Outfittery: 5 Learnings für einen gelungenen Merger

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Händler. helfen Händlern. Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute geht es um das schöne Thema 5 Learnings aus dem Zusammenführen zweier Unternehmen. Und zwar haben wir die liebe Julia Bösch hier, die mit Outfittery einen der Marktführer schlechthin für Created Shopping aufbaut und vor nicht allzu langer Zeit mit Modo Moto gemerged ist. So und wer das ein bisschen verfolgt hat, der weiß, das waren eigentlich zwei nicht hart kämpfende Konkurrenten, aber sportlich kämpfende Konkurrenten. Das heißt, das ist sozusagen wirklich mal ein Paradebeispiel von zwei Firmen, die beide Assets aufgebaut haben. die vielleicht auch in Anführungsstrichen Feindbild zueinander hatten oder zumindest Konkurrenzbild. Und wo ich jetzt super gespannt bin, mal ihre fünf Learnings zu hören. Liebe Julia, schön, dass du da bist.

Julia Bösch: Vielen Dank.

Joel Kaczmarek: Komm mal straight rein. Was ist so dein erstes?

Julia Bösch: Also ich würde sagen, mein erstes, vielleicht wichtigstes Merger Learning ist, dass im Kernteam, in unserem Fall zwischen den zwei Gründerteams, da eine Vertrauensbasis zu bauen extrem wichtig ist, weil jeder, der dann vom Team dazukommt, immer erst mal guckt, wie verhalten die beiden sich und wie stehen die zueinander und vertrauen die sich, ja oder nein? Und das sozusagen geht dann wie eine Welle auf das gesamte Team. Das heißt, dieser Kern muss passen, bevor man auch mit der Nachricht ans Team geht.

Joel Kaczmarek: Also es kaskadiert sozusagen so ein bisschen. Hast du sehr früh dieses Entscheidervertrauen, was du jetzt beschreibst, auch in anderen Führungsteams gemacht? Also Marketing, Logistik, hast du da immer dir sozusagen die Top-Leute genommen? und schon mal bevor alle anderen gelernt haben, dass da was zusammengeht, die auch in den Raum gesperrt oder kam das auf einen Schlag?

Julia Bösch: Genau, richtig. Also bevor wir dem ganzen Team das kommuniziert haben, haben wir die Management Teams zusammengebracht. Natürlich auch ein extrem spannender Moment. Weiß er auch nicht, nur weil sozusagen die Geschäftsführung sich gut versteht, ob sich dann auch das Management Team gut versteht und klickt auf den einzelnen Ebenen. Aber ja, das haben wir auf jeden Fall auch gemacht.

Joel Kaczmarek: So, und manchmal klickt es ja nicht. Also Stichwort, manchen passt es nicht mehr, harte Entscheidungen treffen. Ich habe immer gelernt, Personalentscheidungen wie so ein Pflaster schnell abreißen, beziehungsweise manche Leute brauchst du vielleicht eigentlich nicht mehr. Also so zweites Learning bei dir, geht das in die Richtung?

Julia Bösch: Genau, also mein zweites Learning ist, harte Entscheidungen so früh wie möglich fällen und nichts offen lassen. Nicht sozusagen auf das Team abwälzen, die entscheiden lassen, sondern wirklich alle Entscheidungen, vor allen Dingen die Organisation upfront ganz klar machen. Also was ist die Zielorganisation, die wir brauchen, die wir wollen und wie besetzen wir die und wer ist im Team und wer ist leider auch nicht mehr im Team.

Joel Kaczmarek: Und warum? Also wenn du sagst, es war ein Learning, heißt das ja, du hast sozusagen eine Einsicht daraus gehabt. Was glaubst du ist da, also warum ist das wichtig?

Julia Bösch: Weil sonst einfach extreme Spannungen entstehen, weil ja Leute nicht wissen, habe ich einen Platz im Team, ja oder nein, weil sie dementsprechend auch vielleicht der anderen Seite nicht so vertrauen. Und diese Klarheit hilft einfach, direkt anpacken zu können.

Joel Kaczmarek: Okay, also im Prinzip ist die Message, jetzt sind alle harten Entscheidungen getroffen, jetzt könnt ihr euch sicher sein, wenn man sonst sich so in der Schwebe fühlt.

Julia Bösch: Genau, ja.

Joel Kaczmarek: Okay, wie geht es dann weiter? Also du hast mir gesagt, dein drittes Learning, hast du mir so zugerufen, ist so Kultur des Lernens. Was meinst du damit?

Julia Bösch: Ja, also wenn sich dann die beiden Teams begegnen, ist natürlich das Spannendste, Feste voneinander zu lernen und rauszufinden, was habt ihr für Strategien ausprobiert und wie hat das funktioniert? Das ist aber nicht selbstverständlich, dass sich jeder oder jedes Team so begegnet, weil du natürlich erst mal warst du ja gerade gestern noch Wettbewerber und hast dich aneinander gemessen. Das heißt, da ganz stark darauf hinzuarbeiten, dass es eben nicht darum geht, jetzt wer hat es besser gemacht, sondern wie machen Und wir es jetzt zusammen, also sozusagen Cut zu machen und zu sagen, jetzt haben wir eine ganz neue Chance und wir begegnen uns mit ganz großer Neugierde und Offenheit, statt sich jetzt darum zu käbbeln, wer es besser gemacht

Joel Kaczmarek: hat. Und wie kann man das als Führungskraft sozusagen anregen? Also hast du so Tipps und Tricks für dich rausgekriegt?

Julia Bösch: Also ich glaube, man kann es einerseits vorleben. Es ist auch ganz wichtig, dass das Management-Team das so lebt und auch so empfindet optimalerweise. Und dann haben wir viel Workshops mit den Teams gemacht. Das hat natürlich nicht in jedem Team gut funktioniert. Es gab auch große Konflikte. Und da sich auch die Zeit zu nehmen für die Kommunikation und für die Workshops. Unser People-and-Culture-Team ist da ganz viel mit reingegangen, um eben zu moderieren und ja. zu helfen, diese offene Kultur und auch so eine Feedback-Kultur zu etablieren.

Joel Kaczmarek: Und wie hast du es trotzdem bei diesem Punkt der Kultur des Lernens dann geschafft, zu entscheiden, was früher gut war bei dem einen und was bei dem anderen und was man dann beibehält?

Julia Bösch: Das schließt sich ja nicht aus. Also es geht einfach nur darum, wie gucke ich drauf? Also gucke ich drauf im Sinne von, ich will einfach umgehen? meinen Approach durchsetzen oder gucke ich drauf, ich packe jetzt alles auf den Tisch, was wir so zusammen über die letzten sieben Jahre AB-Test gelernt haben und baue dann neu aus diesen Learnings.

Joel Kaczmarek: Dein Fetus-Learning fand ich ja, by the way, am spannendsten, auch wenn es jetzt zu Corona-Zeiten natürlich ein bisschen überraschend kommt, aber da musst du mal ein bisschen was zu sagen.

Julia Bösch: Ja, also mein viertes Learning ist, so schnell wie irgend möglich alle an einen Ort zu bringen. Wir haben das gemacht innerhalb von sechs Wochen und trotzdem haben wir riesige Unterschiede gesehen zwischen den Teams, die schon nach zwei Wochen zusammen waren. Und den Teams, die erst nach sechs Wochen zusammenkamen, weil sich einfach in so einem Merger ganz viel Unsicherheit aufbaut, Konflikte aufbauen. Und sobald die Teams zusammen sitzen, zusammen Mittagessen gehen, zusammen Kaffee trinken, merkt man, das sind auch nur Menschen und das sind sogar vielleicht sehr nette Menschen und von denen kann ich was lernen. Und wenn man eben diese räumliche Distanz hat, ist das sehr viel schwieriger. Also für uns hat das einen Riesenunterschied gemacht.

Joel Kaczmarek: Das finde ich echt krass, dass du sagst, dass Leute, wo man sozusagen wirklich merkt, die haben sich früher kennengelernt, bis heute noch besser performen?

Julia Bösch: Genau, ja, absolut.

Joel Kaczmarek: Wie macht ihr das jetzt in Corona-Zeiten, dass ihr diese Nähe herstellt? Habt ihr da für euch irgendwie Drehs und Kniffe gefunden?

Julia Bösch: Ja, also wir sind auch wie alle anderen hauptsächlich remote und haben da verschiedene Formate ausprobiert. Aber ganz ehrlich, ich finde es wahnsinnig schwer, wirklich soziale Interaktionen über remote zu machen. Wir sehen, wir sind produktiver denn je zuvor, aber profitieren natürlich von den Beziehungen, die wir auch in der Vergangenheit aufgebaut haben.

Joel Kaczmarek: Ja, mir geht es auch mal so. Ich habe irgendwie, viele machen ja so, weiß ich nicht, einen Videocall, der dann als Kaffeeküche dient. Also der ist irgendwie immer da und immer on und du kannst reingehen und so. Also ich weiß nicht, ich denke mal, ob ich alt bin, dass ich damit auch nicht so gut kann. Gut, wie angedroht soll es ja fünf Learnings geben. Was ist denn dein letztes?

Julia Bösch: Also mein letztes, Learning ist das Thema Timeboxing. Ich glaube, aus unserer Erfahrung ist es sehr, sehr wichtig, sich eine ganz klare Timeline zu setzen, zu sagen, bis dahin wollen wir die Integration durchhaben. Das ist dann auch eine extrem intensive Phase. Also wir haben noch nie so viel gearbeitet wie in dieser Integrationsphase. Aber dann ist es auch durch, weil das Team dann einfach irgendwann auch wieder was Neues machen will. Und ganz wichtig auch, dass man dann nicht noch irgendwo, sag ich mal, Tasks mitnimmt, die dann noch so nebenbei für ein Jahr brodeln, sondern wirklich das auch feiert und sagen kann, okay, jetzt sind wir fertig mit der Integration. Bei uns war das Mitte letzten Jahres den Merger sozusagen vollzogen und dann bis Ende des Jahres die Integration abgeschlossen. Und das war sehr wichtig, dass man dann einfach frisch wieder starten kann.

Joel Kaczmarek: Ich meine, es gibt ja diesen Spruch, der passt jetzt hier nicht so richtig, lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende. Also du willst sozusagen einmal den Schreck haben und dann ist er klar vorbei, als dass es so ewig durchzieht. Und was glaubst du, wie viele Merger würde deine Firma vertragen? Also wie oft kann man sowas machen? Braucht man auch ein bisschen Pause danach?

Julia Bösch: Ja, ein bisschen Pause braucht man auf jeden Fall. Es war natürlich extrem spannend und hat auch allen, auch wenn es sehr intensiv war, extrem viel Spaß gemacht und wir haben alle viel gelernt. Also ich kann mir das schon nochmal vorstellen.

Joel Kaczmarek: Sehr gut. Klingt nach einem guten Schlusswort. Liebe Julia, vielen, vielen Dank, dass du das alles mit uns geteilt hast. Total spannend.

Julia Bösch: Sehr gerne. Vielen Dank für die Einladung.