Reibung im Unternehmen abbauen: 5 Wege, die 100.000 Stunden sparen

Joël Kaczmarek: Boah, Was ist das hier für eine Grütze? Diese Abstimmung braucht keinen Mensch.

Stella Sievers: Wir brauchen ein neues Meeting, wir brauchen eine neue Regel, Ein neues Tool. Und wir denken sehr, sehr viel weniger über das Weglassen nach. Friktionen zu lösen, Das gibt in der Regel keinen Applaus.

Joël Kaczmarek: Über 100.000 Stunden Arbeitszeit zurückgewonnen im Jahr. High Five, Leute Hier ist Joël und ihr wisst, am Money Monday, Da interessiert mich immer Wachstum im Business. Hey, und mal ganz ehrlich, Was verhindert eigentlich Wachstum, ganz oft? Reibung. Kennt ihr das? Es gibt manchmal so dieses Bullshit-Work in Unternehmen. Und dann gibt es ja gute und schlechte Reibung, habe ich gelernt. Dazu gleich mehr. Und heute schauen wir uns fünf Wege an, wie man diese Reibung reduzieren oder sogar komplett loswerden kann. Und das mache ich mit der lieben Stella. Stella, Sie war es, Die ist nämlich Agile Master bei Signal Iduna und bezeichnet sich selbst als Organisationsentwicklerin. Das heißt, die ist hingegangen mit so einer ganzen Mannschaft von sich, hat die ganze Bude einmal auf links gedreht, sich angeguckt, Prozesse angeschaut, wie Sie das gemacht hat, lernen wir gleich. Und hat richtig Geile Wege gefunden, Wie man Friktion, also Reibung aus dem Unternehmen nimmt. Ey, Und das will ich natürlich lernen. Von daher, LIEBe Stella, schön, dass Du da bist. Hallo.

Stella Sievers: Hi Joël, ich freue mich, hier zu sein.

Joël Kaczmarek: Ja, und ich habe schon gelernt, das fand ich ein bisschen cool, ihr habt irgendwie so einen, also der Name ist ja legendär von dem Typen. Es gibt so einen Stanford-Professor, der ein Buch über das Thema geschrieben hat. Und mit dem habt ihr, glaube ich, sogar zusammengearbeitet auch, ne? Kann das sein?

Stella Sievers: Genau, wir hatten zu Anfang dieses... Projekt Ein Bootcamp mit ihm in Berlin gemacht, wo er uns ein bisschen mit auf die Reise genommen hat. Was heißt eigentlich Friktion oder Reibung? Und ja, der war für uns eine große Inspiration, hat uns glaube ich auch so ein bisschen das Selbstbewusstsein gegeben, um dieses Projekt wirklich durchzuziehen.

Joël Kaczmarek: Wer ist denn er? Kannst du mal erzählen, was das für ein Buch ist?

Stella Sievers: Genau, das ist Huggy Rao. Der hat zusammen mit seinem Kollegen Bob Sutton das Buch The Friction Project geschrieben. Und da geht es eigentlich im Kern um die Frage, warum Unternehmen es häufig so schwer machen, Arbeit zu erledigen. Und da unterscheiden Sie eben zwischen guter und schlechter Reibung, wie du schon angeteasert hast.

Joël Kaczmarek: Ja, lass uns das Mal als ersten Punkt, vielleicht als ersten Weg aufnehmen, dass wir das Mal lernen, zu unterscheiden, weil. Ich kannte lustigerweise Friktion, weil ich vor ein paar Uhrzeiten mal Clausewitz gelesen habe, so aus dem Militärischen. Also das kennt man ja, Dieses Buch vom Kriege. Und da weiß ich noch, das hat sich mir irgendwie eingebrannt, weil ich das so bildhaft fand, Der hat immer von Friktion geredet und meinte damit, wenn ich jetzt im Krieg bin. Und dann passieren Dinge, die den reibungslosen Ablauf der Heeresbewegung unterbrechen. Also was weiß ich, Das Wetter wird schlecht, Der Untergrund wird morastig, keine Ahnung, Jemand wird krank. Also, es gibt so verschiedene Reibungen, die mich sozusagen, im Kriege davon abhält, Ja, sozusagen meinen Zielen zu folgen. Und jetzt habe ich von dir aber schon mal so als ersten Take mitbekommen, In einem Unternehmen mag es ja Parallelen geben. Zum Glück stirbt da niemand, Es geht nicht um Leben und Tod, aber es gibt nicht nur schlechte Reibung. Ich meine, erzähl mir mal so ein bisschen, Was ist gute Reibung, Was ist schlechte und wie kann ich vielleicht auch beide voneinander unterscheiden?

Stella Sievers: Genau, gerne. Schlechte Reibung ist eigentlich genau das, was du beschreibst, irgendwie der Morast, der Ballast, der uns irgendwie aufhält, voranzukommen. In Unternehmen zeigt sich das in unnötigen Abstimmungsschleifen, Wenn ich schon wieder eine Präsentation erstelle, die eigentlich irgendwo in der Schublade landet und keinen interessiert, aber auch. Wenn Prozesse einfach unnötig, kompliziert sind, ich ein Formular extra ausfüllen muss. Und so eine Bürokratie, die wir auch aus unserem Alltag kennen, Das ist alles sozusagen der Sand im Getriebe der Organisation, der uns verlangsamt. Aber es gibt auch Dinge, die uns verlangsamen, die total notwendig sind. Also so ein Vier-Augen-Prinzip, Qualitätschecks, Dass ich bestimmte Rechts- und Compliance-Vorgaben einhalte. Und das ist für uns als Versicherung natürlich besonders wichtig, dass wir... Unsere gute Reibung auch Schützen und intelligent einsetzen, um zum Beispiel Kundendaten zu schützen.

Joël Kaczmarek: Okay, also, wenn du jetzt im Signal-Iduna-Kosmos unterwegs bist, verstehe ich das. Da geht es ja wirklich um sensible Daten, auch. Wenn auch was passiert, Man zahlt es und und und. Also alles, was Sicherheit angeht oder Sicherung von Prozessen, eher gute Reibung. Alles, was so, Ich habe so an die, oder meine Frau habe ich das erzählt, ja, ich rede heute über Friktion. Da meint sie, ja, DIE CC-Falle, wenn dich jeder auf CC setzt, Was das für unnötige Reibung macht. Ich meine, Was ist denn, so das Werkzeug, was ihr dann auch gelernt habt, um das eine vom anderen zu unterscheiden? Also, wie ihr das so erkannt habt? Weil manche von den Dingen sind ja auch gemein, weil die haben gar nicht so einen Ort. Also die CC-Falle zum Beispiel, Das macht ja wahrscheinlich jeder mit. Oh, ich setze mal noch den Bernd mit drauf. Oder die Susanne. Wie hast du das sozusagen in den Griff gekriegt, da, einen guten Blick drauf zu kriegen?

Stella Sievers: Ja, das ist nicht so einfach, muss man ehrlich sagen, weil manche Friktion, die sich für mich persönlich total nervig anfühlt, die kann für jemand anderen total wichtig und gut sein. Und wir haben uns immer als Erstes die Frage gestellt, okay, was frustriert Menschen, was nervt sie, was hindert uns daran, voranzukommen, haben diese Dinge gesammelt und dann wirklich mit der Lupe reingegangen und geschaut, was steckt da dahinter. Also Welche positiven Gründe könnte es vielleicht auch geben, dass es notwendig ist, dass wir dieses Formular ausfüllen, statt eben schnell selbst im System eine Änderung vorzunehmen. Und das muss man sich eben näher anschauen und auch mit den betroffenen Einheiten sprechen. sprechen, um herauszufinden, was davon ist vielleicht auch gut, dass wir es haben. Wir haben es vielleicht nur noch nicht so verstanden.

Joël Kaczmarek: Jetzt kommt Werbung. Wenn ihr einen Onlineshop betreibt, dann gibt es eine ziemlich einfache Stellschraube, die ihr euch vor dem Weihnachtsgeschäft noch einmal anschauen solltet. Wie früh zeigt Ihr euren Kundinnen und Kunden eigentlich, Welche Bezahlmöglichkeiten Sie haben? Denn PayPal ist längst mehr als der bekannte Bezahlbutton im Checkout. Mit PayPal Später Bezahlen, können Kundinnen je nach Verfügbarkeit nach 30 Tagen oder in monatlichen Raten bezahlen. Und für euch als Händler ist das Praktische, Die Später-Bezahlen-Optionen sind bereits... In den PayPal-Checkout integriert. Ihr müsst sie also nicht zusätzlich integrieren. Und interessant sind dabei zwei Zahlen. 63% der befragten Konsumentinnen bevorzugen, die Später-Bezahlen-Option von PayPal gegenüber anderen Später-Bezahlen-Anbietern im Checkout.

Und 38% geben an, dass sie einen Warenkorb abbrechen würden, wenn die Später-Bezahlen-Optionen von PayPal nicht verfügbar sind. Deshalb der Tipp für alle Online-Händler, zeigt Euren Kundinnen diese Möglichkeiten nicht erst ganz am Ende im Checkout, Ihr könnt schon auf der Startseite. Oder direkt auf euren Produktseiten mit Später-Bezahlen-Bannern oder dem entsprechenden Button darauf hinweisen. Aktivieren könnt Ihr das je nach Shop-System direkt im Backend oder über die Einstellungen in Eurem PayPal-Geschäftskundenkonto. Gerade vor Black Friday, Cyber Week und dem Weihnachtsgeschäft kann das dazu beitragen, eure Umsatzchancen zu steigern. Mehr Informationen zu PayPal Später Bezahlen findet ihr über den Link Digital Kompakt.

Oder auf unserer Sponsorenübersicht unter Digital Kompakt/Sponsoren. Und noch der rechtliche Hinweis, die Verfügbarkeit von PayPal Später Bezahlen, ist abhängig von Händlereignung und Kundenkreditwürdigkeit. Gegebenenfalls gelten regulatorische Vorgaben zur Kreditvermittlung. So, Weiter geht's mit dem Podcast. Das war's mit der Werbung.

Joël Kaczmarek: Und jetzt können wir mal vielleicht so einen kleinen Blick drauf werfen, wie ihr das quasi projektiert habt. Weil es geht ja gar nicht mal nur darum, jetzt Reibung zu verstehen und dann, Wie lege ich los, sondern Du brauchst ja auch so eine Infrastruktur, die um dich herum gebaut ist. Also, ich habe gelernt, dass ihr im Prinzip so vier Personen habt, die in diesem Bereich arbeiten und wie das bei Läden von eurer Größe so ist, Habt Ihr dem Ganzen wahrscheinlich auch wieder einen schönen Namen gegeben, oder?

Stella Sievers: Genau, Wir sind das Momentum-Macher-Kernteam. Momentum-Macher, Alles klar. Ja, genau. Also unsere Unternehmensstrategie Momentum 2030 hat so ein bisschen die Vorlage für den Namen für das Projekt geliefert. Und uns war von vornherein klar, okay, Es geht darum zu machen, ins Tun zu kommen, zu handeln. Und deswegen der Name Momentum-Macher. Und unser Kernteam stellt eben genau dieses Rahmenwerk zur Verfügung, Die Infrastruktur, auf der dieses Projekt dann nachher funktioniert.

Joël Kaczmarek: Okay, so, und jetzt geht so eine Vierer-Mannschaft von Euch zu dem Huggy Rao, Also, ich werde das Buch mal in den Shownotes und in der Beschreibung verlinken, quasi in die Schule in Anführungsstrichen, lernt so ein bisschen das Vorgehen. Und wie seid ihr dann weiter vorgegangen? Also was war dann quasi der Ablauf, wie ihr das durch eure Organisation gebracht habt?

Stella Sievers: Der Ablauf war eigentlich, dass wir erstmal 28 motivierte Kolleginnen und Kollegen aus den operativen Bereichen gesucht haben, die Lust haben, mit uns auf diese Reise zu gehen. Und die waren dann bei diesem Bootcamp in Berlin. Also, wir waren nicht nur zu viert da und haben das gelernt, sondern wir waren eigentlich über 30 Leute da, die von Huggy Rao direkt gelernt haben. Und das ist eigentlich schon dieser erste Schritt aus der Komfortzone für viele unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewesen, weil Englisch ist bei Signal Iduna keine Unternehmenssprache. Das hat man vielleicht vor Jahrzehnten das letzte Mal irgendwie in der Schule benutzt. Und das war für uns auch ein wichtiger Punkt, die Menschen zu identifizieren, die... Die bereit sind, wirklich, die Komfortzone zu verlassen und erstmal an so einem Bootcamp teilzunehmen. Und sich mit diesen Themen auseinanderzusetzen. Und danach sind dann die Kollegen ausgeschwirrt, als Friktionsdetektive in ihren Abteilungen und Teams, um Reibungen aufzudecken, Reibungspunkte zu sammeln und überhaupt erstmal genauer hinzuschauen, wo wir überhaupt Zeit und Energie verlieren.

Joël Kaczmarek: Ja, aber ich habe gelernt, der zweite Weg oder das zweite, was wir beachten, sollten, wenn wir uns das Thema anschauen, ist Reibung, braucht Zuständigkeit. Also war das so ein bisschen die Idee, dass diese Leute dann quasi in die ORG reingegangen sind und haben so ein bisschen eine Zuständigkeit auch gebaut?

Stella Sievers: Ja, das stimmt. Letztendlich haben wir festgestellt, also Friction Fixing, wie Huggy. Das nennt, Also die Reduktion von Reibung, Das ist eigentlich etwas, was jede Organisation tun muss und auch beständig tun sollte, damit Friktion nicht immer wieder nachwächst. Und gleichzeitig passiert es aber total selten. Und das liegt einfach daran, dass Reibung oft keine Zuständigkeit hat in Organisationen. Also, Huggy nennt es orphan Problems, verwaiste, Probleme. Und deswegen ist der erste Schritt, um Reibung anzugehen, eigentlich eine Zuständigkeit dafür zu schaffen. Und bei uns war das das Mandat, das die Momentum-Macher bekommen haben, um genau die Reibungspunkte anzugehen, um die Dinge wirklich zu hinterfragen. Und das verbunden mit einem Tag. Pro Woche, den sie auch für diese Aufgabe Zeit hatten.

Joël Kaczmarek: Okay, also Du hast im Prinzip 28 Leute, die dann gelernt haben, Gute von schlechter Friktion zu unterscheiden und was man damit machen kann. Die sind dann in ihre Bereiche gegangen, hatten einen Tag in der Woche Zeit. Und jetzt frage ich mich ja so ein bisschen, wenn die da anmarschiert kommen, sind da die ganzen anderen Kollegen nicht erstmal so ein bisschen am Abkotzen, dass sie sich sagen, alles klar, Jetzt kommt hier eine Person, die da einmal mit so einem Ami, irgendwie in Berlin, da irgendwie zusammensaß. Und jetzt will sie mir erzählen, was hier falsch läuft. Also wie habt ihr das? Denn? So mitigiert, dass es nicht zu Konflikten führte?

Stella Sievers: Ja, ich glaube, Wie bei jedem Veränderungsprojekt war die Skepsis und Vorsicht am Anfang erstmal groß. Also sicherlich auch bei den Momentum-Machern, die selber dabei waren. Die waren total motiviert und inspiriert. Aber gleichzeitig haben die natürlich auch ihre Erfahrungen mit Change-Projekten gemacht. Und sich die Frage gestellt, okay, Ist es jetzt wirklich gewünscht, dass ich hier wirklich mal sage, was für absurde Prozesse wir hier haben. Und da war es, glaube ich, Einfach wichtig, ja. Durch Taten zu zeigen, dass wirklich Veränderung erwünscht ist und Themen anzugehen. Und da auch im Dialog mit dem Vorstand und den Führungskräften diese Dinge besprechbar zu machen. Und da haben unsere MoMas, glaube ich. auch, MoMa ist übrigens die Abkürzung für Momentum-Macher bei uns, Für alles gibt es eine Abkürzung, Da haben unsere Momentum-Macher eben auch Ähm. Ganze Arbeit geleistet, ihre Kolleginnen und Kollegen zu überzeugen, dem ganzen Thema eine Chance zu geben und ihre Themen mit einzubringen. Und da glaube ich auch einfach dadurch, dass es darum ging, genau diese Themen zu hören und die Stimme der Mitarbeitenden zu hören, Dann schnell Gehör gefunden.

Joël Kaczmarek: Da bist du bei etwas spannendem dran, finde ich, weil. Es passt auch zu dem dritten Faktor, den wir uns aufgeschrieben haben. Für das heutige Thema, nämlich eine mutige Tat, hat die größte Wirkung. Oder wie ich immer so schön sage, Taten sprechen lauter als Worte. Weil was da ja drinsteckt, ist ja folgendes. Wenn ich jetzt auf einmal Personen habe, die durch meine Organisation laufen und sagen, hier, das ist aber schwierig, da haben wir Reibung, das ist blöd, da können wir mal hingucken, da haben wir ein Problem, dann macht das ja was mit so einem kulturellen Mindset. Also auf einmal kannst du über Fehler reden und über Dinge, die nicht gut sind und hast sozusagen, so eine Struktur und einen Weg, um solche Dinge anzusprechen. Das ist ja ganz oft ein Problem, Diese fehlende Fehlerkultur. Und gleichzeitig, Das klang bei dir eben so an und das möchte ich nochmal besser verstehen. Braucht es ja so ein bisschen diesen Safe Space, also auch so die Rückendeckung von oben. Wie habt ihr das denn aufgehangen, dass das quasi mit den Führungskräften, Vorstand, Wie auch immer, orchestriert ist?

Stella Sievers: Wir haben das ganze Thema erstmal in einem Piloten durchgeführt, in einem ersten Zug mit diesen 30 Mitarbeitern. Das war also in einem Ressort der Signal Iduna, also in einem großen Bereich der Signal Iduna, Wo wir gesagt haben, okay, hier haben wir eine gewisse... Durchschlagskraft, Hier haben wir kurze Wege oder möglichst kurze Wege. Und wir haben alle Führungskräfte mit an Bord. Und vor allen Dingen den zuständigen Vorstand auch, der das Thema unbedingt will. Der Huggy Rao, damals persönlich bei seinem Studium in Stanford kennengelernt, hat. Also, das war so ein bisschen die Grundlage, auf der diese Zusammenarbeit überhaupt entstanden ist. Und das... Das hat dann auch dazu geführt, dass wir uns getraut haben, mutig Themen anzugehen, die vielleicht auch schon lange bekannt waren und vielleicht auch ein Stück weit politisch heikel. Und wenn du es schaffst, dass solche Themen dann gelöst und umgesetzt werden, Dann gibt es natürlich Glaubwürdigkeit und lässt die Menschen eben auch den Mut haben, weitere Themen anzugehen.

Joël Kaczmarek: Okay, und jetzt haben wir ja gesagt, Mutige Tat hat die größte Wirkung. Kannst Du mal so ein bisschen Wirkung beschreiben? Also, was hat denn das Ganze bei Euch so hervorgebracht? eigentlich?

Stella Sievers: Also, wir haben damals, Ich glaube im ersten Zug, 170 Friktionen gesammelt und überhaupt erstmal geguckt, was steckt denn da dahinter? Und dann haben die Momentum-Macher letztendlich abgewogen, Welche Themen sind denn besonders wichtig für sie. Und das kann man einmal natürlich entlang des empfundenen Frusts machen, den so ein Thema mit sich. bringt. Wir haben aber auch immer gleich versucht, das Ganze irgendwie messbar zu machen und sozusagen dem ganzen eine Metrik gegeben. Und wir haben das in Stunden gemessen, in Stunden an Arbeitszeit, die sozusagen in unserem System gefangen sind. Und damit haben wir sozusagen, das Gewicht der Friktionen bemessen. Und die Momentum-Macher haben dann letztendlich die ersten zehn größeren Themen ausgewählt und in einer Review auch dem Vorstand vorgestellt. Die sie dann im ersten Schritt angegangen sind, in kleinen Missionsteams, cross-funktional besetzt, um da möglichst schnell und kurzfristig ressourcenschonend gute Lösungen zu entwickeln.

Joël Kaczmarek: Und bist Du dabei ein bisschen auf das Thema gestoßen, was du vorhin beschrieben hast, dass der eine sagt, boah, was ist das hier für eine Grütze, Diese Abstimmung braucht kein Mensch und jemand anders, sagt, nein, nein, Für meinen Arbeitsbereich ist das aber total wichtig. Also wie viele von den auf zehn eingedampften 170 Friktionen sind dann so ein bisschen auch Zerschellt?

Stella Sievers: Ja, nicht direkt, zerschellt, aber es braucht einen langen Atem, um die Themen anzugehen. Also ein Thema, was bei uns immer wiederkehrend ist, ist das Thema Logins in Systemen. Und wir hatten zum Beispiel als eine Friktion entdeckt, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Laufe des Tages immer wieder aus ihrem Telefonsystem unbemerkt ausgeloggt werden. Und dann irgendwie feststellen, so, oh. Jetzt muss ich mich wieder einloggen, ich muss wieder ein Passwort eingeben, Es ist irgendwie nervig und es ist unnötig. Und wenn ich es im Zweifelsfall auch längere Zeit nicht mitkriege, ist es auch für meine anderen Kolleginnen und Kollegen eine Belastung. Und da sind wir dann in den Dialog gegangen, mit den Verantwortlichen für das System und haben überhaupt erstmal geschaut, okay, Wieso braucht es denn diesen Timeout aus dem System? Und in dem Fall war es relativ einfach gelöst. Gab eine Effizienzeinstellung im Browser, durch die das sozusagen hervorgerufen wurde. Das konnte jeder Mitarbeiter also für sich selber einstellen, sodass er dann nicht mehr automatisch ausgeloggt wird. Aber es gibt bei uns auch IT- und Sicherheitssysteme, die das erforderlich machen, Dass es da einen regelmäßigen Timeout gibt. Und dass man da im Zweifelsfall auch nochmal öfter sein Passwort eingeben muss, einfach aus Sicherheitsgründen, wo wir das dann nicht so einfach lösen konnten.

Joël Kaczmarek: Okay, weil ich habe so eine kleine Spickzettel bekommen. Im Vorfeld. Da sagte Dein Team hier, Ihr habt insgesamt mit dieser ganzen Aktivität über 100.000 Stunden Arbeitszeit zurückgewonnen. Im Jahr. Macht doch mal so ein paar weitere Beispiele noch auf, Weil ich finde, das glaube ich auch, für viele andere Unternehmen mal ganz spannend zu horchen, was das eigentlich so ist. Also, wir haben jetzt schon gehabt, Ihr Telefonsystem ausgeloggt. Was ist sonst noch so am Start bei euch gewesen?

Stella Sievers: Also, es sind super, viele unterschiedliche Dinge und teilweise auch extrem fachspezifisch. Und macht auch deutlich, dass da einfach, dass es einfach um Kleinigkeiten geht, Also nicht um die großen Projekte. Aber andere Beispiele sind zum Beispiel unnötige Wiedervorlagen. Also Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erstellen sich im System Wiedervorlagen, um zu überprüfen, Ob ein bestimmter Vorgang erledigt, wurde, ob ein bestimmter Arbeitsschritt erledigt wurde. etc. Und da haben wir einfach ein paar Themen identifiziert, wo wir gemerkt haben, das kann man auch einfach weglassen. Oder eine Prüfliste, die von einem System erstellt wird in unserem Inkasso-Bereich, die jeden Monat manuell von einem Mitarbeiter überprüft, wird, Wo aber eigentlich schon längst automatisch das System sich drum kümmert. Und es eigentlich nur so ein historisch gewachsenes Überbleibsel war. Also das sind so ein paar absurde Beispiele.

Joël Kaczmarek: Ja, ich will noch.

Stella Sievers: Bitte schön, erzähl. Es gibt auch auch Beispiele, wo es vielleicht ein bisschen komplizierter war, Eine Lösung zu erreichen. Also zum Beispiel habe ich mir mal angeschaut und zeigen lassen von Kolleginnen und Kollegen, die dann im System nach Versicherungsbedingungen suchen. Also, wenn du bei uns anrufst und dich erkundigst, Ob eine bestimmte Veranstaltung oder ein bestimmtes Thema bei dir in der Versicherung mit abgedeckt ist. Dann sucht die Kollegin ewig lange auf dem Laufwerk nach der passenden Versicherungsbedingungen, öffnet das, schaut nach, schreibt ihr dann die Antwort. Passt. Am Ende sind es nur wenige Minuten, aber hochsummiert auf die ganzen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Bei uns in den Serviceeinheiten kommen da eine Menge Stunden im Jahr zusammen, wenn wir diese Bedingungswerke einfacher zugänglich machen.

Joël Kaczmarek: Ich habe zum Beispiel bei euch gelesen, dass alleine ein KI-Agent Der hilft, den richtigen Ansprechpartner im Unternehmen zu finden, dass das schon 2400 Stunden mindestens gespart hat. Das, was du gerade geschildert hast, ist es nicht auch sowas, dass Du vielleicht sagst, okay, ich kartografiere mal alle Daten, die wir haben, lasse da eine KI draufwerfen. Und dann kann die das sozusagen mit einem Chatbot-artig quasi beantworten? Ist das sozusagen ein bisschen Teil der Rechnung? auch?

Stella Sievers: Genau, das ist dann das Zielbild dahinter. Aber wir sind noch nicht ganz da, dass wir heute schon in der Lage wären, das mit. KI zu durchforsten, sondern wir müssen erstmal, also. Unser Unternehmen besteht aus verschiedenen Versicherungssparten, die alle unterschiedliche Speicherorte für ihre Bedingungswerke nutzen. Das heißt, wir müssen erstmal dafür sorgen, dass es einen zentralen Ort gibt, der dann auch gut mit KI verknüpfbar ist, Um es dann wirklich das gesamte Potenzial heben zu können. Aber allein schon, dass wir es an einem zentralen Speicherort haben und dort durchsuchbar haben, bringt uns wahrscheinlich um die 8000 Stunden zurück. Also, da ist der Ansprechpartneragent auch ein gutes Beispiel. Für die Suche nach Ansprechpartnern kostet ein Unternehmen unserer Größe wahnsinnig viel Zeit, also potenziell auch mehr als diese 2000 Stunden. Und gleichzeitig bringt es natürlich gewisse Herausforderungen mit sich, dass das immer aktuell ist, dass die Datengrundlage stimmt etc., Sodass wir sicherlich auch noch nicht in jedem Fall dann erfolgreich sind. Mit diesem Ansprechpartneragenten.

Joël Kaczmarek: Ja, ich habe gerade diese alten Bilder im Kopf, Wo die immer so diese Kabel in dieser Telefonlist-Dinger da stecken mussten, um dann zum Richtigen durchzustecken, so ein bisschen das Bild. Weil ich finde, also, das ist ja vielleicht ein ganz interessanter Punkt. Jetzt mal, den wir hier aufmachen können. So, das Vierte, was du mir nämlich mitgegeben hast, war zu sagen, hey, um damit jetzt mal neugierig zu verstehen, was das genau heißt, Multipliziere Logistik mit Liebe für nachhaltige Lösungen. Was heißt das denn?

Stella Sievers: Ja, das ist eigentlich ein Spruch, auch der bei unserem Bootcamp geprägt wurde. Von Huggy Rao, Multiply Love with Logistics. Und das ist so ein bisschen unsere Arbeitsphilosophie, weil Momentum-Macher eben nicht nur ein Effizienzprogramm ist, Also, es geht nicht darum, jetzt einfach nur Prozesse zu optimieren und effizienter zu gestalten, sondern gleichzeitig kombiniert mit einem tiefen Verständnis für die Betroffenen und mit einer Empathie für die betroffenen Lösungen zu entwickeln, die wirklich als Entlastung auch empfunden werden und die die Frustration im Arbeitsalltag rausnehmen und eben nicht nur die Effizienz hochschrauben.

Joël Kaczmarek: Ah, okay. Also Love, Damit ist quasi das Menschenverständnis gemeint und mit Logistics, Was ist da gemeint?

Stella Sievers: Genau, Prozesseffizienz letztendlich.

Joël Kaczmarek: Ah, okay. Also im Prinzip besagt der Satz, dass du das, Was für Prozesse notwendig ist oder vielleicht auch mal nicht notwendig ist, quasi auf die Umsetzungsebene gibst, dabei, aber den Menschen nicht aus dem Blick verlierst. Weil es genau das, was du vorhin so gesagt, hast mit, ja, Ich finde vielleicht was total unnötig, aber der Kollege oder die Kollegin auf der anderen Seite, die hängen da voll dran. Und ob Sie aus guten oder schlechten Gründen dranhängen, können wir ja mal sehen. Aber, dass man sozusagen, diese Offenheit hat und damit sozusagen am offenen Herz ein bisschen unterwegs ist, Das ist sozusagen der Gedanke dahinter.

Stella Sievers: Genau. Und auch gleichzeitig mit der Liebe für unsere Kundinnen und Kunden. Also, das ist auch total schön zu sehen, wie die Beseitigung von Reibung bei uns intern. Auch dazu führt, dass wir unsere Kunden zufriedener machen. Also, da gibt es definitiv einen erkennbaren Zusammenhang, wenn wir uns angucken, welche Prozesse wir bearbeitet haben oder an welchen Prozessen wir Dinge vereinfacht haben, dass wir dort auch sehen, dass der NPS, also die Weiterempfehlungsbereitschaft unserer Kunden, gesteigert werden konnte, Allein dadurch, dass wir da eben Lösungen gefunden haben, die sich nicht nur für uns besser anfühlen, sondern auch für unsere Kundinnen und Kunden.

Joël Kaczmarek: Aber da merkt man mal, was das für ein kompliziertes Konstrukt ist, Dass du auf der einen Seite irgendwie Sicherheit im Hinterkopf haben solltest, Dann Wie arbeiten die einzelnen Mitarbeitenden bei mir, Was ist denen wichtig und was bedeutet die für die etwas, Wie kommt es aber auch auf der Kundenseite an, Wie schlägt sich das in Kosten nieder? Und so. Also, da haben wir jetzt alleine schon mal so vier Säulen, an denen man sich da quasi langhangeln kann. Also es klingt gar nicht so trivial. Ist das eigentlich jemals vorbei? Also ich hätte ja so den Verdacht, SO ein... So ein Sweep, so einmal aufräumen, Das wird wahrscheinlich öfters anstehen, oder?

Stella Sievers: Ja, also, je länger wir das machen, desto mehr merken wir, dass es eigentlich eine Fähigkeit ist, die wir uns kontinuierlich aneignen müssen. Also diese Fähigkeit zur Vereinfachung. Gerade KI zwingt uns alle dazu, irgendwie Prozesse neu zu definieren und uns auf eine noch schnelllebigere Zukunft einzustellen. Das erfordert einfach, dass du deinen Keller aufgeräumt hältst, und das ist eben nicht mit einmal getan, sondern da muss man irgendwie dranbleiben. Und das sind auch Dinge, die teilweise einen langen Atem brauchen, um sie zu lösen. Von daher ist, wie Huggy Rao das sagen würde, Friction Fixing ist wie Rasenmähen, also etwas, wo du einfach dranbleiben musst, was du nicht mit einmal erledigst.

Joël Kaczmarek: Okay, dann haben wir ja noch einen Faktor offen, wenn wir jetzt richtig mitgezählt haben. Und ich lese das mal vor. Ich habe so einen Verdacht, worauf es hinausläuft, aber du kannst es, glaube ich, besser, erklären. Und zwar, Es ist wichtig, vom Addition Bias zum Subtraction Mindset zu kommen. So speaking about englische fachbegriffe hier. Was ist damit gemeint?

Stella Sievers: Ja, genau. Also Addition Bias ist eigentlich die Tendenz, dass... Wir als Menschen versuchen Probleme, immer durch das hinzufügen, von Neuem zu lösen. Also, wenn wir darüber nachdenken, wie wir ein Problem lösen können, Fallen uns 90 Prozent Dinge ein, die man neu hinzufügen kann. Wir brauchen ein neues Meeting, wir brauchen eine neue Regel, Ein neues Tool. Und wir denken sehr, sehr viel weniger über das Weglassen nach. Und ich glaube, das ist das, was uns sozusagen. Auch auf dem Weg zu einer lernenden Organisation als Signal Iduna. Wirklich am meisten helfen wird, ist, wenn wir diesen Shift hinbekommen. Von diesem Addition Bias immer nur neue Dinge hinzuzufügen, wirklich zu dem, was wir Subtraction Mindset, Also ein bisschen das Weglassen, als Fähigkeit zu verankern, bei uns im Unternehmen und Vereinfachungen in den Mittelpunkt zu stellen.

Joël Kaczmarek: Hast du mal so ein paar Tipps, was da euer weg ist? Also habt ihr euch sozusagen, so Prozessabläufe, zum Beispiel gebaut, dass ihr sagt, Hey, Leute, bevor wir jetzt hier noch irgendwie... Die nächste KI-Lösung raufschrauben. Lass mal erstmal überlegen, was wir streichen können, Weil gerade in Zeiten von KI mit diesem ganzen AI-Slope ist es ja total verführerisch, immer noch, was dran zu frickeln. Deswegen, Wie macht Ihr das in der Praxis?

Stella Sievers: Ich glaube, wir haben darauf noch nicht die abschließende Antwort gefunden. Es ist im Moment eher so ein, sich immer wieder daran zu erinnern, es geht auch darum, Dinge wegzulassen oder meine Frage zu stellen, wie, okay, was würdest Du denn tun, wenn Du nur 50 Prozent der Ressourcen hättest, um zu gucken, Was ist denn hier wirklich wichtig und anfassbare Beispiele dafür zu schaffen, die eine Bühne bekommen und auch Applaus dafür bekommen, dass man etwas weggelassen hat. Weil ehrlicherweise, Und ich glaube, das ist so ein bisschen... Das Problem, weshalb man immer wieder als Organisation in diese Falle tappt, Friktionen zu lösen, Das gibt in der Regel keinen Applaus. Das ist irgendwie was, was so unterm Radar läuft. Und wir geben dem Ganzen mit Momentum-Macher auch eine Bühne. Und dadurch erhält es vielleicht auch einen größeren Wert. Ja,

Joël Kaczmarek: ich habe das gerade so gedacht. Da kann man ja so richtig einen Wettbewerb draus machen. Wer hat hier die meisten Stunden zurückgewonnen? Wer hat den größten Pain hier irgendwie gelöst? Merkst du das, dass die Leute bei Euch jetzt so ein bisschen Williger sind, irgendwie über Fehler zu sprechen und auch irgendwie Fraktionen zu thematisieren und anzugehen. Oder ist es noch ein bisschen Weg?

Stella Sievers: Total, Wir sind jetzt mitten in der zweiten Kohorte, also. Im letzten Jahr haben wir sozusagen den Piloten gehabt. Und dieses Jahr geht es darum, nochmal mit annähernd 20 Momentum-Machern und ein bisschen erweiterten Scope zu schauen. Wie wir auch Themen angehen, die so zwischen den verschiedenen Ressorts liegen und an den Schnittstellen. Deswegen ist unsere Kohorte jetzt nochmal ein bisschen Kostfunktioneller aufgestellt. Und das interessante ist, dass wir im Piloten noch viel mehr Überzeugungsarbeit leisten müssen. Wieso ist es notwendig, dass wir hier einen Tag die Woche investieren? Also die Führungskräfte, da berechtigterweise kritisch nachgefragt haben, Hey, in der Zeit. Steht mir der Mitarbeiter ja nicht zur Verfügung, um Kundenanliegen zu bearbeiten, Sondern er macht da irgendwie was, wo ich nicht weiß, was da am Ende rauskommt. Und die Ergebnisse waren scheinbar so überzeugend, dass wir diese Diskussion auf jeden Fall in diesem Jahr nicht mehr führen müssen. Und das ist super cool.

Joël Kaczmarek: Ja, spannend. Gut, also, ich werde mir jetzt mal das Buch recherchieren, mir den Typ mal angucken, weil Huggy, Da habe ich die ganze Zeit so einen Teddybären irgendwie vor Augen. Mal gucken, was das für einer ist, der Kollege. Und dir, Liebe Stella, ganz herzlich. Die Liebeste da ganz herzlichen Dank. Also ich finde, das sind irgendwie echt viele. Gute Leitsätze drin. Also mal zu verstehen, gute. Ich kann es ja nochmal vorlesen, vielleicht ist das ganz hilfreich. Also erstens lerne gute und schlechte Reibung zu unterscheiden. Zweitens Reibung braucht Zuständigkeit. Nummer drei, Eine mutige Tat hat die größte Wirkung oder Taten sprechen mehr als Worte. Nummer vier, Multipliziere Logistik mit Liebe für nachhaltige Lösungen. Und Nummer fünf, vom Edition Bias zum Subtraction Mindset. Also, das ist irgendwie ganz schön greifbar. Und dafür danke ich dir ganz herzlich und bin gespannt, was du noch zu berichten hast, Wie dann so die nächsten Flights bei Euch laufen. Für den Moment auf jeden Fall ganz, ganz herzlichen Dank Dir und viel Erfolg.

Stella Sievers: Ja, cool. Sehr gerne.