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David Wortmann: Ja, hallo, herzlich willkommen zum neuen Deep Dive Cleantech Podcast. Ich bin David Wortmann. Ich habe heute einen sehr spannenden Gast hier sitzen, nämlich den Gunnar Froh. Er ist Gründer und Geschäftsführer von Wunder. Wie kamt ihr eigentlich auf diesen Namen? Und vielleicht kannst du ganz kurz schon mal vorab sagen, was ihr denn so macht.
Gunnar Froh: Ja, gerne. Wunder oder in Langform Wunder Mobility ist eine Plattform, auf der Corporates, Startups und Städte Mobility Services launchen und dann auch skalieren können. Also eine B2B-Software-Plattform. Wir bieten das ganze Spektrum der Mobility Services an. Car-Sharing, Bike-Sharing, Scooter-Sharing werden auf unserer Plattform gehostet. Die meisten Scooter-Sharings in Europa laufen über unsere Plattformen zwischen. Aber auch Shuttle-Systeme, Ridesharing-Systeme und auch Carpooling-Systeme. Und der Name ist ursprünglich entstanden vor ungefähr vier, fünf Jahren, als ich Wunder gegründet habe, weil ich einen deutschen Begriff verwenden wollte, der auch im Englischen funktioniert und verstanden wird. Und es gibt manche lustige deutsche Worte, die im Englischen verwendet werden. Eins davon ist wunderbar. Und darum hieß unsere Firma ursprünglich Wunder Car. Das ist sozusagen von den Nutzern verkürzt worden. Später haben wir beobachtet, dass Leute gesagt haben, okay, I'm getting a Wunder und eigentlich nicht wirklich Wunder Car. Und dann hat sich die Firma so verkürzt. Und unsere drei Produktlinien heißen heute dann Wunder Carpool, Wunder Shuttle, Wunder Fleet.
David Wortmann: Genau, da kommen wir auch gern gleich nochmal ein bisschen mehr im Detail dazu. Ich kann mir vorstellen, dass Wunder wahrscheinlich sehr schwierig auch zu registrieren war als Trademark.
Gunnar Froh: Das kann man als Namen nicht registrieren, da gehört auch noch ein Bild dazu. Wir hatten ganz früh in den ersten Monaten Post vom Anwalt von Wunderlist und da gab es auch den Versuch, Wunder quasi breit zu besetzen, aber das geht im Endeffekt nicht, weil das ein Wort ist, was zu generisch ist.
David Wortmann: Halten wir jetzt einfach schon mal fest, ihr seid quasi eine Art Betriebssystem für die Verkehrs- und Mobilitätswende. Und Wende können wir wahrscheinlich gemeinsam so beschreiben, dass es etwas ist, wo wir quasi von dem klassischen Individualverkehr, wo jeder sein eigenes Auto besitzt, hin zu einer sharing economy getriebenen Mobilitätswelt kommen, wo im Prinzip alles vernetzt ist miteinander, die unterschiedlichsten Verkehrsträger, aber eben dann auch das Angebot und Nachfrage so abgestimmt wird. Und das macht ihr dann im Prinzip am Ende, dass es im Prinzip gut nutzbar ist. Aber bevor wir jetzt einfach in die einzelnen Themen jetzt reinkommen, würde ich ganz gerne ein bisschen was von dir selber erfahren. Du bist ja jetzt nicht schon immer mit dem Thema Mobilität beschäftigt gewesen oder vielleicht doch?
Gunnar Froh: Es kommt darauf an, wie früh man das definiert. Ich habe mich schon immer für Autos interessiert, natürlich wie irgendwie viele Kinder und habe dann am Anfang meiner Arbeitszeit eigentlich im Operations Management gearbeitet. und so Produktionsprozesse optimiert, unter anderem auch bei BMW-Motorenproduktion und so weiter. Und dann habe ich in einer Promotionszeit 2009 meine ersten Startup-Versuche unternommen und drei Startups gegründet. Eins davon waren Carsharing zu der Zeit, als Car2Go in Baden-Württemberg so die ersten Versuche auch gemacht hat. Dieses Carsharing ist nie wirklich groß geworden und Carsharing ist aus meiner Sicht und ist auch heute noch eigentlich ein schwieriges Geschäftsmodell. Da habe ich noch ein zweites Startup an der Zeit gegründet, 2009, 10, was im Endeffekt auch mit Sharing zu tun hatte, was eine Website war, auf der Privatmenschen ihre Wohnung anbieten konnten. Das war um einen konkreten lokalen Kontext rum. Ich habe in der Zeit an der WHU promoviert und dort stand eine sehr große Veranstaltung an in der Region, auf die man sich lange vorbereitet hat, Jahre vorher und wo klar war, dass die Hotelkapazitäten in den Sommern nicht reichen würden. Und das hat etwas Fahrt aufgenommen und wurde 2011 von Airbnb übernommen, die damals nur in den USA waren und sich Gedanken machen mussten, wie sie auch internationalisieren. Und da waren Airbnb 2011 30 Leute, als sie unser Team mit fünf Leuten übernommen haben, so dass ich im Endeffekt das zu meiner Vorbereitung Vollzeitarbeit gemacht habe, nicht weiter promoviert habe, auch die anderen Themen nicht selber weiter gemacht habe, sondern Vollzeit für Airbnb an der Internationalisierung gearbeitet habe und auch einige Jahre zwar immer in Europa gewohnt habe, aber eigentlich jeden Monat in San Francisco war und sehr viel sozusagen mich mit dem Thema auseinandergesetzt habe. Und in den drei Jahren, die ich das gemacht habe, ist Airbnb immer schneller gewachsen. Am Ende extrem schnell. In Summe von 35 auf 1500 Leute in drei Jahren. Und ich habe in der Zeit die Gelegenheit gehabt, auch andere Leute in Mobilität kennenzulernen. Zum Beispiel die Liftgründer in San Francisco und so weiter. Und habe eigentlich nach drei Jahren Investoren, die ich in Deutschland kannte, angesprochen und gefragt, ob sie investieren würden, wenn wir nun so etwas wie Lift nach Deutschland bringen würden. Anfang 2014 haben wir dann Wunder kam. damals gegründet, als ein Lift-artiges Produkt, ein Ridesharing, gelauncht. Das erste Ridesharing in Deutschland.
David Wortmann: Das war wirklich ganz klassisch B2C, ihr seid an den Endkunden drangegangen und wolltet quasi Lift oder Uber nachbauen.
Gunnar Froh: Ganz klassisches Ridesharing B2C. Privatmenschen bieten Fahrten mit ihrem Auto an. Das hat einige Monate in Hamburg und Berlin funktioniert und dann gab es immer stärkeren Widerstand des Regulierers dagegen. Es war eine sehr intensive erste Zeit in unserem ersten Jahr. Rückblick auch sehr spannend, tolle, spannende Erlebnisse dabei, aber am Ende als Startup nicht zielführend.
David Wortmann: Was jetzt vielleicht nicht viele wissen, aber es gibt ja das sogenannte Personenbeförderungsgesetz. Das ist wahrscheinlich genau das Hindernis gewesen, auf das ihr gestoßen seid.
Gunnar Froh: Das Personenbeförderungsgesetz in der aktuellen Form ist halt insofern nicht eindeutig, als es eingangs sagt, dass es und dass man einen Personenbeförderungsschein braucht, wenn man mit Gewinnerzielungsabsicht unterwegs ist und Leute befördert. Und die Frage ist, wenn man jetzt jemanden mitnimmt, wie viel darf der einem dafür zahlen? Sind das die ADAC-Fahrkosten pro Auto von 60 Cent pro Kilometer oder was? Oder sind das 30 Cent oder 8 Cent oder so? Dazu gab es keine konkrete Aussage. Im Endeffekt gab es aber auch das politische Ziel 2014, diesen Markt noch nicht aufzumachen, weil die großen deutschen Industrieunternehmen noch nicht so weit waren. Dazu sogar explizit eine Beschwerde der amerikanischen Botschaft in Deutschland, weil man gesagt hat, das ist quasi Wettbewerbsverzerrung, weil Uber dann im Endeffekt auch kommen wollte. Aber sei es drum. In dem Jahr haben wir spannende Erfahrungen in Deutschland gemacht, wo man zuerst Briefe von Hamburger Behörden bekommen hat, dann immer offizieller werdende Briefe. Und das Highlight war im Endeffekt dann tatsächlich ein Anruf aus dem Kanzleramt. Dann hatten wir einen Termin mit Peter Altmaier zu der Zeit. Dann haben wir eindeutig gesagt bekommen, dass wir das bitte jetzt aufhören sollten. Es gab Proteste in Hamburg, es wurde eine Bühne vor unserem Büro aufgebaut, es gab Taxiproteste und am Abend auch die Sendung in der Tagesschau darüber. Das war dann sozusagen einerseits eine spannende Erfahrung, andererseits als Start-up macht das keinen Sinn. Wir mussten uns dann entscheiden, ob wir dann sehr viel in Rechtsberatung investieren oder ob wir einfach das jetzt woanders hinbringen. Und wir haben dann das Produkt in Deutschland angestellt.
David Wortmann: Was war denn damals die Argumentation gewesen? Also war das im Prinzip deutliche Ansage des Kanzleramtes, wir wollen jetzt hier Protektionismus aufbauen? Ja.
Gunnar Froh: Es war politischer Wille 2014, dass es Ruhe zu dem Thema gibt und keine Taxiproteste.
David Wortmann: Also es ging eher an die eigene Taxi-Lobby sozusagen.
Gunnar Froh: Es standen Bürgerschaftswahlen in Hamburg an in dem Herbst und man wollte keine Bilder haben, wo Taxis vor dem Rathaus protestieren und so weiter. Das war original die Aussage, die wir dann bekommen haben. Aber das ist im Endeffekt, wir haben damals einen Prozess gestartet, in dem wir Zum Beispiel auch alle Bundestagsabgeordneten, die sich mit dem Thema Verkehr beschäftigen, einzeln getroffen haben. Wir haben konkrete Formulierungsvorschläge gemacht, wie man das Personenförderungsgesetz adaptieren könnte. Die sind in ein Positionspapier der CDU eingeflossen. Es wird jetzt irgendwann Anpassungen dort geben. Aber die Geschwindigkeit in der Politik und in der Regulierung ist eine andere, als wir sie in einem Startup halt auch zeigen müssen, auch mit Investoren an den Tag legen müssen. Eine typische Finanzierungsdauer für ein Startup ist ja vielleicht ein Jahr, 18 Monate maximal. In der Zeit muss etwas Spannendes gezeigt werden, damit es sozusagen weiterfinanziert wird, weitergehen kann. Also haben wir das zwar parallel in Deutschland betrieben, aber das Produkt eigentlich nach Osteuropa gebracht und sind in Budapest, Warschau und Prag gestartet. als Wunder-Car und haben dort Ridesharing betrieben und haben dort erfolgreich gegen Uber Wettbewerb betrieben. Und 2015 stand dann die erste große Finanzierung für uns an, also Series A Finanzierung, erste große Startup-Finanzierung. Und 2015 haben die meisten Leute, die sich mit Mobilität auseinandergesetzt haben, gedacht, dass Uber diesen Markt sicherlich aufrollen wird. Uber hat dann sehr schnell weitere Städte international gelauncht, wurde immer höher finanziert. Also es gab keine Beispiele dafür, es war das am höchsten finanzierte Startup sehr schnell. und 2015 wollte niemand in ein Uber für Osteuropa investieren. Und so waren wir gezwungen, uns nochmal mehr Gedanken zu machen, was man in dem Bereich eigentlich Neues machen könnte, Kreativeres machen könnte. Und uns ist dann die Vorstellung gekommen, dass die erste Welle für Ridehailing, wenn man so will, ja eigentlich MyTaxi ist. MyTaxi ist ja eine ganz frühe Gründung, also auch vor Uber gegründet. Und das ist als Produkt ja im Endeffekt, ich benutze eine App, um ein klassisches Taxi zu bekommen. Das ist dann die erste Welle. Die zweite Welle war aus unserer Sicht damals, ich benutze eine App und irgendeinen Privatmensch mit meinem Auto holt mich nun ab statt eines Taxis. Das ist Ridesharing, klassisch Uber und Lyft. Und dann haben wir gesagt, die dritte Welle könnte ja nun sein, ich benutze eine App und fahre bei jemandem mit, der sowieso in der gleichen Richtung unterwegs ist. Carpooling in Städten. BlaBlaCar aber nicht einen Tag voraus geplant, sondern mit Live-Tracking. Morgens in die Stadt rein, zur Rushhour abends wieder raus. Und auf dieser Idee haben größere Investoren Interesse gehabt, zu investieren. Wir haben gesagt, wir haben ein bisschen Erfahrung in Ridesharing, aber wir wollen das eigentlich jetzt nutzen, um zu versuchen, Carpooling in Städten zu etablieren. Und das wurde dann eine Finanzierungsrunde 2015 angeführt von Lumber Capital aus San Francisco und so. Und da haben wir wirklich Kapital dafür bekommen. hatte in dem Augenblick jemand in unserem Team die gute Idee, das, weil wir sowieso nicht in Hamburg waren oder dort, wo wir programmieren und arbeiten, eigentlich auch nicht in Budapest zu machen, wo man notfalls auch noch immer mit dem Fahrrad fahren kann, sondern in Städten, wo der Verkehr richtig schlimm ist und wo man wirklich kaum Alternativen hat zu Autos. Und wir haben dann einige Städte angetestet, innerhalb von einigen Wochen ist runtergebrochen und sind Anfang 2016 in der Stadt gelandet, die als weltweit am schlimmsten vom Verkehr belastet gilt, also Manila. Nach Economist sozusagen die schlimmste Stadt, was Verkehr angeht auf der Welt. Vier Stunden am Tag durchschnittliche Commute-Zeit, zwei Stunden zur Arbeit, zwei Stunden zurück. Ganz schlimme Verhältnisse. Und da haben wir gesagt, 2016 ist das Jahr, wo wir in Manila versuchen, einen Showcase zu machen, dass wir Carpooling in Städten organisieren können. In Manila ist Uber zu der Zeit sehr groß gewesen. Heute haben sie dort aufgegeben, wie in vielen anderen Ländern auch und haben ihren Anteil an Grab verkauft. Aber es gab dort und gibt heute nach wie vor durch Grab sehr, sehr viel Ridesharing. Und der Unterschied zu uns ist im Endeffekt gewesen und heute noch, dass der Preis bei uns deutlich günstiger ist. Man fährt bei uns in Manila über eine Stunde bei einer Person mit im Auto, wird quasi gefahren in einem Privatauto für unter einen Dollar. Und zwar geht das aber leider nicht 24-7 von überall nach überall. Nachts zum Flughafen oder so würde nicht gehen, weil wir da keine Liquidität haben, sondern das System funktioniert ja nur, wenn wir gleichzeitig auch einen Fahrer unterwegs haben in der gleichen Richtung. Also es funktioniert zuverlässig in Manila, morgens in die Stadt rein, abends raus. Wir haben auf dem Weg im ersten Jahr 2016 300.000 Fahrten gemacht.
David Wortmann: Aber das ist immer noch euer altes Geschäftsmodell gewesen. Wir gehen jetzt direkt an den Endkunden, bauen so etwas auf.
Gunnar Froh: Das ist immer noch nur Geschichte eines Unternehmens. Dieses Produkt gibt es weiter. Das hat sich aber seit Anfang letzten Jahres stark erweitert, das Produktportfolio. Das ging vor anderthalb Jahren ungefähr los. Vor anderthalb Jahren hat uns ein großer Autohersteller angesprochen und gesagt, sie haben sich entschieden, jetzt stark in Mobility Services zu investieren. Sie werden Shuttles launchen, also Vans durch Städte fahren lassen, bei denen mehrere Passagiere mitgenommen werden und so weiter. Und es gab Interesse, unsere Firma zu übernehmen, um diese Technologie zu haben, unsere Carpooling-Technologie, das Team zu haben und im Endeffekt uns das bauen zu lassen. Das haben wir einige Monate verhandelt, haben uns bestimmte Schwellen gesetzt, die sind da drüber gegangen und haben das angeboten. Und dann haben wir gemerkt, dass das eigentlich für uns nicht der richtige Weg ist, sondern dass wir noch relativ klein und am Anfang sind. Wir waren dann vielleicht 40 Mitarbeiter oder 30 so ungefähr. Und dass wir das noch viel weiter selber ausbauen wollen. Und haben aber auch die Idee, sag ich mal, wahrgenommen und haben gesagt, gut, die Firma kaufen könnt ihr nicht, aber ihr könnt von uns Technologie lizenzieren. Wir können solche Sachen für euch hosten. Ihr könnt es von unserer Plattform laufen lassen. Daraufhin hat dieser Hersteller gesagt, nein, wenn das so ist, dann bauen wir es lieber selber. Wir haben aber dann auch andere angesprochen und es auch anderen angeboten. Einige Monate später das zum ersten Mal verkauft an einen Japaner und Stand. heute haben wir ungefähr 50 Kunden weltweit. Corporates, Daimler gehört dazu, die man öffentlich sagen darf, japanische Corporates, auch Städte und Startups, die im Endeffekt ihre Mobility Services auf unserer Plattform laufen lassen. Und das ist heute der Hauptteil von dem, was wir tun. Was wir eigentlich primär heute tun, ist dieses Betriebssystem zu betreiben. für Mobility Services. Es läuft aktuell in über 50 Städten weltweit. Auf vier Kontinenten werden verschiedene Services von uns gehostet. Es kommen manchmal Startups, sehr hochfinanzierte, auch die ganz hochfinanzierten Kick-Scooter-Startups zählen größtenteils zu unseren Kunden, also Tier beispielsweise aus Berlin. Manchmal Corporates wie Daimler, die neue Produkte launchen wollen, manchmal auch Städte und sagen, wir wollen einen Shuttle launchen, wir wollen E-Scooter-Sharing launchen und so weiter. Und das wird dann von uns in den Städten betroffen.
David Wortmann: Okay, das heißt, ihr habt dieses White-Label-Produkt sozusagen als Betriebssystem, wenn man es mal vereinfacht formuliert. Parallel dazu habt ihr nach wie vor auch Wunder Car noch laufen, wie in Manila zum Beispiel.
Gunnar Froh: Also Wunder Car Pool heißt dieses Produkt, das läuft in Manila, in Indien und wurde auch noch vorgeschlagen. einigen Monaten in Brasilien neu gelauncht. Das ist ein B2C-Produkt und das ist eins, in dem wir auch ganz stark lernen. Das Besondere an Carpooling ist im Endeffekt, dass die Transaktionen sehr klein sind. Ein Dollar Fahrten, ein Dollar 50 Fahrten und so weiter. Man hat aber sehr, sehr viele davon. Es bringt auch sehr viel Stress sozusagen auf das System und zwingt einen sehr stark zu skalieren. Wenn man heute dann einen Kunden hat und der sagt, ja könnt ihr das dann abbilden, wenn ich jetzt 70.000 Scooter launche, dann sagen wir ja, mit Sicherheit, denn Wir fahren schon Millionen Fahrten pro Monat. Das System ist dafür bereit.
David Wortmann: Tritt ihr nicht auch in Konkurrenz zu euren potenziellen Kunden? Also wenn ich jetzt einen Kunden habe, der in Manila jetzt das Verkehrsteam organisieren möchte, dann tritt ihr direkt in Konkurrenz auch miteinander.
Gunnar Froh: Wir haben zum Beispiel für einen japanischen Corporate in Manila Shuttles gelauncht. Ähnlich dem Moja Shuttle. Mit einem einfacheren Fahrzeug, muss man ehrlicherweise sagen. Viel einfacher, ist auch viel günstiger. Und dieses Shuttle-Produkt steht im Wettbewerb zu dem Carpooling-Produkt. Die Idee wäre in dem Fall, das dieses Jahr irgendwann miteinander zu integrieren. Weil eigentlich die Vorstellung ist, Carpooling, wenn man Supply hat, wenn man carpoolen kann, ist eigentlich die beste Lösung, ist die unschlagbar günstigste. Hat man aber immer mal wieder nicht. Und dann sollte man in der gleichen App sehen können, okay, kein Carpool verfügbar, hier das Shuttle buchen. Aber das ist richtig und das ist auch im Automobilindustrie sozusagen insgesamt ja nicht untypisch, dass ein Supplier, wenn wir uns so als Software-Supplier sehen, teilweise auch selber direkt in Konkurrenz tritt mit seinen Kunden. Beispiel wäre für mich Bosch. Also das ist sowieso mein Lieblingsbeispiel, weil es eine ganz tolle Firma ist. Aber Bosch ist großer Zulieferer für die Autohersteller und hat gleichzeitig Cooper. Und wenn man so will, auch mit Autokauf vielleicht. Und hat jetzt gerade auch noch bekannt gegeben und zeigt das jetzt gerade diese Woche auf der CES auch, ein Shuttle-System, ein eigenes, wird also noch viel weiter in Mobility Services reingehen, ist gleichzeitig Supplier und auch Konkurrent. Diese Komplexität gibt es in der Automobilindustrie schon. Also da haben wir nichts ganz Neues.
David Wortmann: Kannst du einiges zum Thema Marktzahlen sagen? Also wächst der Markt, wie verändert sich der Markt? Gerne vielleicht auch erstmal auf Deutschland fokussiert, vielleicht auch im europäischen und globalen Ausblick auch. Ändert sich das Mobilitätsverhalten der Menschen? Wie wirkt es jetzt auf euer Geschäftsmodell aus?
Gunnar Froh: Das Mobilitätsverhalten verändert sich zwar, aber das sagt man ja auch schon relativ lange. Und das ist auch ein relativ langsamer Prozess. Und wenn wir zum Beispiel unseren eigenen Umsatz angucken, dann sind das für uns selber schon eigentlich gewaltige Summen. Insgesamt in der Industrie aber noch so klein, dass sie in der Grafik quasi gar nicht auftauchen würden. Und dieser Prozess, also wenn wir jetzt sagen, wir haben ein Operating System für Mobility Services, dann gibt es weltweit ungefähr fünf etwas größere finanzierte Startups, die etwas Ähnliches haben.
David Wortmann: Und dann auch extern vermarkten, gezündiert. Ich meine, eine Uber, eine Lyft hat es ja auch, aber die bieten es halt nicht.
Gunnar Froh: Und haben auch nur Ridesharing quasi, dann nicht andere Sachen. Aber es gibt andere, die das auch extern vermarkten. Und wir sind zusammen mit VIA aus New York so die Größten sozusagen. Wir sind ähnlich groß vom Umsatz her und von den Mitarbeitern her. Und die Umsätze dort sind typischerweise Zum Beispiel 20 bis 100 Millionen pro Jahr. Das ist verglichen mit einem Umsatz, den zum Beispiel eine Hamburger Hochbahn macht oder eine Berliner BVG extrem gering. Das R&D-Budget von Volkswagen ist 12 Milliarden pro Jahr. Also das ist für die noch im Experimentierstadium. Dieser Gesamtmarkt für Ridesharing und Mobility Services in Deutschland ist ja nochmal extrem viel kleiner als international. In Deutschland sind ja diese Konzepte auch vier Jahre nach jetzt sogar schon fast fünf Jahre, tatsächlich diesen Frühjahr, fünf Jahre nachdem wir ein Ridesharing in Hamburg und Berlin gelauncht haben, gibt es das ja fast nicht. Also es gibt natürlich das Angebot, aber es hat fast keinen Traffic.
David Wortmann: Wir haben ja zu Beginn darüber gesprochen, weil einfach regulatorische Hürden auch da sind. Die Frage ist, ob die Menschen es denn wollen. Und das ist dann sicher auch eine Frage der Generation. Also wenn ich mir die unter 40-Jährigen anschaue und wahrscheinlich auch die unter mit 40-Jährigen anschaue, gibt es nach wie vor jetzt auch kein großes Bedürfnis, das Individualverkehrsverhalten mit einem eigenen Auto auch weiter auszubauen. Das wirkt sich sicherlich dann auch jetzt in den folgenden Generationen posi auf euer Geschäft aus.
Gunnar Froh: Ja, und ich denke, dass ein Treiber vielleicht so ein Generationenwechsel, ein anderer wäre auch die sich ändernde Rolle der Städte. Also wir setzen sehr stark darauf, dass in den meisten Städten in Europa und auch manchmal in Nordamerika eigentlich Mobility Services, vielleicht sogar Mobilität insgesamt, aber Mobility Services als eine Art Public Utility, um den deutschen Begriff zu finden.
David Wortmann: Das sind öffentliche Dienstleister.
Gunnar Froh: Öffentlich ist gut quasi definiert werden könnte. Im Endeffekt, wenn man heute guckt, wo wird mit Mobility Services Umsatz gemacht, dann ist das eigentlich bei den Bussen und Bahnen. Das ist ja ein Mobility Service, auch wenn der nicht in Starterperspektive jetzt stattfindet. Mobility Services werden heute in deutschen Städten von den Städten selber, von Unternehmen, städtischen Unternehmen betrieben. Und wir denken, in den nächsten Jahren, das Bewusstsein der Städte stark zunehmen wird, dass man bei diesen Services entweder im Minimum regulierend eingreifen muss oder selber Produkte launchen oder sogar das Ganze für sich beanspruchen und eine Plattform launchen, auf der man alle Operator mehr oder weniger einlädt, wenn sie in der Stadt aktiv sein sollen, über die städtische Plattform.
David Wortmann: Wie ist denn da deine Meinung dazu?
Gunnar Froh: Ich denke, dass das passieren wird und vielleicht
David Wortmann: Also dass schon die Kommune selber dann der Anbieter wird? Ja. Ist das denn so sinnvoll? Also ich frage mich schon manchmal, wenn wir den Staat, die Kommune als Anbieter eines Produktes sehen, dass es nicht unbedingt immer effizient ist, vor allem deswegen, weil einfach der Wettbewerber fehlt.
Gunnar Froh: Es ist eine politische Entscheidung, aber ein mit Mobilität verwandter Sektor ist ja Energie und Energie ist eigentlich schon früher disrupted worden als Mobilität.
David Wortmann: Ja, aber durch Wettbewerb. Also wenn da die Kommunen, also wenn da die Stadtwerke nach wie vor das Geschäft gebracht hätten, dann hätte das nicht funktioniert. Dann wäre nicht ein zunehmender Beitrag der Neubau hingekommen. Ein anderes Beispiel ist die ganze Abfallversorgung. Also wenn das rein in der kommunalen Hand wäre, dann hätten wir hier wahrscheinlich auch Schwierigkeiten, Innovationen reinzubringen.
Gunnar Froh: Also ich denke, dass es in den 80er Jahren und Anfang der 90er so eine Privatisierungswelle gab, auch in Energie und in öffentlicher Versorgung. Aber schon seit ungefähr zehn Jahren gibt es eigentlich das Stichwort Rekommunalisierung in Energie. Das letzte Beispiel in Deutschland, was relativ prominent war, war im Herbst hat Hamburg sein Wärmenetz zurückgekauft. Das war Privatisierung. politischer Wille. Es gab ein Bürgerentscheid und jetzt haben die dann hunderte Millionen investiert, das dann wieder zurückzukaufen. Aber das war kein Einzelfall. Es hat in hunderten Städten in Europa stattgefunden in den letzten Jahren, dass man Energie wieder in öffentliche Hand gegeben hat. Und ich denke, dass es im Verkehr auch so ein Thema sein wird. Die ÖPNV-Betreiber wie die Hamburger Hochbahn, der Berliner BVG Sind sehr große Unternehmen, auch aktive, innovative Unternehmen, die gucken sich selber Produkte wie Kick Scooter an, werden wahrscheinlich eigene solche Produkte launchen. Dann haben wir die erste interessante Situation, dass sie im Wettbewerb stehen zu anderen privaten Anbietern und ihr Eigentümer oder Haupteigentümer, die Stadt, muss regulieren, welcher Player darf wie viele Fahrzeuge reinbringen und es selber noch organisieren.
David Wortmann: Das ist ja dann auch schon mal eine kleine Verzerrung sozusagen.
Gunnar Froh: Und dann haben wir einen Schritt weiter. In den USA schreiben wir gerade für zwei Städte ein Konzept. Die haben dazu eingeladen, die wollen dazu Konzepte sehen, wie es aussehen könnte, wenn sie eine Mobilitätsplattform für die Stadt launchen, die dann zum Beispiel Mobility Seattle heißen könnte. Und dann müssen alle Operator, die in der Stadt einen Service anbieten wollen, durch diese Städteplattform gehen. Cash. Das hat für die Stadt zwei große Vorteile. Der eine ist, dass sie alles sehen können und feinsteuern können. Die können dann zum Beispiel sagen, Ridesharing-Fahrzeuge dürfen auf diesen Straßen zu der und der Uhrzeit nicht anhalten, weil es zum Beispiel den Verkehr behindert. Und das auch nicht nur ein Schild hinstellen, dann macht es keiner, dann halten die trotzdem an, sondern die sehen die Daten, die können das wirklich entforcen. Der erste Schritt, also Feinsteuerung und der zweite ist, das als Revenuequelle anzuzapfen, können dann viel leichter sowohl belasten als auch subventionieren und können zum Beispiel sagen, ein wenig Bikesharing, da wird pro Trip etwas dazugegeben, andere Arten Ridesharing pro Trip 50 Cent für die Stadt. Und das ist ja heute schon so, dass die Städte auch in Deutschland im Mobility Services, wenn man Busse und Bahnen dazuzählt, ja ganz stark mitmischen, das im Endeffekt gestalten, auch subventionieren. In Hamburg ist das Bikesharing, das Stadtrad, im Endeffekt subventioniert. Die ersten 30 Minuten gehen auf die Stadt, sind umsonst. Und die Städte wollen mehr Daten haben. Und der einfachste Weg dahin ist, im Endeffekt zu sagen, das läuft alles über unsere städtische Plattform. Jeder Operator kann sich bei uns registrieren, über uns hosten lassen. Dann sehen wir aber genau, was der macht und beeinflussen den und steuern den auch mit.
David Wortmann: Aber der Staat muss dann diese Dienstleistung auch wirklich zur Verfügung stellen. Er wird selber nicht die Plattform programmieren und dann ist er natürlich in der öffentlichen Ausschreibung drin, muss dann ausschreiben.
Gunnar Froh: Genau, und dann werden sich mehrere Firmen bewerben, unter anderem auch diese amerikanische Firma. Wir würden uns dann auch bewerben und wir malen uns gute Chancen aus, dann auch das für einige Städte hosten zu können. Die städtischen ÖPNV-Betreiber kaufen ihre Systeme ja auch heute schon zu. Die kaufen von zum Beispiel Daimler die Busse, von Siemens die Schaltsysteme und so weiter, die Ampeln, die Verkehrskameras, die Leitsysteme. Und hoffentlich in Zukunft von jemandem wie Wunder Software für ihre Verkehrssteuerung.
David Wortmann: Aber ich höre jetzt auch schon raus, dass die Software am Ende jetzt nicht nur das klassische Ridesharing und Pooling und Hailing sozusagen abbildet, sondern auch eine enge Verzahlung mit dem öffentlichen Verkehrswesen dann auch abbildet.
Gunnar Froh: Das ist das Ziel und die Herausforderung dabei ist, dass es da im Augenblick keinen Standard gibt. Wir hatten mit Städten in Deutschland zu tun, schon seit dem letzten Jahr, wo wir jetzt mal den Zeitplan verlängern müssen, weil sie im Endeffekt Eigenentwicklungen im Einsatz haben und man muss im Endeffekt dann auch mit Legacy-Systemen zusammenarbeiten und darauf aufsetzen. Und dann stellt sich so ein bisschen manchmal die Frage, ob man dann einen großen Wechsel macht. Da muss man aber auch Investitionen aus der jüngeren Vergangenheit dann möglicherweise abschreiben oder ob man daraufhin integrieren kann, was da vorliegt. Und das ist dann die Frage, wie schnell man das schafft, wenn jeder was anderes hat. Also da gibt es so ein bisschen Anpassungsthematik. Heute Abend treffe ich mich hier in Berlin mit Leuten von Passo Plattner Ventures, ein SAP quasi. Und die kennen solche Thematiken. Wenn man in große Organisationen reinkommt und will nun neue Systeme einführen, was findet man dann da? Und das ist im Endeffekt ein Anpassungsprozess von einigen Jahren. Aber unser Ziel? ist auf jeden Fall nicht Standalone-Lösungen zu haben, wie das heute der Fall ist. Also dann habe ich die BVG Shuttle App und dann habe ich hier ein Carsharing und da noch ein anderes zum Bus und Bahn nachzugucken und so weiter, sondern es muss auf jeden Fall eine Plattform sein und der ÖPNV-Betreiber wird so eine haben wollen.
David Wortmann: Door-to-Door ist ein Wettbewerber zu euch oder nutzen die eure Technologie?
Gunnar Froh: Door-to-Door ist ein Wettbewerber für das Shuttle-Produkt speziell.
David Wortmann: Genau, die sind ja auch in Berlin relativ stark aufgestellt und zumindest auch einer der erfolgreicheren Startups in diesem Umfeld. Jetzt kommt so ein bisschen manchmal dieses Argument hoch, Car-Sharing und Ride-Sharing, das ist interessant für die Umwelt, weil die Leute auf ihr Auto verzichten und Autos und Fahrten teilen. Andere sagen wiederum, da gibt es einen gewissen Rebound-Effekt, also einen Bumerang-Effekt, dass die Leute, weil es eben dann so bequem ist, sich mal ein Auto heranzurufen, dann auch vielleicht zudem auch auf das öffentliche Verkehrsmittel dann verzichten. Wie seht ihr das Thema?
Gunnar Froh: Ich glaube, da gibt es Uneinigkeit, da gibt es interessante verschiedene Studien. Es gab auch eine interessante Veröffentlichung in der Wirtschaftswoche vor ungefähr einem Jahr oder so, wo im Endeffekt immer Screenshots gemacht wurden, quasi von Car2Go, DriveNow wurde geguckt, wie bewegen sich die Fahrzeuge und was für eine Fahrtlänge haben die dann und so weiter. Und das zeigt für mich auch wieder so ein bisschen, dass wir die Daten halt oft nicht haben und dann muss man sich solcher Sachen behelfen und dann wird das dementiert, dass sie eigentlich nicht nur so kurze Fahrten machen. Und das ist eigentlich wieder auch ein politisches Thema. Das mag für einen Carsharing-Anbieter trotzdem ein guter Deal sein, auch diese ganz kurzen Fahrten zu verbuchen, auch für 1,50 Euro oder so. Wenn ich in Hamburg am Bahnhof ankomme und zur Wohnung fahre, dann ist das 1,50 Euro mit DriveNow, weil es eine ganz kurze Strecke ist. Das ist vielleicht aus Sicht der Stadt eigentlich nicht sinnvoll. Und das würde sich wieder so ein bisschen anbieten, auch eine Stadtplattform zu haben, wo ich sehen kann, was die Leute wirklich genau machen und mir diese Cases raussuchen kann und auf der Basis auch Policies entwickeln kann, wo ich dann zum Beispiel sage, du kannst Carsharing in meiner Stadt anbieten, aber der Mindestpreis soll zum Beispiel 4 Euro pro Fahrt sein, weil ich möchte nicht diese ganz kurzen Fahrten.
David Wortmann: Also da hätte ich jetzt vermutet, dass die bessere Lösung wäre, dass der Staat sich weitestgehend raushält, Regularien zwar setzt, aber am Ende wird es der Algorithmus dann auch entscheiden und auch über die Preise, über den Marktmechanismus, wohin welche Fahrt auch gemacht wird. Und dass dann möglicherweise nochmal die Politik, der Gesetzgeber reingreift und vielleicht eine gewisse Steuerung auch übernimmt. Aber du gehst so weit eben dann zu sagen, die öffentliche Hand muss selber Anbieter sein.
Gunnar Froh: Das ist eine politische Entscheidung und ich denke, dass sie das einfach machen wird, weil Städte verkehrsbelastet sind. Heute ist Luftverschmutzung die häufigste Ursache für frühzeitigen Tod sozusagen weltweit und die werden den Verkehr in ihren Städten besser regulieren wollen und deshalb auch die Daten haben wollen und auch auf einer operativen Ebene vielleicht eingreifen können wollen und nicht nur. durch Gesetze in so ganz großen Zyklen, wenn wir uns überlegen, wie lange jetzt Anpassung des Personenbeförderungsgesetzes dann nachher gedauert hat und so. Ich glaube, dass da etwas eher so auf der Ebene des lokalen ÖPNV-Betreibers vielleicht passieren müsste.
David Wortmann: Vielleicht gehen wir mal so ein bisschen in eure Kundensegmente hinein. Also die öffentliche Hand ist jetzt eine der Hauptadressaten, die ihr seht, weil ihr sie zukünftig auch als Anbieter solcher Plattformen seht. Gibt es da noch andere Kundensegmente, die ihr anspricht?
Gunnar Froh: Ich vermute, dass langfristig in fünf bis zehn Jahren Städte oder öffentliche Hand quasi das wichtigste Kundensegment sein wird. Heute sind das aber die Corporates für uns. Also es sind primär japanische und deutsche Corporates im Augenblick, die dann neue Services launchen wollen und die wir stark beschleunigen können in ihren Projekten. beziehungsweise die sich dann auch auf andere Aspekte dort konzentrieren können, als die Software zu bauen. Wir haben im Endeffekt so ein bisschen so eine, vereinfachend gesagt, so eine Vorstellung einer Wertschöpfungskette für Mobility Services, die wir in drei Teile unterteilen, wo wir die Hardware Manufacturer, die Software Provider und dann die Operator haben. Und jede dieser Firmen, dieser Player hat bestimmte Herausforderungen und dann auch eine bestimmte Unternehmenskultur. Wenn ich Manufacturer bin, Volkswagen und Daimler sind primär Hardware-Manufacturer. Und die sind extrem gut darin, weltweit in großen Stückzahlen zu hoher Qualität zu produzieren. Und das hat was zu tun mit Planbarkeit. Jedes Detail ist dokumentiert und so weiter. Die Operator haben ständig Kostendruck. Die sind immer kostenfokussiert. Wie kann ich das Fahrzeug möglichst schnell rumdrehen? Wo soll es positioniert werden? Auslastung ist immer das Thema. Es ist ein sehr niedrigmargiges Geschäft auch. Ja, und ein Software-Provider muss im Endeffekt sich darauf konzentrieren, die beste Software zu bauen. Das heißt, die besten Programmierer anzuziehen. Und das ist Programmierer. Im Großen und Ganzen eine Engineering-Kultur, eine moderne, ist weder eine, die jedes Detail genau plant und zwei Jahre voraus, noch die immer Kosten optimiert, sondern das hat dann was mit Agilität zu tun zum Beispiel. Und deshalb denken wir, dass es immer Ausnahmen von der Regel gibt, aber dass es so Kernkompetenzen gibt und dass auch langfristig die Kernkompetenz von Volkswagen oder anderen großen Autoherstellern nicht Software sein wird, die nicht zu Softwareanbietern primär werden und dass wir uns im Endeffekt darauf konzentrieren. spezialisieren sollten und dann werden die im Endeffekt zu Kunden und in Kombination aus ihren Fahrzeugen und unserer Software, manchmal ist da noch eine dritte Partei der Operator, manchmal ist dann die Stadt der Operator, wir haben ja auch diese Public Kunden und manchmal geht ein Corporate eben auch so weit, dass er dann selber einen Service launchen. Und Corporates übrigens auch interessanterweise nicht nur auf der Kundenseite, nicht nur aus dem Mobility-Umfeld, sondern auch aus dem Energie-Umfeld. Da wachsen die ein bisschen zusammen, sobald es um Elektromobilität geht. Wir haben jetzt Corporate-Kunden aus dem Energiesektor, die im Endeffekt mit Elektrofahrzeugen-Sharing launchen wollen und denen wir dann das Software-Produkt liefern und die Empfehlung auch, welches Fahrzeug eingesetzt werden könnte. Die EnBW beispielsweise und die Energy und andere. Und dann sichern die sich damit quasi auch nochmal Endkunden-Zugang zu Energieverbrauchern.
David Wortmann: Geografisch, wo seid ihr da unterwegs?
Gunnar Froh: Also wir sind jetzt auf vier Kontinenten. Wir sind in Europa, Nord- und Südamerika und in Asien. Und es ist ein bisschen unterschiedlich, je nachdem, ob man da spricht, wo sind unsere Kunden geheadquartered oder wo sind dann die Produkte. Die Headquarter sind im Augenblick, die größte Gruppe ist in Japan tatsächlich von den Kunden her. Dann kommt Deutschland und wir arbeiten an den USA. Mein Mitgründer ist Amerikaner und wir eröffnen jetzt ein Sales Office in Kalifornien. Wir haben da die ersten Mitarbeiter gerade eingestellt vor Weihnachten. Und auf der Umsatzseite dann aber, wo die Produkte laufen, ist das ein bisschen anders verteilt. Da sind wir auch viel in Emerging Markets eben vertreten.
David Wortmann: Okay, weil die Corporates aus Japan irgendwo in Tansania unterwegs sind.
Gunnar Froh: Ja, zum Beispiel in Manila Produkte gelauncht haben. Ja, sehr schön.
David Wortmann: Und ja, im Kern habt ihr diese Software, das ist dann das Geschäftsmodell, also eine Software-as-a-Service-Lösung.
Gunnar Froh: Genau. Da werden langfristige Verträge abgeschlossen, die dann im Endeffekt Lizenzgebühren auslösen, je nachdem, wie viele Fahrzeuge im Einsatz sind oder wie viele Fahrten gemacht werden. Und es ist für die Kunden ein Weg, solche Produkte sofort launchen zu können.
David Wortmann: Das heißt, ihr partizipiert letztendlich auch an dem Umsatzvolumen. Wie viel Volumen habt ihr da schon auslösen können?
Gunnar Froh: Dieses Jahr werden wahrscheinlich 100 Millionen Euro Umsatz über die Plattform gemacht. Und das bedeutet im Endeffekt, dass man, wenn man als Corporate ein neues Produkt startet oder als Startup startet, extrem günstig am Anfang dabei ist. Also Preise sind zum Beispiel, wenn heute Scooter-Sharings gelauncht werden, dann zahlt man 10 bis 20 Euro pro Scooter pro Monat für so ein Produkt, wo. wo im Endeffekt alles abgedeckt ist. Und wenn man dann nur mit 500 Scootern anfängt, dann ist das halt wahrscheinlich ungefähr so teuer, wie selber einen Programmierer zu beschäftigen, der das aber nie alles bauen könnte. Man weiß auch nicht, wann er fertig werden würde. Und ja, wenn man dann wächst, dann wächst eben auch dieses Vertragsvolumen sozusagen.
David Wortmann: Ja, du hast ja schon den Wettbewerber angesprochen aus Kalifornien. Wie unterscheidet ihr euch da?
Gunnar Froh: Also es gibt ungefähr fünf andere Firmen, die auch Mobility Software as a Service anbieten oder größere. Es gibt dann noch mehr, aber etwas größere aus Paris, New York, San Francisco und Berlin. Und der Unterschied zu all denen und uns ist, dass wir im Augenblick das ganze Spektrum der Mobility Service Produkte anbieten. Zum einen, das ist ein Vorteil für Kunden, die jetzt das erste haben und nun auch das nächste haben wollen und nicht ihren Endkunden sozusagen so Insellösungen bieten. wollen, also Full Stack. Und der andere Unterschied ist, dass unsere geografische Präsenz einfach, also wir sind als einziger von diesen Playern sowohl in Developed als auch in Emerging Markets aktiv.
David Wortmann: Und von der Größe her, wie groß seid ihr auch im Vergleich zu den Wettbewerbern?
Gunnar Froh: Es gibt einen Wettbewerber aus New York, der in etwa gleich groß ist. Und ihr seid jetzt heute.
David Wortmann: wie viele Mitarbeiter?
Gunnar Froh: Wir sind knapp 200 Mitarbeiter. Ja, das wächst sehr schnell und zunehmend schnell sozusagen auch seit letztem Jahr. Ja, es werden am Jahresende noch deutlich mehr sein und die meisten von denen werden in Product Engineering arbeiten. Wir streben da an, sozusagen so eine Ratio aufrecht zu erhalten. Mindestens 50 Prozent der Leute sollen Programmierer sein. Und das ist sehr anspruchsvoll, so viele gute Programmierer hier zu finden. Und das führt dazu, dass wir ein sehr, sehr internationales Team haben. Das ist manchmal ein bisschen lustig.
David Wortmann: Wie viele Nationen habt ihr jetzt?
Gunnar Froh: Also ich weiß nicht die ganz genaue Zahl, aber es müssen ungefähr 30 sein. Und letzte Woche ist eine der exotischen Neuen hinzugekommen. Aus St. Lucia ist jemand gestartet, der die Nationalität hat. Aber das ist so, weil wir im Endeffekt weltweit nach bestimmten Profilen suchen. Unser Recruiting-Team, die Leute ansprechen, nach Hamburg einladen, weltweit rekrutieren.
David Wortmann: Aber die werden auch physisch dann in Hamburg ansässig?
Gunnar Froh: Ja, die ziehen dann nach Hamburg. Wir sind sehr gut und schnell darin geworden, Blue Cards zu organisieren. Die deutsche Green Card heißt ja quasi Blue Card. Und wir können innerhalb von vier bis sechs Wochen zuverlässig, auch wenn jemand aus dem Iran kommt oder irgendeinem Land, wo nicht so häufig Leute herkommen.
David Wortmann: Und das läuft auch super, oder? Weil ich höre schon so ein bisschen auf der Start-up-Szene, das ist eine der größten Herausforderungen. Das funktioniert.
Gunnar Froh: Es gibt da Anforderungen, auch was die Gehaltshöhe angeht, dass dann eben gefordert wird, ein Mindestgehalt, damit nachvollzogen werden kann, dass die Person sehr qualifiziert ist. Aber wir stellen eben dort auch keine Juniors ein in der Regel, sondern Leute mit Erfahrung und die haben das dann auch und dann geht das sehr schnell. Das funktioniert sehr, sehr gut. Das ist wirklich ein Standortvorteil, denn diese Menschen überlegen sich ja genauso gut, auch eventuell in die USA zu gehen. Da gibt es im Augenblick ein paar Gründe, das vielleicht nicht zu tun. Bei uns geht der ganze Prozess auch viel schneller und Hamburg hat eine sehr hohe Lebensqualität. Leute, die da zu Besuch kommen, können sich auf jeden Fall vorstellen, dort zu leben. Wir hatten einen höheren Manager von Uber aus Indien zu Besuch im Interviewprozess und er war ganz begeistert, dass wir irgendwie dann einfach uns hier einen DriveNow in der Ecke nehmen und ein paar Minuten schnell irgendwo hinfahren. Und nach zwei Tagen Besuch meinte er zu mir, Hamburg is like a big spa.
David Wortmann: Es ist auch total entspannt, es gibt überhaupt keine Leute auf der Straße, es ist gar nicht dicht gedrängt wie Mumbai oder Delhi.
Gunnar Froh: Das ist ja auch ein Argument. Wir haben uns nicht objektiv für Hamburg so entschieden. Es hat dort gestartet, weil ich ursprünglich aus Hamburg komme und so weiter. Es war keine Standortanalyse, aber Deutschland und innerhalb Deutschlands sicherlich auch die mehrere Städte ist ein guter, guter Standort, um Programmierer und so weiter anzuziehen.
David Wortmann: Und das funktioniert. Ihr habt ja letztes Jahr, wenn ich das richtig recherchiert habe, eine Finanzierungsrunde nochmal geclosed. Ich glaube, das war die Runde C mit B mit 26 Millionen Euro. Wie lange trägt euch das jetzt und wofür werden diese Mittel jetzt vor allem eingesetzt? Also 50 Prozent Programmiererquote, hast du ja schon gesagt.
Gunnar Froh: wir machen inzwischen zunehmend auch mehr umsatz. darum könnten wir ohne weitere finanzierung aufzunehmen jetzt damit zum breakeven kommen und dann so weitermachen. aber die frage ist natürlich so ein bisschen wie weit diese industrie vielleicht schon ist und ist das in ordnung dann organisch aus dem umsatz zu wachsen? oder müsste man nicht eigentlich noch etwas mehr Gas geben? und wir denken, dass wir eigentlich noch total klein sind. Also wir möchten eine Brand bauen, eine B2B-Brand zumindest, dass uns verantwortlich in Städten bei den Autoherstellern und so weiter wirklich kennen als eine gute Softwareadresse, wo man für seine Produkte hingehen kann und die man als Supplier einbinden sollte. Und um das aufzubauen, werden wir versuchen, noch deutlich zu beschleunigen und auch durch weitere Akquisitionen. Wir haben letztes Jahr das erste Mal ein anderes Startup übernommen. Es hat sehr gut funktioniert. Es ist ein ganz tolles Team. Es ist richtig stark integriert. Es hat uns richtig viel vorangebracht. Das war Und das möchten wir auf jeden Fall nochmal wieder machen. Also wir sind aktiv auf der Suche. Es gibt laufende Due Diligence Prozesse und so und wir werden versuchen, so aus eigener Kraft, aber auch durch Verstärkung aus anderen Teams noch deutlich zu wachsen. Und so kann man auch dann natürlich, sag ich mal, weiteres Financial Capital gut gebrauchen. und unmittelbar nach Nach Weihnachten haben wir uns mit unseren aktuellen Investoren getroffen. Die sind sehr ambitioniert und haben im Endeffekt auch vorgeschlagen, dass wir eine noch deutlich größere Runde die nächsten Monate machen. Und die würden die auch selber tragen. Also ich gehe davon aus, dass wir auch dieses Jahr wieder finanzieren und noch stärker wachsen.
David Wortmann: Wo seht ihr denn das größte Wachstumspotenzial, geografisch gesehen, von den Marktsegmenten? Also eher im Auto- und Carsharing-Bereich, im Scooter-Bereich?
Gunnar Froh: Es ist schwer vorauszusagen. Also ich würde schon sagen, dass 2019 so ein Jahr des Kick Scooters in Europa ist, aber ich würde
David Wortmann: Ich kann mir nicht mal ansehen, was da für Bewertungen auf den Tisch gelegt werden. Also da ist auch so ein bisschen die Vermutung in einer kleinen Blase auch, oder?
Gunnar Froh: Ich kenne im Augenblick fünf hochfinanzierte Player für Kick Scooter in Europa, die vielleicht so auch der Bird von Europa werden möchten. Und Stand heute hosten wir drei dieser fünf auf unserer Plattform. Und damit werden wir auch davon profitieren, wenn das dieses Jahr zunimmt. Ich kann mir aber nicht sicher sein, ob das in zwei oder fünf Jahren noch ein großes Thema ist. Das müssen wir jetzt alle mal ausprobieren sozusagen. Und wir haben im Endeffekt jetzt so die gute Position, dass wir zwar Kick-Scooter auf unserer Plattform hosten können, aber das gleiche Produkt, das Wunderfleet-Produkt, hostet auch Bike-Sharing und Car-Sharing und so weiter. Also wenn die Leute in Europa in drei Jahren doch lieber wieder Bike-Sharing machen statt Kick-Scooter-Sharing, dann ist das für uns nicht so schlimm. Dann werden wir daran hoffentlich auch teilhaben. Das Einzige, was sein müsste für uns, damit das funktioniert, ist, dass Leute generell mehr teilen und eben auch Software benutzen, um diese Assets zu steuern und ihre Fahrten zu buchen und so weiter.
David Wortmann: Könnt ihr das messen, ob da ein größeres Bedürfnis auch gibt? Ich meine, wir haben ja jetzt schon ein, zwei Mal darüber gesprochen, dass gerade die Politik ja noch die Barrieren aufbaut bzw. da sind. Also auch im Kick-Scooter-Bereich haben wir noch die absurde Situation, dass diese Scooter ja weder auf dem Gehweg fahren dürfen, noch auf der Straße fahren dürfen. Also eigentlich dürfen sie gar nicht fahren. So ein bisschen wie bei den Segways, die ja auch kaum Möglichkeiten haben. Aber da scheint sich ja auch einiges regulatorisch inzwischen zu ändern. Aber wenn diese regulatorischen Hürden sozusagen abgebaut sind Seht ihr dort dann auch, dass das Gesundheitsmobilitätsverhalten ändern wird und dann auch eine zunehmende Nachfrage nach diesen Verkehrsmitteln? Nicht nur in den Städten, sondern auch in den ländlichen Gegenden?
Gunnar Froh: Also in den Städten wahrscheinlich schon. Wir können auch bei unseren ersten Kick-Scooter-Kunden in Europa, die jetzt die ersten Städte gelauncht haben, sehen, wie das angenommen wird. Und es hat ganz positive erste Wochen und Monate dort gegeben in Portugal, auch in Österreich. Und wahrscheinlich wird Deutschland am Ende dann nicht so anders sein als diese anderen europäischen Länder, dass Leute auch hier daran Interesse haben und das dann stark annehmen. Aber im Endeffekt bleibt das so ein bisschen abzuwarten. Wir setzen darauf, dass auf jeden Fall in weniger Fällen eigene Fahrzeuge für die Fahrten zum Einsatz kommen, sondern dass im Endeffekt das geteilte Fahrzeuge sind und dass die auch über Software gebucht werden. Und dann ganz genau, da gibt es ja auch noch Fahrzeugideen, die heute noch nicht so auf der Straße sind. Also Stichwort Light Electric Vehicle. Es wird ja Fahrzeugkategorien noch andere geben zwischen Auto und Scooter.
David Wortmann: Naja, sogar auch, wenn man sich mal Lilium anschaut, Flugdrohnen und selbst die, wie ich es richtig verstanden habe, streben ja noch nicht mal den Verkauf dieser Geräte an, sondern eher ein Service, um die Menschen wie ein Taxi von A nach B zu fliegen.
Gunnar Froh: Ja, und das ist auch eine super gute Idee auf jeden Fall. Und es ist halt eine Stadt-zu-Stadt-Entscheidung und es wird wahrscheinlich dann so sein, dass die meisten Menschen, die in Städten leben, einen Mix dieser Produkte innerhalb einer Woche benutzen, ne? Und das ist so eine quasi mehrdimensionale Komplexität, dass man im Endeffekt nicht sagen kann, ist das ein Mensch, der Kick Scooter benutzt oder nicht oder andere Sachen, der wird mehrere Sachen benutzen im Laufe der gleichen Woche.
David Wortmann: Und zumindest dann mit dem Trend auf das eigene Asset zu verzichten. Also ich brauche nicht mal mein eigenes Auto zu haben, auch mein eigenes Fahrrad möglicherweise nicht mehr. Und gehen quasi diese geteilte Welt hinein, die dann in der engen Verzahnung mit dem öffentlichen nahen Verkehrswesen dann ja möglicherweise auch noch eine Entlastung auch für die Umwelt dann auch darstellt. Vor allem, wenn die Fahrzeuge dann mit Elektromotoren und erneuerbaren Energien dann betrieben werden. Jetzt werden natürlich nicht nur Personen hin und her transportiert. Habt euch auch mal angeschaut, in den Logistikbereich reinzugehen. Hütler müssen auch transportiert werden.
Gunnar Froh: Das haben wir. Hamburg hat ja den zweitgrößten Hafen in Europa und die städtische oder Großteilsstadt der Eigentümer ist auch in der Börse notiert. Die Firma, die das betreibt, ist auch sehr, sehr innovativ. Die werden ja auch einen Hyperloop installieren. Von dem vollautomatisierten Container-Terminal werden von Robotern 24-7 die Container vom Schiff entladen, heute schon, und zukünftig in einem Hyperloop 30 Kilometer südlich von Hamburg gebracht, um dann von Trucks aufgenommen zu werden quasi und dann diesen Stau um Hamburg rum zu vermeiden und so weiter. Also extrem viel auf dem Weg und wir hatten Anfang dieser Woche auch ein Treffen mit dem Tiefverantwortlichen der Stadt in Hamburg und würden unsere Lösungen gerne irgendwann auch im Logistikbereich einsetzen. Aber da macht man Themenbereiche auf, wo man wirklich über Arbeit für fünf oder zehn Jahre spricht. Und wenn wir jetzt sagen, unser Team hat jetzt knapp 200 Leute und das runterbricht in, okay, wie viele davon arbeiten an diesem Produkt, wie viele davon sind Programmierer und so weiter. Dann ist man sehr schnell bei sehr kleinen Teams. Das heißt, es wird im Bereich Logistik nicht dieses Jahr von uns Produkte geben, aber hoffentlich auf jeden Fall in den nächsten Jahren. Weil das ist von den Optimierungsproblemen her natürlich eigentlich das Gleiche. Richtig.
David Wortmann: Und vor allen Dingen wird da auch der Faktor Mensch sicherlich nochmal eine ganz andere Rolle in der Zukunft spielen. Also wenn Systeme mit einer Betriebssoftware sozusagen von euch funktionieren, dann ist für den Fahrer das auch eine Entlastung. Also ich werde sicherlich das auch als verstärkenden Effekt für das autonome Fahren ja auch sehen. Habt ihr euch da schon mal reingeschaut?
Gunnar Froh: Es wird im Laufe dieses Jahres ein weiteres Produkt geben. Wir haben im Augenblick Wunder Carpool, Wunder Shuttle, Wunder Fleet. Es wird drei weitere Produkte geben. Eins davon wird im Endeffekt autonome Shuttles einsetzen. Und wir bauen in-house nicht die Capability, autonom zu fahren, sondern wir steuern diese Fahrzeuge an und bilden quasi wieder das Operating System. Wir würden dem Auto sagen, wo es jetzt als nächstes hinfahren soll und das Interface zu dem Passagier bilden. Wir kooperieren dafür mit Herstellern von autonomer Technologie. Aber wir müssen auf jeden Fall auch dann in Kollaboration mit einem, der autonome Hardware baut, autonome Shuttles unseren Operator-Kunden anbieten können. Und das werden wir auch tun.
David Wortmann: Okay. Da wird vieles passieren noch in der Verkehrsmobilitätswende. Vielleicht als kurze Abschlussfrage. Wie wird denn aus deiner Perspektive das ideale Mobilitäts- und Verkehrsverhalten der Zukunft ausschauen?
Gunnar Froh: Idealerweise hätten wir in der Zukunft in jeder Situation viele Möglichkeiten, Varianten zur Auswahl, wie wir uns fortbewegen können und könnten uns das raussuchen, was wirklich auf die aktuelle Situation passt. Je nachdem, ob wir zum Beispiel Kinder dabei haben, ob wir Einkäufe transportieren müssen, alleine unterwegs sind, auch wie das Wetter vielleicht gerade ist, ob es während der Rushhour ist oder wenn wenig Verkehr ist, gäbe es verschiedene Möglichkeiten. Und in der Richtung sind wir auf jeden Fall unterwegs. Das hat in den letzten Jahren schon stark zugenommen.
