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Intro: Digital kompakt. Heute aus dem Bereich digitales Unternehmertum mit deinem Moderator Joel Kaczmarek. Los geht's.
Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von Digital Kompakt und heute gibt es ja mal einen richtig spannenden Stretch. Also ich glaube, hier ist echt was drin heute, denn als Thema habe ich mir überlegt, finde ich mal super spannend, über Diversity zu reden, über HR und da aber mal das Thema Alter. Weil ihr kennt das ja alle da draußen, Fachkräftemangel greift um sich, dann zunehmend Berentung setzt ein, die Gesellschaft überaltert etc. etc. Und vielleicht wisst ihr ja, ich mache ja mit Signal Iduna regelmäßig coole Transform-Podcasts. und dann habe ich mit den Jungs und Mädels mal gesprochen, was können wir eigentlich dazu tun. Und gesagt, getan, habe ich mit dem lieben Tobias Vögel, der ist Personalleiter bei der Signal Iduna, einen super perfekten Ansprechpartner gefunden und habe mir gedacht, wie können wir das denn mal geil stretchen, dieses Thema. Und dann habe ich an meine gute alte Bekannte, die liebe Elise Müller, gedacht. Elise ist nämlich VP People und Culture bei Spryker und habe gedacht, das gibt ja wohl mal ein geiles Spannungsfeld, über Alter und Diversity zu reden, über HR in zwei Unternehmen, die, glaube ich, schon sehr unterschiedlich sind. Der eine, Software First, Der andere gerade voll am Digitalisieren. Der eine wahrgenommen als junges Unternehmen, der andere vielleicht als tradiert. Also ich glaube, da ist heute einiges drin. Und seitdem bin ich total neugierig, was heute so abgeht, ihr beiden. Moin, moin.
Tobias Vögele: Moin.
Elise Müller: Hi, hi Joel.
Joel Kaczmarek: Vielleicht fangen wir mal mit den ganz interessanten Zahlen an. So im Vorgespräch habe ich gerade gemerkt, Elise, ich habe so aus dem Bauch raus gesagt, dass ich denke, bei Spryker ist alles immer jung. Da hast du so den 19-jährigen ukrainischen Top-Entwickler, der mit 14 schon das FBI gehackt hat und irgendwie die jungen Führungskräfte. Hast du so einen Blick eigentlich auf eure Zahlen? Wie alt ihr so im Durchschnitt seid? Was so euer Durchschnitt ist?
Elise Müller: Ja, ich finde es immer total spannend. Also wir werden immer ganz oft als extrem junges Unternehmen bezeichnet. Und ich glaube, das war auch so am Anfang, als ich 2017 gestartet bin bei Spiker, genau so. Ich glaube, das Altersdurchschnitt damals war so 29. Heute, fast sieben Jahre später, ist unser Average Age 36. Wir haben eine Altersspanne von 18 bis 64, also auch wirklich alles mit dabei. Und die meisten Kollegen bei uns und Kolleginnen sind zwischen 35 und 45. Also da hat sich schon echt einiges getan bei uns in den letzten Jahren, würde ich mal sagen. Und super spannend, was da so für ein Stereotype über ein junges, hippes Digitalunternehmen so beharrlich besteht.
Joel Kaczmarek: Ist das eigentlich immer nur ein Vorteil oder auch ein Nachteil? Also wenn du jetzt, sage ich mal, so einen Mit-50er vielleicht nimmst, der so einen Silberrücken ist, Marketing-Koryphäe oder weiß ich nicht, CFO, Top-Kandidat, dass du dann irgendwie eher so das Problem hast, dass die sagen, okay, habe ich es hier mit Jugendforschung zu tun? Oder ist es im Gegenteil eher so, wow, das fühlt sich nach Agilität an und hier legen wir richtig los?
Elise Müller: Das ist eine gute Frage. Ich glaube, das kann beide Extreme haben, weil jeder ist ja auch unterschiedlich und jeder ist unterschiedlich. Da haben einfach die Kandidaten und Kandidatinnen auch unterschiedliche Vorstellungen davon, wer wir sind und wo wir stehen. Was ich ganz oft höre, ist, wie überrascht Leute davon sind, wie professionell wir in Interviews agieren, wie professionell unsere Kolleginnen und Kollegen eigentlich sind. Also das würde jetzt eher dafür sprechen, dass die Leute schon denken, ah, das ist ein junges Unternehmen, viele junge Leute, mal gucken, ob die schon was können und ob ich da überhaupt reinpasse mit meinen Erfahrungen und meinem Age auch. Ist das etwas wo ich mich vielleicht auch wohlfühlen würde. Und da ist es aber auch dann wiederum spannend, wenn die dann auch mal mit Leuten sprechen bei uns, die ja vielleicht schon ein paar Jährchen im Beruf stehen und auch schon ein paar Jährchen auf der Uhr haben, dass die dann einfach auch von denen total beeindruckt sind, was die schon bei uns geschafft haben und verändert haben und bewegt haben in so kurzer Zeit, weil das ja auch nicht in jedem Unternehmen gleich ist, wie viel man
Joel Kaczmarek: auch machen kann. Gut, und jetzt mal Kontrastprogramm. Tobias, wie würdest du so die Lage bei euch beschreiben?
Tobias Vögele: Leider sind wir schon etwas älter bei der Signal Iduna. Wir haben in den letzten Jahrzehnten natürlich immer aus der eigenen Ausbildung heraus die Kolleginnen und Kollegen übernommen. Wir haben ein Durchschnittsalter aktuell von knapp über 46. Circa 25 Prozent der Mitarbeitenden werden in den nächsten zehn Jahren das Unternehmen verlassen. Wir haben auch in den letzten Jahren ganz viele Junge eingestellt. Dadurch entsteht ein spannendes Umfeld von Generationen im Unternehmen und damit kann man arbeiten.
Joel Kaczmarek: Ja, aber ich meine, du hast es ja einleitend auch gesagt, wir sind leider schon älter. Also eigentlich ist das ja auch stärker. Das würde mich mal interessieren, wie verbindet ihr das denn bei euch? Weil Fachkräftemangel ist ja ein großes Thema. Wie geht ihr das denn an? Also was ist so euer Blick? erstmal auf das Thema Alter?
Tobias Vögele: Also das Wichtigste ist, dass wir versuchen, die Menschen zu motivieren, länger zu arbeiten und als sie es in der Vergangenheit getan haben. Wir bieten zum Beispiel keine Altersinstrumente mehr wie Altersteilzeit vor Ruhestand oder so etwas an, weil das überhaupt nicht zu unserer Situation passt. Und das ist für viele Menschen, die damit gerechnet haben, erstmal ein harter Schlag, weil die haben sich gedanklich schon mit Anfang 60 in der Passivphase ihrer Altersteilzeit gefühlt. und jetzt haben wir ihnen in mehreren Veranstaltungen erklärt, dass wir uns das schlichtweg nicht leisten können, sondern dass wir darauf angewiesen sind, dass sie möglichst bis zum Erreichen der Regelaltersgrenze bleiben und das wäre der Wunsch des Unternehmens in vielen Fällen noch darüber hinaus. Und da sind wir jetzt gerade an einem Punkt, wo wir ausprobieren in Einzelfällen, in unterschiedlichen Abteilungen, wie funktioniert es denn, wenn die Menschen vielleicht bis 69, 70, vielleicht auch bis 75 arbeiten. Wow, okay. Wie war denn die Reaktion? Ja, also am Anfang wurde das belächelt und am Anfang war das auch sicherlich etwas, was die Leute sich überhaupt nicht vorstellen konnten. Mittlerweile ist es so, dass natürlich wir Modelle anbieten mit Teilzeit, mit einem gleitenden Übergang dann, also die arbeiten dann nicht mehr voll und so weiter. Und der Gesetzgeber hat ja zum 1. Januar 2023 jetzt auch nochmal das Ganze dadurch unterstützt, dass man Rente beziehen kann und keine Anrechnung von Einkommen mehr erfolgt. Insofern ist es also auch finanziell attraktiv und jetzt merken wir, dass das Interesse daran wächst. Also nicht in Vollzeit, aber zwei Tage die Woche, zehn Tage im Monat und da machen wir gute Erfahrungen mit. Aha, krass.
Joel Kaczmarek: Und kostenseitig lohnt sich das, wenn man all die Nebenkosten auch irgendwie mit einberechnet, dass man dann für nur zwei Tage in Anführungsstrichen… sich Leute sozusagen länger im Lebenszyklus hält, der Angestellten-Situation?
Tobias Vögele: Also ich würde fast sagen, es ist alternativlos. Wir haben das Problem, dass wir die Bedarfe, die wir haben, um die Themen angehen und bearbeiten zu können, die wir bearbeiten wollen, überhaupt nicht mehr genügend Fachkräfte am Arbeitsmarkt generieren können. Und deshalb ist es alternativlos. Wir sind auf jede Mithilfe angewiesen. Und wenn das von der Bedingung abhängt, eben in Teilzeit arbeiten zu können, dann realisieren Also die Frage, ob es sich dann am Ende lohnt, die ist schwierig zu stellen. Ich glaube nicht, dass man da jetzt ein Business Case rechnen kann. Aber wir versuchen allen Wünschen nachzukommen, um einfach unsere eigenen Projekte steuern zu können.
Joel Kaczmarek: Da habe ich ja nochmal zwei Fragen dazu, so vertiefend. Das erste ist, wenn ihr die Leute zum länger Arbeiten animiert, tut ihr denn auch was, das Thema Gesundheit bei denen zu optimieren? Weil ich meine, Alter hat ja auch ein bisschen mit Verschleiß zu tun, wie wir alle wissen.
Tobias Vögele: Also die Signal Iduna engagiert sich extrem im Bereich betriebliches Gesundheitsmanagement. Wir haben viele Angebote für unsere Beschäftigten. Wir versuchen, die Leute zu motivieren, indem wir zum Beispiel Betriebssport anbieten, der auch von den Mitarbeitern, selbst für ihre Kolleginnen und Kollegen organisiert wird. Aber wir unterstützen das auch mit unseren Angeboten zentral. Und natürlich haben wir jetzt in den letzten Jahren auch gearbeitet an speziellen Angeboten für ältere Beschäftigte. Also wir versuchen schon, die Arbeitskraft über das gesamte Arbeitsleben zu erhalten und vor allem halt das Bewusstsein für einen gesundheitsförderlichen Lebensstil zu fördern.
Joel Kaczmarek: Und die zweite Frage, die mich noch umtreibt, wenn du sagst, es ist alternativlos. Wie rekrutiert ihr denn eigentlich? Also ist bei euch alles präsent irgendwie in Dortmund oder rekrutiert ihr international? Weil das wäre, glaube ich, gleich eine ganz spannende Perspektive von Elise zu hören. Das kann ja so ein bisschen Druck vom Kessel nehmen, wenn ich die Fachkräfte quasi international suche. Vielleicht geht es bei euch auch aus unterschiedlichen Gründen irgendwie nicht.
Tobias Vögele: Ja, also in der Tat ist das eine der Überlegungen, die wir haben, dass wir uns internationalisieren im Recruiting. Der internationale Fachkräftemarkt sieht bei vielen der Rollen, die wir suchen, ganz gut aus. Noch, muss man sagen, das stößt allerdings im Moment noch auf kulturelle und vor allem Sprachbarrieren im Unternehmen. Also ich kann mir keine zehn indischen Kolleginnen und Kollegen in die IT setzen, wenn da keiner Englisch spricht. Und deshalb ist tatsächlich auch die Ausweitung unseres Angebots an Sprachtrainings für die Mitarbeitenden ein Bestandteil, um den Fachkräftemangel zu lösen.
Joel Kaczmarek: Elise, das ist wahrscheinlich ein Kontrastprogramm bei dir, oder?
Elise Müller: Ja, absolut. Musste gerade so ein bisschen schmunzeln. tatsächlich, als du mir das erzählt hast, weil das ist ja auch so. das täglich Brot, sage ich mal, das wir haben, wenn wir mit unseren Kunden sprechen, die ja meistens im Enterprise-Segment unterwegs sind, große Corporates sind, die einfach, also viele auch auf dem deutschen Markt groß geworden sind und wenn wir dann so Consulting-Sessions mit denen machen, so, hey, wie könnt ihr denn eure Leute einstellen, kommt natürlich das Thema Internationalisierung, internationales Suchen, globales Suchen von Talenten immer auf und fast immer ist die Antwort, ja, wäre super, aber das zieht halt einen riesen Rattenschwanz nach sich, alle Dokumentationen, die wir haben, alle Prozesse, alle Strukturen, die wir haben, auf Englisch umzustellen und die Leute eben auch dahin zu bekommen, dass sie wirklich auch jeden Tag Englisch sprechen, Das ist, glaube ich, eine super große Herausforderung, die wir ja per se gar nicht haben, weil wir ja schon immer international unterwegs waren. Du hast eben schon von den Superbrains gesprochen, die schon mit 14 angefangen haben, in der Ukraine zu hacken und Programme zu schreiben. Das sind natürlich auch viele unserer Kollegen und Kolleginnen, die genau so sind und die eben aus anderen Ländern kommen, die dann eben nur Englisch sprechen. Von daher ist das bei uns nie so ein Thema. Ich glaube, wir haben auch irgendwann einfach aus den Jobanzeigen rausgestrichen, dass man Englisch sprechen können muss, weil das einfach eine Basisvoraussetzung ist, die einfach jeder mitbringen muss, um bei uns überhaupt arbeiten zu können. Es geht gar nicht anders. Also super spannende Perspektive da nochmal. Und ja, wir arbeiten tatsächlich so, dass wir uns nicht mehr fokussieren auf bestimmte Märkte, sondern wir haben 20 20 angefangen, wirklich komplett global einzustellen. Als es dann hieß in der Covid-Zeit, alle müssen von zu Hause aus arbeiten, ist für uns auch so ein bisschen dieser Punkt entfallen. Wir müssen uns auf bestimmte Regionen oder Länder fokussieren, was das Recruiting betrifft und haben gesagt, wenn alle eh von zu Hause aus arbeiten, das gut funktioniert, was bei uns wirklich sehr gut funktioniert hat und auch asynchron zu arbeiten sehr gut funktioniert hat, haben wir uns dann entschieden, wirklich Talente global einzustellen. zu suchen und einzustellen. und das ging so weit, dass wir heute Kollegen und Kolleginnen in über 35 Ländern der Welt beschäftigen.
Joel Kaczmarek: Und jetzt kommen wir mal zurück auf das Thema Alter. Ist es dann so, dass wenn ihr international rekrutiert, ihr nur junge Menschen, sage ich mal bis 35, 40 rekrutiert oder sind es auch zunehmend ältere, die auf dem Kanal zu euch finden?
Elise Müller: Also es ist wirklich komplett gemischt. Das sind junge Leute, das sind ältere Leute. Das kann man gar nicht so 100 Prozent sagen. Also wir suchen nach Talent. Wir suchen nicht nach, muss das jetzt irgendwie ein junger Entwickler sein oder ein 30er oder ist das irgendwie jemand, der 60 ist. Wenn die Person das Skillset mitbringt, das wir brauchen, dann ist das der oder die richtige Kandidatin für uns. Es geht tatsächlich eher in die Richtung. Wir haben uns ja auch in den letzten drei Jahren, was das Alter geht, stark eher in die Richtung 40 bewegt. Dementsprechend haben wir auch tatsächlich mehr Leute international eingestellt, die auch älter sind. Und wir haben natürlich auch gerade bei so neuen Märkten, wir sind ja auch in die USA gegangen, Anfang 2020, da haben wir uns auch stark darauf fokussiert, Leute einzustellen, die auch Erfahrungen mitbringen in dem Markt und die einfach da schon ein paar Mal Unternehmen geholfen haben, sich da irgendwie aufzustellen, Fuß zu fassen. Und das sind dann in dem Fall eben nicht die Studienabgänger, sondern hauptsächlich die Leute, die dann eben auch schon ein bisschen älter sind und mehr Lebens- und Arbeitserfahrung mitbringen.
Joel Kaczmarek: Also ich meine, wir können es ja mal zuspitzen, sind ältere Menschen, und ich glaube, die meisten Gesellschaften sind ja so, dass die, wenn du dir als Pyramide anguckst, dass die älteren, die Altersschicht mit höherem Alter zunehmen, also mehr Breite gewinnen. Sind das für euch quasi attraktive Wege, um das Thema Fachkräfte zu besetzen, oder ist das für euch eher schwierig?
Elise Müller: Ich finde, das ist ein attraktiver Weg. Ich glaube, dass auch Vielfalt an sich ja auch immer was mit reingibt. Jeder kann von jedem irgendwie was lernen. Und ich glaube, das sollte eigentlich das sein, was im Mittelpunkt steht. Wirklich die Chance zu nutzen, aus unterschiedlichen Generationen zu lernen und zu schauen Wie wurde es vielleicht auch vor 10, 15 Jahren gemacht? Was wurde daraus gelernt? Wie wird das heute angewendet, das Wissen, was da rausgekommen ist? Also ich finde das schon super attraktiv. Fachkräftemangel ist natürlich auch bei uns angekommen, ganz genauso wie bei jeder anderen Firma, auch wenn wir weltweit einstellen. Es kommen einfach nicht genug Generation Z-Kandidaten und Kandidatinnen nach. Und da muss man einfach was machen. Und da muss man auch investieren, finde ich, in die älteren Generationen, dass die eben auch erfolgreich sein können, auch in einem Unternehmen wie unserem.
Joel Kaczmarek: Jetzt kommen wir zu zwei spannenden Geschichten, die ich auch kennenlernen durfte. Ich kannte das vorher gar nicht. Ageism und Adultismus. Also Ageism meint, dass ältere Menschen auf der Arbeit kritisiert werden oder diskriminiert. Vornehmlich hinter dem Hintergrund, dass man halt so die Leistungsfähigkeit oft noch in Frage stellt, dass man irgendwie so Vorteile hat, dass sie irgendwie teurer sein, dass sie nicht so lernbereit und fähig sind. Während bei Adultismus das Thema ist, dass jüngere Menschen diskriminiert werden. Also sowas wie Verantwortung oder Wissensvorgänge werden dir nicht so zugetraut, kriegen oft weniger Bezahlung, Loyalität wird irgendwie niedrig gehalten. Das sind so diese Klischees, die bei diesen beiden Bereichen wahr waren. Jetzt würde mich ja mal eure beide Perspektive interessieren, ob ihr das in der Berufspraxis auch erlebt, ob das sozusagen was ist, wo man sich in so einer Firmenkultur auseinandersetzen muss. Wie ist das denn bei Spryker?
Elise Müller: Ich finde das so ein spannendes Thema. Ich habe mich auch im Vorfeld mal so ein bisschen reingelesen, was sind eigentlich so die Stereotypes für die unterschiedlichen Generationen. Einfach auch nochmal so zu verstehen, was sagt denn so, keine Ahnung, so ein White Paper dazu oder so. Und das ist wirklich super spannend. Und dann schaut man sich natürlich auch an, was passiert so bei LinkedIn aktuell. Und man sieht immer so sehr viele Generation Z, Leute, die dann auch Posts machen, so hey, ich bin zwar erst 23, aber ich bin schon Führungskraft und ich kann genauso erfolgreich sein. Und dann siehst du immer die Babyboomer-Generation, die dann reinschreibt, ja, aber so viel Erfahrung hast du ja noch nicht. Ich würde mir das nicht irgendwie zutrauen, unter jemanden arbeiten zu wollen, der erst drei Jahre Berufserfahrung hat oder vielleicht gar keine Berufserfahrung hat. Superspannend, was da so für Diskussionen auch kommen. Bei uns tatsächlich noch nicht so ein großes Thema. Ich glaube, was eher ein Thema war, war so Unsicherheit, vor allem von jüngeren Führungskräften, wenn sie Kandidaten oder Kandidaten in ihr Team bekommen haben, die wesentlich älter waren als sie. Also ich habe eher die Unsicherheit erlebt bei den jüngeren Führungskräften, die gesagt haben, so hey, aber da kommt jetzt jemand, der hat einfach 20 Jahre Berufserfahrung, dem soll ich jetzt sagen, was er zu tun und zu lassen hat? Wie kann das funktionieren? Wie kann das für mich gut funktionieren? Das war ein ganz großes Thema. Altersdiskriminierung, würde ich sagen, war es eigentlich nicht. Kann natürlich sein, dass der ein oder andere sich auch dachte, jetzt bin ich hier bei jemandem, der 20 Jahre weniger Berufserfahrung hat als ich. Wurde aber nie öffentlich als Thema groß diskutiert. Von daher kann ich das gar nicht so richtig sagen. Aber diese Angst, Von jungen Führungskräften, die habe ich schon tatsächlich öfter gehört und darüber haben wir auch relativ viel diskutiert, was man auch machen kann, dass es ja nicht darum geht, alles besser zu können und besser wissen zu müssen, als die Person, die im eigenen Team ist, sondern wirklich eher Strukturen zu schaffen, Anleitungen zu geben, die Richtung vorzugeben, Visionen mitzudefinieren und sich ja auch inspirieren zu lassen von den Leuten, die man reinholt, die ja auch dann einfach sehr stark in ihrem Bereich sind und ja auch als Experten wahrgenommen werden sollen.
Joel Kaczmarek: Also die Friktion hast du echt eher auf der jüngeren Ebene gemerkt. Du hast jetzt gerade Unsicherheit ja genannt. Bei den Alten habt ihr das gar nicht gehabt, dass ihr irgendwie, oder Älteren, das klingt auch mal so ein bisschen, vielleicht ist auch manchmal schwierig, dass man immer sagt, Generation Y, Z und Babyboomer, damit hat man gleich mal so Kasten auch irgendwie gefühlt.
Elise Müller: Also vielleicht sollte man davon auch mal wegkommen.
Joel Kaczmarek: Bei älteren Semestern hast du gar nicht so das Thema gehabt, dass die mal an euch herangetreten sind und haben gesagt, ich komme nicht so mit oder ach, das ist mir unangenehm oder sowas?
Elise Müller: Gar nicht. Das liegt wahrscheinlich auch daran, wie wir rekrutieren und was für Leute wir suchen, was für eine Einstellung auch zur Arbeit. Wir haben ja schon ganz klar definiert, wer kann bei Spiker wie erfolgreich sein. Und wenn wir dann Kandidaten im Prozess haben, bei denen wir dann auch merken, hey, es geht eher so in Richtung, ich möchte eigentlich nur noch, keine Ahnung, fünf Stunden am Tag arbeiten und Der soll aber auf ein Thema kommen, was irgendwie super brennt gerade, dann ist das einfach kein Fit in dem Moment. Da müssen wir halt auch schauen, können wir uns erlauben, dass wir irgendwie so ein Job-Sharing machen oder ähnliches. Aktuell würde ich sagen, ist das noch nicht so ein riesiges Thema bei uns, aber kann natürlich nach vorne raus auch eine Möglichkeit sein. Aber im Moment suchen wir natürlich auch ganz gezielt nach Leuten, die das mitgehen wollen und dann auch tun. Und die Leute, die sich dafür entscheiden, die sind auch super erfolgreich. Auch wenn sie zum Beispiel, wir hatten mal eine Person, die hat 20 Jahre in ihrem vorherigen Unternehmen gearbeitet und kam dann zu uns und hat gesagt, ich habe einfach Bock auf Veränderung. Ich will eine Challenge, ich will nochmal irgendwie richtig was reißen können. Und das ist einfach super cool. Und warum soll man diesen Leuten dann nicht die gleiche Chance geben wie allen anderen? Und es hat in dem Fall tatsächlich auch gut funktioniert. Also das ist so das eine. Und wenn ich jetzt nochmal so zurück überlege, wir haben, glaube ich, ein, zwei Leute, die über 60 sind, die dann auch mal irgendwie gesagt haben, so hey, Das ist irgendwie voll unangenehm. Ich fühle mich als wäre ich hier der Älteste oder die Älteste. Aber dadurch, dass wir ja schon ein sehr inklusiver Laden sind, ist das eigentlich eher so in den Köpfen der Leuten drin, als dass das jetzt irgendwie eine Altersdiskriminierung ist.
Joel Kaczmarek: Tobias, wie ist es bei euch? Wie erlebt ihr so diese beiden Pole?
Tobias Vögele: Ja gut, wir haben relativ viele Mitarbeitenden in allen Generationen und insofern ist das Thema Alter eigentlich kein Thema bei uns. Wir müssen unsere Teams auch altersgemischt aufstellen und die Menschen lernen die Zusammenarbeit miteinander. Natürlich gibt es in jedem Team irgendwann mal Konflikte. Ich glaube nicht, dass das Alter dafür ausschlaggebend ist, sondern vielleicht irgendwie eine andere Zusammenarbeitsform. oder ältere Kolleginnen und Kollegen haben halt mehr Erfahrung und weisen dann auf was hin. Das wird dann von den anderen als Verhinderung verstanden, eher sowas. Aber das ist Aufgabe von Teams, sich zu organisieren, mit solchen Konflikten umzugehen. solche Dinge offen anzusprechen und wir merken heute, dass es immer besser funktioniert. Wir haben Mentoring, wir haben Reverse-Mentoring, also wir versuchen das Lernen von beiden Seiten zu gestalten und das funktioniert eigentlich gut. Vorbehalte habe ich da nicht gespürt, wobei ich mir gut vorstellen kann, dass tatsächlich, wenn man als jüngerer Kollege ältere Kollegen führen soll, dass das erstmal ungewöhnlich ist. Das ist so und da muss man sich reinfinden in die Rolle. Und muss jedem Teammitglied im Team einen Platz geben. Und dann funktioniert das auch. Als ich selbst Gruppenleiter war, meine erste Führungsposition hatte, war meine Stellvertreterin 58. Das war kein Thema, weil wir zusammen richtig gut gearbeitet haben und ich ihre Erfahrung eben auch gewertschätzt habe. Und sie kam sich auch gewertschätzt vor. Und deshalb war es für sie auch okay, mit mir gemeinsam zu arbeiten. Aber das ist wichtig. Jeder braucht einen Platz in einem Team.
Joel Kaczmarek: Ich stelle mir auch gerade vor, das ist eine lustige Vorstellung, ich stelle mir vor, so ein Viertklässler würde auf einmal eine Klasse Lehrer unterrichten. Das ist eigentlich ganz witzig, so als Gedanke, weil du gerade Reverse Mentoring auch sagtest. Ich meine, wie geht ihr denn hin und mitigiert quasi dieses Sprengpotenzial, diese Sprengkraft, die da drinsteckt? Was ist so euer Weg, das zu managen, dass das irgendwie, also Reverse Mentoring ist ja schon mal interessant, magst du sowas mal vertiefen oder ihr habt auch noch so weitere Maßnahmen, da wäre ich mal neugierig.
Tobias Vögele: Ja, also wir unterstützen unsere Teams intensiv, was das Thema Zusammenarbeit angeht. Wir wählen Führungskräfte aus mit Bedacht, denen wir auch zutrauen, dass sie etwas im Team managen können und einfach Team entstehen lassen können und Zusammenarbeit entstehen lassen können. Und wir bieten über Führungskräfte Feedback, Mitarbeiterzufriedenheit, Befragungen und und und auch immer wieder die Möglichkeit, sich zu äußern und sich einzubringen. Wir sammeln Ideen von allen Generationen, diskutieren die gemeinsam auf einem Marktplatz und entscheiden, was wir dann machen. Wir vertesten unsere Produkte, also auch unsere internen Produkte und Dienstleistungen als HR immer an diversen Gruppen, also mit Mitarbeitenden aller Altersklassen. Und es funktioniert ganz gut.
Joel Kaczmarek: Ja, das ist interessant. Ich finde ganz lustig, dass du das so offen und ehrlich sagst, dass man quasi auch einfach zwei hat. Dass es gar nicht anders geht manchmal. Vielleicht hilft es manchmal auch, Potenziale freizusetzen. Habt ihr denn unterschiedliche Erwartungen eigentlich jeweils an Menschen im Alter oder stellt ihr an alle Menschen die gleichen Erwartungen?
Tobias Vögele: Eher im subjektiven Bereich. Also objektiv haben wir Arbeitsplätze und haben Aufgaben und die müssen gemacht werden. Die Erwartungen sind natürlich objektiv die gleichen. Subjektiv erwarte ich natürlich von Kolleginnen und Kollegen, die vielleicht 10 oder 15 Jahre Berufserfahrung haben, dass sie die Aufgabe selbstständiger erledigen können, als jetzt jemand, der im ersten Berufsjahr ist. Das ist aber dann eher die subjektive Seite, dass man mehr Hand reicht, mehr unterstützt. Und das ist genau das, was eben altersgemischte Teams auch so stark macht, weil die Erfahrung und das Wissen der älteren Kolleginnen und Kollegen dort vielleicht auch mit der Neugier und dem Tatendrang und der Experimentierfreude von den Jüngeren zusammenkommt.
Joel Kaczmarek: Wie ist es bei euch, Elise?
Elise Müller: Also ich finde total spannend, was Tobias gerade gesagt hat, dass man so diese Neugier auch fördern muss bei Leuten. Ich glaube, darum geht es wirklich auch zu sagen, wie schafft man das, irgendwie alle mitzunehmen, alle in ein Boot zu holen. Wir setzen da zum Beispiel ganz stark auf das Thema Diversity insgesamt, also auch Belonging. Wann fühlen sich Leute irgendwie zugehörig zur Organisation? Was brauchen die Mitarbeitenden dann auch? Und auch da nicht Generations- kastenmäßig zu denken, sondern wirklich auch übergreifend zu denken, als Spiker-Mitarbeiter oder Sprite-Keys eher zu denken, als es wirklich so in den Generationen reinzuschauen. Was wir zum Beispiel noch nicht machen, sind so Themen wie umgekehrtes Mentoring. Ich glaube, das passiert so ein bisschen automatisch mit, wenn jemand was Neues weiß oder ein neues Tool ausprobiert hat oder so, dass dann auch das Knowledge geteilt wird oder dass man dann einfach auch darüber spricht. Das ist jetzt aber nicht konkret auf Generationen bezogen, würde ich jetzt mal sagen. Also deswegen, das finde ich super stark, dass das schon auch bei Tobias zum Beispiel so ein großes Thema ist. Weil ich glaube, dass es eine Möglichkeit ist, wirklich auch gut integrativ zu arbeiten und Leute mitzunehmen. Was die Erwartungshaltung betrifft, habe ich ein bisschen eine andere Meinung. Weil klar, man kann von Leuten, die viele Berufserfahrungen haben, schon erwarten, dass sie bestimmte Dinge irgendwie in einer bestimmten Art und Weise machen. Aber die sind ja auch ganz viel konfrontiert mit Dingen, die komplett neu sind. die sie noch nie gesehen haben vorher. Also neue Technologien, neue Prozesse, neue Wege und Möglichkeiten zu arbeiten. Dann einfach zu sagen, hey, du hast ja schon Berufserfahrung, du musst das ja irgendwie können. Das sehe ich bei uns zum Beispiel gar nicht so. Wir haben eher die gleiche Erwartung, an die Leute sich irgendwie anzupassen, an die neuen Gegebenheiten und eben auch flexibel zu sein und auch bereit zu sein, immer wieder weiter zu lernen. Und das betrifft die jungen Leute, die sich neu in AI-Tools einarbeiten müssen, genauso wie die älteren die sich auch dann genauso einarbeiten müssen in so neue Tools. Was halt nicht geht bei uns, ist stehenbleiben. Und ich glaube, das ist so das Wichtigste.
Joel Kaczmarek: Ich fände jetzt spannend, mit euch die letzten vielleicht 15 Minuten nochmal über Lösungsansätze zu diskutieren. Wir haben jetzt eine ganz gute Bestandsaufnahme gemacht. Was heißt das eigentlich? Wie sieht es bei uns aus? Welche Erwartungen stellt man den Leuten? Und was wären jetzt so Lösungselemente, um quasi das Thema Alter einfach, sag ich mal, gut durchzusetzen? gut integrieren zu können, dass es in der Kultur reibungsfrei und irgendwie sehr progressiv funktioniert. Wir hatten jetzt schon ein bisschen was in Richtung Arbeitszeitflexibilität, also wir hatten jetzt irgendwie darüber geredet, dass es so lebensphasenorientierte Arbeitsmodelle gibt. Wir haben über Arbeitsortflexibilität geredet, für und wieder. Was sind denn sonst noch so Elemente, die ihr für wichtig empfindet? Vielleicht kann ja Tobias mal anfangen.
Tobias Vögele: Eins, was extrem wichtig ist, ist, dass man darüber spricht, dass man miteinander spricht, dass man miteinander im Dialog ist und dass man Formate anbietet, die Menschen zusammenbringen und zwar alle Menschen im Unternehmen zusammenbringen und verbinden. Und da legen wir kulturell jetzt einen großen Wert drauf, dass wir einfach Raum geben zur Kommunikation. Das muss ja auch immer reinpassen in den Tagesablauf und dass wir die Menschen motivieren mit Miteinander in Dialog zu gehen und sich auszutauschen. So entsteht auch Verständnis füreinander und entsteht Wertschätzung für die Talente. Das ist mal ein wichtiger Punkt. Das zweite ist, darüber haben wir schon kurz gesprochen, das Thema Gesundheit. Das ist ein hohes Gut und wir müssen dass sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über alle Generationen hinweg möglichst gesundheitsbewusst verhalten, um einfach auch dann, ich sage jetzt einfach mal, im höheren Alter noch arbeitsfähig zu sein. Da arbeiten wir mit Hochdruck dran und erzielen auch Erfolge. Wir haben enormen Zulauf jetzt auch gerade von älteren Kolleginnen und Kollegen beim Betriebssport. Das freut uns extrem und auch das verbindet wiederum Menschen. Auch das ist ein Punkt. Und das dritte ist, dass wir halt ganz bewusst auch die Führungskräfte sensibilisieren für die Thematik und dazu motivieren, in altersgemischten Teams Aufgaben erarbeiten zu lassen. Also ich mache ein Beispiel, jetzt bitte nicht lachen, aber wir haben gerade MS Teams eingeführt, wir waren bisher auf Skype, haben jetzt gerade MS Teams eingeführt. Und in meinem eigenen Bereich habe ich eine ganz junge Kollegin, ist sogar die jüngste im gesamten Bereich, die kennt aber MS Teams schon aus dem Studium und vom Praktikum und die macht jetzt Peergroups und zeigt den Kollegen, wie es funktioniert, erklärt, was ein Kanal ist, wie man den anlegen kann und, und, und. Das bringt auch enorm Wertschätzung entgegen und funktioniert super. und es macht mir richtig Spaß zu sehen, wie sie da ihr Wissen teilt und merkt, ey, ich habe für dieses Team jetzt auch Verantwortung übernommen, ja. Also solche Dinge muss man als Führungskraft eben bewusst machen. Das wäre ein Lösungsansatz.
Joel Kaczmarek: Was mir ja noch in den Kopf kommt, und ich glaube, da ist Elise ganz fit, ist mit Learning. Also ich meine, wenn ich mit älteren Mitgliedern meiner Belegschaft irgendwie auch integriert wissen will, geht es ja um lebenslanges Lernen, auch die weiter zu schulen. Wie löst ihr sowas zum Beispiel?
Elise Müller: Bei uns ist es auf jeden Fall so, dass wir ein ganz breites Lernportfolio haben. Also wir haben drei unterschiedliche Budgets für Lernen. Wir haben ein Self-Learning-Budget, also da können wirklich die Kolleginnen und Kollegen ganz individualisiert entscheiden, was brauche ich für mich, um meine Karriere weiter nach vorne zu bringen. Dass wir halt wirklich sagen, okay, was für Workshops gibt es da oder welche Kurse sollte man belegen, was für Bücher brauchst du, was für Self-Learning-Tools, was auch immer das sein kann, was für Trainings müssen wir machen. die dann wirklich nur für diese Einzelpersonen dann auch gemacht ist, beziehungsweise definiert ist. Und da spielt natürlich auch das Thema Alter irgendwo eine Rolle, weil man natürlich auch dann sagen kann, hey, was für Erfahrungen habe ich, auf die ich zurückgreifen kann und wo baue ich denn eigentlich auf? Also es ist nicht so eine One-Fits-All-Lösung. Dann haben wir das Team-Budget, wo wir wirklich schauen, wie können die Teams am besten zusammenarbeiten. Da finde ich auch total spannend, dann in so Sachen reinzugehen, wie den Disk-Test zum Beispiel, um besser zu verstehen, wie sind eigentlich die unterschiedlichen Charaktere, was machen die genau, was brauchen die, wie kann man gut miteinander arbeiten, auch da wieder generationsübergreifend eine Fläche zu schaffen, wie kann man dann einfach eigentlich richtig ansetzen. Und auch dann so Company-Budget für bestimmte Gruppen, auch hier Führungskräfte zum Beispiel. Wir haben ja auch Führungskräfte, die sind ganz neu in der Führungsrolle, die machen das das erste Mal, die gehen so durch unsere Führungskräfte-Waschstraße, wohingegen wir auch Führungskräfte haben, die schon so ein bisschen älter sind und einfach auch viel mehr Erfahrung in der Führung haben von Leuten. Da fangen wir nicht mit der Waschstraße an, da gehen wir dann halt schon so ein bisschen weiter und sagen, hey, Da gibt es Coaching, Mentoring-Programme, an denen die Kollegen und Kolleginnen dann teilnehmen können. Also es ist da auch schon so ein bisschen darauf aufgreifend, wo stehen die einzelnen Kollegen und Kolleginnen in ihrem Berufsalltag gerade beziehungsweise in ihrer Erfahrung und darauf dann wirklich gezielt aufzubauen. Aber ich glaube, so dieses generelle Denken des kontinuierlichen Lernens und kontinuierlichen Weiterentwickelns, wir können es gar nicht leisten, stehen zu bleiben. Und ich glaube, das wissen auch unsere Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen ganz genau. Dementsprechend ist das etwas, was wir natürlich auch versuchen, so gut es geht zu fördern und das in Bezug auf jeden Einzelnen irgendwo auch ein bisschen.
Joel Kaczmarek: Tobias, nichts bedächtig.
Tobias Vögele: Ja, ja, bei uns hat es mal angefangen und das kenne ich aus vielen Unternehmen, dass früher in Betriebsvereinbarungen zum Thema Entwicklungsgespräch mit Mitarbeitenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab Mitte 50 ausgenommen waren. So war früher mal die Denke und das ist mittlerweile völlig weg. Die Kolleginnen und Kollegen haben verstanden, dass sie sich im Prinzip bis ein, zwei Jahre vor dem geplanten Regelrenteneintritt weiterbilden und weiterentwickeln müssen, aber auch können und dürfen und sollen und nehmen das jetzt auch in Anspruch. Gott sei Dank, da hat sich die Gesellschaft und da hat sich die Arbeitswelt in eine gute Richtung weiterentwickelt.
Joel Kaczmarek: Und Tobias, was ich so als Ansätze auch schon mal gehört habe, gerade bei dem Thema Generationen zusammenführen und auch so diesen Übergang managen, wenn die eine vielleicht rausdiffundiert irgendwann und die neue übernimmt, waren so Modelle, so zum Beispiel Jobrotation oder auch Co-Leadership. Habt ihr mit sowas auch schon mal Erfahrung gemacht?
Tobias Vögele: Co-Leadership sind wir gerade in der Einführung und das kann tatsächlich in der Stelle extrem helfen, einen Übergang, einen gleitenden Übergang zu ermöglichen, neuen Kolleginnen und Kollegen zu helfen, reinzukommen in die Rolle, Und den älteren Kolleginnen und Kollegen die Möglichkeit zu geben, auch sanft auszusteigen.
Joel Kaczmarek: Also Co-Leadership heißt bei euch dann, dass sie zu zweit quasi parallel führen, oder wie?
Tobias Vögele: Genau, also eine Rolle, eine Stelle, teilen sich zwei Menschen. Aber wir geben noch als Unternehmen ein bisschen was obendrauf für den Abstimmungsaufwand etc. Also die sind jetzt nicht beide nur 05, sondern meistens 06, 07. Und teilen sich dann eine Stelle und das funktioniert sehr, sehr gut. Wir haben außerdem im Recruiting die Übergangszeiten wesentlich verlängert. Wir sind mittlerweile bei 18 Monaten in der IT, die wir im Prinzip menschenüberschneidend einstellen, damit einfach das Wissen auch übergeben werden kann. Gab es früher auch nicht. Also früher war das so, möglichst geben die sich die Klinken in die Hand und der Personaler musste dafür kämpfen, dass die noch vier Wochen Überschneidung haben. Mittlerweile sind wir bei 18 Monaten. Wahnsinn eigentlich.
Joel Kaczmarek: Elisa, du hast auch so bedächtig genickt, als ich nach so etwas wie Jobprotation gefragt habe. Machst du das auch?
Elise Müller: Jobprotation noch nicht so ganz. Wir führen jetzt ein Programm ein, in Teilen zumindest, das heißt so In Your Shoes, also dass man auch mal in anderen Abteilungen schauen kann, was machen die Kolleginnen und Kollegen da eigentlich, wie arbeiten die, um dann vielleicht auch nochmal neue Ideen zu generieren. Ich finde aber dieses ganze Thema Jobprotation, Jobs zu teilen, sage ich mal, auch total spannend, nicht nur für die älteren Generationen, für die dann irgendwann leben sollen vielleicht irgendwann, aber auch für dieses ganze Thema Vereinbarung von Arbeit und Familie zum Beispiel, also auch für Mütter oder für Väter, die irgendwie Teilzeit arbeiten möchten, dass man halt auch da ganz neue Modelle schaffen kann, wo man halt sagt, man hat irgendwie Leute, die schon über 65 Jahre alt sind und dann vielleicht nur noch Teilzeit arbeiten wollen und man hat irgendwie junge Eltern, die auch Teilzeit arbeiten möchten, weil sie eben gerade erst ein Kind bekommen haben, dass man das zusammenlegt. Ich glaube, da gibt es ganz viele super spannende neue Möglichkeiten auch und Also wir müssen es ja irgendwie schaffen, dass die jungen Generationen auch die Möglichkeit haben, Familie zu gründen, wenn sie es dann möchten und trotzdem irgendwie auch erfolgreich zu sein und gut arbeiten zu können, ohne einfach komplett stressed out zu sein, weil man gleichzeitig so viele unterschiedliche Themen betreuen muss. Und ich glaube, da gibt es richtig viel Potenzial. Deswegen finde ich das ganz spannend. Haben wir noch nicht gemacht bei uns, aber auf jeden Fall etwas, wo wir auch gerade so ein bisschen überlegen, wie kann das dann eigentlich aussehen.
Joel Kaczmarek: Und jetzt habe ich abschließend als letzte Frage noch so eine Dualfrage an euch. Wenn ihr jetzt mal Revue passieren lasst, was wäre so eine Kleinigkeit, die euch aufgefallen ist, die man vielleicht manchmal gar nicht sieht, was ihr als Tipp mitgeben könnt? Weil manchmal machen ja die Kleinigkeiten auch einen Ausschlag. Und was ist umgekehrt so ein Big-Tipp, wo ihr sagt, das ist so ein No-Brainer, das kann jeder schnell umsetzen, der mit so einer Situation konfrontiert ist?
Tobias Vögele: Gut, also eine Kleinigkeit, die mir aufgefallen ist im Unternehmen, ist, dass man häufig den Menschen, die am lautesten schreien, am meisten Raum einräumt und die dominieren. Und mein Tipp an alle ist, hört gut hin, wenn jemand nicht laut schreit, sondern wenn jemand mit Bedacht und vielleicht etwas leiser Dinge einbringt. Das ist, glaube ich, ein ganz wichtiger integrativer Tipp, weil das häufig untergeht. Also man hat dann so zwei, drei, das sind dann die Rampensäue, die stehen immer vorne und der Rest ist hinten und schweigt. Und vielleicht hat er aber auch eine Meinung, vielleicht weiß der auch irgendwas. Und deshalb ist es wichtig, gezielt nachzufragen und alle Meinungen mit abzuholen. Das wäre, glaube ich, so der kleine Tipp. Und der große Punkt ist, und da brauchen wir uns aber gar keine Sorgen machen, weil dazu werden wir einfach gezwungen, ältere Kolleginnen und Kollegen kennenzulernen. Zu integrieren in die Arbeit. und das Gute ist einfach, das ist jetzt, wenn man den Vorteil von Fachkräftemangel denkt, ist, dass das automatisch passieren muss, weil sonst werden die Unternehmen nicht erfolgreich sein. Also mir ist da nicht bange drum, aber dieses, dass man wie früher sagt, jemand ab Mitte 50, der ist eigentlich altes Eisen, der geht auf den Abstellgleis, das können wir uns nicht mehr leisten.
Joel Kaczmarek: ist ja auch nicht wertschätzend. Von daher wollen wir uns das auch gar nicht leisten.
Tobias Vögele: Genau.
Joel Kaczmarek: Elise, wie ist es bei dir?
Elise Müller: Der kleine Tipp ist, glaube ich, wirklich aktiv zuzuhören und zu verstehen, wo sind eigentlich gerade die Pain-Points bei den einzelnen Personen. Also auch wirklich nochmal reinzugehen und zu hören, wie geht es eigentlich den Leuten, von denen wir ja aktuell auch noch nicht so viele haben, die jetzt über 60 sind, wie geht es denen in der Organisation, was ist so Das Gefühl, das sie haben, fühlen sie sich integriert, dass man auch wirklich da dicht dran ist. Genauso auf der anderen Seite, aber auch zum Beispiel bei den jungen Führungskräften, die halt ältere Kollegen und Kolleginnen leiten, aber auch den ganz Jungen, die jetzt gerade von der Uni kommen, wirklich aktiv zuzuhören und zu verstehen, was sie auch brauchen und wie man irgendwie ein gutes Umfeld schaffen kann. Der große Tipp ist definitiv, sich zu trauen. Also ich glaube, es ist wichtig, nicht darauf zu beharren, nur die jungen, frischen Köpfe sind die, die was Großes reißen können. Es gibt auch genug richtig, richtig tolle, extrem erfahrene Leute, die einfach so viel Wissen mitbringen, dass man da auch einfach reingehen muss, um halt dieses Wissen auch mitzunehmen und mitzubekommen. Also dieses ganze Thema Altersdiskriminierung wirklich komplett außen vor zu lassen, ohne Stereotypes, biased free, auch an Hiring ranzugehen und einfach die besten Talente einzustellen, die es gibt für eine Rolle, ohne darauf zu achten, wer sie sind, woher sie kommen, wie alt sie sind und so weiter und so fort.
Joel Kaczmarek: Ja, cool, ihr beiden. Dann vielen, vielen Dank für diesen bunten Ritt. War ja wirklich heute ein Kräfteverhältnis, ein Spannungsverhältnis in zwei Extremen und hat mir sehr viel Spaß gemacht. Ich hatte den Eindruck, euch auch. Und deswegen freut mich das sehr.
Tobias Vögele: Aber sicher.
Elise Müller: Definitiv. Na, cool.
Tobias Vögele: Ich hoffe, wir treffen uns mal, Elise.
Elise Müller: Das würde ich auch sehr cool finden, Tobias.
Joel Kaczmarek: Ja, guck mal hier, gleich schon mal eine Business-Date hier ausgemacht. Sehr gut, so läuft's. Also, ihr Lieben, vielen Dank, weiterhin viel Erfolg und keep me posted. Danke dir.
Elise Müller: Vielen Dank.
Joel Kaczmarek: Tschüss. Ciao.
Outro: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.
