4 Jahre Transformation in unter 40 Minuten ⏱️

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, hier ist Joel und ihr wisst ja, ich begleite gerne spannende, relevante Unternehmen, von denen man einiges lernen kann, auch in ihrer Transformation, auf das ihr da draußen viel davon lernen könnt. Und eine Firma, mit der ich das ja schon eine ganze Weile recht intensiv mache, ist Signal Iduna, weil ich mir halt sage, wow, wenn man eine Versicherung transformiert kriegt, dann kriegt man auch jedes andere Unternehmen transformiert. Und heute machen wir mal eine kleine Zeitreise. Und zwar habe ich wieder den guten Timm Krieger mit dabei. Timm ist Chief Transformation Officer bei der Signal Iduna. Und wir haben uns gesagt, wir möchten jetzt mal vier Jahre Transformation in unter 40 Minuten zusammenfassen. Also, ihr hört gute Learnings, ihr hört was zu Strukturen. Wie drehe ich eigentlich eine Kultur? Wie ist eigentlich der ganze Aufbau so einer Organisation, wenn ich sie denn ins digitale Zeitalter führe? Von daher, es ist ganz, ganz viel heute dabei. Und that being said, moin moin lieber Timm, schön, dass du da bist.

Timm Krieger: Ja, moin moin, hallo. Herzlichen Dank, Joel, dass ich dabei sein darf.

Joel Kaczmarek: Ja, danke, dass ich deine Begrüßung klauen darf. Du bist ja eigentlich derjenige, der in Hamburg sitzt.

Timm Krieger: Ja, das sTimmmt. Heute etwas bedeckt, muss man sagen.

Joel Kaczmarek: Okay, cool. Aber vielleicht nochmal, um die Leute abzuholen, was macht man denn als Chief Transformation Officer? Wie darf ich mir deine Arbeit so vorstellen?

Timm Krieger: Ich darf gemeinsam mit meinem Team und der Organisation mich mit der Fragestellung beschäftigen, wie sieht eigentlich die Signal-DiDuna der Zukunft aus? Wie wollen wir gemeinsam miteinander zusammenarbeiten? Wie sehen die Strukturen aus und was sind eigentlich die Dinge, mit der sich diese Organisation in den nächsten Jahren dann auch beschäftigen wird?

Joel Kaczmarek: Und wie viel Prozent davon sind Schmerz und wie viel davon macht Spaß?

Timm Krieger: Ich würde das gar nicht im Prozent ausdrücken wollen, aber der Großteil macht Spaß. Also ich gehe sehr gern zur Arbeit und das glaube ich kann ich auch für mein Team so sagen.

Joel Kaczmarek: Ja cool, ich habe von dir gelernt, wir können es ja mal in so eine Art Strömung oder in so große Learning-Inseln oder sowas verpacken, wenn wir jetzt mal vier Jahre Rückschau machen. Ihr habt in einem besTimmmten Ort angefangen und seid dann weitergegangen. Vielleicht können wir mal damit beginnen, was war denn überhaupt so der Anspruch, mit dem ihr gestartet seid? Also was war so die Zielsetzung, als ihr das vor vier Jahren initiiert habt?

Timm Krieger: Der Startpunkt geht sogar noch weiter zurück. Damals, Johannes Rath hat damals mit dem Vorstandsteam in 2016 mit so Leadership Journeys bei dir in Berlin gestartet. Also zu sagen, wie wollen wir eigentlich die Organisation der Zukunft, wie wollen wir die Signal Iduna der Zukunft eigentlich aufstellen? Welche Herausforderungen gibt es da? Wie können wir eigentlich noch deutlich besser auf die Kundenwünsche, die am Markt sind, reagieren? Und was bedeutet das eigentlich für das Unternehmen? Und man hat dann 2016 gestartet, wie gesagt, und dann über einen Zeitraum bis 2018 so erste Customer Journeys gemacht, also wo wir agiles Arbeiten, agile Zusammenarbeit in so kleinen Projektjourneys, waren damals rund 50 Mitarbeitende, drei Teams zusammengearbeitet haben und hat dann geguckt, ist das eigentlich was für uns, ist das was für uns als Signal Iduna? Und ist dann, nachdem man das für positiv befunden hat, einen Schritt weitergegangen. Ein Jahr darauf waren es dann schon gut 200 Leute, zwölf Teams. Und ja, dann hat man sich die Frage gestellt, wenn das jetzt bei 200 Leuten funktioniert, wie machen wir dann weiter als Organisation? Und 2021 haben wir dann einen großen Schritt gemacht. Wir sind in unseren Veränderungseinheiten, ehemalige Projektthemen, in cross-funktionale Teams gegangen. Wir nennen es Squads. 1000 Mitarbeitende, 104 Squads damals tatsächlich auf die genaue Zahl. Ja, und seitdem hat sich das kontinuierlich weiterentwickelt. Und wir sind dann über verschiedene Schritte, wir haben über das Thema Servicetransformation ja schon mal gemeinsam gesprochen, Nachdem wir unsere Veränderungseinheiten transformiert haben, in die Servicetransformation gegangen, da sind wir auch noch dabei. Da sind sozusagen die letzten Themen gerade am Umsetzen, sodass wir Mitte nächsten Jahres das Ziel haben, dass wir neben den Veränderungseinheiten, den Serviceeinheiten, dann auch weitere Einheiten, wir nennen sie Operations Teams oder Center of Excellence, wo es dann um Spezialwissen und solche Themen geht. Unser erstes Transformationsplateau zum 30.06. haben wir uns mal so gesteckt erreichen wollen, das heißt so knapp 4000 Mitarbeitende der Signal Iduna in den transformierten und agilen Strukturen haben.

Joel Kaczmarek: Ja cool, den Begriff hätte ich mir erstmal merken. Transformationsplateau. Ich habe vor kurzem von SAP gelernt, nach dem Change ist vor dem Change. Also hört nie so richtig auf, nehme ich schon mal als erstes Learning mit.

Timm Krieger: Ja, das würde ich auch so sagen. Also ich glaube, wo man sich drauf einstellen kann, das wird bei uns auch so sein, das ist, Transformation hört nicht auf. Das ist auch etwas, was unser Vorstandsvorsitzender Ulrich Leitemann ja sehr gerne sagt und Und das ist aus meiner Sicht so, am Ende geht es darum, aus den Learnings die Organisation kontinuierlich weiterzuentwickeln. und Veränderung ist, glaube ich, das neue Normal. Da kann man, genau was du gesagt hast, das kann man, glaube ich, so festhalten.

Joel Kaczmarek: Ja, brauchen wir, glaube ich, auch ein bisschen wieder so als deutsche Tunen mehr. Also ich habe so das Gefühl, wir tun es in Deutschland gerade sehr schwer damit, diesen Faktor des Veränderungsdrucks anzunehmen und zu sagen, ich erfinde mich jetzt mal neu. So, das ist irgendwie so ein bisschen, weiß nicht, wie hast du das so wahrgenommen in eurer Organisation? Wie ging es euch damit?

Timm Krieger: Ich glaube, du hast einen Teil von Menschen, die total begeistert sind von so neuen Themen und sagen, ja, Halleluja, lass uns starten damit. Und dann hast du Leute, die folgen und dann hast du natürlich auch Kolleginnen und Kollegen dabei, die sagen, ob das sowas richtig für mich ist. Und am Ende geht es halt darum, wie nimmst du die Leute mit und wie kommst du eigentlich auch über die Mehrwertdiskussion. Also sozusagen transformierendes Transformierenswillen. Ich glaube, nichts könnte uns ferner liegen. Das ist irgendwie Das macht nicht so richtig Sinn aus unserer Sicht. und am Ende geht es darum, dass wir, wir sind ein Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit, wir wollen für unsere Kunden da sein, wir wollen, dass es unseren Mitarbeitenden gut geht und darum geht es. Also wie können wir die besten Lösungen für unsere Kunden, wie können wir die besten Lösungen für unsere Mitarbeitenden entsprechend schaffen.

Joel Kaczmarek: Okay, also zweites Learning könnte man sagen, Transformation ist kein Selbstzweck, sondern sollte einem Ziel folgen, weil den Eindruck habe ich auch manchmal, dass einige Unternehmen sich hinstellen und sagen, ja wir transformieren jetzt mal, wissen aber gar nicht wohin oder warum und welche Geschwindigkeit und was ist eigentlich das Ziel und was sind die Etappen dahin. Hattet ihr das sehr klar bei euch?

Timm Krieger: Das hat sich kontinuierlich weiterentwickelt. Am Ende ging es uns darum zu sagen, in dem ersten Schritt, als wir über die Projektorganisationen, die wir in agile Strukturen überführt haben, gesprochen haben, war es, wie können wir eigentlich die Lieferfähigkeit der Organisation erhöhen. wie sieht eigentlich das Zusammenarbeitsmodell der Zukunft aus? Weil in der Vergangenheit war es ja oft so, dass du Projekte hattest, wo Mitarbeiter aus Fachbereichen, wo Mitarbeiter aus der IT irgendwie zusammengearbeitet haben, aber gerne auch mal aneinander vorbei. Und mit dem Ansatz, in Squads zu arbeiten, geht es im Wesentlichen mal uns da auch darum zu sagen, Business und IT zusammenzubringen, also Fachbereiche und IT zusammenzubringen, in ein cross-funktionales Team zusammenzubringen und zu verstehen, Und so sagt unser neuer IT-Vorstand immer, gut neu ist auch relativ, mittlerweile ist auch zwölf Monate dabei, zu sagen Business is Tech and Tech is Business. Also diese Themen nach vorne zu treiben, das ist glaube ich so einer der wesentlichen Themen. und dann auch die Geschwindigkeit zwischen Erkenntnisgewinn, den du dann generierst auf der einen Seite und auf der anderen Seite die Umsetzung, das dann über den Zeitraum auch zu minimieren.

Joel Kaczmarek: Und mal so Hand aufs Herz, wenn du so eine Transformationsreise machst mit der Zielsetzung, die ihr hattet und mit den Strukturen, die ihr gebaut habt, kommt man denn eigentlich immer da raus, wo man denkt, dass man rauskommt? oder gab es auch viele Umwege, mit denen ihr gar nicht gerechnet habt?

Timm Krieger: Hand aufs Herz. Alles anders. Also mein Learning ist, wichtig ist, dass du einen Fixpunkt hast. Also am Ende so einen Nordstern sagst, okay, das ist die Richtung, in die du gehst. Aber wahrscheinlich sogar schon im täglichen Tun kommst du an Fragestellungen vorbei, die hättest du dir niemals träumen lassen, dass du dich mit dieser Fragestellung beschäftigen wirst. Und das fand ich ganz interessant. Ich war in der letzten Zeit auf der einen oder anderen Konferenz unterwegs und da ging es auch um Transformationsthemen. Und dann haben Unternehmen von ihren ersten Schritten erzählt. Also ich fühlte mich sehr zurückversetzt in die Themen so drei, vier Jahre zurück und dachte mir so, Mann, ihr werdet euch noch Fragen stellen, da wisst ihr gar nicht, dass es diese Fragen gibt. und ich freue mich, dass wir die für uns an der einen oder anderen Stelle dann auch schon beantwortet haben und vielleicht auch nicht nur einmal oder zweimal beantwortet haben, sondern kontinuierlich daraus überlegen, was müssen wir eigentlich nach vorne anders machen, was müssen wir nach vorne besser machen, damit wir erfolgreich sind.

Joel Kaczmarek: Hast du mal ein Beispiel für so einen Moment, für so eine Frage, die ihr euch gestellt habt, mit der du nie gerechnet hättest?

Timm Krieger: Das sind so ganz triviale Sachen. Also wir haben tatsächlich ja in der ersten Frage gehabt, wenn wir zum Beispiel eine App oder ein Portal entwickeln, wer sind denn dann eigentlich die Nutzer, wem hilft das eigentlich neben dem Endkunden? Ja, am Ende geht es darum, dass wir Geschäftsvorfälle vermeiden, die auf unsere Serviceteams hinzukommen. Und als wir das letzte Mal gesprochen haben, habe ich erzählt, uns geht es darum, dass die Servicemitarbeitenden sehr eng verzahnt sind mit unseren Veränderungseinheiten, weil die am aller, aller, allerbesten wissen, was der Kunde braucht, was der Kunde will, weil sie in der täglichen Interaktion mit dem Kunden sind. Und am Anfang, weil wir es noch nie gemacht haben, war dann so die Frage, wie kommen denn da jetzt eigentlich die Anforderungen an. Also, das haben wir jetzt ja gar nicht aufgeschrieben, das ist jetzt ja auch ein bisschen verrückt. Wie machen wir das jetzt eigentlich? Und da haben wir gemeinsam mit den Teams, gemeinsam mit den Verantwortlichen uns überlegt, wie machen wir denn das? Sieht das heute noch so aus, wie es vor zwei, zweieinhalb, drei Jahren aussah? Nee, glaube ich nicht. Am Ende entwickelt sich so ein Prozess auch eigentlich weiter. Und am Ende Stellen wir fest, alles das, was wir gegebenenfalls auf Papier mal aufgeschrieben haben und gesagt haben, wir haben einfach einen super sophisticated Plan. Das wird auf jeden Fall so eintreten. Da kann ich dir sagen, das ist in den wenigsten Fällen genauso eingetreten. Und das macht es aus meiner Sicht auch so spannend. Das motiviert die Leute, die bei mir im Umfeld sind. Das motiviert die Leute in der Organisation am Ende für Probleme, die du noch gar nicht kennst, Lösungen zu finden, die du heute auch noch gar nicht kennst.

Joel Kaczmarek: Es erinnert mich ja so ein Stück weit an Projektmanagement oder auch so IT-Projekte. Also dieser typische Satz kommt immer anders und meistens als man denkt. Und der zweite Leitsatz ist ja eigentlich auch, es dauert immer alles länger. Also ich habe mir so bei IT-Projekten angewöhnt, 20 Prozent Puffer einzuplanen. Wie war das so bei euch? Ging eure Zeitplanung eigentlich immer auf?

Timm Krieger: Die hat sich kontinuierlich weiterentwickelt, weil du fragtest gerade, war für euch immer klar, was ihr genau damit machen wollt. Und das hat sich auch kontinuierlich weiterentwickelt, muss man sagen. Ja, der Pfad ist immer noch der gleiche und der Nordstein ist immer noch der gleiche. Aber am Ende ging es uns ja darum zu sagen, wir wollen die Kultur der Signal Iduna, die wird sich weiterentwickeln. Und wir glauben daran, dass es wichtig ist, dass Menschen und Interaktionen da im Fokus stehen und zu sagen, wie arbeiten eigentlich Menschen miteinander zusammen, dann entwickelt sich ein Unternehmen weiter, dann entwickelt sich auch eine Kultur weiter und dafür entsprechende Strukturen zu schaffen und Gefäße zu schaffen, in denen Menschen miteinander interagieren. Sind wir so schnell, wie wir uns das vorgestellt haben, Und glaube ich, wenn man mal auf den initialen Plan guckt, sind wir das nicht. Bin ich mit der Geschwindigkeit zufrieden, mit der wir unterwegs sind? Total, weil ich fest davon überzeugt bin, dass wir jetzt Mitte nächsten Jahres, wie eingangs gesagt, da unsere Ziele so erreichen werden, die wir uns vorgenommen haben. Und ich glaube, am Ende geht es ja darum, dass du kannst das alles mit einer Brechstange machen und du kannst das auch alles in einer Geschwindigkeit, in einer Organisation bringen, die das nicht aufnehmen wird und die sich damit nicht auseinandersetzen wird. Und das halte ich für das Falscheste, was man auch nur tun kann in diesem Transformationsgeschäft, sondern zu sagen, wie kriege ich eigentlich die Menschen erreicht, die mit und die in diesem Betriebssystem leben und die der wesentliche Teil sind, das ganze Thema zum Leben zu erwecken und auch erfolgreich zu machen.

Joel Kaczmarek: Ja, erinnert mich daran, ich habe gestern gerade eine interessante Frage gestellt bekommen und zwar, was ist der Unterschied zwischen Zielen und Wünschen? Und ich kam mir ganz doof vor, dass ich das nicht gleich beantworten konnte, weil die Antwort ist eigentlich relativ simpel. Der Unterschied zwischen Zielen und Wünschen ist, Ziele kannst du selbst beeinflussen, Wünsche nicht. Also wenn ich zum Beispiel als Podcaster hingehe und mir wünsche, dass mein Podcast von ganz vielen Menschen angehört wird, dann kann ich zwar Dinge tun, um das zu befördern, aber kontrollieren kann ich es eigentlich nicht, was die Leute einschalten. Also es ist eigentlich eher ein Wunsch. Ich wünsche mir, dass möglichst viele Menschen hören. Und in dem Bezug, was du gerade jetzt gesagt hast, ist es ja auch ganz relevant, weil man muss natürlich schaffen oder es ist wichtig, weil es ist natürlich wichtig, die ganze Organisation mitzunehmen, weil dieses Ziel, was ich mir setze, wird am Ende des Tages von dem Team umgesetzt, was teilweise mit im Maschinenraum sitzt. Also so deutlich jetzt gerade mal, was du auch eben erzählt hast.

Timm Krieger: Ja. Und ich glaube aber, was dabei halt aus meiner Sicht total relevant ist für einen selbst und auch für das Team, das sich ja kontinuierlich damit beschäftigt. Am Ende ist es ja, wenn ich das so auf uns münze, mein Wunsch ist es, dass wir das gemeinsam schaffen. So am Ende aber ist es das Ziel der gesamten Organisation und das beschreibt es für mich ganz gut. Und ich glaube, im Kern geht es doch darum und das trägt mich in dieser Rolle an, Robust opTimmistisch zu sein, also auch wenn man mal den einen oder anderen Rückschlag dann auch mal hat, wo man sagt, das habe ich mir irgendwie anders vorgestellt, das hätte ich mir gewünscht, dass das schneller geht, dann zu gucken, wie macht man damit eigentlich weiter und nach vorne gerichtet und darum geht es ja einfach auch, zu sagen, wie verändern wir uns eigentlich. Dann zu sagen, auch manchmal, das kann ich gar nicht so in Worte fassen und manchmal wahrscheinlich auch gar nicht so direkt belegen in dem Moment, in dem ich sage, unbegründet opTimmistisch zu sein. Also zu sagen, ich glaube, wir sind auf dem richtigen Weg, das natürlich auch immer an der einen oder anderen Stelle mit Zahlen, Daten, Fakten hinterlegt, aber wenn man mit den Menschen spricht…. Wenn man sich mit der Fragestellung auseinandersetzt, wie hat sich eigentlich diese Organisation entwickelt, seitdem man jetzt hier dabei ist, dann hat diese Firma, und da bin ich total stolz Teil dessen zu sein, eine massive Reise gemacht. Das hat sich maximal weiterentwickelt von dem, als ich vor fünfeinhalb Jahren zur Signal Iduna gekommen bin.

Joel Kaczmarek: Und jetzt hast du ja am Eingang erzählt, du hast mir in unserem Vorgespräch gesagt, ihr habt es so Delivery Unit genannt, wo ihr begonnen habt. Also ihr habt ja so, du hast erzählt, ihr habt diese unterschiedlichen Squads, ihr habt diese Journeys, also ihr habt es so peu à peu auf tausend Leute geschoben, diesen Transformationspfad. Und jetzt ist es nochmal ganz interessant zu verstehen, von wo nach wo habt ihr denn geschoben? Also womit habt ihr angefangen, an welcher Stelle und was waren dann so die Folgestationen, wo ihr den Prozess fortgesetzt habt?

Timm Krieger: Ja, also vielleicht sozusagen nochmal, um eine Sache vorweg zu schieben. Wir haben uns entschieden, als wir mit dem ganzen Thema gestartet haben, dass wir unsere tägliche Arbeit entlang von Kundenanliegen aufstellen. Also der Kunde bei uns auch in den Organisationsstrukturen immer im Mittelpunkt steht. Und das geht über Themen wie aufmerksam werden, wo wir vertriebliche und Marketingaktivitäten haben. Ein weiteres Kundenanliegen ist Lösung kaufen, also wo wir uns mit Versicherungsprodukten beschäftigen, Service erleben. wo es um die ganze Interaktion mit unseren Endkunden, unseren Vertriebspartnern geht und Lösungen erhalten, dann das letzte Kundenanliegen, wo es darum geht, Leistung, also Schaden, Leistungsfälle zu bearbeiten. Und innerhalb dieser Kundenanliegenstrukturen haben wir sogenannte Tribes, die bilden eine Klammer, bestehen bei uns aus verschiedenen Teams. Ein Teil davon ist die sogenannte Delivery Unit, also Delivery, Das ehemalige Projektgeschäft der Organisation, wo wir heute und auch weiterhin zukünftig cross-funktional arbeiten. Das sind rund 1000 Mitarbeitende, immer noch. Der eine oder andere dazugekommen, der eine oder andere rausgegangen aus diesem Thema. Und wir haben uns dann natürlich gefragt und da haben wir natürlich auch Messpunkte gehabt zu sagen wie ist da die Zusammenarbeit, was funktioniert da gut, was funktioniert darin nicht gut? und was sind Learnings, die wir nach vorne mitnehmen müssen. Und dann, wir haben einfach festgestellt, dass da zum Beispiel Aufgaben drin waren, wo wir gesagt haben, naja, da brauchst du vielleicht gar nicht, muss ich nicht nach Scrum arbeiten oder solchen Themen, sondern da gibt es andere agile Methoden, andere Themen, Magie im Werkzeugkoffer, mit denen man besser zusammenarbeiten kann oder in denen man besser damit zusammenarbeiten kann, je nach Aufgabentyp. Und haben dann gemeinsam, und das ist aus meiner Sicht Schlüssel des Erfolgs, Wir haben das halt nicht top-down in die Orga gebracht, sondern wir haben mit den Tribe-Leads, mit den Product-Ownern, Chapter-Leads und anderen Verantwortlichen gemeinsam daran gearbeitet und geguckt, was ist eigentlich die beste Aufstellung für einen jeden. Natürlich irgendwie versucht die Organisation in einem Rahmen zu halten. Soll nicht jeder machen, was er will. Aber zu sagen, wir fangen mit den Delivery Units an, 1000 Leute, 104 Squads. Dann haben wir die Service Teams gemacht. So bin ich ja damals auch zu dem ganzen Thema Transformation gekommen, zu sagen, wie stellen wir eigentlich unsere Service Einheiten neu auf, mit dem Ziel, bestmöglichen Kundenservice, höchstmögliche Kundenzufriedenheit, gemessen im transaktionalen NPS, also die Weiterempfehlungsbereitschaft für Kunden, Hoher Fallabschluss, gute telefonische Erreichbarkeit, geringe Durchlaufzeiten, also all das, was wir uns als Kunden wünschen. Da sind wir gemeinsam vorangeschritten. Die ersten Teams sind jetzt mittlerweile auch seit zwei Jahren live. Wir haben da parallel noch die ganze Technologie getauscht. Und ja, jetzt geht es da weiter. Wir sind durch das Unternehmen weitgehend durch. Wir haben Operations-Teams gegründet. Ja, und jetzt der letzte Teil, dann Center of Excellence, sodass am Ende du Organisationseinheiten siehst, je nach Aufgabentyp, die vier unterschiedliche Themenschwerpunkte haben kann. Kundenservice, Operations, Veränderungsthemen und Center of Excellence, also Spezialwissen.

Joel Kaczmarek: Und da kommt ja jetzt eine spannende Folgefrage. Hat ja so einen gewissen Henne-Ei-Charakter. Und die Henne ist sozusagen die Struktur, also wie die Firma strukturiert ist. Und das Ei ist die Kultur. Und manchmal fragt man sich, was sollte zuerst da sein? Wie war denn das bei euch? Habt ihr angefangen, die Struktur zu transformieren und dann kulturell gearbeitet? Oder habt ihr die Kultur angefasst und aus der Kultur heraus die Struktur?

Timm Krieger: Ich glaube, am Ende kannst du es überhaupt nicht voneinander trennen. Auch so ein Learning. Also wir haben das dann mal so aus unserer Sicht ganz clever auf eine Folie geschrieben. Erst machen wir das, dann machen wir das und dann das. Und am Ende mit jedem Punkt, den du sozusagen setzt auf dieser Liste oder auf der Timmeline, macht das natürlich was mit der Organisation und mit den Menschen. Ich habe eingangs gesagt, uns geht es darum zu sagen, die Interaktion, also ein System zu schaffen, die Interaktion zwischen Menschen fördert. Und mit den Strukturen, die wir geschaffen haben, entsprechend das dann auch zu enablen. Also den Zusammenarbeitsort und die Zusammenarbeit durch die Strukturen, die wir der Organisation gemeinsam gegeben haben, zu sagen und jetzt daraus entwickelt sich diese Firma dann auch weiter. Ist die kulturelle Weiterentwicklung so schnell vorangeschritten? wie wir die Strukturen umsetzen. Nee, also das glaube ich nicht. Das wird sich auch immer kontinuierlich weiterentwickeln. Das wird sich auch weiterentwickeln mit jeder Iteration, die wir in diesem System einfach vornehmen, die wir gemeinsam mit den Menschen vornehmen, weil du sagtest es vor einigen Minuten, am Ende arbeiten wir mit Menschen. Menschen betreiben dieses System und sind Teil dieses Systems und das funktioniert genauso gut, wie Kolleginnen und Kollegen sich darin einbringen. Also Am Ende kannst du das gar nicht voneinander trennen, auch wenn man es clevererweise auf eine Folie geschrieben hat. irgendwann mal. Eins meiner weiteren Learnings, die ich da so mitgenommen habe. Absolut nicht trennbar. und mit jedem Schritt, den wir in Strukturen verändern, veränderst du auch wieder ein bisschen das Gleichgewicht oder die Zusammenstellung in der Orga.

Joel Kaczmarek: Naja, vor allem, wo Struktur und Kultur ja zusammenlaufen, ist ja beim Thema Führung. Also beides braucht ja eine Spitze. Also es gibt ja nicht umsonst den schönen Satz, der Fisch stinkt vom Kopf her. Wie seid ihr denn vorgegangen, um so das ganze Führungsverständnis dahinter auch anzupassen?

Timm Krieger: Das ist aus meiner Sicht auch ein kontinuierlicher Prozess. Und das geht aus meiner Sicht auch über alle Ebenen. Am Ende ist das ja durchaus an der einen oder anderen Stelle ein diametral anderes Führungsverständnis zu einem, wie wir es vor vielleicht 10, 15, 20 Jahren hatten. Und dann haben wir noch Faktoren drin, wie Trennung von disziplinarischer und fachlicher Führung. Früher warst du Es ist ja oftmals so auch gewesen, dass der beste Fachmann die beste Fachfrau entsprechend dann auch mal Führungskraft wurde. Und vielleicht Führung an sich, für sich selbst gar nicht das Mittel der Wahl oder sozusagen gar nicht der Führungskraft. der Kern der Aufgabe war, sondern man war am Ende Abteilungsleiter, Bereichsleiter, wie auch immer, wie die Rollen auch immer heizen mögen in unterschiedlichsten Unternehmen. Das aus meiner Sicht hat sich durchaus verändert. Das ist ein maximaler Change nicht nur für die Mitarbeiter, das ist auch vor allem für die Führungskräfte ein maximaler Change. Und da arbeiten wir als Organisation dran. Das ist für den einen oder den einen, die eine oder andere entsprechend dann leichter oder schwieriger, sich sozusagen an diese neuen Führungsrollen zu gewöhnen und auch sozusagen das Leadership-Verständnis der Organisation zu repräsentieren. Ja, und das ist eine große Herausforderung, wie du merkst, wie ich es erzähle und glaube ich aber in so einem Veränderungsprozess auch total normal. Also woher sollst du es denn wissen? Und mittlerweile…. Ich muss nur sagen, kommen durchaus an der einen oder anderen Stelle ja auch ein paar externe oder von externen Kollegen zu uns, die sich mit dem Thema agiler Organisation auch schon beschäftigt haben und damit auskennen und dann auch nochmal ihr Leadership-Verständnis mit reinbringen, was ich zum Beispiel total befruchtend und total interessant finde, wie die so auf die Dinge blicken.

Joel Kaczmarek: Du hast ja eben auch gesagt, dass du schon merkst, dass sich so eine Kultur nicht so schnell weiterentwickelt wie eine Struktur. Also ich glaube so der Gedanke, ich steige in eine neue Kleidung und fühle mich anders und verhalte mich anders, das ist jetzt halt nicht so. Also es mag so einen gewissen Effekt geben, aber nicht durchdringend. Was habt ihr denn so getan, um kulturelle Weiterentwicklung jetzt auch kontinuierlich zu inszenieren?

Timm Krieger: Ich fange mal von oben an. Also wir beschäftigen uns, oder der Vorstand beschäftigt sich, aber wir auch mit unseren F1-Führungskräften, also unseren Tribe-Leads, beschäftigen uns kontinuierlich mit der Fragestellung, wie ist eigentlich unsere Rolle? Wie ist eigentlich unser Verständnis zu der Rolle in unserer Firma und in unserem Betriebssystem? Und das hat was damit zu tun mit, wie treffen wir eigentlich Entscheidungen? Wer ist eigentlich wofür verantwortlich? Was erwarten wir eigentlich von den jeweiligen Rollen? Und das geht so tief, dass wir uns die Frage stellen, naja, wer muss eigentlich bei welchem Meeting dabei sein? Wer darf eigentlich genau was entscheiden? Wie lebt man dann auch mit den Entscheidungen? Also im Kern geht es darum, die Entscheidung nach vorne zu bringen, die Menschen zu empowern. Und das üben wir alle. Das übt der Vorstand, das üben die Tribeleads, das üben die Product Owner. Dass wir dort die Entscheidung treffen wollen, wo sie am besten getroffen werden können. Und das hat sich auch, und du fragtest vorhin, geht das so schnell? Nee, geht nicht so schnell. Aber es ist, wenn du zurückblickst, also mal drei, vier, fünf Jahre zurückguckst, dann siehst du eigentlich, wie sich dieses Unternehmen verändert hat, wie sich handelnde Personen in diesem Unternehmen verändert haben. Das ist für mich so der wesentliche Punkt dabei.

Joel Kaczmarek: Jetzt hast du ja auch viel von agil gesprochen. Also vielleicht können wir das ja nochmal ein Stück weit aufdröseln. Wie baue ich das? Was waren so deine wichtigsten Werkzeuge und Einsichten, wenn es so um ein agiles Betriebssystem, aber auch um eine agile Struktur geht? Also der Pfad muss ja quasi ähnlich agil sein wie das System, was du baust.

Timm Krieger: Ja, ich glaube halt, also am Ende, wenn das Ziel ein agiles Betriebssystem ist, dann sollte der Weg dahin auch agil sein. Und wir kamen ja an den Punkten vorbei zu sagen, naja, also das funktioniert ja jetzt nicht so, wie wir das alles auf dem Reißbrett geplant haben. Und da kommen Fragestellungen auf und Probleme auf. Da weißt du, wenn du das ganze Thema startest, noch überhaupt nicht, dass du dich mit diesen Fragen beschäftigen möchtest. Und aus meiner Sicht geht es halt da genau so, Wie wir es von der Organisation erwarten, auch an uns selbst die Forderungen zu stellen, zu sagen, so und jetzt gehen wir mal damit offen um, wir finden die beste Lösung, wir haben total kompetente Teams, die sich mit diesen Fragestellungen auseinandersetzen und vertrauen darauf, dass wir hier die beste Lösung dann auch entsprechend gemeinsam entwickeln.

Joel Kaczmarek: Und wenn wir jetzt mal so ganz platt sagen, beste Learnings, sowohl was funktioniert, als auch was nicht. Wie sähe das aus? Was würdest du sagen, drei Dinge, die richtig gut funktioniert haben, wo der Plan auch aufgegangen ist. und drei Dinge, wo du sagst, hat gar nicht funktioniert oder ist einfach komplett anders gekommen?

Timm Krieger: Bei den drei Dingen, die aus meiner Sicht sehr gut funktionieren oder die ich mitgeben würde, mach es mit der Organisation gemeinsam. Also nimm die Leute mit.lass dir genügend Zeit, also sei ambitioniert,aber lass dir trotzdem ausreichend Zeit,das dann in einer guten Art und Weise aufzustellenund kommuniziere offen, ehrlich und frühzeitig. Das sind so meine, die wirklich gut funktioniert haben. Und daraus lässt sich aus meiner Sicht auch ableiten,was funktioniert nicht gut. Also immer, wenn du zu viel Geschwindigkeit aufnimmst,wenn du sozusagen den Andockpunkt verlierst,dann wird das nach vorne raus schwierig Ich glaube, du brauchst Leute und das ist für mich der zweite Punkt, du brauchst Menschen, die das ganze Thema mittragen. Also du solltest auf den Führungsrollen Menschen haben, die Bock haben, das ganze Thema nach vorne zu treiben, weil sonst hast du einfach Friktion im System, die du nicht brauchst und die du auch nicht haben möchtest. Und der letzte Punkt, sei nicht zu hart zu dir selbst. Also am Ende bei einem Anspruch, wenn wir darüber sprechen, dass wir jetzt rund 4000 Menschen Mitte nächsten Jahres in diesem System arbeiten werden und die innerhalb dieses Systems arbeiten und miteinander zusammenarbeiten, dann funktioniert halt manchmal was nicht, dann funktioniert vieles gut, aber wenn was eben nicht funktioniert, dann musst du dir die Frage stellen, dann stellen wir uns gemeinsam die Frage, wie machen wir es im nächsten Jahr besser. Und da muss man sich, glaube ich, auch immer wieder selber hervorrufen, zu sagen, es wird einfach nie perfekt sein.

Joel Kaczmarek: Aber es ist wahrscheinlich gar nicht so schwierig, also gar nicht so einfach. Ich habe darüber nachgedacht. Für euch ist das immer leicht als Organisation, gerade auch, wenn man irgendwie rapportpflichtig ist an der einen oder anderen Stelle, wenn halt Sachen kolossal nicht funktionieren, weil so eine Transformation steht ja auch immer in der Kritik. Also man will ja möglichst wenig eigentlich immer anpassen und wenn dann das, was man intensiv anfasst, auch noch nicht funktioniert, ist es ja gar nicht so einfach.

Timm Krieger: Oh total, total. Kenne ich auch von mir selber. Du hast, du kriegst dann ja immer direkt einen Abwehrmechanismus, zu sagen, ja, aber das muss doch funktionieren, das haben wir uns ja so überlegt. Und da sind wir, da haben wir auch jetzt gerade wieder so Themen, wo wir sagen, naja, das ist noch ein bisschen shaky und da sollte man nochmal nachsteuern. Und ich glaube, da muss man sich einfach frei von machen und uneitel sein, zu sagen, ja. Das ist ein kontinuierlicher Prozess. Wir sprechen hier von flexiblen Strukturen, die wir anpassen können, wenn wir auf Probleme stoßen. Dann sei doch bitte so uneitel auch aus deiner Rolle heraus, Timm, dass du das dann auch gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen machst.

Joel Kaczmarek: So, und jetzt haben wir vier Jahre Transformation quasi sogar in 30 Minuten geschafft. Jetzt können wir nochmal den Blick nach vorne wagen. Was ist denn so das neue Programm, was ihr euch vornehmt? Also wohin geht es von jetzt aus? Du hast ja eben so schön vom Plateau gesprochen. Was ist denn dann der Aufstieg zur Spitze?

Timm Krieger: Ja, wir haben am Ende, stellen wir uns noch die Frage…. Also A, wie geht es weiter, was sind Learnings, die wir generieren und wie passen wir dieses System, was wir jetzt die letzten fünf Jahre gemeinsam aufgebaut haben, wie passen wir das eigentlich kontinuierlich an? Ich glaube, wenn wir uns in zwölf oder 24 Monaten darüber unterhalten, was hat sich denn eigentlich geändert, dann hätte ich eine ganze Menge zu erzählen. Was ganz konkret aber vor uns liegt neben diesem Thema? ist die Fragestellung, wie gehen wir eigentlich mit Funktionen um, die in dem Kontext der Transformation bisher noch gar nicht so ausgiebig betrachtet worden sind. Wir nennen das Zentralfunktion, andere Unternehmen nennen das Corporate Functions. Da sind wir im Wesentlichen vor allem auch im Finanzbereich dann unterwegs. Also wie macht man das, wie bringt man das eigentlich zusammen, zu sagen, Transformiere ich die jetzt genauso? Brauchst du da gegebenenfalls andere Mechanismen, um da die bestmögliche Lösung für die Organisation auch zu finden und die Fahne hochzuhalten? Wir transformieren nicht des Transformierenswillens. Ja, und da sprechen wir dann auch nochmal gut knapp über tausend Mitarbeitende, sodass das der wesentliche Fokuspunkt dann ist. Ab Mitte nächsten Jahres sein wird, bereiten die Themen gerade vor, wie man das dann in einer größeren Organisation so macht, sind im Austausch und in den Diskussionen mit entsprechenden Stellen und freuen uns drauf, was da nächstes Jahr kommt.

Joel Kaczmarek: Come on, ihr habt doch in Organisationen wie eurer, hat man doch mal welche so hochtramenden Programmtitel, oder? Habt ihr da auch so einen Namen für, wie das, was ihr euch jetzt vornehmt?

Timm Krieger: Im Transformationsprogramm tatsächlich nicht. Für uns ist das kontinuierlich immer die kontinuierliche Weiterentwicklung. Ich glaube, du spielst darauf an, wir haben ein Strategieprogramm gehabt, das endete Ende 2023 mit der Vision 2023 und die Nachfolgestrategie wurde verkündet. Ihr Name ist Momentum 2030. Aber da geht es natürlich auch darum, kontinuierlich sich die Frage zu stellen, wie können wir eigentlich die Dinge, die wir dort als ambitionierte Wachstumsziele beispielsweise haben, wie können wir die eigentlich bestmöglich erreichen? Und ein Mittel zum Zweck ist entsprechend, dass wir eine sehr lauffähige und am besten friktionsfreie Organisation schaffen, die diese Themen dann auch abliefert.

Joel Kaczmarek: Ich meine, was ist denn so deine Arbeitshypothese? Die Marktentwicklung ist ja momentan sehr düster. Unterschiedlichste Gründe, Weltwirtschaft, Krisen, KI-Impact und, und, und. Was glaubst du, wird so die Dringlichkeit von Transformationen sein? Also für mich wirkt es immer wie, da kommst du gar nicht drum rum. Also der Druck, der vorher schon groß war, der ist jetzt sozusagen ins Unermessliche gestiegen, das zu tun und das kompetent zu tun. Aber mich würde mal interessieren, wie das aus so einer Innenperspektive sich anfühlt.

Timm Krieger: Ich bin ja total froh, dass wir so früh damit begonnen haben. Also wenn wir darüber sprechen, dass Veränderung das neue Normal ist und ja, dass wir jetzt eine Zwischenetappe erreichen mit dem nächsten Jahres, mit dem ersten Transformationsfaktor, hat diese Organisation in den letzten Jahren natürlich schon gelernt. wie Flexibilität, wie Veränderung eigentlich sich anfühlt. Und ich bin froh und mutig, dass bei all den Herausforderungen, die dann jetzt dann auch vor uns liegen und all das, was du beschreibst, teile ich uneingeschränkt, Joel, wie wir uns als Organisation dann da auch bestmöglich darauf einstellen können, was das für unsere Organisation bedeutet, dass wir da flexibel darauf reagieren können und dass Ja, wenn wir den Erkenntnisgewinn haben, dann entsprechend mit so einer Flexibilität, die wir uns angeeignet haben in den letzten Jahren, dann auch die Zeit zur Umsetzung entsprechend verringern können, bis wir da in die Umsetzung kommen.

Joel Kaczmarek: Habt ihr euch einen Zeitrahmen gesetzt? Also 2030 ist eure Strategie, Transformation ähnlich oder also in welchen, ich überlege gerade noch so, in welchen Plateau-Zeiten denkt ihr denn immer?

Timm Krieger: Wir haben tatsächlich noch gar nicht weiter darüber gesprochen. Für mich ist das Die Veränderung wird uns kontinuierlich begleiten und wir werden uns kontinuierlich damit beschäftigen, wie können wir eigentlich dieses System weiterentwickeln, was sind die nächsten Schritte, die wir machen. Gibt es vielleicht an der einen oder anderen Stelle auch nochmal neue Arbeitsmethoden, die wir reinbringen, die das Ganze sozusagen noch unterstützen und weiterentwickeln. Und dementsprechend noch gar kein zweites Plateau oder drittes Plateau entsprechend aufgeschrieben. Ich weiß gar nicht, ob wir den Titel dann auch für das zweite oder dritte auch benutzen werden. Ich habe es auf der einen oder anderen Folie schon mal gelesen. Ich weiß gar nicht, ob das dann, ob das nach außen dringen wird. Aber wir schauen mal. Wenn wir soweit sind, haben wir auf jeden Fall wieder was zu besprechen.

Joel Kaczmarek: Ich sehe schon. Also der nächste Podcast ist schon mal gebucht. Dann lieber Timm, finde ich dir ganz viel Erfolg und vielen, vielen Dank für die Aldi Insights.

Timm Krieger: Ja, vielen Dank Joel.