Urban Sports Club: Wie Digitalisierung durch die Krise führte

Intro: Digital kompakt. Heute aus dem Bereich digitale Transformation mit deinem Moderator Matthias Weigert. Los geht's.

Matthias Weigert: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen People-First-Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Matthias Weigert und ich bin Geschäftsführer der Unternehmerschmiede. Die Unternehmerschmiede unterstützt Unternehmen dabei, digitale Innovationen erfolgreich umzusetzen, indem wir die richtigen Teams gewinnen und schmieden. Das heißt vor allem erfolgreich machen. Wenn dieses Thema auch für euch interessant ist, kommt gerne über LinkedIn direkt auf mich zu. In unserem Podcast People-First geht es um das Thema Mensch in der digitalen Welt. Getestet und geimpft bin ich glücklich, heute wieder vor Ort in Berlin eine People-First-Podcast-Episode aufzeichnen zu können. Zur Zeit der Olympischen Spiele in Japan. ein echtes Sportthema. heute im Podcast. Es geht um ein Unternehmen, das vor der Pandemie in einem krassen Wachstumsmodus war. Sagt über sich selber, the only way is up. Das sich zu Beginn der Pandemie in einer Schockstarre wiederfand und dann die Chancen nutzte und investierte. auf ein unter anderem hybrides Geschäftsmodell umstellte und im Juni dann Investoren überzeugte und sich einen hohen zweistelligen Millionen-Euro-Betrag in einer Finanzierungsrunde sichern konnte. Das Unternehmen beschreibt das eigene Credo so. Jedem Menschen ein gesundes, aktives Leben ermöglichen, kombiniert mit dem Glauben, dass Sport soziale Verbindungen schafft. Nach dieser Folge weißt du, wie ein Unternehmen durch klaren Fokus im Geschäftsmodell, das Nutzen digitaler Technologien und die richtigen Menschen im Team die wohl größte Herausforderung der noch jungen Unternehmensgeschichte meisterte. Insbesondere erfährst du, welche Menschen es braucht und wie das Zusammenarbeitsmodell auch in einem virtuellen und hybriden Umfeld funktioniert. Zu Gast im Podcast heute sind Christine Thoma, Und Stefan Manz vom Urban Sports Club. Christine ist Head of B2B Growth und Stefan ist Head of HR Business Partner. Also der Kundenmanager für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beim Urban Sports Club. Herzlich willkommen, ihr beiden. Ich freue mich, dass ich hier sein darf.

Stefan Manns: Hallo Matthias, herzlich willkommen hier bei uns in Berlin.

Matthias Weigert: Wie immer eine kurze Vorstellungsrunde, dass die Hörerinnen und Hörer so ein bisschen euch kennenlernen, wissen so ein bisschen, was ihr gemacht habt. Stellt euch doch einmal vor, so Lebenslampen, die euer Leben begleitet haben, was so Erfahrungen sind, was ihr vielleicht beibehalten würdet, was ihr irgendwie neu starten wolltet, wenn ihr es nochmal machen dürftet oder was so Dinge sind, die ihr vielleicht auch weniger betonen würdet in der Entwicklung.

Christine Thoma: Ja, dann fange ich sehr gerne mal an. Mein Name ist Christine. Wie du schon sagtest, ich leite bei uns den Bereich B2B Growth. Ich mal ganz kurz, was das bedeutet. Also mit B2B bezeichnen wir bei uns das Geschäft mit Firmenkunden. Und in meinem Bereich geht es darum, die Grundlagen für skalierbares Wachstum zu schaffen. Ein bisschen zu mir, also ich bin auch mit Sport groß geworden, war immer super sportbegeistert, habe lange Zeit Fußball gespielt und bin dann auch auf andere Sachen umgeschwenkt und habe mich eigentlich während meines gesamten Berufslebens mit der Frage auseinandergesetzt, wie ich diese sportliche Passion auch mehr in meinen beruflichen Alltag integrieren kann. Long story short, also so bin ich beim Urban Sports Club gelandet und das passt für mich auch einfach perfekt zusammen, aber was mich vielleicht auch beruflich getrieben hat, also ich war vorher bei TIP24 in London, also auch ein digitales Geschäftsmodell und habe mich da sehr stark mit der Frage auseinandergesetzt, wie man um einen sehr profitablen Kern herum innovieren kann in einem hochregulierten Umfeld. und daraus erwachsen ist eine Begeisterung für Startups und irgendwie neue Geschäftsmodelle, neue Produkte und die ganze digitale Welt. und Als sich die Möglichkeit dann geboten hat, hier in Berlin beim Urban Sports Club einzusteigen, habe ich eher Danken zugeschlagen.

Matthias Weigert: Vielen Dank. Stefan, zu dir, was waren so die Punkte, die dich geprägt haben?

Stefan Manns: Mein Name ist Stefan Manns. Ich bin hier als, wie du schon sagtest, Head of HR Business Partnering, der Kundenbetreuer für die internen Kunden. Ich komme durch eine gewisse Journey aus der Akademia über Beratererfahrung, Organisation und Personalentwicklung dann in die Start-up-Szene. Warum das? Zum einen hat es mich immer interessiert und tut es auch in Zukunft, wie Menschen ticken und wie Systeme und Organisationen zusammenwirken können. Also immer diese Frage, warum ist das so und nicht anders? Und könnte es vielleicht auch anders sein? Das hat mich in der Literatur- und Kulturwissenschaft getrieben. quasi mit alten Textzeugen, mit alten Artefakten, die man befragt, nach Bedeutung. Aber noch viel spannender habe ich irgendwann herausgefunden, ist es für mich, das mit Menschen zu machen und quasi an den Sinnkonstruktionen mit Menschen zu arbeiten, um ein Wachstums- und auch ein Arbeitsumfeld zu erschaffen, in dem jeder einen Sinn sieht in dem, was er tut und bestmöglich auch seine Potenziale, Möglichkeiten einsetzen kann, um für den Geschäftserfolg, für ein Businessmodell zu arbeiten und sich selbstwirksam zu erfahren. Und als ich die Möglichkeit hatte, bei Urban Sports Club an Bord zu kommen, du sagtest, es gab einen sehr, sehr intensiven Wachstumsprozess Zu dieser Zeit, da war es für mich die spannende Herausforderung und eigentlich einmalige Möglichkeit zu sehen, wie unterschiedliche Geschwindigkeiten in einer Organisation, also wir haben ganz frühe Mitarbeiter, die klassischen Menschen, die im Startup an Bord kommen, die schnell umsetzen wollen. Wir haben diejenigen, die dann in der Aufbauphase dazukommen und wir haben auch diejenigen, die quasi dann 2018, 2019 in diesem Wachstum dazugekommen sind und eben Expertise und etwas Entschleunigung für Prozesse und Stabilität gesorgt haben. Und das ist unglaublich spannend. Und auf die Reise habe ich mich begeben, seit vielen Monaten. Die letzten Monate etwas anders verlaufen, als das, glaube ich, sich alle gewünscht haben. Und ja, es geht spannend weiter. Ich freue mich.

Matthias Weigert: Super. Das klingt auch nach einer guten Mischung heute hier. Business on Team, das ist genau das, was wir gerne im People First Podcast haben. Christine, stell doch einmal kurz Hörerinnen und Hörern den Urban Sports Club vor, die ihn vielleicht noch nicht so gut kennen. So ein bisschen, was macht ihr?

Christine Thoma: Gerne. Also Urban Sports Club gibt es seit 2012, ist in Berlin gegründet worden mit der Mission, allen Menschen ein gesundes, aktives Leben zu ermöglichen. Oder jetzt auch in jüngerer Zeit nochmal neu formuliert, unsere Vision, a world where everyone enjoys doing sports. Wie wir das tun? Wir bieten ein flexibles Sportangebot an, eine Sportmitgliedschaft, die es unseren Mitgliedern ermöglicht, bei vielen verschiedenen Partnern, circa 50 in der Breite, verschiedenen Sportkategorien Sport zu machen. Also es richtet sich ganz klassisch an Leute, die mehr als eine Sportart gut finden oder verschiedene Sachen explorieren wollen. Heute zum Yoga gehen wollen, morgen zum Schwimmen. Und das auch über die Grenzen ihrer Stadt hinaus tun können. Also hier aus Berlin kannst du zum Beispiel auch in Hamburg zum Sport gehen, aber auch europaweit. Mit diesem Geschäftsmodell sind wir über die Jahre, wie du ja auch sagtest, stark gewachsen. Wir sind mittlerweile in sechs Ländern, sind 400 Mitarbeiter und haben auch jetzt insbesondere im letzten Jahr durch die Corona-Krise auch nochmal die Pause, die uns da auferlegt worden ist, genutzt, um nachzuschärfen und nochmal wirklich zu gucken, was so für die Zukunft die strategischen Prioritäten sind im Geschäftsmodell, auf die wir uns konzentrieren wollen.

Matthias Weigert: Wenn du jetzt nochmal so ein bisschen zu den Kunden kommst, ich stelle mir das vor, ich habe irgendwie Lust, Sport zu machen, bin eigentlich schon Mitglied in einem Fitnesscenter irgendwie. und jetzt, was ist anders? Also ich habe verstanden, ich kann es auch in unterschiedlichen Städten machen, aber so ein bisschen, was macht ihr anders als

Christine Thoma: Wir haben zwei Kundengruppen. Zum einen haben wir das B2C-Geschäft, was letztendlich die Privatkunden sind, also du, Matthias, als Privatperson. Und auf der anderen Seite das B2B-Geschäft, also unser Firmenkundengeschäft, in dem ich auch tätig bin, wo es darum geht, Mitarbeitern einer Firma über ihre Firma interessante Mitarbeiterbenefits zukommen zu lassen. Und letztendlich, worum es geht, also die Gründungsidee unserer Founder war auch der starke Glaube, dass Menschen Flexibilität und Vielfalt wertschätzen. Vielfalt im Angebot, heute Yoga, morgen Schwimmen und das Ganze in einem flexiblen Rahmen, ohne zwei Jahre, also auch sehr langfristig gebunden zu sein, wie es ja bei klassischen Fitnessstudios der Fall ist. Das ist letztlich das Wertversprechen auf Seite des B2C, des Privatkundengeschäfts. Und auf Seite des B2B-Geschäfts besteht der Mehrwert darin, auch hier einer größeren Gruppe ein sehr vielfältiges Angebot zur Verfügung zu stellen, wo sich auch jeder mit seinen individuellen Präferenzen wiederfindet. Früher war es ja häufig so, dass eine Firma mit dem nahegelegenen Fitnessstudio kooperiert hat, was dann für einige super war, die gerne die Kurse dort in Anspruch genommen haben, aber vielleicht nicht in der Breite auf die Bedürfnisse aller Mitarbeiter eingegangen ist.

Matthias Weigert: Und jetzt in dem letzten Fall, das ist ja noch relativ frisch, glaube ich, so das ganze B2B. Ihr seid ja ein klassisches B2C-Geschäftsmodell anfänglich gewesen. Was sind das so für Modelle dann auch? Sind die Unternehmen im Endeffekt Bündeln, die nur Einzelmitgliedschaften ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder schließen die mit euch direkt eine Mitgliedschaft ab, sodass dann alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Möglichkeit dazu haben? Wie ist das so ein bisschen von der Ausrichtung?

Christine Thoma: Ja, das ist das Letztere. Also wir kooperieren mit Firmen im Rahmen einer Sportvereinbarung und es geht letztendlich wirklich darum, dass durch diese Kooperation allen Mitarbeitern eines Unternehmens die Möglichkeit auf eine sehr attraktive und auch kostengünstige Sportmitgliedschaft zufließen soll.

Matthias Weigert: Jetzt habe ich anfänglich ja so ein bisschen die Reise beschrieben. Du hast sie angefangen. Stefan hat es aufgenommen, so ein bisschen diese Hyper-Growth-Phase, wie er sie auch gerne selber bezeichnet. Dann so in die Schockstarre verfallen, rausgekommen und bam, am Ende dann auch noch eine Finanzierungsrunde gesichert. Das klingt natürlich alles jetzt toll. War es toll?

Christine Thoma: Also es war auf jeden Fall eine sehr intensive Reise und vielleicht gehen wir einfach auch nochmal so einen Schritt zurück und gehen halt so kurz durch diese drei verschiedenen Phasen, die du jetzt auch aufgegriffen hast. Also ich persönlich bin seit 2019 dabei, also so gegen Ende der ersten starken Wachstumsreise. Ich war damals Mitarbeiterin 220, wie gesagt, jetzt sind wir bei circa 400 und das war so die Zeit von 2012, 2015, 2016 bis zum Anfang von Corona. Urban Sports Club begann in Berlin und lange Zeit auch bootstrapped und relativ klein und begann dann auch durch anorganisches Wachstum sich auszubreiten. Und so diese Phase, bis irgendwie die Corona-Krise begann, war einfach von sehr starker Expansion gekennzeichnet in Deutschland, über Berlin hinaus, in andere Städte, aber auch in andere Märkte. Damals haben wir uns auch sehr stark darauf fokussiert, neue Mitglieder zu gewinnen, möglichst viele neue Mitglieder durch organische oder anorganische Wachstumswege. Dann kam das, was du gerade als Shock to the System bezeichnet hast, also die Corona-Krise, die natürlich für uns auch eine Vollbremsung bedeutet hat im Frühjahr 2020. Wir sind auch durchaus da aus der Kurve geflogen, aus einer Phase, wo wir sehr stark expandiert haben und jeden Monat sehr viele neue Kolleginnen eingestellt haben hin zu, ja jetzt müssen wir uns auch gerade erst mal finden und gucken. Natürlich war auch unsere Geschäftsgrundlage bedroht. Dadurch, dass Lockdowns verhängt wurden und die ganzen Sportpartner zugemacht haben, fehlte uns natürlich letztendlich auch das Angebot, was wir an unsere Mitglieder gegeben haben. Und im ersten Moment bestand wirklich der Fokus darin, okay, wie können wir das möglichst gut abpuffern. Also auf der einen Seite, wie können wir unsere Mitglieder beibehalten, wie können wir aber auch unsere Partner unterstützen, weil das waren ja nicht nur wir in der Krise, sondern auch unsere Sportpartner drumherum. Und wir sind natürlich auf eine sehr starke Kooperation auch in diesem Netzwerk angewiesen. Und das war dann so die erste Phase, ich würde sagen die ersten zwei, drei Monate. Und Stefana, kannst du ja auch gleich noch so ein bisschen mehr erzählen, die uns beschäftigt haben, um uns erstmal zu sortieren und natürlich auch mit sehr einschneidenden personellen Maßnahmen. Aber als wir das dann irgendwie, also als wir so einen ersten Trubel dann letztendlich auch irgendwie durchgestanden hatten, hatten wir dann auch letztendlich wieder die Möglichkeit uns mehr irgendwie darauf auszurichten, wie wir die Krise als Chance begreifen und was wir aus dieser Krise mitnehmen können. Und das hat uns dann auch sehr stark geholfen und wir haben uns irgendwie sehr intensiv mit der Frage auch auseinandergesetzt. Also was sind eigentlich letztendlich unsere First Principles oder unsere Glaubensgrundsätze? Warum haben wir Urban Sports Club? Warum wurde der 2012 gegründet? Was ist die Vision? Also was ist eigentlich das Wertversprechen, mit dem wir an den Markt gehen wollen? Und wie lässt sich das heutzutage erfüllen? Oder was sehen wir halt auch durch diese Disruption von Corona auch an neuen Möglichkeiten? Und wir haben gesehen, dass unsere Glaubensgrundsätze nach wie vor gültig sind. Menschen wollen ein aktives, gesundes Leben führen, in der Corona-Krise umso mehr. Und die Verbindung und die Connection, die du auch eingangs angesprochen hast, ist umso wichtiger. Gerade in einer Zeit, wo man eigentlich gar keine Räume zur Begegnung mehr hat. Und daraus haben sich für uns eigentlich zwei ganz klare strategische Prioritäten herauskristallisiert. Das eine waren unsere digitalen Sportkurse. Also bis zu Beginn der Corona-Krise hatten wir ein reines Offline-Angebot. Wir hatten online oder digital immer schon so ein bisschen auf dem Schirm. aber hatten das noch nicht so stark vorangetrieben. Das wurde jetzt natürlich priorisiert. Und das war auch wirklich ganz toll, so wie innerhalb kürzester Zeit das Team bei uns innerhalb, aber auch in Zusammenarbeit mit unseren Sportpartnern die ersten Live-Kurse angeboten hat. Ich glaube, im April, also so circa vier Wochen nachdem die Corona-Krise begonnen hatte, waren wir in der Lage, ein digitales Sportangebot zu bieten. Also das ist das erste, was vorweggenommen dann jetzt auch zu unserem hybriden Sportangebot führt, was ein wesentlicher Pfeiler in unserer Strategie ist. Und das zweite ist, dass wir sehr überrascht waren, positiv zu sehen, wie resilient und robust unser Firmenkundengeschäft sich entwickelt hat. Wir waren vor allem ein B2C-Unternehmen vor der Krise. hatten aber schon erste Traktion auch mit Firmenkunden, insbesondere mit KMUs, also mit kleineren und mittelständischen Unternehmen bis 200 im städtischen Bereich, wo wir halt auch eine sehr starke B2C-Marke haben und diese Abstrahleffekte gesehen haben. Und wir waren überrascht zu sehen, wie treu die Mitglieder aus dem Firmenkundengeschäft waren. Also wir hatten sehr viel weniger Churn. Und hatten da eigentlich einen sehr gesunden Bodensatz, der uns durch die Krise geführt hat. Und das hat dann letztendlich dazu geführt, dass wir auch nochmal unsere Strategie gefestigt haben, nachgezogen haben, gesagt haben, okay, nach vorne gerichtet. Unsere Glaubenssätze sind nach wie vor gültig. Leute wollen ein aktives, gesundes Leben führen. Vor allem ergänzt um die mentale Komponente. Es ist ganz wichtig, halt auch Begegnungsräume zu schaffen. Und wir haben zwei ganz, ganz wesentliche Bereiche, mit denen wir das machen können. Und das ist das digitale Angebot und das Firmenkundengeschäft.

Matthias Weigert: Also das ist nochmal eine schöne, glaube ich, Ausrichtung, wie so ein bisschen der Weg aus dieser ersten Schockstarre war. Stefan, von dir noch Ergänzungen zu den Entwicklungen, wie ihr vorgegangen seid?

Stefan Manns: Ja, also ich schließe dann mal oder knüpfe dann mal an dem Punkt an, wo du mir noch das Stichwort gegeben hast, Christine. So im April 2020. Ich glaube, oder ich würde sagen, den großen Vorteil, den der Urban Sports Club hat, ist, dass wir ein digitales Unternehmen sind und für uns digitales Arbeiten, digitales Leben einfach die DNA ist. Insofern waren wir von der Organisationsperspektive aus in der Lage, sehr, sehr schnell auf die sich vollkommen veränderten Rahmenbedingungen zu reagieren. Wir sind Ende März schon geschlossen ins Remote Office gegangen, also komplett remote. Das haben wir durchgehalten dann bis Juni 2020. und haben uns sehr genau angeguckt, was für Effekte das auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat und haben auch dann entschlossen, recht zügig dann ab Juli 2020 in einen Hybridmodus zu wechseln, weil korrespondierend eben mit auch unseren Glaubenssätzen, dass wir davon überzeugt sind, dass die Menschen Sport treiben wollen und vor allem den sozialen Austausch beim Sport priorisieren und wünschen. haben wir auch gemerkt, dass viele MitarbeiterInnen bei uns im Urban Sports Club den persönlichen Austausch ebenso favorisieren und wir seitdem in einem Hybridmodus unterwegs sind. Schwerpunktmäßig natürlich Empfehlung, von zu Hause zu arbeiten. Aber das Office ist für eine mehr oder weniger nach dem Infektionsgeschehen dann begrenzte Anzahl an Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern offen. Wir mussten Kurzarbeit einführen. Das war wahrscheinlich eine der härtesten Personalmaßnahmen. Glücklicherweise mussten wir uns arbeitgeberseitig von einem ganz geringen Anteil der Belegschaft trennen in den ersten Wochen. und konnten über die Kurzarbeit einfach unser Team so aufrecht erhalten, wie wir es gewünscht haben, weil wir wussten, irgendwann ist das vorbei und dann brauchen wir euch wieder an Bord.

Matthias Weigert: Und die sind jetzt da und werden mehr. Kommen wir wahrscheinlich sogar noch zu später. Christine, nochmal zurück zu den Kundinnen und Kunden. Auf der einen Seite haben wir gesagt B2C, aber B2B. Und wie sind da so Lieblingskunden? Gibt es Lieblingskunden? Und wenn ja, wie sind die? Oder gibt es Gruppen?

Christine Thoma: Ja, wir sehen da natürlich auch sehr starke Muster, um die herum wir auch letztendlich unser Firmen-Kundengeschäft ausrichten und arbeiten auch sehr eng mit unseren Kunden und Kundinnen zusammen, um da auch beständig das Angebot zu erweitern. Aber wenn ich jetzt sage, was ist so der innerste Kern, die früheste Gruppe auch an Unternehmen, die wir hatten, würde ich sagen, das sind Unternehmen aus dem städtischen Bereich, also dort, wo auch der Urban Sports Club im B2C-Bereich sehr stark war. Wir haben zu Beginn einen sehr starken Fortschritt gemacht mit KMU, also mit kleinen und mittelständischen Unternehmen und sehen halt auch, dass unsere Ausrichtung, B2C und B2B zusammen zu machen, uns hier sehr zu pass kommt, weil wir halt auch aus den Marketingmaßnahmen, die wir in den sozialen Medien machen, um dort irgendwie das B2C-Angebot zu bewerben, sehr starke Spillover-Effekte auch in den B2B-Bereich sind. Und was wir dann halt auch sehen, was bei kleineren Kunden besonders gut funktioniert, ist natürlich, dass die Entscheidungsprozesse bei weitem nicht so komplex sind, die Durchlaufzeiten wesentlich geringer. Also ein sehr großer Teil unseres Kundenstammes fällt in dieses kleinere Segment. Aber zeitgleich haben wir auch größere Kunden, Konzerne, also AXA zum Beispiel, um einen Namen zu nennen, oder jetzt vor drei, vier Monaten haben wir Henkel abgeschlossen, den größten Deal der Unternehmensgeschichte. Also es resoniert mit Unternehmen aller Größen. und jetzt auch durch das digitale Angebot, was ja jetzt ein neuer Baustein auch bei uns in der Strategie ist, sehen wir natürlich auch, dass wir vielleicht die Grenzen, die halt letztendlich auch der urbane Raum und das sehr gute Partnernetzwerk vor Ort zu Beginn auch bedeutet haben für Wachstum im nicht-urbanen Raum, dass das langsam gehebelt werden kann, weil wir auch durch das digitale Angebot jetzt Kurse anbieten können, die auch eine flexiblere Teilnahme ermöglichen und insbesondere auch im B2B-Kontext super spannend sind. Wenn sich mir auch die Frage stellt, okay, ich habe meine Belegschaft an verschiedenen Standorten oder in verschiedenen Zeitzonen, also was kann man da denn auch machen neben den ganzen Einzelsportkursen, die die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen besuchen, um mein Teambuilding voranzutreiben und um die Motivation voranzutreiben. Und das sind so ganz viele neue Bereiche jetzt auch im Firmenkundengeschäft, in die wir halt über diese klassische Sportmitgliedschaft, wie wir sie halt seit vielen Jahren kennen, auch vordringen wollen.

Matthias Weigert: Ich glaube, eine schöne Ergänzung vor allen Dingen, wenn ich mir vorstelle, dass ihr damit ja nicht nur rein die, ich nenne es mal so ein bisschen Kopfarbeitenden ansprecht, sondern wenn Henkel eben auch mit dabei ist, ja auch durchaus gewerbliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Produktionsprozess haben, die dann außerhalb ihrer Arbeitszeit dann das Angebot nutzen können. Also es ist nicht nur auf die reinen Kopfarbeitenden sozusagen beschränkt, wie ich es jetzt verstanden habe zumindest.

Christine Thoma: Ja genau und da kommt uns auch diese Flexibilität wieder sehr zu passen. Unglaublich viele Sportkategorien in der Breite, dann halt jetzt auch irgendwie so dieses Vorort oder digital. Also es ist wirklich so ein reiches Arsenal, wo sich viele auch wiederfinden und ich glaube, dass das ein ganz wesentlicher Vorteil dann auch von uns vom Urban Sports Club ist.

Matthias Weigert: Nun seid ihr ja nicht alleine und wart auch nicht alleine in dieser Situation, dass das auf einmal von sehr analog auf erstmal total remote und dann hybrid wahrscheinlich umgestellt wird. Wie beurteilst du den Wettbewerb, Christina? Gibt es Wettbewerber, wenn ja welche, die so ähnliches machen oder ist das noch relativ autark, was ihr gerade als Geschäftsmodell entwickelt?

Christine Thoma: Also es gibt ja, wenn wir jetzt auch wieder auf unsere Glaubenssätze zurückgehen und die Art und Weise, wie halt diese grundsätzlichen Bedürfnisse befriedigt werden können, gibt es natürlich auch verschiedene Player im Markt. Da gibt es dann einige, die aus der gleichen Entwicklung heraus wie wir gekommen sind, also die auch offline losgelegt haben. Natürlich sehen wir auch jetzt irgendwie aus den letzten Jahren und verstärkt durch Corona, dass es auch irgendwie verstärkt Angebote gibt, was online-only ist, wo nur mit Online-Kursen letztendlich ein Angebot geschaffen wird. Die Frage ist ja jetzt irgendwie, wo sehen wir uns dann oder was ist unser Glaube auch daran, was irgendwie in der Zukunft die für uns beste Position sein kann. Also wir sind der festen Überzeugung, dass Hybrid das Modell der Zukunft ist, insbesondere auch für uns, wenn wir dann so auf unsere Herkunft, auf unsere Wurzeln gucken und dass wir glauben, dass wir halt eine sehr starke Verknüpfung erzielen können zwischen dem, was wir in den letzten Jahren aufgebaut haben, also sehr starke Offline-Präsenz, vor allem in den Städten, zusammen mit starken Partnern und da halt auch wirklich die Möglichkeit zu haben, gemeinsam Sport zu machen und dann zusätzlich das Online-Angebot obendrauf zu legen als flexible Erweiterung. Aber wir sind für uns der Ansicht, dass diese Kombination eine sehr schlagkräftige ist und das ist der Weg, den wir auch nach vorne gehen wollen.

Matthias Weigert: Super. Abschließend vielleicht zu dem Thema noch. Lass uns ein bisschen in die Zukunft gucken. Was ist der Nordstern? Wo geht es hin? Geografisch oder auch woran messt ihr dann auch den Erfolg, dass ihr die Ziele erreicht habt, die ihr euch setzt? Was sind so die nächsten Schritte?

Christine Thoma: Also um die Frage nach dem Nordstern zu beantworten, komme ich noch mal gerne auf unsere Vision zurück, in a world where everyone enjoys doing sports. Wir möchten auf jeden Fall anknüpfen, wo wir auch vor Einbruch der Krise aufgehört haben. Also wir haben den Anspruch, einer der führenden Sportanbieter nicht nur in Deutschland, sondern auch international zu sein. Wir glauben auch durch die Erkenntnisse in den letzten Monaten, dass der Weg dahin sich wahrscheinlich ein bisschen ändern wird. Und sind jetzt auch mit sehr starkem Fokus und da wird uns auch die Finanzierungsrunde helfen, die du angesprochen hast mit ProSiebenSat1. Die Mittel, die wir da erzielt haben, wollen wir auch sehr stark nochmal für den Ausbau des Firmenkundengeschäfts, sehr stark für die Rekrutierung von Product- und Tech-Ressourcen einsetzen, um genau diese beiden Pillar voranzutreiben. Das Firmenkundengeschäft und das Online-Angebot, um auch möglichst in der Breite und möglichst starkes Massenangebot zu schaffen.

Matthias Weigert: Vielen Dank für die Einblicke. Zusammengefasst vielleicht nochmal ein Unternehmen, das am Anfang in einer Phase war, das schnell gewachsen ist, dann sich ein bisschen geschüttelt hat und dadurch auch neue Prioritäten gefunden hat, eine Und-Verknüpfung gewählt hat, also nicht eine Oder-Verknüpfung und insofern eben ergänzt noch weitere Produkte entwickelt hat, um noch neue Märkte zu erschließen. Spannend. Jetzt fragt sich natürlich, wie geht das eigentlich? Jetzt kommen wir ja irgendwie so auf das Innere. Wie habt ihr euch organisiert, Stefan, dass das alles so funktioniert, was vielleicht vorher ein riesen Wachstum war? Und dann, was waren so Erkenntnisse vielleicht auch? Wie seid ihr organisiert?

Stefan Manns: Nehmen wir vielleicht die Learnings mit, die wir gemacht haben in der Zeit. Wir haben gemerkt, dass das reine Remote-Arbeiten wesentlich besser läuft, als vielleicht Vorannahmen es auch hier in der Organisation so nahegelegt haben. Also viele Überzeugungen, die man vor Corona gehört hat, funktioniert nicht, Leute sind nicht motiviert, wie willst du irgendwie die Ergebnisse nachhalten? und so weiter. Teamzusammenhalt ist gar nicht möglich, wenn du nur remote arbeitest, hat sich schlicht und ergreifend nicht bestätigt. Also wir haben gesehen, dass Teams, auch einzelne Mitarbeiter, aber vor allem Teams effizienter waren als vorher. obwohl wir ehrlich gesagt ja noch keinerlei Erfahrungswerte hatten und auch nicht aus organisationaler Perspektive jetzt hier irgendwie mit einem Wundermittel helfen konnten. Also da ist was passiert, ganz offensichtlich, was so keiner erwartet hat. Das hat stark dazu beigetragen, dass wir innerhalb dieser ersten Wochen, erste vier Wochen, wie Christine gesagt hat, in der Lage waren, ein weiteres Angebot auf den Markt zu bringen. und unseren bestehenden Mitgliedern auch die Möglichkeit geben konnten, im Urban Sports Club zu bleiben und sie gleichzeitig in der Gesamtsituation, in der sich ja jeder wiedergefunden hat, zu entlasten. Also wir haben ihnen die Möglichkeit geboten, recht schnell ihre Mitgliedschaft zu pausieren. Das fällt manchmal so ein bisschen hinten runter. Ich kann mich erinnern, da ich zu dem Zeitpunkt auch unser Tech-Team und Produkt-Team unterstützt habe als Business-Partner, das war eine Anstrengung von Und wenn man das in so einen normalen Ablaufplan gießt, ist das schon erstaunlich, also wie schnell und wie produktiv die Teams auf einmal gearbeitet haben. Ich glaube, ein, wenn man so sagen will, Rezept, weiß ich nicht, ich überlege gerade noch, was der richtige Begriff ist. Also vielleicht eine Haltung, die das ermöglicht hat, war sicherlich, dass wir den Teamleads viel Freiheit gelassen haben, auch von dem Senior Management aus. Dass es also keine restriktiven Vorgaben gab und es erstmal viel Raum zum Ausprobieren gab und sich zum Einrichten und Zurechtfinden in diesem New Working Kontext gegeben hat. Und wir dann sukzessive unsere Learnings ziehen konnten. Eine der Learnings aus meiner Sicht ist, dass sich die Führungsrolle nochmal eigentlich stärker profiliert hat. Hinzu, was wir auch schon vorher kannten in den ganzen Diskussionen über New Work und so weiter, eher Servant Leadership und Führungskraft eher als Enabler und als Coach zu sehen. Ich glaube, die größten Learnings, die wir gezogen haben, sind, dass in einem Remote und auch in einem Hybrid-Setup wesentlich stärker, wenn es um Kollaboration geht, sich auf diese Coaching-Aspekte fokussieren. Sprich, ganz konkret, um die gute Zusammenarbeit in einem Team zu ermöglichen, für Vertrauen zu sorgen, Identität herzustellen und Strukturgeber zu sein. Und das lief nicht immer glatt und rund. Da hat es gerumpelt und manchmal ist es auch auseinandergeflogen. Wir haben aber dann geschaut, wie können wir an diesen drei Polen wieder nachschärfen. Und so hat sich über die letzten Monate durch unsere Learnings ein neuer Personalentwicklungsblick auf die Bedarfe unserer Organisation geschärft, den wir jetzt nach vorne gerichtet mit aller Kraft und Leidenschaft umsetzen wollen.

Matthias Weigert: Darauf würde ich gerne nochmal kommen, weil das klingt immer so toll. Wir haben schnell umgestellt und irgendwie haben wir neue Begriffe ins Schaufenster gestellt, auf einmal in der Leadership. Aber ihr seid ja am Ende auch noch ein recht junges Unternehmen mit jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die ja auch gewisse Hilfestellungen brauchen, natürlich das dann umzusetzen bis hin zu überhaupt verstehen, was hinter diesem Begriff eigentlich steht. Das ist ja auch nicht immer gleich ganz verständlich. Wie nehmt ihr die mit auf der Reise? Wie funktioniert das? Wie helft ihr Führungskräften genauso zu agieren, ihnen auch zu helfen, diese neuen Herausforderungen in dem Hybriden führen, die so servant sind? Ja, das klingt so gut, aber was ist es denn dann zum einen und was macht ihr vor allen Dingen als Organisation, um auch dieses kontinuierliche Coaching so ein bisschen zu ermöglichen?

Stefan Manns: Also erst mal Butter bei die Fische. Bitte. Genau, also was ist es? Ich nehme jetzt mal ein Beispiel aus dem Potpourri, was wir gerade erarbeiten und auch schon in der Organisation haben. Ganz neue Führungskräfte, die wir ja auch einsetzen mussten, berufen mussten, weil wir bestimmte Teams gebildet haben, brauchten Leute mit dem Know-how und dem fachlichen Background, die noch keine Führungserfahrung haben, haben jetzt Teams übernommen. Ich glaube, das zieht so in die Richtung deiner Frage. Wie begleiten wir die? Wir haben ein Programm aufgesetzt, das sich ganz Wir haben uns dezidiert nur auf diese Personengruppe in unserer Organisation ohne Führungserfahrung fokussiert und begleiten sie, wir nennen das jetzt mehr oder weniger einfallsreich, 100 Days in Lead, mit einem sehr strukturierten Onboarding in die Leadership. Leadership-Rolle, in der wir aus PE- und OE-Perspektive so ein paar Grundpfeiler für ein Führungsverständnis einziehen wollen, um sicherzustellen, dass Nachwuchsführungskräfte mehr oder weniger durch die gleichen Grundparameter gehen. Das fängt beispielsweise Fängt beispielsweise damit an, dass wir eine neue Führungskraft, in Zukunft dann denke ich auch schon Kandidatin für eine Führungsrolle, von Business-Partner-Perspektive aus darin begleiten und coachen, dass sie sich mal mit ihren eigenen Erwartungen und auch Erfahrungen hinsichtlich der Führungsrolle und ihren Führungsrollen erleben können. auseinandersetzt, aber dann auch sehr konkret im Sinne von, vielleicht mag die ein oder andere Zuhörerin, der Zuhörer diesen Begriff kennen, in Form eines Art Auftragskarussells sich mal zu überlegen, was sind denn die Erwartungen und die Anforderungen, die ich für mich persönlich an die Rolle habe. Und wer sind jetzt eigentlich alles die Stakeholder, alles die Personen, die durch mein Führungstun beeinflusst werden? Und allein sich da mal hinzusetzen, ein Sparringspartner in Form eines Businesspartners, der mal den Coachhut aufzieht und einfach nur aus einer ressourcenorientierten Perspektive gefragt und begleitet zu werden, was die Führungskraft wahrnimmt an vielen multiplen Erwartungen, die auf Erwartungserwartungsebene um sie herum da ist, hilft schon enorm, um so die ersten Schritte, die ersten Tage in der Rolle strukturierter und auch mit einer gewissen Klarheit zu begehen. Also wir kriegen Feedback von unseren Führungskräften, dass sie es sehr hilfreich fanden, weil sie wussten, mit welchen Stakeholdern haben sie denn eigentlich zu sprechen, was sind denn eigentlich ihre erwarteten Erwartungen ihrer Führungskraft? wiederum, was erwarten meine Teammitglieder von mir, was erwartet mein Team von mir und was erwarte ich von all den Anspruchsgruppen. Wir haben da hinzugenommen, auch Prozesse. Wir haben gemerkt, weil wir OKRs hier seit Anfang des Jahres stark Indie-Teams getragen haben, gemerkt, dass auch die Prozesse Erwartungen haben. Und es hilft, wenn Führungskräfte sich auch darüber mal Gedanken machen. Das ist so ein Einstieg. Danach folgt ein Workshop, in dem eine Führungskraft und das Team sich genau über diese Dinge dann auch austauscht. Da sind dann Purpose wichtig zu besprechen. Komme ich vielleicht später nochmal zu, um Identität zu schaffen. Wer sind wir? Was tragen wir zum Unternehmenserfolg bei? Vielleicht auch mal die Frage, was fehlt denn eigentlich beim Urban Sports Club, wenn es uns als Team nicht gäbe?

Matthias Weigert: Ich würde gerne noch auf ein Thema, weil ich das total wichtig und zeitgemäß wichtig finde, nochmal kommen, ist diese Unterscheidung zwischen dem Analogen, also alle sind so zusammen in einem Büro und ich kenne so jeden, der irgendwie in der Kaffeemaschine neben mir steht, mit einem Namen und auf einmal so von jetzt auf gleich sind alle nicht mehr um mich rum, zu einer Zeit vielleicht, zu der ich dann auch noch nicht arbeiten kann. Wie helft ihr da? Gibt es da so ein Hack, wo du sagst, das hat echt super geklappt, weil viele Unternehmen ja auch oder Führungskräfte ja jetzt gerade in dieser Situation sich wiederfinden. Was macht eigentlich so das Hybride mit mir, mit meiner Umgebung und meinem Ökosystem? Habt ihr da so irgendwelche Werkstattberichte schon?

Stefan Manns: Learnings, sagen wir vielleicht so. Learnings in der Werkbank erst mal, ne? Ja. Wir sind dabei, es sozusagen in die Organisation zu tragen. Das wird kommen. Aber eine der großen Learnings ist, denke ich, dass man im hybriden Raum für Remote und für On-Site schaffen muss und durchaus das Arbeiten aus der Ferne und Dispers nutzen kann, um bestimmte Themen zu fokussieren. Wir haben gemerkt, dass Meetings, die wirklich einen klar umrissenen thematischen Rahmen haben, wo es eher um eine Form von Alignment, vielleicht von reinem Wissensaustausch geht, remote sehr, sehr gut stattfinden können. Da müssen wir jetzt nicht irgendwie quer durch Europa fliegen, um das irgendwie in allen Standorten dann irgendwie mal durchzuführen. Andere Zusammenhänge, wo es vor allem um Kreativität geht, auch um Spontanität, um Ideenfindung, Das Schaffen von Neuem und Unerwartetem ist aus unserer Erfahrung der reine Remote- und Distanzaustausch nicht mehr ausreichend, weil wir haben diese Zeitfenster und versuchen diese Zeitfenster effizient und effektiv zu nutzen. Wie wir aber alle wissen, Kreativität und Spontanität, etwas Neues generiert sich nicht in einem festgefahrenen oder festgesetztem Rahmen, in dem man sagt, 90 Minuten sprechen wir jetzt mal über das neue Geschäftsmodell beispielsweise. Und ich glaube, dass Lernen und die Reise gerade im Hybrid dahin geht, dass wir sehr genau uns angucken, in welchem Kontext und mit welchen Zielen sind wir gerade unterwegs und wo brauchen wir den Austausch als Gruppe, als Team, als Menschen. Und wo ist es vielleicht auch ganz gut, aus der Distanz Themen zu klären, eins. Das zweite ist, glaube ich, auch ein Lernen, was jeder durchgemacht hat. Wir kennen Zoom-Fatig, wir kennen all die Begriffe, die sich jetzt irgendwie da herum gebildet haben, eine klare Policy in der Organisation zu haben, wann Remote-Arbeit und Remote-Austausch möglich ist und wann nicht. Also Zeitfenster dafür auch wirklich vorzugeben, sei es 10 bis 16 Uhr oder andere Zeitfenster, sodass es eine klare Erwartungshaltung geben kann, wann ist jemand erreichbar? und auch für jemanden, der Remote arbeitet, weiß, okay, da habe ich jetzt Focustime, da wird keiner ein Meeting ansetzen, Da kann ich mich tatsächlich mal auf die Dinge konzentrieren, auf die ich ansonsten wenig zu gucken und zu denken komme.

Matthias Weigert: Also auch da zusammengefasst nochmal, so dieses Remote-Hybrid-Arbeiten ist jetzt kein Flashmob, der so einfach passiert, sondern der hat Strukturen, der hat klare Regeln. Also auch da ein Muster im Endeffekt dem zu geben, dass eben auch effizientes Arbeiten, aber auch familienfreundliches Arbeiten weiterhin möglich ist, entnehme ich da so ein bisschen dem

Stefan Manns: Ja, ich glaube, das ist ganz wichtig. Also, dass Hybrid nicht einfach heißt, jeder macht, was er gerade will, auch wenn man so die ein oder anderen YouTube-Videos sieht, die ganz lustig sind. Aber ich hatte eingangs ja gesagt, unsere Learnings sind auch, dass es im Prinzip bei der Zusammenarbeit in der Organisation auf drei große Bereiche ankommt. Das Vertrauen, das geschaffen werden muss, auf Identität, die da sein muss, die nochmal wichtiger wird, wenn man eben nicht sich jeden Tag sieht und als Team erlebt, sondern da ganz viele Sensoren, die wir haben, einfach nicht bedient werden. Und Struktur. Und die Struktur muss eine Organisation vorgeben, weil das letztlich zur Gesundheitsförderung und Wahrung dazugehört. Also aus meiner Sicht ist das eine der zentralen Arbeitgeberpflichten, die erfüllt werden müssen, dafür zu sorgen.

Matthias Weigert: Also das ist, glaube ich, auch nochmal eine sehr schöne Zusammenfassung eurer Grundsätze sozusagen, der ersten Prinzipien nicht nur im Business-Modell, sondern auch auf der HR-Seite. Christine, mich würde natürlich jetzt auch nochmal interessieren, Richtung Organisation, Zusammenarbeit. Ihr habt neue Bereiche geschaffen, durch das Virtuelle auch. Wie habt ihr das mit dem Team umsetzen können? Waren das die, die auch schon vorher da waren? Brauchte es irgendwie noch ergänzende Kompetenzen im Team, um auf einmal so von dem, was ihr vorher gemacht habt, um auf was ganz Neues umzusteigen oder was anderes umzusteigen? Wie habt ihr das gemacht? geplant sozusagen.

Christine Thoma: Du fragst mich jetzt mit Bezug auf den B2B-Bereich, wie wir da reagiert haben im Team.

Matthias Weigert: Und auch dieses Hybride, was du ja schon anfänglich mal angesprochen hattest, so wie ihr das, habt ihr neue Profile geschrieben, habt ihr vielleicht sogar entgegen des Trends Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingestellt, in einer Phase, wo ihr eigentlich noch nicht wusstet, aber so, oder konntet ihr das bestehende Team umqualifizieren sozusagen Denn das ist ja schon eine Herausforderung, auf einmal so Profile auch zu drehen.

Christine Thoma: Also wir sind mit dem Team durch diese Monate und durch die Krise gegangen, die wir auch zu Beginn hatten. Das war jetzt eher eine Phase, sich auch zu konsolidieren und zu schütteln, als dass wir jetzt groß schon in neue Profile investiert haben. Aber es war umso wichtiger, dann halt auch in dieser schwierigen Zeit genau diese Fragen zu adressieren, die Stefan auch gerade aufgebracht hat. Also wie schaffen wir das auch in so einer Phase der maximalen Verunsicherung für alle, für die Teammitglieder, aber die Führungskräfte genauso, wo jeder sich ja zu Beginn auch erstmal schütteln muss und so ein bisschen orientieren muss, um Vertrauen zu erhalten, Vertrauen wiederherzustellen, die Identität zu stärken. Und ich glaube, dass da auch sehr viele Mikro-Ideen in den einzelnen Teams entstanden sind. Was wir bei uns im B2B-Bereich gemacht haben, ist, dass wir auch immer mal außerhalb von Arbeitsthemen zusammengekommen sind, meistens im virtuellen Raum und auch bewusst mal die Business-Themen zum einen zur Seite geschoben haben, einfach wirklich so Zeit gelassen haben, vielleicht würde man das mal sagen, Chat und Banter und einfach auch Achtsam so ein bisschen nacheinander zu gucken, wie es uns geht und auch durchaus den Raum dafür zu schaffen, offen und ehrlich zu sagen, so mir geht es nicht so gut. Das ist ja auch erstmal eine Hürde und Überwindung. Und ich glaube, es ist auch sehr wichtig, dass da Führungskräfte vorangehen mit einem gewissen Maß auch an Vulnerabilität, um das überhaupt zu ermöglichen. Und was wir dann auch noch gemacht haben im B2B-Bereich, Krise, natürlich mussten wir auch irgendwie unser Geld zusammenhalten, da war jetzt nicht viel Budget auch für Fortbildung oder ähnliches, dass wir auch einfach unter uns dann kreativ geworden sind und geguckt haben, okay, was haben wir denn hier für Profile oder welche Vorerfahrungen haben wir bei Kolleginnen und Kollegen, die zum Beispiel im Rahmen von einer Brownback-Session mal vermittelt werden können und wie können wir halt auch irgendwie auf der Ebene neue Stimuli und Input schaffen, ohne dass wir jetzt große Ressourcen dafür haben. Und da haben wir jetzt auch innerhalb des B2B-Bereichs so eine ganz schöne Brownback-Serie initiiert und hatten bestimmt schon fünf, sechs Sessions da in den letzten Wochen und Monaten. Und da kommen dann halt auch ganz unterschiedliche Vortragen, also sei es aus dem Team oder darüber hinaus, von Excel-Schulung über wie gebe ich Feedback hinzu, was sind irgendwie Projektmanagement-Standards. Also da sind wir wirklich auch ganz offen und freuen uns über jeden, der da mit dem Thema nach vorne kommt, weil das unglaublich wichtig ist.

Stefan Manns: Das ist ein ganz wichtiger Punkt, den du da ansprichst, Christine. Also ich glaube, auch in den letzten Monaten haben wir gelernt, welche Stärke und welche Sogkraft Grassroot haben kann in der Organisation. Und dass, wenn es in solchen Phasen wenig Budget gibt und wenig Organisation oder vom Management verordnete Weiterbildungsangebote, Grassroot in der Organisation tatsächlich voranbringen kann und die Innovationskraft erhält und vielleicht auch noch verstärkt. Also ich habe unser Urban Sports Club hier an vielen Punkten als durchaus sehr Mitarbeiterinnen getrieben erlebt. Nicht nur die Brownbacks und die Initiativen, die ihrem B2B-Marketing auf die Beine gestellt haben. Ich erinnere mich an Radical Candor, das war ein hervorragendes Input, wo Willen diskutiert wurden. Kannst du ein bisschen mehr sagen noch? Eradical Candor ist eine bestimmte, eigentlich kannst du das besser, Christine, aber es ist eine strukturierte und eine sehr effiziente Form des Feedbackgebens. Und da haben wir uns einfach mal auch zusammengefunden und diskutiert, wie geben wir eigentlich Feedback? Wollen wir es vielleicht nochmal anders machen? und mit ein paar Inputs reflektiert. Nur diese Initiative, die auf einmal aus der Belegschaft kommt, von den Leuten kommt, das hat aus meiner Sicht zugenommen und war auf einmal auch stärker, als ich es bei anderen Start-ups kennengelernt habe. Wir haben in dieser Zeit ein Mitarbeiterbeteiligungs-Board gegründet sozusagen, ein Employee Participation Board, um die Stimmen, wir sind ja nun ein europaweit operierendes Unternehmen, auch aus ganz Europa zu Gehör zu bringen, die einen direkten Draht zu unseren Founders haben, in das C-Level haben, mit denen wir als People Department in ständigem Austausch jetzt zu Kulturthemen operieren, die uns unglaublich helfen und unterstützen, wichtige Themen zu adressieren und in ihre Teams wiederzubringen, in die Länder. Das sind alles Initiativen, die eine Kultur hier bei uns vorangetrieben haben, geschärft haben auch nochmal, auf ein neues Level heben können, denke ich. Und die ist ohne diese, deswegen würde ich es gar nicht mal Schockstarre bezeichnen, als Schockstarre bezeichnen. Also die aber diese Erfahrung und diese Monate hinter uns, die anstrengend waren, ja, die ohne diese Zeit und diese Erfahrung gar nicht wahrscheinlich da wären.

Matthias Weigert: Also auch da nochmal die Lernenden. Elemente in den Vordergrund gestellt und gesagt, daraus auch dieses kontinuierliche Lernen entwickelt. Mich würde dennoch interessieren, wie ihr organisiert seid. Wir haben eben schon so ein bisschen gesprochen über auch das Lernen, aber gibt es bei euch die eine Organisationsform oder seid ihr eher auch an der Stelle Startupiger unterwegs und lasst viel mehr Freiräume auch in der Organisation, wie sich Teams aufstellen? Wie setzt ihr das um in der Größe, in der ihr jetzt seid?

Stefan Manns: Unterschiedlich. Also wir sind da sehr divers. Wir haben manche Departments, kleinere Departments, auch das eine oder andere größere. Das ist, würde ich mal sagen, noch so klassisch hierarchisch strukturiert. Das funktioniert. Wenn es funktioniert, ist gut. Muss man bestätigen. Puls nehmen und wissen, ab wann es vielleicht ein bisschen kritisch wird. Wir haben andere Bereiche, das überrascht jetzt vielleicht nicht, dass es unser Product Development ist, die sind da eher nach einem Spotify-Model aufgestellt, also wir haben da eine Squad-and-Tribe-Struktur cross-funktionale Teams und dazwischen eigentlich fast jede Nuance. Also hierarchisch herstrukturierte Teams, die aber intern schon agiler arbeiten. Manche machen die ersten Schritte. Ich sagte, wir hatten auf Team-Ebene Anfang des Jahres OKRs ausgerollt, die in der Organisation schon vorher eingeführt wurden. Und aufgrund dieses OKR-Pulses, den wir jetzt in der Organisation haben, sehen wir, glaube ich, auch in der Zukunft noch stärkere Effekte hinsichtlich zielorientierteren und gleichzeitig aber auch in Richtung Transparenz und auch Engagement sich öffnenderen Arbeitsweise. Und wahrscheinlich zu einer eher Agilisierung der gesamten Organisation, aber TPD.

Christine Thoma: Und da vielleicht als Ergänzung, also wir wollen sehr viel mehr in Richtung einer Product-Organisation noch gehen. Also wir, was wir auch gerade ja schon gesagt haben, also das Fundraising dient ja auch ganz wesentlich dazu, die Capabilities im Bereich Product und Tech aufzubauen, weil wir das auch für unseren Wachstumsplan als unerlässlich ansehen. Wir haben jetzt aus dem B2B-Bereich gesprochen, wir haben seit Jahresbeginn einen B2B-Product-Tribe, also das ist zum ersten Mal unser dezidiertes Team. Es gibt ein Product Trial für den Home Sports Club. Home Sports Club ist das ganze Digitalangebot, also digitale Sportkurse, worüber wir schon gesprochen haben. Das sind jetzt die ersten, aber bei den Plänen, die wir vorhaben, brauchen wir natürlich sehr viel mehr. Und deshalb denke ich auch, dass sich so dieses agile Arbeiten, das, was du auch gerade beschrieben hast, Stefan, dass wir eine Entwicklung auch mehr in diese Richtung sehen werden in der Zukunft.

Matthias Weigert: Also durchaus flexibler noch bleibt und euch um Produkte herum sortiert und dann eben Go-To-Market-Teams entwickelt, die dann ganz fokussiert einzelne Themen nach vorne bringen. Sehr schöne Einblicke, glaube ich, nochmal. Jetzt gibt es ja aber, wenn wir sagen virtuell, hybrid, auch das ganze Thema Kommunikation. Da kommen wir ja nicht drum rum. Wir wollen ja mit den Leuten irgendwie, müssen mit unseren Teams in Kontakt bleiben. Gibt es so einen Urban-Sports-Club-Hack, der so sagt, das machen wir anders als andere oder wir nutzen da eben die Kommunikationswege, Möglichkeiten, die auch andere nutzen? Habt ihr da irgendwas, was besonders gut hier in eurem Umfeld funktioniert hat? Einmal vielleicht sogar in der Organisation, aber ihr kommuniziert ja auch viel mit Partnern, wie ich verstanden habe, so mit dem Ökosystem. Also gibt es da irgendwas, was ihr besonders gut findet in dem, was ihr da bisher gemacht habt?

Stefan Manns: Wenn man so aus der Start-up-Perspektive guckt, Von der Tooling-Seite glaube ich, sind wir da jetzt nicht so unterwegs, dass wir Dinge machen, die andere nicht auch haben. Also wir haben unsere digitale Infrastruktur, wir nutzen Slack, wir nutzen Asana für die Abstimmung. Das funktioniert alles soweit. Wir haben einen Employee-Self-Service über ein Mitarbeiter-Management-Tool. Auch das ist keine wirkliche Innovation oder Neuerung. Aber ich glaube, wenn man alles zusammenbindet und sinnvoll hineinfragt in die Organisation, wo steht ihr und was braucht ihr? dann kann man da durchaus viel Potenzial heben. Wir sind aktuell dabei, Office Vibe nochmal, Office Vibe ein weiteres Tool, also ein Engagement-Tool und ein Puls-Check-Tool, stärker nochmal in die Wahrnehmung jedes Einzelnen zu kommen und dadurch auch gleichzeitig unsere Feedback-Kultur noch einmal weiterzuentwickeln. zu stärken, weiter voranzubringen und auch in den gesamten Performance-Cycle zu gehen. Aber Christine, du hast das ja in deinem eigenen Team auch erlebt und Erfahrungen gesammelt dazu.

Christine Thoma: Genau. Ich hatte mich jetzt gerade gemeldet, weil ich dachte, dass du vielleicht auch noch mal auf die Values-Workshops eingehen möchtest. Die Values-Workshops, genau. Wo wir uns ja auch sehr stark mit unserer Identität und wie wir miteinander umgehen wollen auseinandersetzen. Ja, guter Hinweis.

Stefan Manns: Ja, Einschub, Einschub zu Ende. Vielleicht von diesen Tools mal ein bisschen Seite gestellt. Ein weiteres großes Learning, ich hatte anfangs so, wie Führung funktioniert und auf diese drei Bereiche fokussiert. Ich glaube, ein zweites zentrales Learning ist, dass eine Unternehmung, egal, glaube ich, welcher Größe und in welchem Feld sie operiert, auf ihre Kultur gucken muss. Und aus unserer Personaler- und People-Brille war das, glaube ich, eines der größten Learnings, zu sagen, wie können wir eine Kultur aufrechterhalten? die uns nach vorne treibt. Wir hatten zum Glück schon vor der Krise sechs Unternehmenswerte, die uns auch durch diese Krise getragen haben. Wir sind jetzt Anfang des Jahres nochmal in einen großen Retro-Prozess gegangen, könnte man sagen, und sind auch momentan noch dabei, uns selbst zu befragen, wo haben uns die Werte geholfen, wo? vielleicht haben wir sie auch ignoriert. Und wie können uns die Werte in Zukunft auch voranbringen? Ein zentraler Wert, den wir unter den sechs haben, du hast vorhin Vulnerabilität in der Führung angesprochen, ist tatsächlich Embrace Vulnerability. Also wir wollen eine Organisation sein, in der man sich verletzbar auch zeigen darf. In der man auch sagen kann, mir geht es gerade nicht gut. In der man auch sagen soll, ich brauche Hilfe. Wer ist da? Was für Support kann ich denn bekommen? Ein weiterer Wert ist put yourself in the shoes of others. Urteile nie aus deiner eigenen Perspektive, ohne die andere mit in den Blick genommen zu haben. Und für mich persönlich ein Learning, was ich aus diesen Value Workshops, die wir gerade haben, auch Tactic Talks, in denen wir nochmal zusammenkommen. Wir nennen unsere Werte intern unsere Tactics, also wie wollen wir zusammen spielen, wie wollen wir miteinander umgehen, was sind die Moves, die wir gerne haben? und was sind die Moves, die wir vielleicht als nicht so effizient und zieldienlich erachten. Ein schönes Feedback, insbesondere zu diesem Put yourself in the shoes of others Tactic, war, dass eine Kollegin gesagt hatte, und ich habe gelernt, auch wenn ich eigentlich innerlich vollkommen gegen etwas bin, gegen eine Entscheidung bin, Ein Prozent der Möglichkeit, dass die andere Person Recht hat, soll ich auf jeden Fall immer in mir tragen. Ich glaube, das war ein sehr starker Moment, der uns als Organisation einfach hilft. Einfach dieses ein Prozent, dass das andere tatsächlich wahr und richtig ist mitzunehmen, zeigt, dass wir offen für andere Perspektiven sind.

Matthias Weigert: Jetzt hast du viel über Lernen gesprochen, sehr viel über Erfahrung sammeln. Da ist natürlich naheliegend die Frage, wie schafft ihr es strukturiert auch zu erfassen, was ihr gelernt habt, um es nicht wieder schnell zu vergessen, sodass wir auch merken, da ist was hängen geblieben für länger. Habt ihr da etwas, was ihr als besonders gut herausgestellt habt, um dieses Lernen auch so ein Stück Weil Struktur ja auch ein Thema war, zu dokumentieren. Gibt es da was, wo ihr jetzt auch aus einer Perspektive Personal was besonders für euch erkannt habt?

Stefan Manns: Erkannt ja. Ich würde mal sagen, das ist durchaus eine Flanke. Also das ist aufgrund der Vergangenheit auch an organisch gewachsenes Team sehr auf die operative Umsetzung und auf die Business-Ziele geguckt. kommt in der Regel das, oder weiß ich nicht, in der Regel, also zumindest war das Knowledge Management intern etwas, was verbesserungswürdig war und ist. Und das ist auf jeden Fall etwas, wo wir auch rangehen und ran müssen in die Zukunft. Also wie halten wir das Wissen in der Organisation und diese Learnings, wo setzen wir die an? Also ich würde sagen, wir setzen sie an, indem wir einfach sie in unser Tun bringen und vielleicht eher internalisieren, als sie irgendwo extern speichern. Wobei das natürlich unglaublich wichtig ist, gerade bei einer wissensgetriebenen Organisation wie Urban Sports Club und wir das eben sind als Kopfarbeiter, wie du vorhin sagtest, dann ist jeder Kopf, der unser Team verlässt, auch ein Wissensarsenal, das unser Team verlässt. Das heißt, das Thema Social Internet wird ein sehr wichtiges Thema. Auch Dokumentation nochmal anzugucken. Wir haben, denke ich, einen

Matthias Weigert: Was verstehst du genau unter Social Internet, wenn ich nachfragen darf?

Stefan Manns: Also dass man quasi eine Infrastruktur baut, anstelle viele Tools zu haben, eine Infrastruktur hat, in der man einerseits den Austausch der Teams, auf fachlich-inhaltlichem Austausch, ich denke an so Tools, beispielsweise die Confluence, das einerseits genutzt wird, dann hat man nochmal Slack, dann hat man E-Mails. Und sowas zusammenzubinden in ein Tool, in dem du auch die Komplexität für MitarbeiterInnen reduzierst und man weiß, okay, man hat vielleicht eine Basis, in der finde ich alles. Jetzt sucht man an vielen verschiedenen Orten hier und da und da war doch mal die Präsentation von und ach, nein, das war doch bei Slack, wurde mir das zugeschickt. Also dass man da auch nochmal Effizienzen wirklich hebt. Das möchte ich mit Social Intranet und gleichzeitig aber auch den Austausch und die Community dadurch bilden kann, weil man quasi eine Single Source of Truth hat. Ich glaube aber auch, dass wir Wissen in der Organisation halten können und speichern können, indem wir unseren OKR-Prozess dafür nutzen. Über Fehler, über das Scheitern und auch natürlich über die Erfolge uns auszutauschen. Das heißt, dass wir uns die Möglichkeiten, die ein OKR-Prozess ja inhärent fordert, also uns mindestens am Ende eines OKR-Cycles in die Augen zu gucken, mit einer Retrospektive mal zu schauen. Starts to continue, was lief gut, was wollen wir beibehalten, was passiert nicht mehr entsprechend. bei uns, das dort dann auch in diesem OKR-Environment, sage ich mal, zu speichern und so die Learnings über die Teams hinaus zu geben. Ich denke, das sind so die konkreten ersten Anknüpfungspunkte. Und natürlich Wissen nicht verlieren, das ist am allerwichtigsten und dafür sorgen, dass sich die Mitarbeiter motiviert fühlen, also gesund fühlen vor allem und eine sinnhafte Arbeit verrichten können.

Matthias Weigert: Sehr schön, in der Zusammenfassung auch da eine reflektierte Organisation, die klare Strukturen hat, aber Freiräume lässt für das Führen von Teams, von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, das Ganze eingebettet auch in ein Ökosystem mit Partnerinnen und Partnern, also nicht nur rein die Organisation selber und dadurch aufgestellt ist dann auch für ein nächstes Wachstum. Um eben diese Flexibilität zu nutzen und Tool-Landschaft, das ist glaube ich auch nochmal ein ganz wichtiger Hinweis an der Stelle, eher entschlacken als noch irgendwas obendrauf zu packen und Menschen nochmal mehr zu verwirren. Was ist so euer nächstes großes Thema, so das englische Big Thing, was der Urban Sports Club vorhat? Stefan, was ist so der nächste Kracher?

Stefan Manns: Ich sage vielleicht mal, was ein Kracher in meinem Kopf wäre. Ich denke, wir haben gelernt, dass Kultur sehr, sehr wichtig ist, dass Kultur immer passiert, also Kultur ereignet sich. Dass es aber sinnvoll ist, es zu steuern in einer gewissen Weise und es gemeinsam zu steuern, also kollaborativ. Und ich glaube, das nächste Big Thing aus der Organisationsperspektive und wie wir als Organisation und als Werte- und Menschengemeinschaft entwickeln wollen, denke ich, sollte es sein und wird es, denke ich, auch sein, dass wir uns gruppenweit darüber unterhalten müssen, in welche Kultur sich der Urban Sports Club entwickeln will. Was ist das Zielbild? Was ist das Wunschland, in dem wir uns heute vorstellen, irgendwann arbeiten und leben zu wollen? Und das wird uns hoffentlich dann in Zukunft und das nächste Jahr beschäftigen.

Matthias Weigert: Also der kulturelle Rahmen sozusagen, den schaffen, dass eben auch auf einer guten Basis dann eben Wachstum auch stattfinden kann mit entsprechender Klarheit.

Stefan Manns: Mit einer möglichst breiten Verbindung in der gesamten Organisation, ja.

Matthias Weigert: Sehr schön. Vielen, vielen Dank für diese spannenden Einblicke, sowohl auf der Geschäftsmodellseite, was ihr erlebt habt, auch sehr authentisch, wie ich finde, zusammengefasst nochmal. Und dann natürlich, wie es intern aussieht, ist ja auch nicht immer einfach, so diesen Innenblick in die Entwicklung zu haben. Also insofern vielen, vielen Dank euch beiden. Natürlich abschließend immer noch so ein bisschen persönliche Fragen beantworten. Und die erste ist, Christine, vielleicht an dich so ein bisschen, wie hältst du dich digital, innovativ? Wo kriegst du so neue Dinge her? Und von dem Umgang mit diesen neuen Dingen, bist du eher so aus der Entfernung gucken oder voll ausprobieren? Was gibt es da so ein paar Themen, die dich beschreiben?

Christine Thoma: Also grundsätzlich würde ich sagen, dass mich eine Vielzahl von Themen interessiert, insbesondere auch irgendwie in den Bereich Psychologie hinein, aber auch Business Building. Und letztendlich versuche ich mir da auch aus irgendwie verschiedenen Quellen irgendwie immer neues Wissen anzueignen. Also ich bin ein großer Fan von Podcasts. Wenn ich laufen gehe, höre ich eigentlich immer einen Podcast. Ich lese viel. Ja, und versuche halt dadurch einfach auch immer neue Insights zu bekommen, die dann aber auch, also ich teile auch gerne Podcasts oder kriege gerne Podcasts geteilt, also zwischendurch auch irgendwie mit meinen Kolleginnen und Kollegen sich zu gewissen Themen auszutauschen, auch zu überlegen, wie trifft das jetzt auf uns hier zu oder wie trifft das auf mich persönlich zu. Also eine Sache, die mir sehr geholfen hat letztes Jahr, weil es war ja nun durchaus ein herausforderndes Jahr, war ein Online-Achtsamkeitscoaching über sechs Wochen, was ich gemacht habe. Das Programm heißt Momentum, ist eine kleine Boutique-Beratung hier in Berlin, die Return on Meaning heißt. Und das war halt in einer Gruppe von 10 bis 15 Leuten, wo man halt sehr gestützt über sechs Wochen mit einer täglichen, zehntägigen Meditation an dieses Thema herangeführt wurde und dann halt einmal in der Woche in der Gruppe zusammengekommen ist, auch ein bisschen Theorie dazu bekommen hat und sich auch in so Breakouts zu diesem Thema ausgetauscht hat. Und das war eine Phase, wo es mir persönlich auch nicht so gut ging und ich mich auch erstmal wieder sortieren musste. Und da würde ich sagen, so rückblickend, das war halt irgendwie auch ganz, ganz entscheidend, dass ich wieder zu mir gefunden habe, mich auch wieder ausrichten konnte und dann auch irgendwie konstruktiv und positiv für andere sein konnte. Und das ist jetzt ein Beispiel, aber so suche ich halt immer fort nach Erfolg. neuen Impulsen und Stimuli in diesen Bereichen. Was jetzt so die Adaption von neuen Technologien anbelangt, zu sagen, it depends, was so sportliche Dinge anbelangt, bin ich sicherlich eher auf der Early Adopter Seite. So Sachen kommen irgendwie etwas später. Aber zum Beispiel habe ich sofort dann auch die Online Kurse angenommen. Da hatte ich jetzt keine Bedenken, im Wohnzimmer rumzuspringen und zu Hause Übungen zu machen. Habe mich dann halt auch irgendwie digital mit Freunden, Freundinnen, die in anderen Städten wohnen, da vernetzt. Und dann haben wir halt die Kurse so zusammen gemacht. Also da ist dann schon so eine gewisse Kreativität dann auch dabei.

Matthias Weigert: Sehr gut. Stefan, wie sieht es bei dir aus?

Stefan Manns: Puh, also als Personalentwickler kenne ich ja meine Motivstruktur. Und da ist Erkenntnis ganz hoch oben. Ich würde sagen, ich bin so eine Art Learning Junkie. Also zu sagen, was ist mein favorisierter Kanal, kann ich gar nicht. Ich bin sehr gut im Podcast hören. Ich höre leidenschaftlich Podcasts zu Personalthemen natürlich, Psychologiethemen, aber auch zu den dringenden Fragen, in der wir uns gerade befinden. Nachhaltigkeit, Klimakatastrophe, da bin ich sehr, sehr hinterher. einfach die Meinungen und auch Ansichten und Daten zu bekommen. Ich bin so jemand, der in den App-Stores dieser Welt eigentlich fast regelmäßig so ein bisschen durchwühlt und so gut wie jedes sich für mich interessant anhörende Angebot mal ausprobieren muss. Also ich habe, glaube ich, eine Churn auf meinem Smartphone, die will ich in der Organisation nicht sehen. Aber es gibt durchaus ein paar, die bleiben dann da drauf. Und mir hat ganz besonders geholfen eine Sprachlern-App, die, vielleicht kann man den Namen hier sagen, die ein kostenloses Angebot ist. Duolingo ist das. Eine App, die mich, ich würde sagen, so von August bis heute tatsächlich begleitet, sehr intensiv aber, in dem zweiten Halbjahr letztes Jahr. Und auch tatsächlich so etwas als meditativen Lufthol-Happen gedient hat, dass ich mal zwischen den Meetings, wenn man nicht viel Zeit hat, auch nicht runter kann vom Schreibtisch in den Garten oder sonst wohin, einfach mal fünf Minuten diese App anmacht und französisch. Mach einfach mal raus aus diesem Zoom-Wahnsinn rein in einfach mal so eine App für fünf Minuten. Dann bist du da durch mit deiner Tagesübung und bist wieder zurück. Dein Gehirn hat mal einen neuen Impuls bekommen. Hat geholfen und hat mich so ein bisschen süchtig gemacht. Also was das angeht, vielleicht Olli Adopter auch.

Matthias Weigert: Auch sehr schön, das natürlich vorbereitend für das Wachstum, das euch noch bevorsteht, dann eben auch in den einzelnen Sprachen, du dann hoffentlich auch perfekt bist. Ja, hoffentlich. Die Märkte, die ihr noch erschließen wollt. Euch beiden ganz, ganz vielen Dank. Ganz zum Schluss die Frage, wie können Hörerinnen und Hörer, die das jetzt spannend fanden, mit euch weiterhin in Kontakt treten? Gibt es irgendwas, wie ihr jetzt so, wer irgendwie noch eine Frage hat oder irgendwas wissen will, mit euch in Kontakt tritt?

Christine Thoma: Natürlich selbstverständlich gerne. Ich glaube, der einfachste Kanal ist LinkedIn. Ich freue mich immer irgendwie da auch mit Leuten, die Fragen haben, die ähnliche Interessen verfolgen, in den Austausch zu kommen. Und ja, bin da auch in der Regel sehr responsive. Also freue mich da über jegliches Follow-up, was ich hier bieten möchte.

Stefan Manns: Ja, Dito, also ich glaube auch LinkedIn, Xing kann man auch mich am einfachsten finden. Einfach Stefan Manz, Urban Sports Club suchen, dann dürfte das keine Schwierigkeit sein. Vielleicht nochmal so ein bisschen den Kontext, wenn man mich anpingen will, mit hineingeben. Also People First wäre ganz gut, dann weiß ich, wo du herkommst, wer immer du mich dann kontaktieren möchtest. Und klar, ich freue mich auf jeden fachlichen Austausch und jede Nachfrage, die da kommen mag.

Matthias Weigert: Toll, liebe Christine, lieber Stefan, vielen Dank für das doch sehr, sehr spannende Gespräch.

Christine Thoma: Super, vielen Dank, Matthias.

Outro: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast-Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.