Compensation & Benefits 🤑: Womit gewinne ich die richtigen Mitarbeitenden?

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und heute habe ich wieder meine beiden HR-Granten an der Seite. Wie ihr wisst, das ist einmal der liebe Kálmán Györy. Der steuert immer die Perspektive eines Tool-Betreibers bei, nämlich von Personio, weil da ist er Team-Lead für Talent Acquisition und er wird flankiert vom guten Florian Klages. Der ist Geschäftsführer von torq.partners, was ihr euch als eine Boutique-Beratung für HR und Finanzen vorstellen dürft. Und heute geht es mal so richtig ans Eingemachte in Sachen HR, nämlich an unser allerlieblings Thema Cash Money. Wir reden heute über Compensation und Benefits. Das heißt, aus der heutigen Folge wirst du mitnehmen, warum irgendwie Obstkorb und Kicker vielleicht nicht mehr ganz so en vogue sind oder zumindest nicht ausreichen, denn wir werden fleißig durchsprechen. Warum ist das Thema relevant? Wir haben Input von draußen und sie da reingucken. Und natürlich reden wir darüber, was meinen wir eigentlich, wenn wir Compensation und Benefits als Wort in den Mund nehmen. Was sind so die Basics für Compensation? Was sind die Basics für Benefits? Und nach hinten raus werden wir sogar noch ein bisschen über so spannende Themen reden wie Gender Pay Gap oder auch wie Equal Pay. Also heute wird es glaube ich nicht langweilig, von daher freue ich mich, dass ihr beide da seid. Moin Moin.

Florian Klages: Moin.

Kálmán Györy: Moin Moin.

Joel Kaczmarek: So, also ich habe ja die vage Hoffnung, dass ich irgendwann mal das schaffe, dass ihr beide euch ein bisschen streitet. Ist ja furchtbar, wenn ihr hier immer so einer Meinung seid. Schaffen wir das beim heutigen Thema denn?

Florian Klages: Yes, sir.

Kálmán Györy: Für Context, das ist die erste Folge, die wir 2024 aufnehmen. Also mein persönlicher Neujahrsvorsatz wäre das.

Joel Kaczmarek: Okay, einmal mit Florian so richtig in so einen kleinen Shitstorm hier reinwackeln. Alles klar, jut.

Florian Klages: Ja, genau.

Joel Kaczmarek: Alles klar, also wir fangen ja immer an, dass wir bei so einem Thema gerne erklären, warum das denn eigentlich relevant ist. Und es erklärt sich ja fast ein Stück weit von selbst. Ich würde sagen, einer der neuralgischsten Punkte im HR, vor allem, wenn man sich den Markt mal so anguckt. Florian, was ist denn so dein Take drauf, warum du das irgendwie als ähnlich wichtig betrachtest, wie hoffentlich ich auch?

Florian Klages: Also kommen gleich nochmal in so ein paar Details, aber ich glaube, man kann schon mal damit starten. Wie seid ihr heute ins Büro gekommen und seid ihr darauf angewiesen, die Deutsche Bahn zu nutzen? Und da sind wir nämlich schon bei Compensational Benefits, bei tarifvertraglichen Strukturen, bei Vergütungsmodellen und der Verschiebung der Mächte in Anführungszeichen, die in der Lage sind, das einzelne Arbeitnehmende durchzusetzen. dafür sorgen, dass Deutschland stillsteht. Das ist ein ganz akutes Thema. Aber ansonsten haben wir auch in den letzten Folgen schon sehr oft über das Thema Arbeiterlosigkeit gesprochen. Das heißt, wir haben nicht mehr genug Fachkräfte für die einzelnen qualifizierten Jobs. Das heißt, wir müssen uns als Unternehmen dafür aufstellen, die richtigen Vergütungspakete zu identifizieren, um Talent anzuziehen und dann aber auch zu binden. Wir haben aber auch gesetzliche Anforderungen, die sich zunehmend verschieben, die zunehmend voraussetzen, dass deutlich transparenter agiert wird, dass zum Beispiel einfach mehr Transparenz über die Vergütungsstrukturen herrschen. Da kann man schon mal einen Blick in die USA werfen, was uns da noch erwarten wird. wo schon in einzelnen Bundesstaaten erforderlich ist, dass in den Jobdescriptions, also in den Stellenanzeigen, bereits die Gehaltsrahmenparameter aufgeführt sind, damit halt von Anfang an klar ist, wo die Reise hingeht. Insgesamt glaube ich, dass es wie so oft in diesem Podcast darum geht, die richtige Balance zu finden. Und deswegen haben wir auch das Überthema The Art of HR genannt. Man kann ganz viel machen. Man sollte nicht alles machen. Man sollte aber auch nicht zu wenig machen, sondern wirklich die richtige Balance aus der Mitarbeitendenperspektive und aus der Unternehmensperspektive schaffen. Und dann kommt man der Sache, glaube ich, deutlich näher. Ich glaube, das ist aber auch ganz ganz viel. dann da reingeht ins Thema Talent Acquisition, also wie gewinne ich die Talente? Habe ich eben schon mal kurz angedeutet. Und dann aber auch in Kalmans Home Turf, nämlich das ganze Thema Tooling. Je mehr Komplexität ich auf der Compensation-Seite oder auch dann bei den Benefits etc. und Rewards habe, desto höher sind die Anforderungen an meinen Tooling-Stack oder an meine Werkzeuglandschaft. Und dementsprechend hochrelevantes Thema Tooling. Ich hoffe, dass die Bahn am Donnerstag nicht streikt. Da haben wir Teamtag in Berlin und es wäre der dritte in Folge, den die Deutsche Bahn durch den Streik quasi da niederlegt. Und insofern bin ich frohen Mutes, dass wir jetzt hier konfliktfrei durchgehen. Niemand die Arbeit niederlegt, sondern dass wir vielleicht uns reiben, aber trotzdem viel, viel Learnings rausziehen können.

Joel Kaczmarek: Ja, du, guck mal, ich habe das schon gemerkt, dass du hier ein bisschen Redebedarf hast. Deswegen habe ich jedes Entree gelassen. Muss ja raus, solche Gefühle, wa?

Florian Klages: Danke, dass wir auch über sowas sprechen können.

Joel Kaczmarek: Ich berechne dir so eine kleine Therapeutengebühr hinter. Ich hoffe, das ist in Ordnung. Gut, und weil was wir ja gerne machen ist, dass wir uns von anderen HR-ExpertInnen noch Statements auch reinholen. Und dafür war heute Florian zuständig. Der hat uns die gute Ruth Löhmann angeschleppt. Da darfst du gleich nochmal erzählen, Florian. Nämlich, wer ist die gute Dame? Und vielleicht hast du ja eine kleine Story, wie du sie kennengelernt hast, warum du sie für kompetent hältst. Was in die Richtung?

Florian Klages: Super, wo hast du sie kennengelernt? Bei meinem alten Arbeitgeber. Ruth war nämlich nicht nur bei der Deutschen Telekom im Bereich Compensation und Benefits tätig, sondern zuletzt auch für Axel Springer. Hat da unter anderem das Mitarbeiterbeteiligungsprogramm aufgesetzt, war immer die Kurifee sowohl für die Arbeitnehmerseite und den Vorstand und die Personalleiter etc., und aber auch für die Mitarbeitervertretung, um da halt sicherzustellen, dass das ganze Thema Compensation and Benefits wirklich in die moderne Zukunft geführt wird. Speaking of moderne Zukunft, das macht sie jetzt nicht mehr bei Axel Springer, sondern bei Obi und regelt dort für Obi das ganze Thema und bringt das noch weiter nach vorne, als es ohnehin schon ist.

Joel Kaczmarek: Gut, also wenn es um Knatter geht, wendet euch an Ruth, lautet hier die kurze Botschaft. und die liebe Ruth hat uns folgendes Statement mit reingegeben, wir hören mal rein. Ja, hallo ihr drei.

Ruth: Ich freue mich riesig, dass ich heute Teil dieser großartigen Runde sein darf und mit euch gemeinsam den Blick auf mein nicht nur Lieblings-, sondern auch Herzensthema Compensation and Benefits teilen darf. Und da sind wir eigentlich schon beim ersten Punkt, nämlich der Begrifflichkeit Compensation and Benefits versus Total Rewards. Und ich bin wirklich froh, dass immer mehr Unternehmen dazu übergehen, die Begrifflichkeit in Total Rewards umzunennen, was es bei Weitem auch aus meiner Sicht mehr trifft. Denn hier geht es ja nicht nur um eine reine Kompensation, um reine Vergütungsleistung, sondern natürlich auch unter Betrachtung der Thematiken Amat, War for Talent, Branchen, Standorte, Fachkräftemangel etc., dass wir hier einen ganzheitlichen Einsatz benötigen und uns immer mehr auf die Themen konzentrieren, Und auf die Wünsche, die für die Mitarbeitenden relevant sind, konzentrieren. Und das ist natürlich viel breiter gefasst als nur Verbütung und Benefit.

Joel Kaczmarek: Herr Kalman, wie geht es Ihnen damit? Also Florian durfte ja gerade schon einen Euro ins englischsprachige Phrasenschwein hier reinschmeißen, immer wenn er einen Anglizismus bringt. Und jetzt kommt hier so ein Vorschlag. Aber Grundgedanke glaube ich ganz richtig, jetzt mal von der Sprache des Begriffs irgendwie abgesehen, oder?

Kálmán Györy: In jedem Fall und ich glaube, das ist auch was, was wir im Laufe unserer heutigen Folge noch weiter lernen werden. Ich glaube, dass hier sehr gut auf den Punkt gebracht wurde, dass halt eben wirklich viel, viel mehr Dinge gibt als nur das Gehalt, auch wenn das und ich denke, das kommt heute auch noch deutlich raus schon eine wichtige Komponente ist, sprechen wir natürlich heute auch noch und das vielleicht als kurzer Teaser und da geht der Euro auch in das Englisch Sparschwein. Als Teaser vielleicht schon mal gesagt, werden wir auch darüber sprechen, wie zum Beispiel die Kultur von einem Unternehmen auch ein ausschlaggebendes Mittel sein kann, gerade um Talente zu binden, wenn man eben noch ein bisschen kleiner ist. Ich will nicht zu viel verraten, aber grundsätzlich bin ich auf jeden Fall der gleichen Meinung.

Joel Kaczmarek: Na, das ist doch schon mal super. Das war so viel zu meinem Thema Streiten heute. Aber dann lasst uns mal mit einer kleinen Definition anfangen, damit wir einmal sauber und abgegrenzt haben, was wir genau meinen, wenn wir von Compensation und Benefits sprechen. Kalman, vielleicht kannst du ja da nochmal einen kleinen Take drauf machen.

Kálmán Györy: Von Compensation und Benefits sprechen wir eigentlich, und ich glaube, es wurde eben auch schon ganz gut gesagt, davon wirklich das gesamte Paket an Vergütung und Zusatzleistung bezieht. anzuschauen, was halt eben Arbeitgeber den Mitarbeitenden bietet. Compensation kann dabei zum Beispiel das Thema, also grundsätzlich erstmal Einkommen, Gehälter, aber auch Boni und Provisionen, die wir später auch noch mehr im Sales-Bereich beispielsweise sehen, umfassen. Benefits sind dann zusätzliche Vorteile. Beispiele können sein zum Beispiel betriebliche Altersvorsorge, jegliche Gesundheitsversorgung. Hier besonders auch spannend das Beispiel, wenn es mal nicht Deutschland ist. Flexible Arbeitszeiten ist ja momentan wieder in aller Munde oder auch Weiterbildungsmöglichkeiten. Kann aber auch zum Beispiel Themen umfassen, wie beispielsweise Lumpsums. Hier geht der weitere Euro ins Englischglas. Hier, da spreche ich davon, dass beispielsweise einige Firmen Summen anbieten, zum Beispiel auf einer monatlichen Basis, die für vorher definierte Leistungen genutzt werden können. Was ich zum Beispiel ganz cool fand, eine Putzkraft für zu Hause, gerade wenn man viel arbeitet oder wenn auch beide Partner, wenn man in einer Partnerschaft wohnt, viel arbeiten, sind das natürlich tolle Leistungen.

Joel Kaczmarek: Wie heißt das? Lumpsums?

Kálmán Györy: Lumpsum ist einfach der englische Begriff. Das ist einfach dem konkreten Beispiel, das mir vorliegt. Es ist eine Firma, die den Mitarbeitenden pro Monat, ich glaube, 200 Euro bietet, die sie halt eben für diese vorgedefinierten Leistungen nutzen können. Da gibt es ein entsprechendes Portal und da kann man halt eben dann die entsprechenden Leistungen auswählen, für die man diese Lumpsum in Anführungsstrichen, also die vordefinierte Summe für die vordefinierten Leistungen nutzen kann.

Joel Kaczmarek: Das ist das, wo ich von unserem Steuerberater dann immer gesagt bekomme, dass die Leute das aber als vermögenswirksame Leistungen auf ihrem Auszug sozusagen hier versteuern müssen. So, meine Damen und Herren, die spaßigen Teile beginnen.

Kálmán Györy: Jetzt geht die Steuer los, ja.

Joel Kaczmarek: Na gut, okay, gern verstanden. Wieder ein neues Wort gelernt. Den Euro fürs Phrasenschwein erspare ich dir, weil ich habe ja was gelernt. Aber dann lasst uns doch mal so die Basics durchgehen. Also mit Compensation anzufangen bietet sich, glaube ich, an. Da hat man ja logischerweise als erstes Thema mal die fixe Vergütung. So und Florian, du bist ja ein sortierter Mensch im Kopf. Wie unterteilst du dir das denn so im Geiste und was ist so dein kleines Einmaleins dazu?

Florian Klages: Wichtig ist halt zu verstehen, dass wirklich beim Thema Compensation ist wirklich maßgeblich die pekuniären Einheiten, das heißt das monetäre, geldbezogene. Ist dabei im Vordergrund. Da haben wir schon mal so ein paar Dimensionen aufgeführt, damit man so einen Überblick kriegt. Das eine ist das ganze Thema Grundgehalt, das heißt das regelmäßige monatliche Gehalt, was unabhängig von einer etwaigen Leistung oder Leistungskomponente verrichtet wird. Dann gibt es oftmals noch, gerade in tariflichem Kontext, ich habe eben schon die Deutsche Bahn angesprochen, aber auch bei kleineren Unternehmen und nicht nur Staatsunternehmen gibt es Tarifverträge, da kommen wir auch noch zu, gibt es entsprechende tarifliche Zulagen, zum Beispiel für Nachtschichten, für Wochenendarbeit, die dort geregelt sind. Das heißt, das ist die zweite Komponente. Gesetzliche Sozialleistungen gehören dazu, wie Renten, Kranken- und Arbeitslosenversicherung etc., die auch entsprechend vorgeschrieben sind in Deutschland. Und was wir aber auch sehen, gerade wenn man es dann in der Management-Hierarchie weiter oben ansiedelt, dass wir nicht Monatsgehälter haben, sondern von Jahresgehältern sprechen. Man hat auch so Themen wie Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld etc. pp. Und im Bereich der Compensation hat man dann noch das ganze Thema kontinuierliche Gehaltssteigerung. Das heißt, oftmals sieht man auch in Verträgen, dass einfach zu gewissen Zeitpunkten die Grundvergütung angehoben wird. Insofern hat man in diesem ganzen Paket so die Basis, dass womit Mitarbeitende wirklich fix rechnen können, womit sie planen können, was schon mal als gute Grundlage dienen kann.

Joel Kaczmarek: So, jetzt hat der Papa uns ja hier schon mal gut die Theorie mitgegeben. Kalmar, bei dir interessiert uns natürlich immer mal so die Personio-Front als eine schöne Quelle für Beispiele, glaube ich, weil ihr seht ja auch ganz viel und könnt euch immer auch so das Beste rauspicken. Wie arbeitet ihr denn so in dem Bereich?

Kálmán Györy: Ja, da kann ich gerne kurz ein paar Einblicke bringen. Also was kurz hinzufügen kann, einfach vielleicht auch für die Zuhörer und Zuhörerinnen, die viel mit beispielsweise Praktikanten oder auch Werkstudenten arbeiten, das ist natürlich auch eine wichtige Geschichte. Hier müssen wir uns natürlich an die gesetzlichen Vorgaben halten. Das machen wir bei Pensionio auch so natürlich, gerade bei Werkstudenten. Allerdings bieten wir zum Beispiel da auch rollenabhängig höhere Vergütung. Zum Beispiel im Engineering sind wir, ich würde sagen, relativ attraktiv unterwegs. Grundsätzlich ist es bei uns dann so, wenn wir uns beteiligen, Anschauen, das Thema Grundsatzvergütung, dass alle Rollen, die wir hier anbieten, natürlich die festgelegten Jahresgehälter haben, also das Grundgehalt. Gehaltssteigerungen bei uns sind konkret im Rahmen des Möglichen und werden in der Regel im Rahmen der Performance-Runden durchgeführt, die diejenigen, die von euch sich unsere Folge über Performance-Management angehört haben, wissen, wovon ich spreche. Ansonsten verweise ich da nochmal. drauf. Jetzt ist es natürlich, finde ich, auch noch ein sehr, sehr spannendes Thema. Herr Florian hat ja gerade viel von Grundgehalt gesprochen. Aber wie kommt man denn eigentlich auf das Grundgehalt, was man bieten soll? Finde ich immer noch eine sehr, sehr spannende Geschichte. Wir lösen das Ganze bei uns so, dass es für die unterschiedlichen Rollen, die wir in der Organisation haben, je nachdem, auf welcher Senioritätsskala die sind, sogenannte Gehaltsranges anbieten. Das heißt also, Gehälter in der Rolle eines Sales Development Representatives spannen sich zwischen X und Y Summe und hier finde ich es ganz wichtig, vielleicht nochmal praktisch auch anzumerken, wie wir bei Personio beispielsweise auf solche Ranges kommen, denn die denken wir uns nicht aus, sie werden auch nicht ausgewürfelt, sondern wir machen das durch ein Benchmarking, das heißt, wir kaufen tatsächlich externe Daten dort ein, um wirklich die bestmöglichen und auch die fairesten Gehälter für unsere Mitarbeitenden zu bieten. Was hier ganz wichtig ist, was ich als Praxistipp noch mitgeben kann, weil ich es halt eben in den letzten Jahren auch gut beobachten konnte, ist, man sollte sich auf seinen Benchmarking-Lorbeeren nicht ausruhen. Es ist tatsächlich so, dass natürlich der Markt sich ändert, der Wettbewerb ändert sich und schläft nie. Das heißt also nur, weil man vor zwei Jahren entsprechende Rollen mal gebenchmarkt hat und denkt, dass diese Ranges noch immer eine gewisse Validität haben, heißt das nicht, dass sie das dieses Jahr noch haben werden. Das heißt, man sollte tatsächlich regelmäßig checken, ob die noch up-to-date sind. Und ja, ich habe tatsächlich nochmal eine ganz spannende Frage hier auch an Florian, weil es mich einfach interessiert. Und zwar haben wir ja alle schon darüber geredet, dass es auch Gehaltssteigerungen geben kann, ob die nun jetzt vorvertraglich geregelt sind oder ob die halt eben über Performance kommen. Wie sehr, glaubst du, sollte man auf das Feedback der Organisation oder des Teams hören, wenn wiederholt gesagt wird, dass das Gehalt zu niedrig ist? Würde mich einfach mal deine Perspektive richtig interessieren.

Florian Klages: Das ist jetzt so eine Fangfrage, wo du mich in so eine Falle reinziehst, um dann die Diskussion zu eröffnen. Ich glaube, das Feedback der Organisation sollte man immer ernst nehmen. Aber man muss halt auch immer den Blickwinkel des Unternehmers oder der Unternehmerin dann einnehmen. Denn dass der O-Ton kommt, es wird zu viel Gehalt gezahlt, wird halt definitiv nullmal passieren in einer Organisation. Das heißt, ich würde es immer auch damit in Verbindung bringen, wie sind die Marktpreise, die man ja über Benchmarks entsprechend sich erziehen kann. Und aber auch bei Exit-Interviews, bei entsprechenden Abwanderungswellen etc. Einfach mal wirklich hinterfragen, ist es dann wirklich das Gehalt, was dann den Ausschlag gegeben hat? Und ich finde das ein perfekter Punkt für diese Abwägung, denn jetzt einfach mal kollektiv für ganze Gehaltsgruppen irgendwie 10% draufzupacken, ist halt auch ein entsprechender Mehrkostenblock, den man verdauen muss. Das heißt, zuhören würde ich erst recht, wenn es Schwächen in der eigenen Vergütung aufdeckt. Aber ich habe schon oft gezuckt in meiner Vergangenheit und war kurz davor, irgendwie darauf zu reagieren und habe dann hinterher mit einem halben Jahr oder Jahr, wie man noch gewartet hat und dem Blickwinkel, den man dann erfahren hatte, doch noch einen anderen Blick drauf gekriegt. Also ich wäre da manchmal echt vorsichtig, weil diese Stunden schon sehr vehement sind zum Teil. Da sollte man schon hinterfragen, was steckt wirklich dahinter.

Joel Kaczmarek: Kaiman, das war jetzt, glaube ich, deine Einladung, sich mit ihm zu streiten. oder siehst du es genauso?

Kálmán Györy: Das war meine Einladung, mich mit dir zu streiten, aber ich muss es leider wieder genauso sehen. Es klappt einfach nicht. Ich finde tatsächlich, je länger ich im Business bin, desto mehr realisiere ich halt eben auch, dass auch bei den Personen, die Beispiel zu bleiben, in den Service, die wir natürlich auch fahren hier bei uns in der Organisation, schon seit ich da bin, aber eben auch in vorherigen Firmen, in denen ich war, war das Gehaltsthema nie ein Thema, wie du eben schon gesagt hast, wo alle mitzufrieden waren und sie werden es nie sein. Und ich glaube, das kennt man auch von sich selbst, wenn man mal reflektiert, man bekommt vielleicht eine Gehaltserhöhung, man ist damit vielleicht für drei, vier Monate zufrieden und dann denkt man sich auch, Mensch, könnte auch mehr sein. Deswegen, ich glaube, man muss wirklich abwägen und umso wichtiger ist meiner Meinung nach auch das Thema Benchmarking. Denn jetzt mal davon abgesehen, Was die Mitarbeitenden sagen, ist es, glaube ich, einfach wichtig, dass man selbst eine ganz klare Strategie hat. Welches Ziele möchte ich hier verfolgen? Auch welche Talente möchte ich beispielsweise in meiner Organisation bekommen? Und wenn das ganz klar definiert ist, dann weiß man auch, wie viel man zu zahlen hat. Und ja, das Einzige, was ich da dann ab und zu in einigen Organisationen noch beobachte, was dann tatsächlich ein bisschen schwierig ist, ist diese ganze Thematik, wenn beispielsweise man jetzt eine Organisation ist, die stark wächst, die dann eben auch ein paar Jahre später ganz andere finanzielle Mittel hat, wo man natürlich auch sagen möchte, okay, jetzt haben wir vielleicht in den letzten Jahren Leute einkaufen können, die, wenn wir heutzutage den Vergleich machen, vielleicht nicht mehr als so erfahren gelten und man sagt, okay, jetzt möchte ich quasi ein Level-up machen, muss aber auch mehr bieten. Was macht man dann mit den Mitarbeitenden, die schon ein paar Jahre da sind? Denn da entstehen natürlich dann häufig große Lücken zwischen den Vergütungen auf gleichen Rollen und das dann anzupassen, das dauert halt häufig zu lange.

Florian Klages: Und vielleicht als Ergänzung, andersrum sehen wir es auch öfter, dass quasi Companies oder Firmen in der Gründungsphase gerade wirklich explizit auch Menschen anziehen, die gerne mit ins Risiko gehen. Und wenn dann die erste und zweite Finanzierungsrunde plötzlich abgeschlossen ist, dann kann man eben höhere Kaliber anziehen und auch entsprechend bezahlen, dass man da alleine Gehaltsunterschiede drin hat und dann auch wieder vor dem Dilemma steht, okay, muss jetzt meine alte, eingesessene, aber natürlich auch total loyale Firma, Workforce plötzlich mitziehen und so weiter. Also das ist schon eine unheimliche Komplexität, die man da teilweise managen muss, weil natürlich, ich bin total bei dir, so nach drei, vier Monaten hat sich die Gehaltsanpassung rausgewachsen, aber die Unzufriedenheit darüber, wenn sie eben nicht passiert, die kann halt auch total zu Unruhe in der Organisation und Unzufriedenheit führen.

Joel Kaczmarek: Und Kaiman, du hast ja eben von Gehaltsranges gesprochen. So ein schönes deutsches Wort, was es ja dafür auch gibt, sind Gehaltsbänder. Also der Gedanke, dass es ein Von-Bis gibt und dann können Leute, also Mitarbeitende da eingeordnet werden und man schaut halt, dass man so eine gewisse Vergleichbarkeit hat. Was ist denn so dein Profiblick daraus? Weil ich habe zum Glück mit sowas nie zu tun haben müssen. Ich bin ja nicht so in dieser Corporate-Welt oder der durchstrukturierten. Ich mag es ja ein bisschen freiheitlicher und hatte von außen immer den Eindruck, dass so eine gewisse Steifigkeit sich mit Gehaltsbändern verbindet. Aber vielleicht nehme ich es auch falsch wahr. Was ist denn so dein Blick auf Gehaltsbänder?

Florian Klages: Jetzt können wir uns reiben. Jetzt geht's doch los. Jetzt geht's los.

Kálmán Györy: Ich hoffe, ich mach mal die Eröffnung. Ich persönlich finde, es gibt Pros und Cons auch für die Geschichte. Ich würde aber sagen, aus meiner Recruiting, mit meiner Recruiting-Brille auf, würde ich sagen, Gehaltsbänder sind schon hilfreich, gerade wenn man auch dem Team eine gute Guidance geben möchte und einfach sich absichern möchte, denn dann passieren auch keine Fehler und dann können vor allem nicht solche Dinge passieren, also, Gott, jetzt komme ich schon wieder mit englischen Wörtern, Peer Equity, das heißt also einfach die Fairness, die Gehaltsfairness in den Teams kann so gewährleistet werden, weil man natürlich dann nicht irgendwie künstlich über die Gehaltsbeine hinausgehen kann. Und wie wir das beispielsweise bei Personio machen, wie wir die Bänder definiert haben, wie gesagt Benchmarking und dann eben zu schauen, für uns zu identifizieren, in welchen Bereichen möchten wir welches Percentile, das heißt also welchen Prozentsatz des Top-Markts zahlen. Und dahingehend sind eben auch diese Gehaltsbänder definiert. Das heißt, warum ich das auch positiv finde aus Recruiting-Sicht ist, man macht eben entsprechende Wähler nicht und man kann genau entscheiden, wenn ich jetzt hier einen Top-Talent habe, dann habe ich auch ein gutes Bauchgefühl damit zu gehen und zu sagen, okay, hier zahle ich jetzt mal, weiß ich nicht, 90 oder vielleicht sogar 100 Prozent, was der Rest des Marktes zahlen würde. Wenn ich allerdings nur ein durchschnittliches Talent habe oder ein Talent, was relativ am Anfang der Karriere für die spezifische Rolle ist, zahle ich halt eben nicht das 100 Prozent Percentile, sondern gehe ein bisschen niedriger. Das heißt also, aus Recruiting-Sicht finde ich sie durchaus gut.

Joel Kaczmarek: Also irgendwie hat er jetzt einen Streit angekündigt und dann mit so einer Positiv-Negativ-Sicht sozusagen eigentlich jeden Streit erstickt. Oder siehst du es ähnlich wie er, Florian?

Florian Klages: Ja, aber ich wollte den Streit mit dir anfangen, Joel, weil du sagst, du bist freiheitsliebend an der Stelle. Ja, total, aber es ist halt auch komplexitätstreibend. Und je größer du wirst, desto schwieriger wird das und du holst dir halt die Unruhe rein. Also komme aus einem Umfeld, wo es wirklich sehr, sehr viele verschiedene Companies gab, die allesamt nicht gelevelt waren. Und genieße das jetzt sehr bei Talkpartners, dass wir einfach entsprechende Levels haben, die für alle transparent sind. Das hatten wir in der letzten Folge auch schon leicht andiskutiert. Das gibt dir auch als Führungskraft eine gewisse Ruhe und Reflexionsfläche. Und man ist weg von der Einzelfallklärung hin zu einem grundsätzlichen Setup. Und ich glaube, ab einer gewissen Größe muss man sich dem stellen. Und Kalman und ich haben jetzt ein Ziel, dass wir dich da reinkriegen. Also wenn wir jetzt mit dieser Podcast-Reihe durch sind, dann führst du bei euch Gehaltsbände ein. Und dann machen wir nochmal eine Spezialfolge, wo du quasi nicht Demo-Rator bist, sondern aus der Sicht eines Betroffenen berichtest.

Joel Kaczmarek: Jungs, was soll ich sagen? Ich mag es halt gerne wild. Von daher kommen wir mal zum nächsten wilden Thema, was wild werden kann. Positiv und auch vielleicht im negativen Sinne. Wenn wir das jetzt mal detaillieren, dann könnten wir auch noch über variable Vergütung reden. Also wir haben sowas wie leistungsabhängige Boni, wir haben Provisionen und noch einiges mehr. Wir können es ja wieder so machen, Florian macht mal einen ersten Aufschlag, so Überblick, was gibt es da alles so? und dann kann man uns mal an die Hand mit seinem Personio Best Practice wissen, was er da so als marktüblich sieht, was vielleicht gute Vorgehensweisen sind. Florian, der erste Stein des Anschlusses liegt bei dir.

Florian Klages: Danke. Wir haben hier die sogenannte Variable-Vergütung, das heißt wirklich, die nicht fix und garantiert ist, sondern davon abhängig ist, ob gewisse Ziele, Meilensteine etc. erreicht werden. Du hast es angesprochen, das eine sind leistungsabhängige Boni, das heißt, da geht es dann um die individuelle oder kollektive Leistung von Individuen oder Bereichen. Wir haben aber auch gerade im Sales so Themen wie Provision, das heißt, wo wirklich geguckt wird, wie viele Abschlüsse hat man, wie viel Umsatz hat man, dass darauf ein gewisser Anteil berechnet wird. Wir haben es aber auch, dass je nach erfolgreichem Abschluss von Quartalen, von Jahren etc. auf Gewinn- bzw. Umsatzbasis entsprechend ausgeschüttet wird, also sogenannte Gewinnbeteiligungen oder Erfolgsbeteiligungen. Gerade wenn man möchte, dass die Belegschaft auch mehr unternehmerisch mitdenkt und sich verantwortlich fühlt und zum Beispiel wirklich auch auf der ganzen Ebene zum Beispiel Kosten einfach eine gewisse Sensibilität mitbringt und nicht denkt, naja, ich arbeite hier und ich fahre jeden Abend mit dem Taxi nach Hause und das ist mir eigentlich auch vollkommen boogie, sondern dass man so in eine Gesamtorganisation kommt und das Ganze geht dann natürlich noch einen Schritt größer, nämlich in Form von Aktienoptionen oder Aktienbeteiligungen, dass ich wirklich Anteilseigner von der Company werde. Das hat zum Beispiel die RUT bei Axel Springer dann auch gemacht, dass sie ein Mitarbeiterbeteiligungsprogramm eingeführt hat, wo man als Mitarbeitender dann einfach entsprechend vergünstigte Aktien kaufen konnte und so Mitaktionär war und sich dann auch bei Axel Springer immer in die wunderbare.

Joel Kaczmarek: Ja, ich sehe schon, wenn Ruth kommt, dann rollt der Rubel. Hervorragend. Karlmann, dein Moment, um zu ergänzen und aus der Praxis zu berichten.

Kálmán Györy: Ja, den nehme ich gerne wahr. Mit was starten wir denn mal? Ich würde gerne auch mal auch da vielleicht kurz mit der Perspektive Talent Acquisition starten. Und zwar einer der Punkte, die hier nicht genannt wurden. Ich würde aber auch sagen, to be fair, Florian, es ist auch eigentlich keine wirklich variable Vergütung. Aber ich wusste auch nicht, wo ich es sonst einordnen soll. Sind sogenannte Sign-on-Boni. Fällt mir das schon wieder schwierig, das auf Deutsch zu übersetzen, aber übersetzen wir es mal so, es ist eine einmalige Zahlung, die in der Vergangenheit auch bei uns genutzt wurde, um Kandidaten von sich zu überzeugen. Ich gebe ein kurzes Beispiel, gerade wenn man eben eine kleinere Organisation ist, die vielleicht noch nicht über so große finanzielle Mittel verfügt oder man halt eben sagt, okay, ich möchte meine, wir haben ja eben über das Thema gesprochen, ich möchte meine Gehaltsbänder nicht sprengen, dann bieten die sich ganz gut an. Ich gebe einfach kurz ein greifbares Beispiel. Man hat beispielsweise eine Person im Interviewing-Prozess, die möchte 100.000 Euro verdienen. Man selbst möchte der Person oder kann der Person aber keine 100.000 Euro Jahresgehalt geben. sondern beispielsweise sagen wir jetzt mal nur 85.000 Euro Jahresgehalt, dann kann man natürlich, um das Risiko zu vermeiden, dass man da jetzt jemand hoffnungslos überbezahlt, dieser Person eine Einmalzahlung geben. Ob die dann am Ende wirklich 15.000 Euro sein muss, sei mal dahingestellt. Für die Einfachheit des Beispiels würden wir jetzt sagen, man gibt der Person einmalig 15.000 Euro. Vorteil ist da, die Person ist im ersten Jahr erstmal zufrieden, wird dann ja auch on paper die 100.000 Euro verdienen. Man sprengt aber nicht intern seine Gehaltsbänder, sondern hat eben trotzdem noch eine relativ faire Vergütung auch bei den Mitarbeitenden, wie gesagt, in der Vergangenheit auch bei uns benutzt. Und finde ich persönlich eine ganz spannende Geschichte, gerade eben die, Im Hinblick darauf, wenn man vielleicht noch nicht das aktuelle Benchmarking mit den Gehaltsbändern gemacht hat und dann noch ein bisschen extra Überzeugungsarbeit leisten muss.

Joel Kaczmarek: Zusätzlich. Handgeld, würde ich glaube ich sagen, sagt man auf Deutsch.

Florian Klages: Ja, ich habe auch die ganze Zeit gedacht. Handgeld im Fußball, das fällt mir dazu ein. Ein klassisches Beispiel.

Joel Kaczmarek: Aber die kriegen nur einmal nur dieses Handgeld und dann ist das Gehalt sozusagen über die Jahre hinweg immer bei 85.000. oder habe ich das falsch verstanden, Kalman?

Kálmán Györy: Das ist Auslegungssache. Es gibt da verschiedene Beispiele, wie man das spielen kann. Es gibt auch andere Firmen, die zahlen das erst später aus. Das ist auch ein Beispiel, dass man das, weiß ich nicht, nach zwölf Monaten erst auszahlt, um da ein bisschen die Leute an der Stange zu halten. In unserem Fall, muss ich jetzt mal überlegen, ist schon ein bisschen länger her, dass wir das gemacht haben, wurde das, glaube ich nach der Probezeit ausgezahlt. Das hat sich auch geändert über die Jahre. Ich glaube, am Anfang wurde es sogar sofort mit dem ersten Gehaltscheck ausgezahlt. Das heißt, es war natürlich, es war schon schön, sage ich mal. Aber um deine Frage zu beantworten, also in unserem konkreten Beispiel, wie es in der Vergangenheit, wie gesagt, gemacht wurde, war das so, dass das Gehalt im zweiten Jahr dann wieder, also 85, beim Beispiel zu beiden wieder bei 85.000 Euro und nicht bei 100.000 Euro war. Allerdings ist es natürlich so, dass im Regelfall, wenn jemand ein Jahr da ist, er oder sie auch die Gelegenheit hat, ein Performancegespräch zu haben, wo es natürlich dann zu einer Erhöhung kommen kann.

Joel Kaczmarek: Aber das fände ich sonst sehr charmant, wenn man sich so ein Gehaltsband definiert und dann sagt, so tut uns leid, dein Gehalt ist leider 15.000 Euro über unserem Gehaltsband, können wir dir als Gehalt nicht zahlen, aber wenn du magst, kannst du jedes Jahr 15.000 Euro Fahrradgutschein haben oder so. Also quasi ein bisschen umgeschaffelt, ich lerne nicht daraus. Aber okay, egal, wir schweifen ab. Was anderes, was ich gelesen habe, und da sind wir ja auch mitten beim Thema und ich glaube, das wäre echt mal interessant, da eure Personio-Perspektive drauf zu sehen, ist ja so das Thema Beteiligung, also Mitarbeiter am Unternehmen beteiligen. Da hat ja Florian ganz intensiv gerade darüber geredet, also wir haben irgendwie über Gewinnbeteiligung geredet, wir haben über Aktienoptionen geredet, Ich meine gelesen zu haben, dass ihr bei Persona sowas auch macht, dass ihr die ganzen Mitarbeitenden alle virtuell beteiligt. Habe ich das richtig in Erinnerung?

Kálmán Györy: Und das ist tatsächlich ein absolut entscheidender Faktor auch in unseren Verhandlungen geworden, wenn es um Gehaltsthemen geht, aber das ist auch ein großer Faktor bei dem Thema Mitarbeiterbindung, heißt Retention. Grundsätzlich kann ich es mal kurz erklären, bei uns bekommt jeder festangestellte Mitarbeiter oder jede festangestellte Mitarbeiterin diese WSOPs, also die virtuellen Anteile. Wie gesagt, Retention ist ein großes Thema. Man gibt den Mitarbeitenden aber auch wirklich das Gefühl, Teil der Unternehmung zu sein. Deswegen haben wir da auch in unserem Angeboten, die wir immer entweder mit einem entsprechenden Tool machen oder mit entsprechenden Slides, die vorbereitet sind über einen tollen Graphen, wie das aussieht und erklären dort eben auch nochmal ein bisschen mehr über das gesamte Konzept. Aber so ist es grundsätzlich bei uns aufgebaut. Finde ich hier nochmal ganz charmant, auch den Punkt Tooling tatsächlich anzuwenden. Denn nur damit getan ist es nicht, so etwas natürlich anzukündigen. Da müssen entsprechende Verträge zuallererst natürlich aufgesetzt sein, damit das Ganze auch glaubhaft ist. Das ist das Allerallerwichtigste ganz zu Anfang. Und da steckt viel Legal-Arbeit auch dahinter. Das heißt, man muss sich natürlich stark beraten lassen von Juristen, damit man da nicht in irgendwelche Fallstörungen. Das heißt also, wir haben beispielsweise, weiß ich gar nicht, ich glaube, das ist von Morgan Stanley, ein Tool, wo wir sehen können, wie das Wachstum in den letzten Jahren war von unseren virtuellen Anteilen und können beispielsweise auch durch einen Regler dann schauen, okay, was würde jetzt passieren, wenn die Anteile, die wir jetzt gesammelt haben, nochmal, weiß ich nicht, 10x machen würden, das heißt, sich verzehnfachen würden. Und das Gleiche gilt auch natürlich für die externe Kommunikation. Ich hatte eben schon gesagt, eine Slide-Präsentation oder was wir zum Beispiel nutzen, das Tool Pave, um halt eben unsere Angebote da nochmal zu visualisieren und den Kandidaten dann nochmal ganz klar zu machen, okay, was würde in welchen Szenarien passieren und da eben nochmal das, ich sag mal in Anführungsstrichen, Verkaufsargument zu stärken.

Joel Kaczmarek: Florian, was ist denn dein Take da drauf? Also wir können ja auch nochmal einen Satz verlieren über das, was Kalman gerade mit den Sign-on-Boni gesagt hat, aber vor allem ist vielleicht auch nochmal eine ganz gute Brücke, dass wir mal noch ein bisschen zuspitzen. Also ich würde gerne gleich nochmal ganz kurz über den Begriff Rewards noch reden, warum der mittlerweile mehr benutzt wird auch, aber ESOP, WISOP, sage ich mal, da tut sich ja nochmal eine Welt auf oder auch Tarifverträge. Vielleicht kannst du mir mal so ein kleines Bouquet bilden an Feedback zu diesen drei Sachen und Ideen.

Florian Klages: Ja, ich glaube, dass man erstmal nochmal kurz auf dieser Ebene Mitarbeiterbeteiligung reingehen sollte. Carmen hat völlig zu Recht gesagt, das ist die Büchse der Pandora, der Komplexität. Und da macht so mancher Dienstleister wirklich einen guten Job, aber auch, weil es einfach so komplex ist. Nochmal kurz zusammengefasst, es gibt halt das sogenannte ESOP, Employee Stock Ownership Plan. Das heißt, da hat man ein publicly listed oder börsennotiertes Unternehmen, wo man auch auf Kapitalmärkten entsprechende Anteile e-handeln kann. Im Gegensatz zum ESOP gibt es das VSOP, wo es eben nicht öffentlich gehandelte Anteile gibt, wo man das Ganze virtualisieren muss, dementsprechend Virtual Stock Option Plan. Das ESOP ist natürlich insofern einfacher, weil die Bewertung des eigenen Anteils durch den Kapitalmarkt erfolgt. Das heißt, man kann jeden Tag, wenn es eine AG oder eine SE ist etc. in die entsprechenden Ticker gucken, weiß wie groß das eigene Portfolio ist und kann das entsprechend anmachen. Beim BISOP ist es oftmals wirklich deutlich komplexer, weil es eben virtuell ist und auch die Bewertung des Unternehmens oftmals ja nicht final ist, beziehungsweise der Verkaufswert etc. da doch noch ein anderer sein kann. Ich glaube, dass man sich als Unternehmer oder als Unternehmensleitung da wirklich sich darüber Gedanken machen sollte, in welcher Phase man das einführt. als unheimliche Komplexität auslösen kann, aber natürlich auch entsprechende Bindungswirkung haben kann. Also wenn ich möchte, dass viele Teile der Belegschaft diese Reise mit mir gehen sollen oder ich die einladen möchte, dann ist das ein wunderbares Vehikel und gerade auch in der Start-up und Scale-up-Szene in Deutschland eins, wofür hart gekämpft wurde, gerade in den letzten Monaten, damit einfach die Vorteile, die ein solches Programm hat, auch wirklich erlebt werden können in der Landschaft hier.

Joel Kaczmarek: Und sag mal, was ist denn so das Marktübliche da? Also als Unternehmer kenne ich es ja immer so, dass man sowas normalerweise mit einem Vesting und einem Cliff versieht. Also Vesting heißt, du verdienst dir quasi die Anteile über einen gewissen Zeitraum und Cliff heißt, wenn du in einen bestimmten Zeitraum gehst, verlierst du die sogar. Das heißt, typischerweise ist es sowas wie ein halbes Jahr Cliff, vier Jahre Vesting bei einem Unternehmer oder einer Unternehmerin. Das heißt, wenn man irgendwie in dem ersten halben Jahr seine Gründung wieder verlässt, dann werden die Anteile wieder eingezogen. Und ansonsten macht man es halt so, dass man sich quasi mit jedem Monat ein 48. seines ESOPs verdient. Wird es bei Mitarbeitenden ähnlich gehandhabt oder ist es da anders?

Kálmán Györy: Das ist genau so. Also ich meine, ich kann jetzt nur aus unserem Beispiel hier sprechen. Ich kann natürlich, darf und kann jetzt nicht die Details nennen, wie wir es machen, aber ich kann zumindest ein bisschen abwägen, wie man das für sich als Organisation auslegen kann, dass es halt eben attraktiv wirkt, auch im Vergleich, weil es natürlich Und Wettbewerber auf dem Markt, wenn es um Talente geht, natürlich ähnliche Programme wahrscheinlich haben werden. Also was definitiv ein Vorteil ist, ich denke, um eine Cliff sollte man nicht rumkommen. Die ist üblicherweise, ja, halbes Jahr, Jahr, wie du eben gerade schon gesagt hast, Joel. Ich glaube, dann wird es nochmal ganz spannend beim Thema Vesting Periods, denn da geht es tatsächlich darum, wie oft veste ich und wie flexibel bin ich da? Man muss sich ja mal vor Gesicht führen, wenn man jetzt mal über vier Jahre ein Vesting anbietet, dann bleiben die meisten Mitarbeitenden nicht vier Jahre. Das ist heutzutage leider nicht mehr häufig der Fall und gerade wenn man eben mit internationalen Mitarbeitenden arbeitet, kann es ja auch einfach mal zu Zum Beispiel einem familiären Thema geben, wo dann der Mitarbeitende leider wieder in sein Heimatland zurück muss und da möchte man natürlich so flexibel wie möglich sein. Das heißt also, manche Firmen bieten dann beispielsweise ein monatliches Vesting-Scheme an. Das heißt also, wenn der Mitarbeitende beispielsweise nach drei Jahren und fünf Monaten die Unternehmung verlässt, dann hat die Person auch genau bis zu diesem Punkt gevestet. Es gibt andere Beispiele, wo die Vesting-Kadenz eher bei drei Monaten, einem halben Jahr oder sogar einem Jahr liegt. Das heißt, das zwingt Mitarbeitende dann quasi nochmal ein ganzes Jahr in der Organisation zu bleiben, auch wenn sie gerne wechseln würden, um halt eben quasi den nächsten Stack an Shares halt eben einzusammeln, sage ich mal. Und ich kann auch kurz einen weiteren Punkt nennen, der wirklich auch sehr signifikant ist und das ist der Strike Price. Das heißt also, das ist der Preispreis. Preis, den ich als Mitarbeitender zahlen muss, um meine Anteile, soweit die Organisation dann irgendwann am Aktienmarkt tatsächlich vorstellig wird, wirksam zu machen. Da muss eine entsprechende Zahlung geleistet werden und so viel kann ich sagen, ist natürlich, je niedriger der ist, desto besser. Das heißt also, das ist auf jeden Fall auch nochmal ein. Gerade wenn man sich jetzt gerade überlegt, wir wollen so ein Programm anbieten, sind das auf jeden Fall Sachen, an denen man sich beraten sollte und bei denen man vielleicht auch schauen sollte, wie machen andere Firmen das, um da zumindest auf der sicheren Seite zu sein, dass man ein attraktives Angebot machen kann.

Joel Kaczmarek: Was siehst du denn also in der Praxis, Florian? Ist es das, was Karlmann gerade geschildert hat? Siehst du es in vielen Unternehmen, auch was er eben meinte zu StrikePrice, Westing, Cliff und Co.? Ist es sozusagen marktüblich oder hast du noch Besonderheiten am Startup?

Florian Klages: Wir sehen die relativ selten, ehrlich gesagt, eben weil es eine unheimliche Komplexität in sich trägt. Das heißt, viele der Unternehmen, die eben nicht auf Unicorn-Status hinarbeiten, die nicht eine gewisse Wachstumsgeschwindigkeit haben, die verzichten sogar darauf, weil es einfach wirklich auch wieder Komplexität ist, die bewältigt werden muss. Das heißt, da sehen wir eher, dass es wirklich zu alternativen Bindungsformen geht und da kommen wir jetzt gleich auch dann wieder zum Thema Rewards etc., weil da viele einfach abschrecken oder abgeschreckt sind und auch gar nicht die notwendige Kompetenz in Haus haben.

Kálmán Györy: Vielleicht kann ich dazu auch nochmal ganz kurz ein paar Punkte nennen, die mir persönlich auch wichtig sind, denn es gab leider auch viele oder einige sehr negative Beispiele in der Vergangenheit. Ich möchte jetzt keine Firmennamen nennen, aber es ist auf jeden Fall passiert, dass Leute, Mitarbeitende, lange in solchen Beteiligungsprogrammen waren und am Ende nicht viel für die rausgesprungen ist. Und das hat natürlich die Runde gemacht. Auf der anderen Seite sehen wir aber natürlich besonders im US-amerikanischen Markt, dass da doch auch einige Erfolgsstories sind. Ich denke, die Zukunft wird mehr Klarheit bringen, wie es auf dem europäischen Markt aussieht. Und ein anderes Thema, was ich vielleicht einfach wirklich ganz kurz nur anbringen wollen würde, ist, so Schön das ist, dass man die Mitarbeitenden bindet mit diesen Anteilen, egal was für Anteile das jetzt sind, die eben entsprechend gewestet werden müssen. Desto höher ist leider auch das Risiko, dass man Mitarbeitenden in der Firma hat, die wirklich nur noch deswegen da bleiben. Gerade wenn man jetzt ein Vesting-Schema hat, was vielleicht immer jährlich westet, hat man gegebenenfalls Mitarbeitenden in der Organisation wirklich nur noch deswegen da sind, weil sie diesen letzten Vesting-Kreis noch schließen wollen. Und auf der anderen Seite kommt man auch in die Situation einen Art, wie soll ich sagen, Teufelskreislauf zu generieren, denn in vielen Fällen ist das so, dass man über vier Jahre halt eben diese Anteile ansammelt und beispielsweise in unserem Tool ist das ganz schön zu sehen, da schließt sich dann immer so der Kreis und je nachdem, wie man das ausspielt als Organisation, wenn man voll gewestet ist, in der Regel bekommen die Mitarbeitenden dann nochmal einen entsprechenden Anteil an Aktionen und dann startet man einen weiteren Zyklus. Das geht so ein bisschen in die Richtung von dem ersten Beispiel. Das heißt, es ist eine, ich sage mal, unendlich waltender Zyklus und man kommt nie zum Ende. Und das kann tatsächlich, und ich habe natürlich auch Kontakte in andere Firmen, das kann tatsächlich auch etwas mit der Psyche von den Mitarbeitenden machen, dass das zu einer Art mentalen Burnout kommt, weil man denkt, mein Gott, wann schließt sich denn jetzt endlich der Kreis? Und man möchte dann doch noch ein bisschen länger bleiben. Ja, bis der nächste Kreis sich noch geschlossen hat und dann vielleicht noch ein Kreislauf und noch ein Kreislauf. Und ja, ich will nur sagen, da schwingen schon auch einige Risiken mit bei diesem ganzen Thema, die auf der Ebene beruht sind.

Joel Kaczmarek: Oder ja auch das Thema Dry Income. Also es ist ja durchaus dem einen oder anderen auch auf die Füße gefallen, der irgendwie sich Beteiligung eingekauft hat an seiner Firma und durfte dann erstmal fleißig Steuer zahlen. Also je nachdem, wie sozusagen das Vorgehensmodell ist. Deswegen musst du das einmal sauber haben. Es gibt ja vieles auch in Richtung Optionen oder dass man sagt, man kauft Anteile jetzt und erst die zukünftige Wertentwicklung wird quasi mit abgebildet und nicht die schon, die zurückliegt, weil dann musst du es teilweise versteuern, wenn du die zu einem günstigeren Preis kriegst etc. etc. Also Da will man sich auch mit Profis umringen, sage ich mal, auch auf der Legal-Seite. Das sei vielleicht der Vollständigkeit halber auch mal angeregt. So, jetzt noch vielleicht ein kleiner Exkurs, bevor wir mal zu den Rewards kommen können. Florian, magst du uns mal ein Stück weit an die Hand nehmen rund um das Thema Tarifverträge? Weil du hast ja heute schon so fleißig von der Bahn erzählt und ich finde, das ist ein ganz guter Zeitpunkt gerade, wo wir jetzt schon über ESOP, WESOP geredet haben, das auch nochmal voll zu machen.

Florian Klages: Genau, ich glaube, wir sind uns alle darüber bewusst, dass wir in einem Land leben, wo es starke Gewerkschaften gibt, auch völlig zu Recht, wo es entsprechende Mitarbeitendenvertretungen gibt, die eine gewisse Macht haben und dafür sorgen können, dass gewisse Sachen zum Stillstand kommen. Ich selber habe auch die ein oder andere Erfahrung gemacht mit Gewerkschaften, mit Tarifverträgen und so weiter, aber vielleicht Gucken wir erstmal drauf, was ist das denn? Grundsätzlich sind Tarifverträge wirklich Verträge, die zwischen Arbeitnehmerverbänden, Gewerkschaften und Arbeitnehmerverbänden geschlossen werden. Das heißt, die nicht zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer direkt geschlossen werden, sondern viel, viel grundsätzlicher geregelt werden. Da werden dann so Dinge geregelt wie Löhne, Gehälter, also Mindestlöhne etc. Und aber auch, um einfach festzustellen, dass es unter gewisse Lohnniveaus etc. nicht runtergeht, dass gewisse Erhöhungen festgeschrieben werden. Auch dort immer mit dem klaren Ziel, die Arbeitnehmerschaft zu stärken und vor allen Dingen denen eine Stimme zu geben, die oftmals sonst unter die Räder kommen würden. Das heißt, dort ist dann nicht nur das ganze Thema Lohn und Gehalt geregelt, sondern auch Arbeitszeiten, Urlaubsanspruch, Sonderzahlungen, Zusatzleistungen etc. Oder die das Thema Arbeitsplatzsicherheit nochmal extra aufführen, sodass sichergestellt wird, dass auch nicht einfach Personalabbau betrieben werden kann, sondern dass dort dann Regeln dafür hinterlegt werden. Das Ganze ist ganz interessant, weil es eine bindende Wirkung hat. Das heißt, man kann als Unternehmen dann auch nicht da einfach rausscheren, sondern muss sich daran halten. Und dementsprechend ist aber auch die ganze Entwicklung dieser Themen deutlich behebiger, deutlich intensiver und deutlich langsamer als das, was wir jetzt eben im Bereich ESOP, VSOP und einzelnen Rewards besprochen haben. Ich fand es aber immer wieder interessant, mit diesen Konstrukten zu arbeiten und vor allen Dingen auch einfach auf beiden Seiten fast schon Politik zu betreiben. Das sieht man ja jetzt oftmals bei diesen Verhandlungen und am Ende wirklich zu diskutieren, was ist denn das Beste für die Branche, für den jeweiligen Teilbereich der Wirtschaft, um einfach auch das Überleben zu sichern. Also es ist wirklich, glaube ich, auf dem Spektrum sehr, sehr große Unternehmen, eher Unternehmen, wo man dazu neigt, eher wenig Sozialleistungen mit reinzugeben und so weiter. Und gerade da, wo es das lange gibt, hat man jetzt aber auch teilweise Tarifverträge, die abenteuerlich gut ausgestattet sind. Da muss man nur mal bei manchen Unternehmen in Süddeutschland reingucken, was Urlaubszeiten, was Arbeitsstunden pro Woche angeht und Gehaltsniveaus etc., Das ist so, glaube ich, das Gegenpendel zu der modernen, dynamischen und sehr, sehr flexiblen Arbeitswelt. Aber das möchte ich jetzt nicht damit sagen, dass es die Vergangenheit ist oder so, ganz und gar nicht. Es ist oftmals wichtig, dass man eben nicht den einzelnen Vertragsparteien die Hoheit schenkt, sondern dass man gewisse Sachen grundsätzlich regelt.

Joel Kaczmarek: So, jetzt haben wir bei Compensation, würde ich einmal sagen, bei so ziemlich allem einen Haken dran. Jetzt können wir uns noch die zweite Baustelle angucken, die Benefits und dann natürlich den Bogen schließen, einmal in Richtung der Rewards, also dieser neuen Bezeichnung, die wir ja von rollender Rubelrut gehört haben und dann vielleicht nach hinten raus, wie gesagt, auch nochmal sowas wie Equal Pay. Lass uns auch nochmal ganz kurz über die Basics der Benefits reden. Nimmst du uns wieder an die Hand, Florian?

Florian Klages: Sehr gerne. Also, wenn wir über Benefits sprechen, und das ist ja auch wieder einer der Bullshit-Bingo-Begriffe, die wir so in dem ganzen Bereich People in Culture haben, dann ist darin geregelt, was man wirklich abseits der Vergütungskomponenten mit einbringen kann. Einmal pro Benefit-Beitrag muss man das ganze Thema Obstkorb ansprechen. Da wolltest du ja auch noch einen Beitrag leisten.

Joel Kaczmarek: Ja, ich hatte eine schwarze Banane in meinem Obstkorb. Das war echt unverschämt. Ich habe mich schon beschwert, aber dann habe ich realisiert, dass ich der Chef bin. Und naja, was hier weiter?

Florian Klages: Also wir hatten zu Zeiten von Corona, haben wir dazu aufgerufen, den Apfel, den es am Eingang von Axel Springer gab, nicht mehr aufzustellen, weil es natürlich, wenn jeder da reingrabbelt, durchaus ein Infektionsrisiko gab. Das war ein Riesenaufschrei. Insofern ist diese Diskussion Obstkorb oder nicht, muss man im Einzelfall betrachten. Aber ich glaube, alle sind sich einig, das ist nicht der Game Changer. Aber es kann natürlich dazu beitragen, dass man sich gewertschätzt fühlt. Und ich glaube gerade dieses Thema gewertschätzt fühlen ist die Dimension, wo man sich Gedanken machen muss aus Unternehmersicht, nämlich die Frage, welche Art von Belegschaft habe ich, welche Bedürfnisse hat diese Belegschaft und wie kann ich diesen Bedürfnissen am besten Rechnung tragen vor dem Hintergrund meiner Erreichung der wirtschaftlichen Ziele als Unternehmer. Wir haben einen sehr spannenden Kunden, eine Unternehmensgruppe, die aus vier Tochtergesellschaften besteht. Die eine Tochtergesellschaft in der Metropolregion Hamburg, Gen Z, junge Unternehmer, eher Ende 20 als Mitte 40, anderes Büro in einer anderen Hansestadt, dort dann eher ältere Belegschaft. eher schon lange im Unternehmen, eher in langfristigen Beziehungen und gegebenenfalls auch Kinder und so weiter. Und da ist es total schwierig, eine gemeinsame Benefit-Tour hinzustellen, weil die Bedürfnisse einfach so kolossal auseinandergehen. Das heißt, eine der Themen, die man sich stellen muss, ist schon mal das ganze Thema Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeiten und auch das ganze Thema Mobile Office, Home Office, Remote Work etc. Ich glaube, das ist schon mal ein Punkt, wo wir erstmal pausieren sollten. Weil diese Thematik schon ja in den letzten Jahren schon vor Corona angezogen hat, aber nach Corona wirklich Wellenbewegungen ohnegleichen ausgelöst hat. Insofern lass uns da schon mal kurz pausieren und nochmal so den Personio-Blick mit reinblicken.

Kálmán Györy: Ja, sehr gerne. Ich würde tatsächlich mal damit anfangen. Ich finde das Beispiel, das du gebracht hast, ich finde es leider wieder sehr gut. Das ist irre. Ich finde es sehr gut, weil das tatsächlich auch ein Thema ist. Ich glaube, das geht vielen Organisationen so, ob das jetzt ein Altersunterschied ist oder einfach Diversität, geht ja von bis. Und ich glaube, was da wichtig ist, wie wir es auch machen, und ich kann noch gerne später nochmal ein bisschen ins Detail gehen, warum und wieso. Wir machen das so, wir bieten beispielsweise Sets von Benefits an. Also wir hatten ja am Anfang schon mal über das Thema Lumpsum gesprochen, wo man unterschiedliche Dinge, die im Angebot sind, quasi nutzen kann, um diese Summe dafür auszugeben. Das haben wir tatsächlich nicht. Das ist ein Beispiel von einer anderen Firma. Was wir beispielsweise haben, ist Mobilitätsbenefit. Da kann man auswählen, ob man, und ich spreche jetzt mal Kurz nur über die deutschen Büros, die wir haben. Kann man auswählen, ob man ein öffentliches Nahverkehrsticket haben möchte. In München gibt es zusätzlich noch die Möglichkeit, einen UNO-Scooter zu nutzen. Das ist quasi wie so eine E-Vespa. Oder man kann sagen, man möchte ein Jobrad haben. Und ich glaube, wenn man halt dort, wenn man Benefits anbietet und versteht, dass man eine sehr diverse Workforce, Mitarbeiterschaft hat, sollte man eben immer Alternativen anbieten, die ungefähr gleichwertig sind und für die entsprechenden Mitarbeitenden halt eben spannend sind. Was bei uns tatsächlich noch ein sehr, sehr großes Thema ist, viele wissen ja, dass wir mittlerweile nicht nur in Europa ansässig sind und dort auch an vielen verschiedenen Standorten, sondern eben auch neuerdings in den USA, in New York. Und das ist tatsächlich ein sehr, sehr kompliziertes Thema geworden, weil wir jetzt vor der Herausforderung stehen, wie bieten wir ungefähr gleichwertige Benefits in all diesen unterschiedlichen Ländern und Locations. Das startet bei Themen wie zum Beispiel, dass manche Benefits einfach gar nicht verfügbar sind in einigen Ländern. Vielleicht gibt es dort auch Legal Restrictions, also irgendwelche Gesetzgebungen, die uns das nicht erlauben, entsprechende Benefits anzubieten. Und teilweise ist es auch so, und da muss man sich natürlich auch einfach am Markt informieren, wir wissen hier in Deutschland haben wir ein sehr starkes Gesundheitssystem, ein öffentliches Gesundheitssystem, Und das klassische Beispiel in den USA wird man keinen Mitarbeitenden einstellen können, wenn man nicht eine entsprechende Gesundheitsabsicherung bietet. Das heißt also, das ist eine ganz, ganz große Herausforderung, vor der wir standen. Wir haben mittlerweile einen sehr, sehr soliden Plan erarbeitet und können entsprechende Angebote machen. Aber das war eine der großen Aufgaben von Rewards Team im Jahr 2023.

Joel Kaczmarek: Ich meine, habt ihr auch mal so einen Input, was denn so die gefragtesten Benefits sind? Weil wenn wir jetzt mal so durchgehen, wir hatten das Thema flexible Arbeitszeiten, wir hatten das Thema Remote Work, Telearbeit, wie immer du es möchtest oder auch Hybrid, On-Site. Dann hatten wir sowas wie Bildungs- und Weiterbildung ist natürlich ein Thema, Gesundheit und Wellnessprogramme. Wir haben betriebliche Sozialleistungen, also genau über sowas wie Kindertagesstätten mal reden oder auch Verpflegung. Dann das Thema Kultur finde ich ja auch. Dann hatten wir die Obstkörbe. Was würdet ihr denn sagen, hat so den größten Impact auf Arbeitnehmende Seite? Was ist am meisten gefragt?

Florian Klages: Das ist total abhängig davon, wie die Belegschaft aussieht und was auch zum Unternehmen passt. Also ich glaube, dass die Welt zum Glück nicht mehr so tickt, dass es irgendeinen Trend gibt und alle rennen dahinter her. sondern das mittlerweile wirklich so gut wie jedes Unternehmen verstanden hat, dass man das wirklich passend gestalten muss und maximal flexibel. Denn der 29-jährige alleinstehende Jungakademiker, der durchstarten möchte, hat eine ganz andere Rolle und Erwartungshaltung an dieses Paket, wie ich sie zum Beispiel hätte als zweifacher Familienvater, der auch eine gewisse Flexibilität für das Familienwohl braucht etc., Das heißt, da sehen wir zunehmend diese sogenannten Cafeteria-Konzepte. Das heißt, man hat ein breites Spektrum mit gewissen Budgets dahinter und die einzelnen Mitarbeitenden sind dann in der Lage, sich das Passende rauszusuchen, wofür es auch wirklich zunehmend tolle Anbieter gibt, die das auch dann aus der Sicht des Unternehmens komplexitätsreduzierend anbieten. Denn wenn ich zurückdenke an meine Zeit bei Axel Springer, wir haben teilweise wirklich mit jedem einzelnen Benefit-Anbieter von Dimension X bis Dimension Y, hast du dann einzelne Rahmenverträge, musst es wieder Ansprechpartner, das wieder ins Unternehmen ausrollen, du musst es administrieren. Das ist mittlerweile zum Glück, wenn man denn möchte, alles jetzt aus einer Hand machbar. Und auch so, dass es dann für die meisten passt. Und ich glaube, um die Frage jetzt nochmal kurz zu beantworten, weil du schon wieder so skeptisch guckst, Joel, so im Sinne von der redet schon wieder so lange, wirklich Hausaufgaben machen. Wer ist meine Belegschaft? Wo drückt der Schuh? Im Zweifelsfall fragen und dann auch Geld dahinter setzen und in die richtige Benefit-Strategie setzen. Und ein Punkt, der mir persönlich noch total wichtig ist, das ganze Thema Mental Health. Weil das halt eins ist, was in der Komplexität der Welt, in der wir heute leben, einfach viel zu oft hinten runterfällt und was ernst genommen werden muss, ja, auf verschiedenen Ebenen, auf verschiedenen Dimensionen und so, dass aber auch wirklich auf der Ebene des Individuums da spürbar ist. dass dann entsprechende Hilfe oder entsprechende Vorsorge, entsprechende Awareness alleine in der Company da ist. Aber das zeigt auch wieder, und jetzt mache ich so ein bisschen den Bogen zu unserem übergeordneten Thema, das zeigt aber auch wieder, es gibt nicht nur einzelne Benefits, sondern wirklich das Thema, was Ruth auch angesprochen hat, Total Rewards. Also wie zeige ich den Mitarbeitenden, dass er fair bezahlt wird, dass leistungsbezogen bezahlt wird, aber dass er auch als Mensch gesehen wird in der jeweiligen Situation. Und dann Finalisiere ich jetzt den Rundumschlag, um einfach wirklich jedes Butterbrot hier vom Tisch zu nehmen und dadurch die Zuspitzung herbeizuführen. Aber das macht es ja wieder so komplex für HR-Abteilungen, für Bereiche, wo People in Culture draufsteht. Weil das ist eine Komplexität, wo die Belegschaft komplex ist und divers ist, wo die entsprechenden Bausteine unheimlich komplex sind. In diesem Dilemma befindet man sich oftmals. Am Ende darf es auch alles nichts kosten etc. Das heißt, das ist so ein bisschen der Kernproblem, die Kernherausforderung bei diesem ganzen Thema.

Joel Kaczmarek: Und da hast du ja was Spannendes angesprochen, wie schon mehrfach angedroht. Die Ruth hatte ja gesagt, Total Rewards ist eigentlich der Begriff, der zu bevorzugen ist, der irgendwie mehr abdeckt. Erklär mal einem Laien wie mir, warum? Weil Compensation und Benefits hört sich für mich jetzt auch nicht ganz schlecht an. Was sind denn die Vorteile dieses Begriffs? Warum wird er bevorzugt?

Florian Klages: Ich glaube, da geht halt ein bisschen generalistischer dran, ganzheitlicher. Es geht halt nicht nur um die finanziellen Anreize und das Thema, wo sind jetzt konkrete Benefits, sondern der Arbeitnehmende wird als Mensch und Individuum gesehen, der Teil eines Systems ist und wird auch als solcher behandelt. Und ich glaube auch einfach, dass die Beschäftigung weg von ich hänge hier eine Karotte hin, sei es der Obstkorb oder eben der Bonus, hinzu, da sitzt ein Individuum, was total komplex ist und ich als Arbeitgeber oder ich als Mitarbeiter Vertreter des Arbeitgebers muss mich dem stellen. Vielleicht so die dritte Komponente ist, dass es deutlich strategischer gedacht wird. Also weg von dem Transaktionalen hin zu einer fast schon systemischen Gestaltung. Und ich glaube, dass da halt auch der Input von Kalman ja jedes Mal genau auf die Zwölf zielt. Nämlich, dass wir immer angucken, wie positioniere ich mich. Und das war ja das erste Gespräch, was wir hier in dieser Runde geführt haben, ja. Wie positioniere ich mich am Arbeitsmarkt? Wie schaffe ich es, dass die richtigen Talente auf mich aufmerksam werden, dass sie zu mir kommen, dass wir gehalten werden, dass wir entwickelt werden können? Und da ist man halt raus von dieser rein transaktionalen Perspektive hin in einen systematischen und systemischen Ansatz.

Joel Kaczmarek: Setzt ihr das auch ein bei Personio, Kalman?

Kálmán Györy: Ganz einfach zu sagen, ja. Wir haben auch eine Total Rewards Strategie in place, die eigentlich mehr oder weniger alles umfasst, was wir heute besprochen haben. Es ist unspektakulär, das jetzt so zu beantworten. Aber ich denke, das ist ein ganz gutes Zeichen, weil wir dort auch eine sehr, sehr starke Entwicklung in den letzten Jahren gemacht haben. Ich kann Und das sind jetzt fast fünf Jahre, die ich beim Personio bin, sagen, es war am Anfang nicht so. Es ist auch okay, weil es war eine viel kleinere Organisation. Aber ich bin sehr glücklich, dass wir so eine Strategie haben, gerade, ich habe es ja eben schon mal genannt, mit der Komplexität, die wir mittlerweile erreicht haben. Denn je komplexer eine Organisation ist, desto mehr braucht man eben diese Strukturen und diese Strategien im Hintergrund, damit man halt eben nicht in solche Situationen kommt, wo, weiß ich nicht, Teile der Belegschaft doppelt so viel verdienen wie andere oder, ich weiß nicht, ganz andere Organisationen. Benefits angeboten werden in dem einen Land als in dem anderen Land und da wundern sich die Leute in, ich weiß nicht, Spanien. Mein Gott, warum arbeite ich eigentlich in Spanien? Ich wollte noch einen ganz interessanten Punkt anwenden, gerade für die Zuhörer oder Zuhörerinnen, die vielleicht jetzt gerade auch in der Stufe sind, eher kleines Unternehmen, die vielleicht nicht so viele finanzielle Mittel haben und sich denken, mein Gott, was kann ich denn eigentlich den Leuten am Arbeitsmarkt bieten? Und was wir jetzt beispielsweise ganz am Anfang bei Personio sehr fokussiert haben, war wirklich das Thema Kultur. Wir hatten eine sehr, sehr, und wir haben immer noch, aber wir hatten natürlich damals eine sehr, sehr starke Startup-Kultur, wo Mitarbeitenden die Möglichkeit gegeben wurde, wirklich in Generalistenrollen unglaublich viel auszuprobieren. Es war ein Greenfield von Opportunities und Wachstumsmöglichkeiten wirklich in jegliche Richtung, wie es halt in einem klassischen Startup der Fall ist. Und das war tatsächlich ein ganz, starkes Verkaufsargument für uns auch und ich finde, das spielt nochmal eben genau in diese Richtung, dass man das Ganze als Reward sehen sollte, denn ich kann gar nicht genug sagen, wie oft ich und damals war ich auch noch operativ tätig im Recruiting, wie oft ich zukünftige Mitarbeiter, also Kandidaten überzeugt habe dadurch, die mich auch aktiv gefragt haben, wie ist eure Kultur, wo ich dann wirklich aktive Beispiele nennen konnte über die Kultur hier bei Personio und dadurch eben Mitarbeitende auch an Land ziehen konnte, also Kandidaten an Land ziehen konnte dadurch.

Joel Kaczmarek: Guck, hier so wie der Rattenfänger von Hameln. Sehr gut, sehr gut. Und wir merken ja, wir lehren uns dem Ende. Da ist ja vielleicht auch mal die Frage erlaubt, ab wann sagt ihr denn, dass so eine Compensation Structure, also das Ganze, auch die Benefits oder Rewards, wie man das so nennen möchte, in eine Struktur zu gießen, ab wann ist das denn sinnvoll, das zu formalisieren? Ich habe ja schon gelernt, ich soll meinen Vier-Mann-Betrieb jetzt hier auch bei Halsbänder einführen. Das ist vielleicht für viele da draußen spannend, ab wann ich mir das strukturiere und bis wann ich irgendwie, sage ich mal, ein bisschen loser noch unterwegs sein kann.

Florian Klages: Ich glaube, dass es davon abhängig ist, ob es sich um eine wachsende Organisation handelt oder eine stabile Organisation. Natürlich, wenn man bei vier bis zehn Mitarbeitenden erstmal verbleibt, dann macht das gar keinen Sinn. Trotzdem macht es natürlich Sinn, da Grundprinzipien hinterzusetzen, um einfach Themen einmal zu klären und nicht immer wieder. Aber ansonsten, sobald ich in die Richtung Wachstum gehe, in sich vergrößernde Organisationen, ist jeder Tag, den man wartet, schmerzhafter nach vorne. Ich kann nur aus eigener Erfahrung berichten, wie angenehm das ist, einfach transparent darüber sprechen zu können, auch zu wissen, dass man fair vergütet, sowohl in Richtung Markt als auch nach intern, dass man diese Themen einfach besprechbar hält und nicht mehr intransparent hinter verschlossenen Türen und bei denen, die dann den Mund aufmachen etc. führt. Also da kann ich nur jeden einladen, diese Diskussion zu führen und nach vorne zu gehen.

Joel Kaczmarek: René Kallmann, vielleicht kannst du auch mal eine Zuspitzung wagen. Also ich tippe mal, die logische Antwort lautet, Compensation Structure immer idealerweise so früh wie möglich, klar. Ich finde aber noch einen interessanten Gedanken, gerade wenn wir über Startups reden, hat man ja oft so dieses Thema Gehalt versus Benefits, weil viele Startups, die jetzt zuhören, die haben ja vielleicht noch gar nicht die Möglichkeiten, diese schwergewichtigen Kompensationen zu zahlen und fahren dann eher so die Benefit-Ecke ab. Also wenn wir jetzt mal beides gegeneinander halten, die Wirkung von einem Thema Gehalt versus einem Benefit, also auch wenn man Benefits einführt versus wenn ich Gehälter erhöhe. Wie habt ihr das denn so tariert? Was waren so deine Erfahrungen damit in der Vergangenheit?

Kálmán Györy: Ja, also da spreche ich jetzt natürlich von Vergangenheitspersonen, das muss ich hier betonen. Wir waren auch in der Situation, wir konnten uns lange Zeit zu Anfang, mussten wir unglaublich kämpfen für Talente, besonders von den großen Tech-Firmen, die wir dann gerne haben wollten, in Schlüsselpositionen. Wie wir das gemacht haben, war tatsächlich ganz stark über die Kultur, ganz stark haben wir auch Und das geht jetzt eher ein bisschen in die Strategie, die Verhandlungsstrategien. Ganz stark haben wir auch unser Chief Executive Level eingebunden, einfach um Überzeugungsarbeit zu leisten, denn am Ende haben wir es tatsächlich über unser Weser-Programm, was wir schon für Concepts vielleicht ganz kurz 2019 eingeführt haben, geschafft, diese Lücken zu schließen und Warum ich eben auch nochmal betont habe, dass wir unglaublich viele Leute in den Prozess eingebunden haben, ist ja wirklich nicht zu verachten, wie wichtig dieser Faktor Überzeugungsarbeit ist, gerade wenn ihr eine sehr kleine Unternehmung seid, die eben noch relativ wenig bekannt ist, relativ wenig Funding habt. Müsst ihr euch immer anschauen, warum sollte jemand, der von dem ich sage, wir gehen jetzt davon aus, relativ sicheren Job in einer relativ sicheren Firma, warum sollte die Person zu euch wechseln für gegebenenfalls weniger Sofortgehalt? Und dementsprechend muss man sich da ganz stark kümmern. beim Storytelling vor allem aufstellen. Man sollte auf keinen Fall lügen natürlich, das ist, glaube ich, logisch. Aber man muss sich da unglaublich stark aufstellen und wirklich entsprechende, ich spreche jetzt mal in Sales-Sprache, Battle Cards definieren, wie man eben auch an verschiedene Kandidaten rangeht. Das Ganze ist natürlich dann unglaublich wichtig, auch beim Thema Retention in eine entsprechende Kultur zu übersetzen. Und deine initiale Frage war jetzt das Thema Benefits. Wir haben damals schon einige von den Benefits gehabt, die wir heutzutage hatten. Ich glaube witzigerweise, als wir nur in München waren damals, hat für viele Leute auch der UNO-Scooter gezogen, weil der aus irgendwelchen Gründen eine Leuchtkraft hatte, weil es war einfach cool, mit dem Ding damals durch München zu fahren. Ich kann gar nicht erklären, wieso. Ist überhaupt nicht rational, aber das war auf jeden Fall eine unglaublich beliebte Sache. Vielleicht daher mein Tipp, auch mal was anderes wagen, was vielleicht andere Firmen nicht anbieten, was vielleicht relativ kosteneffizient und kostensparend noch ist, um halt eben eine gewisse Leuchtturmwirkung da zu generieren.

Joel Kaczmarek: Ich meine auch mal, Florian, heikle Frage. Wir haben jetzt ganz viel über Compensation und Benefits geredet. Wie transparent sollte man denn damit umgehen? Also sollte man Gehälter zum Beispiel offenlegen oder die Prozesse, die dahinter stecken oder auch welche Logiken man damit verbindet? Also Führungskräfte haben ja eine gewisse Führungslogik, wenn es um das Thema geht. Was würdest du denn da raten oder was siehst du so am Markt?

Florian Klages: Also ich habe gerade in diesem Kontext eine Meldung der AOK gesehen, die das jetzt bei einzelnen Stellen mit angeben, einfach um von Anfang an auch Erwartungsmanagement zu betreiben. Das heißt, wenn man in der Lage ist, das zu tun, weil es eh in der Company aufgeräumt ist, das ist ja meist das Hindernis dahinter, dann kann man damit auch nach draußen gehen. Also wenn das ein Fund ist, wenn man dadurch ein Problem löst, dann sollte man das auch machen und voranbringen. Ansonsten würde ich aber erstmal nach innen gucken, was sind die Konsequenzen, wenn ich das Transparenz mache. Also sind meine Führungskräfte überhaupt in der Lage, das zu handeln, wenn dann der Shitstorm um die Ecke kommt. Habe ich dadurch Tumulte oder ist es etwas, wo es vielleicht einmal kurz ein reinigendes Gewitter gibt, aber dann sind alle irgendwie auch der Meinung, dass das Ganze fair abgeht etc.? ? Das heißt, da würde ich zunehmend auf transparent achten, plus auch jetzt damit anfangen, dafür zu sorgen, dass man dann in der Lage ist, transparenter zu werden. Denn vor dem Hintergrund von ESG-Reporting und neuen Gesetzen und so weiter, wird man zwingend in der Zukunft auch darüber Auskunft geben müssen, warum gewisse Belegschaftsanteile so vergütet wurden, andere anders etc. pp. Und da kommen wir jetzt wahrscheinlich auch nochmal zum Gender Pay Gap, um einfach auch in der Lage zu sein, nachzuweisen, dass Männer und Frauen bei den gleichen Jobs einfach identisch verdienen und es dann nicht willkürlich geschaffene Unterschiede gibt, sondern dass da einfach Gleichberechtigung herrscht.

Joel Kaczmarek: Ja, das ist doch eine super Gelegenheit, dass wir nochmal die liebe Ruth zu Wort kommen lassen. Also die hat den Anfang gemacht. und jetzt zum Schluss, bei dem finde ich auch wichtigen Thema, bietet sich das ja an. Also Ruth hat dazu folgenden Input beigesteuert.

Florian Klages: Zwei Themen, die aus meiner Sicht für jeden Personalverantwortlichen ganz oben auf der Agenda stehen müssen, die auch einen wichtigen Platz in jeder People-Strategie einnehmen müssen, sind die beiden Themen Gender Pay Gap und New Work. Gender Pay Gap ist für mich persönlich eine absolute Herzensangelegenheit. Für mich ist es wirklich unfassbar wichtig, dass die Kolleginnen und Kollegen, die den gleichen Job erledigen, auch entsprechend gleich vergütet werden. Was einem dabei unfassbar helfen kann, ist ein gut implementiertes Grading-System. Denn hier wird es ja einem direkt ermöglicht, objektiv gleiche Stellen miteinander zu vergleichen und dementsprechend auch auf die Vergütungsstruktur Schlüsse zu ziehen und entsprechende Handlungsmaßnahmen zu ergreifen.

Joel Kaczmarek: Ja, cool, Florian. Also, was denkst du dazu, zu diesem System, was sie gerade meinte, dass man das quasi auch gut dokumentiert? Vielleicht können wir das ja mal als Aufhänger nehmen, um nochmal auf den Faktor Gender Pay Gap ein bisschen detaillierter einzugehen, beziehungsweise Equal Pay, das ist ja nicht das, was wir anstreben.

Florian Klages: Oftmals wird der Gender Pay Gap definiert als prozentualer Unterschied im durchschnittlichen Bruttostundenlohn oder Monatslohn von männlichen und weiblichen Beschäftigten. Und uns allen kann es eigentlich nur darum gehen, genau diese Lohnlücke zu schließen und darauf hinzuwirken, dass sie gar nicht erst entsteht. Aspekte, die damit reinspielen, ist halt ganz klar Fairness und Gleichstellung. Es gibt keinen Grund, warum Männer und Frauen nicht für die gleiche Leistung auch das gleiche Geld verdienen. Es sind zunehmend gesetzliche Anforderungen, die man erfüllen muss. Und das ist nicht, dass man gewisse Sachen in 10, 15 Jahren aufzeigen muss, sondern das sind Themen, die in zwei bis fünf Jahren schon auch reported werden müssen. Und es ist auch etwas, da steht sich auch wieder der Kreis zu unseren vorherigen Folgen, etwas, wo man wirklich auch heutzutage in Teufels Küche landet, beziehungsweise einfach wirklich ein Problem hat, wenn man das auch nicht aufzeigen kann, dass man fair vergütet und dass es so Hintertürpolitik ist. Deswegen Arbeitgebendenattraktivität unheimlich wichtig. Weiterhin und die Transparenz, die wir jetzt schon so oft heute angesprochen haben, ist da glaube ich ganz, ganz wichtig. Und da schließt sich jetzt so ein bisschen der Kreis. und auch die Frage, die du als Vorletztes gestellt hast, Joel, so früh wie möglich anfangen. Denn wenn man dann plötzlich reporten muss und nicht in der Lage ist, Jobs oder Mitarbeitenden zu vergleichen, dann wird es sehr, sehr händisch, dann wird es sehr groß aufwandsgetrieben und dann wird man nicht in der Lage sein. Dort reinzugehen. und vielleicht nochmal kurz zur Begrifflichkeit Equal Pay. Dahinter steckt halt wirklich die Überzeugung, dass für gleiche Arbeit gleicher Lohn entrichtet wird, egal welches Geschlecht, egal welche Anstellungsart etc., sondern es einfach wirklich fair vergütet wird.

Joel Kaczmarek: Und sag mal, dazu habe ich noch zwei kurze Fragen. Die eine ist, ich mag manchmal gar nicht immer nur auf das Thema Geschlecht gucken, weil ich könnte mir vorstellen, dass es solche Pay Gaps auch bei Kulturhintergründen gibt oder wenn wir über Menschen mit Behinderung reden. Ist das erforscht oder weißt du, ob es da auch quasi diese Gaps gibt? oder ist das wirklich ein geschlechtsspezifisches Thema?

Florian Klages: Ist bestimmt erforscht. It doesn't ring a bell. Ein Euro fürs Phrasenschwein. Aber genau wie du es ansprichst, genau um diese Ungleichgewichte, um diese Unwuchten in den Vergütungssystemen zu beseitigen, muss man das Thema halt angehen. Und wir als Arbeitgeber tun gut daran, uns einfach systematisch damit zu beschäftigen. Weil wir sprechen ja die ganze Zeit über Vergütungsmodelle, über Performance Management etc. in den letzten beiden Folgen. Und die Komplexität, die unter der Motorhaube da existiert, Die muss man so gut es geht in den Griff kriegen und da wirklich einfach Arbeit reinstecken, denn sonst ist es oftmals gefühlte Realität. Viele Unternehmen, die das dann wegzudiskutieren versuchen und die, die eben nicht die glücklichen Lage sind, eine starke Stimme im Unternehmen zu haben, das sind dann die mit Leidtragenden.

Joel Kaczmarek: Und das Zweite, wir haben jetzt irgendwie ausführlich darüber gesprochen, wie man Leute quasi kompensiert, wie man in Rewards zukommen lässt. Ich finde, beim Thema Equal Pay sollte klar werden, es geht ja um die Zugangsvoraussetzungen. Also verstehe ich das. Es heißt ja nicht, dass jeder das Gleiche verdient, weil Leistungen sind ja manchmal auch schwer zu vergleichen, sondern dass aber quasi diese Bänder da sind oder der Rahmen, dass theoretisch alle die gleiche Möglichkeit haben und wie sie sie dann ausfüllen, ist immer so ein bisschen individuell geplant. Es ist richtig wiedergegeben, weil weißt du ein bisschen, was ich meine? Ich habe immer so die Sorge, dass es bei den Leuten wie so eine Gleichschaltung ankommt, weil das ist ja am Ende des Tages auch nicht, dass wir jetzt wie in so einem kommunistischen System, jeder kriegt das Gleiche, egal nach welcher, also am Ende des Tages liegen wir immer noch im Kapitalismus. Das sollte man, finde ich, fairerweise dazu sagen. Vielleicht machen wir es von der Ecke. Na gut, wenn du mir zustimmst hier, dann höre ich damit mal auf. Das lasse ich mir doch nicht nehmen, auf ein Jahr von Florian diesen Podcast zu beenden. Also ihr beiden, vielen, vielen Dank. Ich habe einiges gelernt heute. Ich glaube, ein bunter Ritt, ein sehr vollständiger. Wie immer an euch liebe Zuhörenden da draußen. Es gibt auch eine schöne Mindmap, die wir in den Shownotes verlinken. Da macht der gute Florian immer den Aufschlag und Kalman ergänzt mit seinen Praxiserfahrungen noch. Also wenn ihr daran Spaß habt, einfach in die Shownotes gucken. Ja, und auf euch beide freue ich mich schon beim nächsten Mal. Von daher, bleibt gesund und lasst euch gut bezahlen. Bis zum nächsten Mal. Dankeschön. Ciao.

Florian Klages: Danke.

**Kálmán Györy: **Danke.