutieren, ob er in der Reihenfolge Sinn macht, aber ich glaube schon, wäre so das Thema Kultur und Values. Also wenn ich mir so eine Firma vorstelle, wie ich reinkomme, würde ich anfangen mit, ich rekrutiere die Person. Ich borde sie an, ich rechte den Arbeitsplatz an und dann kommt eigentlich das Thema, wie hole ich die Leute kulturell ab? Würde man behaupten, das müsste wahrscheinlich eines der Kernthemen sein, was in so einem HR-Bereich passiert, oder?

Florian Klages: Nee, das ist genau einer der Kernfunktionen von HR. Aber oftmals liegt das natürlich auch ganz klar im Gründungsteam, im C-Level-Team und so weiter, die das maßgeblich prägen. Das heißt, das ist keine Sache, die HR alleine machen kann. wo es aber ihrer Funktion nachkommen kann, um diesen Prozess zu gestalten, um die Diskussion dazu wirklich zu führen, um auch das ein oder andere Werkzeug damit an die Hand zu geben. Aber ich glaube, dass das maßgeblich wirklich durch die frühen Mitarbeitenden und auch das Gründungsteam selber mitgeprägt wird, oftmals auch eher implizit. Und nicht explizit ganz bewusst, aber jede Arbeit, die man da investiert in Sachen Klarheit, Bewusstsein, welche Kultur haben wir und welche Kultur wollen wir auch haben? Wie kriegen wir die Werte, die wir immer so schön an den Wänden haben und auf PowerPoint-Charts haben, wie kriegen wir die konsistent gelebt? Wie kriegen wir die entlang des Employee-Lifecycles wirklich in alle möglichen Touchpoints? Denn im Idealfall ist es eins der ersten Sachen, die man draußen am Markt findet, als potenzieller Bewerbende sieht, aber dann eben auch im Rahmen des Onboardings nochmal merkt und dann aber, wenn es auch hart auf hart kommt, wenn Dinge mal nicht so laufen, wie sie laufen sollten, dass dann trotzdem noch entlang des Wertegerüstes gelebt und vor allen Dingen gearbeitet wird. Insofern, das ist ein Thema, was durchaus durch HR getrieben wird oder People oder Talent, aber eben auch maßgeblich eine Gesamtaufgabe ist.

Kalman Györy: Ja, ich glaube, hier ist es ganz wichtig, wie du das schon gesagt hast, dass es halt wirklich eine hohe Advocacy von Anfang an eigentlich gibt und idealerweise man sich als Unternehmen überlegt, wie möchte ich HR auf der Führungsebene verankern. Wir haben ja beispielsweise einen CHRO, aber auch bevor wir den CHRO hatten, hatten wir eine Head of Talent Acquisition, die eben schon mit dem C-Level an einem Tisch saß und solche Themen etablierte. eben auch konsequent mit auf die Agenda gebracht hat. Denn wenn das nicht von oben gelebt wird, dann wird es halt auch einfach nicht gelebt. Denn das Leben der Values, wie du es ja eben auch schon gesagt hast, das ist der entscheidende Faktor, eben auch true to the values zu sein, die man beispielsweise auch dann bei Themen wie beispielsweise Social Media raised. Ich glaube, das ist ganz wichtig, denn sonst kommt man automatisch in diese Situation, dass sich Bewerber vielleicht für die Firma interessieren, aufgrund dieser Werte, die nach außen getragen werden, die aber innen gar nicht gelebt werden und dann, kann man eben genau beobachten, wie beim Thema Retention natürlich einige negative Aspekte hochkommen, wenn die Kandidaten dann halt eben Mitarbeitenden das Gefühl haben, oh, ich habe hier die Katze im Sack gekauft.

Joel Kaczmarek: Cool, also fünfter Bereich, Learning und Development. Also wenn ich die Leute da habe, sie dann auch weiterentwickeln.

Kalman Györy: Dann machst du mal den Anfang jetzt. Ja, gerne. Also Learning und Development natürlich ein ganz entscheidender Faktor und ich glaube hier, darf man als Firma nicht vergessen, dass man auch nicht nur seine Führungskräfte weiterentwickeln sollte, sondern auch seine ganz normalen Mitarbeitenden. Denn das ist etwas, was ich häufig beobachtet habe, dass in erster Linie auf die Führungskräfte geschaut wird, Führungskräfteseminare, Führungskräftetrainings angeboten werden und dann eigentlich für die eigentlichen Mitarbeiter gar nicht mehr so viel übrig ist. Ich habe es selbst erlebt bei Personio, ganz besonders, wenn man eine noch relativ kleine Firma ist und gar nicht über ein eigenes Resort verfügt, über Learning und Development, was wir mittlerweile schon seit einigen Jahren haben. Es ist gar keine einfache Sache, das intern zu lösen. Das heißt also, was wir beispielsweise damals gemacht haben, ist, wir haben uns mit externen Agenturen zusammengesetzt und in unseren verschiedensten Bereichen solche Trainings dann angeboten und haben uns aber auch eben schon ziemlich schnell darauf fokussiert, Wir wollen beispielsweise im Sales-Bereich nicht nur unsere Leader wirklich auch entwickeln, sondern halt eben auch unsere SDRs oder AEs. Das war für uns ganz wichtig, weil für uns wirklich jeder einzelne Mitarbeitende gleich viel wert ist in dem Sinne. Ich glaube, was bei uns auch geholfen hat, das war eine früh eingeführte Statute, dass wir einen gewissen Prozentsatz von unseren Mitarbeitenden intern auch entwickeln wollen. Und ich denke, das hat uns sehr gut getan, weil wir so nicht in die Gefahr geraten sind, wirklich alle Positionen extern zu besetzen. Und ich würde jeder Firma empfehlen, sich das im Voraus zu überlegen. Hier haben wir dann wieder das Thema Skalierbarkeit, sich im Voraus wirklich zu überlegen, hey, wie möchte ich meine Mitarbeitenden weiterentwickeln, weil das kann ich aus eigener Erfahrung sagen, ist auch einer der größten Driver für Kandidaten, für Kandidatinnen, einem Unternehmen halt eben beizutreten oder nicht beizutreten. Und als letzten Punkt, und das ist ein unheimlich komplexes Topic, ich glaube, darüber könnten wir auch eine eigene Folge machen, theoretisch, dann geht es wirklich um das Thema Kandidaten. Growth Journey, wo wir natürlich uns anschauen können, beispielsweise den Expected Career Growth, also den Karriere Journey, die jeder einzelne Mitarbeiter haben sollte, klassisch von Junior bis Senior, wie es in vielen Firmen ist. Und dann wirklich sich zu überlegen, was biete ich den Mitarbeitenden danach? Und ich denke, hier ist es auf jeden Fall wichtig zu sagen, wir bieten nicht nur eine Führungsposition, also eine People-Management-Position, sondern auch einen Experten-Track, Damit man sich halt eben nicht in diese Situation navigiert, dass man auf Biegen und Brechen Manager-Positionen besetzt mit Leuten, die vielleicht eigentlich gar keine Manager werden wollen oder vielleicht denken, sie müssen welche werden, weil sie sich anderweitig nicht entwickeln können. Ich denke, da kann man sich ganz einfach und ganz leicht in eine Bredouille quasi navigieren. Das sollte man auf jeden Fall vermeiden.

Joel Kaczmarek: Florian, was ist denn so deine Ergänzung bzw. welche Herausforderungen siehst du denn in dem Bereich Learning und Development?

Florian Klages: Vielleicht erstmal die Ergänzung. Ich bin ja ein absoluter Quereinsteiger in HR. Das heißt, ich komme wirklich aus dem Business, aus der P&L-Verantwortung und bin dann Personalchef geworden eines MDAX-Unternehmens. Und habe dabei vor allen Dingen zwei Dinge über die HR-Funktionen kennengelernt oder schätzen gelernt, nämlich einerseits, dass man ein sehr positives Menschenbild hat, beziehungsweise dass viele, die in People-Departments arbeiten, dieses positive Menschenbild haben und zwar, dass es denen maßgeblich auch darum geht, die Potenzialentfaltung der Mitarbeitenden ins Zentrum ihrer Arbeit zu stellen. Das heißt, das ist etwas, was ich bei Learning & Development wirklich elementar wichtig finde. Einfach auch die Energie, die wir Menschen in uns tragen, uns weiterzuentwickeln, einen Beitrag zu leisten, wirklich Impact zu haben, wirklich freizusetzen. Das heißt, da geht es eher darum, quasi diese Energie des Individuums zu nehmen und möglichst passgenau mit dem herauszufinden, wo wir uns als Business hin entwickeln und da halt dann die entsprechenden Pfade beziehungsweise Wege aufzuzeigen. Ich glaube, die Herausforderung ist heutzutage gerade bei den Unternehmen, die wir beraten, diese Klarheit, was braucht der Markt eigentlich, was brauchen wir von Organisationen einerseits und aber auch die Schnelllebigkeit von Karrierewegen, von Business-Modellen, von Business-Zyklen und so weiter, das irgendwie in Einklang zu kriegen. Weil oftmals dauert halt L&D auch ein Stück weit. Deswegen ist da glaube ich eher so, was kann ich systematisch hinstellen, um dann aber auch so ein Stück weit einfach die Wucht der Bewegung auszunutzen und eben nicht hinter jedem Einzelnen herzulaufen und zu sagen, du musst dich jetzt genau dahin entwickeln, sondern maximale Flexibilität weiterhin zu haben.

Joel Kaczmarek: Interessanter Gedanke, hab ich noch nie drüber nachgedacht, du hast irgendwie echt schön formuliert, ja cool. Was wir auch mal aufgreifen können, ich finde jetzt werden wir so ein bisschen so, die Dinge, die wir jetzt beschreiben, die können eigentlich auch parallel laufen, beziehungsweise vielleicht kommt das eine sogar nach dem anderen. Alles, was eigentlich mit Anerkennung zu tun hat, also Rewards, Incentives, das ist ja irgendwie auch so. ein Brit, der da mit reingehört. Kalman, du darfst dann heute wieder den Anfang über dem Thema machen. Was ist da so big picture dein Blick drauf? Weil ich würde mal vermuten, dass es ja nicht nur ein reines HR-Thema ist, sondern dass es halt auch so eine Führungskräfte-Mix ist, also wahrscheinlich auch gar nicht so herausforderungsarm, das immer gut hinorganisiert zu kriegen.

Kalman Györy: Ja, das ist ein sehr komplexes Thema, würde ich sagen. Und es ist halt auch mehr als der Obstkorb. Ich nenne ihn jetzt hier genau einmal. Und der Kicker. Ja, du hattest gerade schon gesagt, es ist nicht ein ausschließliches HR-Thema. Und da kann ich dir hundertprozentig recht geben. Es ist bei uns unheimlich viel Finance natürlich auch mit drin. Denn am Ende, wo wir uns entscheiden, was für Benefits und was für Rewards im Sinne von Und Compensation, wie ja unsere Mitarbeitenden geben wollen, hat natürlich auch einen unheimlichen Einfluss auf den Output der Firma, nicht? Also die Personalkosten, das ist nicht zu unterschätzen, gerade wenn man relativ stark wächst und dementsprechend ein sehr, sehr komplexes Topic, wo auch meiner Meinung nach unterschiedlichste Teams gut zusammenarbeiten müssen, um da halt eben auf einem guten Nenner zu bleiben und auch das Beste für die Firma herauszuholen. Ich denke, es ist ganz wichtig, dort vor allem Analysen zu fahren. Was müssen wir bieten? Und sich vorab aber vor allem auch im Klaren darüber zu sein, was wollen wir eigentlich? Und das ist halt wirklich auch eigentlich ein ausgelutschtes Beispiel. Aber ich finde es immer noch gut, man muss sich halt im Klaren darüber sein. In den meisten Fällen, wenn man für einen Fiat Punto bezahlt, dann bekommt man auch nur einen Fiat Punto und nicht den Ferrari Testarossa, ne? Und man kann natürlich, das habe ich auch am eigenen Leib erfahren, man kann natürlich, wenn man eine sehr kleine Firma hat oder in einer sehr kleinen Firma arbeitet, nicht immer die Gehälter bieten von Topfirmen und natürlich kann man flexiblere Benefits machen, anbieten oder halt eben auch beispielsweise die Vision der Firma einfach mehr verkaufen. Dinge tun, wie beispielsweise Virtual Shares anbieten.

Das machen wir immer noch und haben wir in unseren frühen Tagen auch schon etabliert. Und dadurch kann man natürlich spezifische Leute anloggen. Aber man sollte sich darüber einfach im Klaren sein, dass das nur zu einem bestimmten Grad geht und deswegen wohl überlegt sein muss. Und auch die Erwartungshaltung da, meiner Meinung nach, das ist da dann, wo TA und wo die HR-Seite dafür einstehen muss, die Erwartungshaltung klar ans Ziel. Business zu kommunizieren, wie weit kommen wir mit den Rewards, die wir hier anbieten. Und als letzten Punkt würde ich auf jeden Fall auch noch nennen, und das ist für mich eine der größten Herausforderungen und sicherlich auch in vielen Firmen bekannt, gerade bei einer wachsenden Firma ist es ja so, dass am Anfang niedrigere Gehälter geboten werden können, wenn wir uns jetzt mal einfach nur auf Gehalt beschränken. Und wenn alles gut läuft, zwei, drei Jahre später Sucht man sich natürlich andere Kaliber als Talente aus und da muss man natürlich mehr Geld für bezahlen, was man auch tut dann in Abstimmung mit Finance und den anderen Departments, die dort wichtig sind. Und dann kann es natürlich dazu kommen, dass man eine ziemliche Gap erschafft zwischen den Personen, die früh gestartet haben und den Personen, die halt eben neu reinkommen. Das können durchaus sein. kann durchaus im 10-, 20-, 30-stelligen Prozentbereich sein. Und da muss man sich natürlich langfristig überlegen, was man da für eine Strategie fährt, eine Strategie der Anpassung, ob man halt sagt, okay, das lassen wir jetzt so das Ganze. Und ich denke, das ist eine ganz, ganz wichtige Geschichte, gerade bei einer wachsenden Firma, dass man sich da idealerweise schon kurzfristig für eine, auch wieder hier das Thema skalierbare Lösung entscheidet, um idealerweise um sowas halt eben herumzunavidieren.

Joel Kaczmarek: Also ich staune ja, was der Kalman hier an Autokentnis hat. Florian, vielleicht bist du ja mehr so der Typ Huaracan an Stand, Tester Orassa. Was nimmst du denn da sonst noch für Herausforderungen in dem Bereich wahr?

Florian Klages: Meine lange, illustre und nicht immer erfolgreiche Karriere war auch mal bei einem Autobauer, nur um festzustellen, Autos sind überhaupt nicht mein Ding. Deswegen sind alle Autoanalogien bei mir komplett, da könntet ihr auch in einer anderen Sprache zu mir sprechen. Insofern da auch kurz das Outing. Ich glaube, die Herausforderung ist wirklich so dieses Thema Konsistenz herstellen bei einfach Druck. Ich habe Druck, die Person jetzt reinholen zu müssen, weil die vermeintlich löst mir als Head of Sales das Vertriebsthema, kostet aber 20 Prozent above average bei mir. Mache ich die Entscheidung ja oder nein? Im Zweifelsfall, wenn ich relativ early stage bin, mache ich es. Aber das bringt halt die Komplexität hinten raus und sorgt dafür, dass ich da nur schwer wirklich Leitlinien reinziehen kann. Und die Leitlinien sind dann wichtig, wenn es auch um das Thema Progression geht, um Performance Management, um wirklich Karrierepfade und so weiter. Und vor allen Dingen so ein Stück weit Fairness, Gerechtigkeit und so. Also je mehr Guardrails, je mehr Leitplanken ich früh wie möglich reinsetze, desto besser ist es hinten raus. Insofern ist das echt eine große Herausforderung, diese Konsistenz herzustellen. Und vielleicht nochmal so eine Beobachtung, die ich habe, das habe ich beim Thema Talent Attraction schon gehabt, Oftmals wird immer so geguckt, was zahlt denn der Markt und wo muss ich denn jetzt wirklich was loswerden? Ich glaube, da ist ganz wichtig so ein Blick nach innen. Was kann ich denn vielleicht auch wirklich mitbringen, auch wenn ich nicht ganz Buff-Market, also über dem Markt beziehungsweise auf Marktniveau zahle? Wir hatten das bei einem Kunden bei uns besprochen. wo es wirklich darum ging, ja, aber wir können nicht so gut wie der Markt zahlen und wir haben auch nicht die Größe von anderen Playern und so weiter. Und dann ist schnell rausgekommen, dass das genau das Asset ist, was man nach vorne stellen muss. Es ist eben nicht Konzern, sondern Startup, aber das Backing und die finanzielle Sicherheit eines Konzerns.

Das heißt, die Freiheiten, die ich plötzlich mitbringe in meinem Job oder bekomme, sind unfassbar viel größer als in so einem Konzern-Setup. Und da ist dann vielleicht der ein oder andere Kandidat auch wieder bereit, dafür entsprechend mit einem geringeren Gehalt einzusteigen. Auch da ist es, glaube ich, echt so ein bisschen Obstkorb, wollen wir nicht sagen, aber das Thema an einer Herdplatte zu stehen und wirklich aus den Zutaten, die man eben dann in dem Setup hat, das beste Gericht zuzubereiten und zwar auf denen, der da vor mir an meinem Herd steht, am Tisch sitzt, den ich damit irgendwie verköstigen will. Das ist vielleicht nicht das ideale Bild, aber ich glaube, dass oftmals wird immer geguckt, ich muss jetzt doch noch mal einkaufen, weil die Zutaten fehlen mir, wo ich oftmals die Erfahrung gemacht habe, einfach mit dem kochen, was da ist, weil jedes Unternehmen wirklich unik ist, ganz tolle Value Propositions und Mehrwerte hat und die dann einfach auch rüberbringen. Also Gehalt ist natürlich wichtig, aber wir waren eben beim Menschenbild. Gehalt ist nicht alles. Also es gibt ganz viele Menschen, die ich auch begleiten durfte, die sehr gut bezahlt wurden, aber 20 Prozent mehr hätten da exakt gar nichts ausgerichtet, sondern die wollten einfach anerkannt werden, gesehen werden. Die wollten wirklich selbst eine Wirksamkeit spüren. Insofern ist das Thema Total Rewards auch ganz bewusst eben nicht nur Fixgehalt, variables Gehalt, sondern wirklich Rewards als Thema. Wie kann ich auch die Anerkennung setzen? Wie kann ich sicherstellen, dass der Mitarbeitende für das gesehen wird, was er oder sie leistet?

Kalman Györy: Ich würde vielleicht da noch hinzufügen, was auch unheimlich viel zählt, gerade für solche Leute, die vielleicht in unserem Fall im Big Tech beispielsweise gearbeitet haben, einfach wirklich die Vision und die Mission der Firma, der eigenen Firma darzustellen. Und ich glaube, wenn man sich dort eine gut ausgekühlte Vision und Mission, die wirklich greifbar ist, gesetzt hat, dann kann das auch wieder einen unheimlichen Impact haben, eine unheimliche Anziehungskraft auf zukünftige Mitarbeitende, Bewerber, Bewerberinnen. Und halt eben genau dieses Thema Impact, nicht nur Impact in der Firma zu haben, auch Impact für etwas Größeres zu haben. Ich glaube, das ist auch noch ein ganz, ganz sehr wichtiger Punkt, wo man auf jeden Fall drauf achten sollte.

Joel Kaczmarek: Für mich war ja auch irgendwie ein ulkiger Moment, weil ich denke gerade noch an den ersten Teil, den oder mittleren Teil, glaube ich, den Florian erwähnt hat mit dem, was mache ich denn, wenn Leute früh drin sind und nach hinten raus verändert sich das Gefüge und dann gibt es halt so eine Disbalance. Für mich war damals ganz ulkig, als ich als Startup-Dude von meiner Frau gehört habe, dass es in ihrer Firma so Gehaltsbänder gibt. wo man wirklich ein Band definiert hat von unten bis oben und dann kannst du Einsteiger sein und hoch wachsen, dann wurdest du in den Bändern nach oben gewickelt, also hochentwickelt. Von daher, das ist schon auch manchmal ganz spannend, was man sich da so ausdenken kann. Und vielleicht auch eine ganz coole Brücke, wenn wir jetzt von den ganzen Rewards, Incentives, Gehalt und Co., also ich merke, wir sind ein bisschen anglizistisch hier, aber ist vielleicht auch der Internationalität der Gäste hier geschuldet, Wenn wir nochmal zum Thema Performance Management kommen, das wäre auch so ein Faktor, den ich nochmal wert finde, als eigene HR-Disziplin zu betrachten. Da kann ja Florian mal wieder das Band des Handelns übernehmen hier, um bei den Bändern zu bleiben.

Florian Klages: Sehr gerne. Beim Thema Anglizismen ist es, glaube ich, wirklich in der Funktion begründet und es ist wirklich ultra hart, da irgendwie auszubrechen. Ich habe ja eine Springer-Vergangenheit, zum Teil wie du ja auch, glaube ich, aktuell. Aber da war es wirklich oft so, dass ich von der Eigentümerin wirklich zur Seite genommen wurde, so ey, lass bitte einfach mal diese Anglizismen, ich verstehe dich einfach nicht. Insofern bitten wir da als Kollektiv der drei hier um Entschuldigung und geloben Besserung für die nächsten Aufnahmen. Ja genau, beim Thema Performance Management auch da wieder, wirklich das positive Menschenbild, nämlich gebt den Menschen Feedback und zwar Konkretes in der Situation, sodass der Mensch daran wachsen kann. Ich wurde echt oft überrascht, wie stark das aufgenommen wurde, wie schnell es auch umgesetzt wurde und so weiter. Aber dafür ist es halt notwendig, dass man einen entsprechenden Prozess hat, dass man sagt, wie oft wird Feedback gegeben, wenn es nicht ohnehin ad hoc und in einer sehr, sehr lebhaften Feedback-Kultur gelebt wird. sind eigentlich alle geschult, dieses Feedback zu geben. Nicht einfach nur, war geil, weil da springt man nicht drauf an, sondern ich möchte für das gesehen werden, wo ich auch über mich hinausgewachsen bin, wo ich wirklich selbst auch stolz drauf bin, dass man konstruktives Feedback gibt etc. Das heißt, das ist ein ganz, ganz wesentlicher Faktor. Aber eben auch das Thema Formulieren von Erwartungen. Also für den nächsten Schritt in deinem Gehaltsband, in deiner Karriere, egal ob Experten-Track oder Leadership-Track, Wirklich zu definieren, woran mache ich das denn messbar? Was erwarte ich von dir? Und dann ganz konkret sagen zu können, wo das dann entsprechend liegt. Das ist bei uns als Beratung wirklich sehr, sehr elementarer Bestandteil unserer Arbeit intern, dass wir da auch sehr, sehr intensive Prozesse haben, halbjährlich. und davon dann auch die entsprechende Beförderung abhängig machen. Aber es ist natürlich ein Riesenaufwand, den wir aber natürlich gerne gehen, um dann auch das Wachstum und die Entwicklung der Mitarbeitenden zu beschleunigen. Ich glaube aber, dass das etwas ist, was auch trägt für eine ganz eigene Folge. Aber ich bin gespannt, was Kaiman jetzt dazu zu sagen hat.

Kalman Györy: Ja, ich kann gar nicht genug betonen, wie sehr ich Struktur wichtig finde in dem Bereich. Denn ich kann mich auch noch daran erinnern, dass wir Ich spreche ja nur von Personio hier, weil es einfach ein so gutes Beispiel ist, wie wir einfach auch keine klaren Strukturen hatten, was zum Beispiel unsere Role Expectations anbelangt hat, damals im Talentbereich oder insgesamt eigentlich. Wir waren eine sehr kleine Firma damals und das hat sich natürlich jetzt inzwischen alles gelöst. Aber es ist unheimlich hilfreich, sowas zu haben, weil natürlich nur so man auch valide Feedback-Gespräche mit den Personen haben kann. wenn man vorher Erwartungen gesetzt hat, wenn man die nicht mal niedergeschrieben hat. Und das ist tatsächlich, das ist jetzt ein relativ offensichtlicher Punkt für manche Leute, aber ich denke, in vielen Bereichen wird es halt einfach mal verbal kommuniziert, aber wirklich nicht niedergeschrieben. Und sowas, meiner Meinung nach, muss niedergeschrieben sein, damit man sich auch wieder im Nachhinein darauf berufen kann und den Mitarbeitenden auch eine Chance geben kann, sich das regelmäßig anzugucken, zu sagen, bin ich eigentlich noch on track? Und dann kann man nämlich auch einfacher mal eine Promo-Entscheidung fällen oder halt auch eine Entscheidung gegen eine Promo fällen. Und ja, die Struktur, da wieder das ganz große Plus One muss natürlich auch da sein, wenn es um die Feedbacks an sich geht. Wir haben jetzt hier beispielsweise bei uns auch schon mehrmals unseren Feedback-Prozess geändert, aber er hatte immer eine Struktur jeder Zeit. Der Leader hat hier das gleiche Feedback-Raster benutzt, wie gesagt, das hat sich im Laufe der Zeit natürlich ein bisschen verändert und verbessert und den Gegebenheiten angepasst, aber das ist eben auch ganz wichtig, weil natürlich eine gewisse Vergleichbarkeit auch da sein muss, denn am Ende trifft man hier auch wieder eine finanzielle Entscheidung, wenn man Leute promotet. Weil die natürlich dann im Regelfall auch ein anderes Gehaltsband kommen. Und vor allem ist es eben auch eine Vertrauensentscheidung und ein Investment in die Firma, wenn man Leute promotet. Deswegen sollte das schon eine Entscheidung sein, die wirklich so gut abgesichert ist wie möglich.

Joel Kaczmarek: Zwei Bereiche habe ich für euch noch. Retention als ein ganz zentraler. Also wie halte ich Talente, weil wir haben jetzt viel darüber geredet, wie finde ich sie, wie ermögliche ich ihnen, dass sie konsequent und konzentriert arbeiten können, wie entwickle ich sie weiter, wie bezahle ich sie, aber es geht ja auch vielfach darum, wie ich sie halte. Wie ist das denn typischerweise aufgehangen in so einer HR-Abteilung, Florian?

Florian Klages: Ich würde sagen, das ist oftmals ein Querschnittsthema, weil es irgendwie das konsequente Ergebnis eines konsistenten, ernstnehmendes Mitarbeitenden ist. Das heißt, wenn ich klare Erwartungen an eine Rolle habe, dann kann ich die schon ganz am Anfang des Prozesses nämlich dem Bewerber gegenüber formulieren. Ich kann dann im ersten Check-in innerhalb der Probezeit nach drei Monaten sagen, Pass auf Kalle, wir haben dich für XY eingestellt, da stehst du auf den Dimensionen wirklich super, auf den Dimensionen haben wir noch Gesprächsbedarf, damit halt in diesem ganzen Prozess schon sichergestellt wird, dass einfach sich entwickelt werden kann und dass halt dann nach der Probezeit etc. eine erfolgreiche Karriere gestaltet wird. Und ich glaube, dass genau diese Konsistenz das ist, was das Ergebnis ist, was die Retention dann am Ende wirklich maßgeblich prägt. Das heißt, je besser die einzelnen Disziplinen, über die wir jetzt schon 45 Minuten sprechen, je besser die gelebt werden, je konsistenter die sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Mitarbeitende auch weiterhin im Unternehmen bleiben will.

Kalman Györy: Da gebe ich dir auch wieder recht. Ich würde allerdings gerne noch ein bisschen früher tatsächlich anfangen beim Thema Retention, denn für mich beginnt eigentlich ein erfolgreiches Retention-Management schon damit, dass man eigentlich mit dem Business als TA-Funktion beispielsweise sich darüber austauscht, was für eine Rolle ist es hier eigentlich? Denn es passiert ja auch häufig mal, dass sich so eine Rolle ändert im Laufe des Bewerbungsprozesses, weil sie nicht ganz ausdefiniert ist und das am Ende der Mitarbeitende in eine Rolle kommt, für die er oder sie sich gar nicht beworben hat. Und ich denke, das ist ganz, ganz wichtig, dass man sich wirklich die Zeit nimmt und das mit dem Business wirklich ausarbeitet und da als Talent-Team vor allem auch in eine, ich nenne es mal Talent-Advisor-Rolle geht und auch gerne mal challenged und sagt, ist das wirklich die Rolle, die ihr braucht? Braucht ihr nicht eigentlich jemanden, der ein bisschen was anderes mitbringt? Da sollte man nicht scheu sein, meiner Meinung nach, und das auch gerne mal auf den Tisch bringen, denn Wie gesagt, das hat für mich auch was mit Retention zu tun. Und das zweite Thema ist etwas, da haben wir eben auch kurz schon drüber gesprochen, besonders wenn die Firma dann wächst, dann möchte man sich wirklich mal überlegen, okay, gut, bringe ich jetzt mal hier einen Head-Off rein, bringe ich mal hier einen Staff-Engineer rein, bringe ich mal hier wirklich einen High-Roller-Employee rein, der die Seniorität reinbringt. Und ich denke, in vielen Firmen ist es passiert, dass man diese Leute tatsächlich reingeholt hat. Man aber diesen Leuten nicht die Rolle geben konnte, um ihre vollen Stärken auszuspielen. Man hatte dann quasi, ich gehe noch einmal zum Autobeispiel zurück, man hatte dann den 1000 PS Sportwagen, man hat aber leider nur eine Kartstrecke im Angebot. Und da kann ein 1000 PS Sportwagen nicht seine 1000 PS ausfahren. Und ich denke, das ist auch ein ganz wichtiger Punkt, Thema Retention. Diese Leute, egal was man denen verspricht, ob es die Vision ist, ob es, weiß ich nicht, das Geld ist, Wenn die ihre Stärken nicht ausspielen können, dann können sie in der Firma nicht erfolgreich sein und dann werden sie auch nicht langfristig glücklich und dann bleiben sie auch nicht.

Joel Kaczmarek: Ich finde total interessant. Ich hätte irgendwie gedacht, dass bei dem Thema mal sowas kommt, was wir vorher hatten. Also Compensation, Karriereentwicklung, aber ist gar nicht so, sondern es geht eher so um Klarheit, um Konsistenz und darum, dass ich quasi den Leuten den Pfad ermögliche, den ich ihnen versprochen habe und auf dem sie auch ihre Stärken haben. Also spielt das andere gar keine Rolle?

Florian Klages: Ja doch, das meinte ich schon damit, dass halt je besser du das umsetzt, je mehr das miteinander verzahnt ist, desto besser. Also wenn die Leute nicht ihrer Rolle nachkommen können, weil das Business sich in der Zwischenzeit geändert hat, dann werden die auch für sich entscheiden, bleibe ich oder gehe ich. Wenn die Leute merken, ich werde nicht richtig gefeedbackt, also mir wird das gar nicht offen gesagt, ich werde falsch inzentiviert, mein Learning & Development löst nicht meine akuten Entwicklungsprobleme, sondern entwickelt mich irgendwo anders hin, wo ich gar keine Lust drauf habe, was auch gar nicht für mein Business entscheidend ist und so weiter. Und so zieht sich das durch alle Dimensionen durch und es ist eher, jetzt nochmal überspitzt dargestellt, je mehr Fuck-Ups ich da entlang des Employee-Lifecycles einbaue, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Retention hochgeht und die Leute auch rausgehen, ne?

Joel Kaczmarek: Gut, letzter Punkt, apropos ausgehen, wäre dann für mich der Exit. Also alles, was mit dem Leute ausstellen, wie ich mal gelernt habe zu tun. Also man kann ja Leute nicht nur einstellen, sondern auch ausstellen. Und ich finde, was ich so wahrnehme, hat das ja massiv zugenommen, dass sich darüber auch mehr Gedanken gemacht wird im HR-Bereich, weil ja jeder ehemalige Mitarbeiter, jede ehemalige Mitarbeiterin auch immer ein Aushängeschild ist und man auf dem Wege ja auch nochmal so ein Zeichen in den Markt setzen kann. Vielleicht habt ihr ja da auch nochmal Feedback, wie ihr das so wahrnehmt.

Kalman Györy: Also erstmal natürlich, ich würde sagen, das pikanteste Thema. Ich glaube, man muss sich darüber bewusst werden, dass das ein Thema ist, was einen im Day-to-Day begleitet als Firma, besonders wenn man eine gewisse Größe hat, dann ist es halt so. Wieder ganz interessant bei uns, ich kann mich noch daran erinnern. vor vier, fünf Jahren, da war das, ich sag mal, ein negatives Highlight, wenn jemand sich entschieden hat, die Firma zu verlassen und das relativiert sich irgendwann. Das ist nie was Schönes, aber ich glaube, besonders als Führungskraft und auch als weitere HR-Funktion ist das halt Irgendwann ein Thema, was gezwungenermaßen kommt durch einfach die Masse an Mitarbeitenden und die Chancenverteilung, dass jemand sich entscheidet oder dass sich die Firma halt eben auch entscheidet, jemanden gehen zu lassen.

Ich glaube, was hier ganz wichtig ist, ist, dass man mit dem richtigen Maß an Transparenz an das Ganze rangeht, was halt eben möglich ist und was nötig ist. Mit viel Respekt, das ist für mich einer der wichtigsten Themen, natürlich den Legal Requirements entsprechend auch, je nachdem, ob es jetzt vom Arbeitnehmer ausgehend oder vom Arbeitgeber ausgehend ist. und last but not least, weil man ja sehr, sehr viel Zeit investiert hat in das Hiring von den jetzigen Mitarbeitenden, ehemaligen Kandidaten, Kandidatinnen, sich halt eben auch zu überlegen, Wie schaffe ich es, dass natürlich möglichst wenig Leute die Kurve nicht kriegen, wenn das jetzt von der Firma eine ausgehende Kündigung wäre, ein ausgehender Exit wäre und da halt eben Themen wie beispielsweise, wir nennen es hier internen Back-on-Track-Plan anzubieten oder auch häufig bekannt ist. PIP, also Performance Improvement Plan, um wirklich zu schauen, dass man nicht gleich sagt, okay, gut, das hat jetzt einen Monat nicht funktioniert, wir müssen jetzt eine Lösung finden, sondern wirklich sagt, okay, wir helfen jedem Mitarbeitenden erstmal grundsätzlich wieder back on track zu kommen und stellen hier extra Ressourcen bereit, erstmal weil wir natürlich die Person zu schätzen wissen. Und B natürlich auch, weil wir natürlich eine sehr, sehr große Summe oder sehr, sehr viele Ressourcen schon da rein investiert haben, diese Person einzustellen und natürlich eine Neubesetzung, das ist ja allgemein bekannt, häufig noch teurer ist, als eine Person vielleicht back on track zu setzen.

Florian Klages: Genau, ich würde gleich vielleicht nur zwei Punkte hinzufügen, nämlich einmal haben wir schon eingangs über das Thema Onboarding gesprochen, dass wenn es eben nicht mehr Back on Track geht, sondern es zu einer Trennung kommt, dass man halt auch das Offboarding wirklich möglichst so gestaltet, dass es für beide eine Chance ist, aus der man lernen kann, dass der Mensch, der das Unternehmen verlässt, wirklich auch mit einem guten Gefühl daraus geht, auch wenn es vielleicht eine harte Trennung ist, aber dass man da möglichst sich auch Gedanken drum macht, wie man das bestmöglich begleiten kann. Fürs eigene Unternehmen, aber auch maximal daraus lernt. Warum mussten wir uns von der Person trennen? Warum hat sich die Person vielleicht auch von uns getrennt und entsprechend nicht beleidigte Leberwurst sein, sondern wirklich versuchen, mit so einem Growth Mindset das nicht als Problem, sondern wirklich als Lernchance zu sehen, was wieder den Kreis schließt und dafür sorgt, dass wir einfach von Anfang an Sachen besser machen können. Und dann wirklich auch die Chance darin nehmen, ehemalige Mitarbeitende für sein Unternehmen auch einzuspannen. Die großen Beratungen machen das wirklich super, dass wirklich da Alumni-Netzwerke gepflegt werden, dass der Austausch gepflegt wird, weil das einfach nur zusätzliche Lernpotenziale sind, die man angehen kann. Ob es jetzt ist in Bezug auf Empfehlungen für potenzielle Kandidaten, Marktgeschehnisse, Leads, was auch immer. Also da fallen mir wenig Gründe ein, warum man mit den Menschen nicht regelmäßig im Kontakt sein könnte und vor allen Dingen auch mit einer gewissen Grunddankbarkeit ausgestattet. Also ich glaube, das ist so ein Thema, was zum Glück auf die Agenda kommt, aber oftmals wirklich im Tagesgeschäft untergeht und andere Prioritäten gehen dann wieder vor. Kann ich nur sagen, ist echt ein Thema, was man sehr, sehr ernst nehmen sollte. Und gerade so der Prozess des Exits, Ist für eine Seite immer schwerer als für die andere, aber für die, für die es schwerer ist, sollte man halt auch wirklich sich Gedanken machen.

Joel Kaczmarek: Cool, ihr Lieben. Also ich bin sehr zufrieden mit mir dahingehend, dass ich den Eindruck habe, ihr habt ja mega Wissen. Also ich habe mir ganz viel mitgeschrieben hier, dann noch gepaart mit Eloquenz. Von daher freue ich mich schon total darauf, diese ganzen Disziplinen, die wir heute durchdekliniert haben, alle auch nochmal näher mit euch kennenzulernen. Für den Moment, glaube ich, war das schon mal ein super Überblick. Dafür ganz herzlichen Dank und bis zum nächsten Mal. Dankeschön. Bis denn.

Outro: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.