Mit diesen Bausteinen gelingt der digitale Wandel

Matthias Weigert: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Podcast von People First bei Digital Kompakt. Mein Name ist Matthias Weigert und ich bin Geschäftsführer der Unternehmerschmiede. In unserem Podcast geht es um das Thema Mensch in der digitalen Welt. Wir schauen uns an, wie Innovationen und digitale Geschäftsmodelle durch die richtigen Innovationsteams erfolgreich umgesetzt werden. Heute geht es um langjährige digitale Transformationserfahrung. Welche Menschen machen eine der führenden internationalen Digitalagenturen erfolgreich, die selbst ihre Kunden auf der digitalen Transformation begleitet? Zusätzlich wollen wir diskutieren, welche Kompetenzen zukünftige Generationen benötigen. Ziel ist es, Tipps und Tricks für Corporates, die eine Digitaleinheit oder ein Corporate Startup aufbauen wollen, von einem der Innovatoren und Gestalter der digitalen Transformation zu lernen. Ich freue mich riesig, heute Olaf Rothax, einen der Gründer und Geschäftsführer von der dGroup, im Podcast zu Gast zu haben. Olaf, vielleicht magst du dich kurz vorstellen, wer du bist, was du machst und natürlich erstmal herzlich willkommen.

Olaf Rotax: Ja, vielen Dank. Super, dass das geklappt hat, dass wir uns einmal unterhalten dürfen und ich vor allen Dingen auch ein paar Dinge hoffe beitragen zu können. Wer ist Olaf? Ich bin mittlerweile 46, bin Wirtschaftsingenieur von der Ausbildung und Vater von drei Kindern. Dazu werde ich später nochmal kommen, warum mich das durch mein Leben treibt. Bin jetzt seit über 20 Jahren in der Digitalisierung tätig. Das ist also so ein bisschen Opa redet vom Krieg. teilweise, wenn wir über Digitalisierung sprechen werden, wenn man es schon ein bisschen länger macht. Ich habe einen Hintergrund im Corporate-Bereich. Also meine erste Erfahrung ist nicht auf der Beratungsseite, sondern ich habe tatsächlich nach dem Studium in einem der Hamburger Traditionsunternehmen angefangen und war mit der Frage konfrontiert, wie könnte eigentlich die nächste Generation unseres Geschäftsmodells aussehen? Welchen Einfluss hat eigentlich die Digitalisierung auf unser Unternehmen? Und dieses Unternehmen kennt jeder von euch. Das war damals Chibo. Und die Frage ist, was kann man eigentlich im Internet machen? Über den Zug habe ich die Chance bekommen, Digitaleinheiten aufzubauen. Wir haben damals Chibo.de gegründet, in einem Jahr auf 100 Millionen gebracht, bin dann in Hamburg geblieben, in die andere Unternehmerfamilie gewechselt, zur Familie Otto und durfte da auch sehr früh die Digitalisierung mit begleiten. Als ich da angefangen habe, waren das weniger als zehn Mitarbeiter. im digitalen Bereich. Und ich erinnere mich auch noch an mein Einstellungsinterview mit Herrn Dr. Hillebrand damals, der sagte, Herr Rothax, zwei Dinge sind klar, Sie werden nie mehr als drei Mitarbeiter haben und es werden immer 70 Prozent Katalog bleiben. Und wir wissen, dass sich das am Ende anders entwickelt hat. Last but not least habe ich dann nochmal einen Ausflug gemacht in das Reich als Geschäftsführer zu Karstadt, das Warenhausgeschäft zu drehen. Und das ist, glaube ich, am Ende einer der besten Erlebnisse, die ich hatte. Denn sonst würde ich heute nicht das machen, was ich heute tue. Denn bei Karstadt, muss ich sagen, bin ich grandios gescheitert in der Digitalisierung. Und als ein Teil, und da werden wir bestimmt noch drauf kommen, dann der Selbsttherapie, habe ich die D-Group gegründet vor gut zehn Jahren. Und was ist die D-Group? Die D-Group ist eine Transformationsboutique Digitalisierung. Die Unternehmen hilft, Transformation nicht nur auf Papier aufzuschreiben, sondern faktisch umzusetzen und nach vorne zu bringen. Das machen wir seit gut zehn Jahren. Seit zwei Jahren sind wir Teil der großen Accenture-Familie, auch aus der Überzeugung, dass das, was wir machen, immer komplexer wird und weiter skaliert werden kann und muss, gerade im Konzernumfeld. Vielleicht ist das ja ein guter Hintergrund, wo wir die eine oder andere Sache dann beantworten können.

Matthias Weigert: Also wirklich aus der Praxis heraus viele Erfahrungen gesammelt, die du einbringen kannst in verschiedene Arten. Das finde ich spannend. Und das soll auch unser Thema heute sein. Zum ersten Mal, du hast es schon kurz angerissen. Ihr habt das Unternehmen gegründet 2001, dann weiter aufgebaut. Also auch das Spannende, aus welchem Grund ihr dann genau zu der Zeit, als du auch von dem Scheitern gesprochen hast, was war ein Treiber? Wie kam es dazu, dass ihr die D-Group gegründet habt? Und wie seid ihr dann weiter vorgegangen? Was habt ihr gesucht an Menschen? Was war anders auch? vielleicht als andere, die damals ja auch Themen aufgebaut haben.

Olaf Rotax: Wichtig zu verstehen ist, es ist eine individuelle Situation. Ich möchte irgendwie nicht den Eindruck erwecken, das wäre irgendwie ein Generalrezept, sondern das war auch für uns eben das Richtige zu dem Zeitpunkt. Ich kann aus meiner Perspektive sagen, dass nachdem ich zweimal mehr oder weniger erfolgreich digitale Themen mit aufbauen durfte, im dritten Fall einmal grandios gescheitert bin. Und dann fragst du dich natürlich selber auch, liegt das jetzt allein an mir? Woran liegt das? Und eine Diskussion, die uns geholfen hat, war, in der Systemtheorie stellst du fest, dass sich Systeme von innen heraus eigentlich nicht selbst verändern können. Und wenn du jetzt weißt, dass alle Geschäftsmodelle als Systeme oder Firmen sich verändern müssen, dann braucht es also ein externes Vehikel, was Firmen hilft, sich zu verändern. Und wir haben festgestellt, eben in sehr früher Zeit, bereits nach zehn Jahren digitaler Transformation in Unternehmen, dass es dieses Unternehmen nicht gibt. Es gab auf der einen Seite die Restrukturierungsberatung und die verstanden was von Systemveränderungen, waren aber alle sehr jungfräulich, was Digitalwissen angeht, um es mal so auszudrücken.

Matthias Weigert: Darf ich einmal kurz nur einhaken, für unsere Hörer noch vielleicht so ein bisschen erklären, was ist Systemveränderung? Nur, dass du vielleicht zwei Worte nochmal sagst, was sich dahinter verbirgt.

Olaf Rotax: Ich begreife die Firma eben als ein komplexes System, was eine bestimmte Richtung, was eine bestimmte Orientierung hat. Und dieses System, das Interessante darin, wenn du das erschütterst, fällt immer wieder in den Grundzustand zurück. Das heißt, es gibt stabile Naturgesetze wie Gravitation, in denen sich dieses System stabil bewegt. Und wenn du das verändern willst und du bist Teil des Gravitationsfeldes, versuch einfach mal von der Erde abzuheben, ohne die Gravitation zu verändern. Dann hast du eine relativ gute Vorstellung, was du versuchst, wenn du Systeme von innen heraus verändern möchtest. System ist eine Firma, ein Organismus, die Menschen, die Prozesse, die IT-Systeme, nicht das IT-System dahinter. Und sozusagen, um den Kreis zu schließen, wir kamen dahin und sagten, wie kann man die Systeme verändern? Berater können das, die kannten nichts von Digitalisierung. Und dann gab es die Geeks und Nerds, die wussten genau, was man mit Digitalisierung machen und hatten aber weder Bock noch Zeit noch Lust, sich mit Politik und internen Strukturen auseinanderzusetzen. Und man musste sich entscheiden, entweder frage ich einen, der sich mit Digital auskennt oder mit einem Unternehmen. Wir haben gesagt, das ist unsere Marktlücke, das wird uns die nächsten 20 bis 50 Jahre beschäftigen.

Matthias Weigert: Spannend. Und jetzt hast du ja schon so zwei Extrempole auch, weil es ja um das Thema Mensch auch geht in der Digitalisierung und auch für euch definiert. Bevor wir aber auf das Thema Mensch kommen, würden mich nochmal so ein paar Treiber interessieren, vielleicht auch die euer Geschäftsmodell dann über das Wachstum entwickelt haben in Richtung Wachstum.

Olaf Rotax: Du hattest ja gefragt, wie hat das angefangen? Und die Grundidee war ja damals, warum kann ich nicht drei Personengruppen zusammenbringen, die relativ schwer normalerweise an einem Ort zu finden sind? Also wie schön wäre es denn, wenn ich einen Berater habe, der methodisch und strukturiert arbeiten kann, aber auch noch was von digital versteht? Wie schön wäre es denn, wenn ich jemanden aus der Praxis hätte, der aber über skalierende Beratungsmethodik verfügen würde? Und wie schön wäre es eigentlich, wenn ich Unternehmer hätte, und zwar Startup-Entrepreneure, die aber in einem klassischen Unternehmen dann als Intrapreneure tätig sein können. Und wir haben gesagt, diese drei Menschengruppen wollen wir an einen Ort zusammenbringen. Und was machst du am Anfang? Du telefonierst deine Freunde ab und überzeugst sie davon, mitzumachen. Und so haben wir in einer sehr kleinen Boutique angefangen, das zu tun. Wie sind wir an unsere ersten Kunden gekommen? Heute kann man das sagen. Wir haben uns einfach weiter über die Headhunter vermitteln lassen als CDOs und dann den Kunden gesagt, es ist wäre doch noch viel besser, uns nicht als Einzelperson zu heiern, sondern ein ganzes Team mitzunehmen. So sind wir einfach an unsere ersten Aufträge gekommen und haben darüber weiter skaliert. Bis heute übrigens ist das Thema Ecosystem, also nicht nur die Mitarbeiter in der D-Group, sondern auch nach außen, ein wichtiger Erfolgsfaktor, weil du schaffst es niemals, alle Talente, die du für ein Projekt brauchst, immer an einem Ort gerade vorrätig zu halten. Aber da trage ich wahrscheinlich bei dir mit der Unternehmerschmiede Eulen nach Athen, was das angeht.

Matthias Weigert: Das stimmt. Magst du noch ein bisschen auf die Methoden eingehen oder Treiber?

Olaf Rotax: Sehr, sehr, sehr gerne. Also erstmal ist, glaube ich, wichtig, was sind die drei Bausteine, die wir anbieten? Wir bieten an, Firmen am Anfang zu definieren, wo wollen sie eigentlich hin? Was ist eigentlich die Strategie? Was ist eigentlich der Purpose? Was ist das, heute sagen wir, Massive Transformational Purpose oder die Vision, die entsteht? Nachdem du so eine Idee hast, ist die zweite Stufe, wie schaffe ich eigentlich einen Nukleus, wie schaffe ich ein Team, was jetzt Momentum aufnimmt und von dem PowerPoint-Level oder vom Ideen-Level etwas umsetzt. Und dann ist die dritte Stufe, wenn ich das Grundteam habe, wie schaffe ich das eigentlich zu skalieren und zwar intern im Team. Über Ausbildung, über interne Leute, über externe Leute, die mit der Zeit eingestellt werden, aber auch im Markterfolg. Ganz konkret, eine Idee ist eigentlich erst dann in so einem Konzern relevant, wenn sie 50 bis 100 Millionen macht. Weil wenn du ein Konzern bist, der vielleicht eine Milliarde Umsatz macht und dein Potenzial ist geringer als 10 Prozent, dann bleibt alles, auch wenn es so schön ist, digitaler Spielkasten und irrelevant. Und sozusagen, was machen wir? Genau diese erste Stufe, ich sage mal, zum Wachstum der ersten 50 bis 100 Millionen, einer Geschäftsidee beizutragen. Dazu haben wir vier Erfolgsfaktoren für uns definiert, wenn wir über die Menschen reden. Also was sind das für Menschen, die du brauchst? Du brauchst irgendwie, ich nenne die naive Weltverbesserer und das ist positiv gemeint. Du brauchst Leute, die, wir nennen das heute Purpose getrieben, die etwas Sinnvolles machen wollen, die aktiv die Zukunft gestalten wollen. Das ist immer das eine vom Menschenschlag. Und wenn du jetzt hier durch den Flur gehen würdest und alle fragen würdest, was vereint sie, dann würden dir die Leute mit sehr großer Wahrscheinlichkeit antworten, dass sie eine aktive Rolle in der Veränderung unserer Zukunft haben wollen. Dann hast du den zweiten Faktor, da geht es um das Thema Kultur. Wenn du das, was wir hier in Transformation als Aufgabe leisten wollen, das ist so komplex, das schafft keiner alleine. Und alle reden, in unserer Ego-Kultur sind ja sozusagen, du kennst deinen Nachbarn nicht mehr, alle reden von Teamwork. Faktisch findet Teamwork in fast keinem Unternehmen statt, wenn man mal hinter die Kulissen kommt. Das darf man natürlich niemals sagen und das stimmt natürlich auch nicht. Aber wenn du auf die einzelne Situation runterguckst, dann ist es zumindest nicht das Teamwork-freundlichste Unternehmen. Also brauchst du wieder Menschen, die Werte getrieben, Themen nach vorne entwickeln und als Einzelperson dann auch leben und das in einem geschützten Umfeld machen können. Also Purpose war das erste, Culture nenne ich den zweiten Bereich. Dann hast du das dritte, was dazukommt, Transformation. Und du hast mir selber gesagt, du kommst aus dem Leistungssport. Ich nenne das immer den metallenen Geschmack. Wenn du hier in Hamburg um die Alster läufst, 7,4 Kilometer, dann kannst du so langsam rumlaufen, dass es deinem Körper nicht wehtut. Oder du läufst ein bisschen schneller und dann kommt ein metallener Geschmack. Und dann ist das für den Spitzensportler das Signal, ich entwickle mich weiter. Und eigentlich geht noch ein bisschen mehr, als ich gerade tue. Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass Transformation ohne Spitzenleistung unmöglich wird. Das heißt, wir versuchen auch Menschen an uns zu binden, die eben mehr sind als der Durchschnitt und auch mehr wollen als der Durchschnitt. Da partizipieren wir von etwas sehr Gutem. In ganz vielen Umfeldern ist der Durchschnitt das Normenmaß und du schaffst keine Spitzenleistung zu halten, wenn du Mittelmaß akzeptierst. Also versuchen wir, über den Spitzenleistungsanspruch nochmal einen Unterschied zu machen. Das ist der dritte Faktor. Und der vierte Faktor ist, am Ende brauchst du auch Methoden. Am Ende brauchst du auch Erfahrung, um das, was du tust, auf die Straße zu bringen. Und da könnten wir nochmal drauf eingehen, so einen Methodenbaukasten, vier Denkschulen, denen wir versuchen zu folgen. Der wichtigste Faktor, den ich aber nochmal da nennen möchte, wenn du Transformationen machst, dann such dir Leute, die das schon mal getan haben. Denn Digitalisierung ist auch nichts, was man mal eben nebenbei macht, ist auch nichts, was den Grundgesetzen der Gravitation nicht unterliegt, sondern am Ende brauchst du dafür Leute, die etwas verfolgen, Purpose, Weltverbesserer, das als Team machen wollen, das mit einem Spitzenleistungsanspruch verfolgen und bitte Methodik mitbringen und Erfahrung. Nicht diesen Blick in die Wunderkugel für die Lösung, sondern vielleicht besser für die tausend Dinge, die man nicht machen sollte.

Matthias Weigert: Also ich glaube, sehr schön nochmal zusammengefasst auch diese vier Bereiche, bevor wir dann nochmal tiefer auf die Methoden kommen. Wie werde ich digitaler Weltverbesserer?

Olaf Rotax: Ich beantworte dir das erst aus meiner Perspektive und dann beantworte ich dir die Perspektive, die zumindest mir zurückgespielt werden, wenn jemand bei uns anfängt oder bei uns länger bleibt und sagt, warum tue ich mir das eigentlich den ganzen Tag an? Ich kann dir sagen, warum mache ich das? Ich mache jetzt 20 Jahre Digitalisierung und für mich stehen wir nach wie vor erst bei 10 Prozent der Veränderungen und Disruptionen, die nach vorne hinkommen wird. Alles, was die Leute heute als schon schmerzhaft empfinden, ist nur ein kleiner Vorgeschmack dessen, was noch passieren wird. In einer Welt, in der wir uns komplett neu erfinden müssen, liegt auch die positive Zukunftsvision, dass wir die Welt neu erfinden können. Und jetzt kannst du zwei grundsätzliche Rollen in dieser Welt haben. Du kannst auf der passiven Seite sitzen und gestaltet werden von anderen. Oder du sitzt auf der aktiven Seite und bist einer der Gestalter dieser Zukunft. Zumindest für mich persönlich habe ich irgendwann mal entschieden, ich möchte auf der gestaltenden Seite sitzen. Und das Zweite, ich habe dir gesagt, ich habe drei Kinder. Meine Tochter ist sechs, mein mittlerer Sohn ist zehn, der älteste Sohn ist zwölf. Ich bin in einem Europa, in einem Deutschland aufgewachsen, in der ich alle Möglichkeiten hatte. Und wir sind gerade in einer sehr kritischen Situation, unsere Position nicht unbedingt zu verbessern, um es mal so auszudrücken. Und wenn wir mit der D-Group, wenn wir mit dem, was wir an Methode, wenn wir mit dem an Ausbildung dazu beitragen können, Menschen zu entwickeln, die unsere Zukunft aktiv positiv besser gestalten, dann lohnt sich das für mich morgens aufzustehen. Und zwar nicht nur, weil das innerlich befriedigend ist, sondern weil ich weiß, dass hier genug Leute sind, die die Welt für meine Kinder besser machen. So, das ist die eine Perspektive aus der persönlichen Sicht. Und ganz ähnlich ist es, wenn wir mit Menschen an Universitäten reden. Wir gehen viel an Hochschulen raus. Ich liebe es zum Beispiel an die Zeppelin-Universität in Friedrichstadt am Bodensee zu gehen, weil da Menschen sind, die zwei Studiengänge bereits haben, die unterschiedliche Perspektiven, auch mal einen philosophischen Blick auf unsere Welt haben. Und wenn wir aus jedem Jahrgang die drei Leute rausfischen, die für sich entscheiden, ich möchte die Welt positiv beeinflussen, Dann würde ich sagen, ist das der gemeinsame Faktor. Und wenn du hier über den Flur gehst, werden dir viele Leute sagen, und dafür bin ich dann auch bereit, ein bisschen weniger Geld zu kriegen und ein bisschen mehr zu arbeiten.

Matthias Weigert: Du hast jetzt eben die Zeppelin-Universität nochmal vorgehoben. In der Digitalisierung ist ja auch Geschwindigkeit ein Thema, das sich vielleicht auch auf der Ausbildungsseite widerspiegelt. Gibt es alternative Ausbildungen, wo du sagst, ist ein Studium wichtig? Oder siehst du dieses digitale Weltverbessern vielleicht auch aus anderen Perspektiven, wo einfach Karrieren hier begonnen haben, die außerhalb des Akademischen waren, wo du aber einfach auf andere Faktoren vielleicht schaust, um genau diese Kompetenzen auch zu finden?

Olaf Rotax: Wir haben ja vorhin angefangen, darüber zu reden, dass wir hier eigentlich laterale Teams haben von Menschen, die normalerweise niemals das in einem Raum aushalten würden. Wir haben auch noch irgendwie Designer und Programmierer und einen Berater, jemand aus der Praxis, aus einem Startup und einen Designer. In einem Raum geht ja eigentlich nicht. Ja, dann brauchst du übrigens ganz nebenbei sowas wie eine starke Kultur, damit du die Unterschiede zwischen diesen Persönlichkeiten irgendwie ausgleichen kannst. Und dann brauchst du auch sowas wie Teamplay, damit die zusammenarbeiten können. Wenn ich jetzt von der Methodik komme, dann sind das so vier grundsätzliche Denkschulen, die wir für uns glauben, dass sie den Unterschied machen können. Viele reden über Design Thinking und ich habe jüngst auch nochmal kommentiert, dass eine Methode irgendwie nichts löst, weil es gab gerade in der Brand 1 die Diskussion, Design Thinking ist irrelevant. Noch nie hat eine Methode allein etwas gelöst, aber es ist ein Katalysator. Was gefällt mir an Design Thinking? An Design Thinking gefallen mir zwei Faktoren, dass du immer vom Kunden aus denkst. und dass du am Ende immer visionsgetrieben nach vorne läufst. Und ganz viele digitale Transformationen, die wir sehen, die ich sehe draußen, haben einfach keine klare Vision. Und wenn es keine klare Vision, kein Massive Transformational Purpose gibt, dann hast du auch nichts, auf dem du die Mitarbeiter ausrichten kannst, auch nichts, auf dem du Leute ausrichten kannst, nach vorne zu bewegen. Also eine der Methoden, kundenzentriert zu arbeiten, Design Thinking Methode anzuwenden und nicht als Shit-in, Shit-out Facilitation zu benutzen, ist ein Thema. Das zweite, die agile Methodik. Warum liebe ich die agile Methode? Die agile Methode ist immer Timebox und immer Budgetbox. Das heißt, du kommst immer auf den Eurocent, auf die Minute, auf dein Ergebnis. Und dahinter steckt dann auch noch ein wertgetriebener Selektionsprozess, was du tust und die Möglichkeit, selbst organisierte Teams zu skalieren, ohne dass es in Chaos versinkt. Also sich mit der agilen Methode auseinanderzusetzen, halte ich auch für einen wesentlichen Erfolgsfaktor. Aus meiner Sicht ist die klassische Wasserfallmethodik am Ende. Und wenn du jetzt deine Hochschule anguckst, dann guck dir eben an, bis hin in der Lehre, wie weit ist denn auch die agile Methode in der Lehre der Hochschule angekommen? Auch da gibt es, glaube ich, noch Raum für Disruption.

Matthias Weigert: Ich denke ja.

Olaf Rotax: Um es mal so auszudrücken. Das ist der zweite Block. Der dritte Block, den nenne ich Startup-Mindset. Da geht es am Ende darum, dass du pragmatisch, lösungsorientiert dich entwickelst, ohne ein festes Bild der Zukunft zu haben. Kein Startup verfolgt einen Plan, sondern verfolgt entsprechende Treiber, Blocker, Roadstopper, in denen versucht wird zu gucken, wie kann ich mich weiterentwickeln und ist offen genug, sich dann ergebnisorientiert nach vorne zu bewegen. Also der Mindset, Hamburger würde wahrscheinlich sagen, geht nicht, gibt es nicht. Oder wenn nicht wir, wer dann? Also die naive Einstellung zu sagen, wir machen das möglich. Problemorientierte Menschen gibt es in den Unternehmen genug, die dir sagen, warum das nicht funktioniert. Deshalb, wenn du von außen Transformationen ermöglichen willst, dann hilft es dir, Leute zu haben, die im Kopf erstmal das Unmögliche anspornt, möglich zu machen. Das ist der dritte Faktor. Und der vierte Faktor ist am Ende Change Management. Wenn wir über Transformation reden, dann ist Transformation Change. Und da haben wir uns auch mal vorher drüber unterhalten. Ich liebe zum Beispiel auch den chinesischen Begriff für digitale Transformation. Der heißt nämlich digitale Restrukturierung und ist meines Erachtens viel ehrlicher an dem, was getan wird. Und keiner würde auf die Idee kommen, ein Restrukturierungsprojekt ohne Change-Begleitung zu machen. Und keiner würde auf die Idee kommen, wenn wir in starke Veränderungen gehen, Leute als Veränderungsmanager einzusetzen, die nicht als Veränderungsmanager ausgebildet wurden. Und Change Management, da gibt es diese weiche, softe Seite, wir haben uns alle lieb und fühlen uns wohl. Das ist sozusagen das Erste, was einem einfällt bei Change Management. Für mich ist Change Management ein Verständnis von Machtstrukturen, eine aktive Gruppendynamik und die aktive Einsetzung von Geschwindigkeit zur Veränderung, sodass, wenn der Gegenimpuls kommt Du schon eine Ecke weiter bist und dich nach vorne bewegen kannst. Und das sind auch die vier Bereiche, in der wir unsere Leute ausbilden. Wir bilden sie in Design Thinking aus. Wir bilden sie in der agilen Methode aus. Wir bilden sie aus, in Projekten pragmatisch Startups zu bauen und nicht nur darüber zu reden. Und wir bilden sie sehr aktiv in der dunklen Seite von Change Management aus.

Matthias Weigert: Genau, du hast auch noch einen anderen Begriff genannt. Vielleicht magst du dazu auch noch so ein bisschen was sagen zu deinem schwarzen

Olaf Rotax: Ich nenne das so Black Hat Consulting. Und warum ist das wichtig? Nicht, weil wir böse sein wollen, sondern wenn du das Böse nicht kennst, dann kannst du dich auch als Guter nicht gegen das Böse verteidigen. Und jeder von uns kennt die Szene, wo Luke Skywalker sich einmal gegen das Böse verteidigen muss. Und die Nichtkenntnis des Bösen hilft dir nicht beim erfolgreich sein. Deshalb bilden wir die Leute darin aus zu wissen, wie Gruppendynamik funktioniert, zu wissen, wie die böse Seite der Politik funktioniert, um dann mit den entsprechenden Werten dann positiv gestalten zu können.

Matthias Weigert: Sehr schön. Ich mag die Bilder auch so ein bisschen, die du baust im Kopf. Das finde ich eine sehr schöne Basis. Was schaut ihr euch konkret an? Du hast gesagt, was ihr ausbildet und worauf ihr achtet. Was bringen Leute mit schon? Worauf guckt ihr im Auswahlprozess? Müssen die bereits erste, konkrete Erfahrungen gesammelt haben? Oder ist es eher für euch attraktiver, dass die noch ganz frisch sind, so unverbraucht, ungenutzt sind? Was schaut ihr euch da an?

Olaf Rotax: Am Ende sind zwei Faktoren wichtig. Wir haben irgendwann festgestellt, dass das, was wir an Talent brauchen, an erfahrenem Talent, nicht im Übermaß im Markt zur Verfügung steht, um es mal so zu machen. Die Leute, die über mindestens zehn Jahre Transformationen-Erfahrung verfügen in Deutschland, die kennen wir wahrscheinlich alle persönlich, beziehungsweise auf LinkedIn. über ein oder zwei Ecken sind wir mit denen bereits vernetzt. Das ist nach wie vor aber eine sehr wichtige Gruppe an Talent, die wir gewinnen wollen und weiter gewinnen für die D-Group, weil Erfahrung einer der wesentlichen Differenziatoren zu anderen ist. Das heißt, wir sind sehr stark da drin und ich möchte es mal So ausdrücken, wir sammeln Enttäuschte auf und geben ihnen Hoffnung zurück. Und ich glaube, jeder von uns hat so ein Gefühl, wie häufig und wie einfach man manchmal enttäuscht werden kann. Und wir versuchen, einen Schutzraum zu geben. Und ich habe dir von meinem eigenen Therapieprogramm erzählt. Und so ein bisschen ist auch dann, das wieder zu akzeptieren, dass das Gute existiert, hilft sozusagen vielen. Und da arbeitet der Markt für uns, dass wir genug Enttäuschte aufsammeln können, die was können. Das ist irgendwie auf der Seniorenseite. Auf der Juniorenseite haben wir gemerkt, dass wir auch selber ausbilden müssen. Das machen wir vor allen Dingen von Hochschulen. Das machen wir aber aus unterschiedlichsten Bereichen. Und wir versuchen nicht den Stereotypen einzustellen, sondern versuchen eigentlich immer den Typus einzustellen, den wir noch am wenigsten haben, um das Team in Summe attraktiver zu machen. Deshalb könnte ich dir jetzt nicht sagen, ich suche den oder den oder den morgen. weil das auch ein bisschen relativ davon abhängt, wo haben wir gerade eine etwas größere Kohorte an Personen und in welchem Bereich haben wir ein bisschen weniger. Grundsätzlich sind wir nach wie vor interessiert, was wäre der ideale Kandidat auf der Seniorenseite. Der hat drei Jahre in der Beratung gearbeitet, hat danach im Startup festgestellt, dass er doch lieber Beratung macht, aber möchte das weiter in einem Umfeld machen, die nicht klassische Beratung ist. Oder ein Mensch, der in einem Konzern digitale Themen aufgebaut hat, danach irgendwie rausgegangen ist und festgestellt hat, er möchte eigentlich nicht allein unterwegs sein, sondern in einem Team. Das sind so klassische Stereotypen. Bei Hochschulabsolventen habe ich dir bereits gesagt, versuchen wir eigentlich über unseren Purpose, den wir auch formulieren, die Leute zu finden, die sich auch mit dem, was wir machen, identifizieren. Weil an eine Sache glauben wir nicht. Wir glauben nicht an extrinsische Motivationen. Wir glauben ausschließlich an intrinsische Motivation. Das heißt, du hast Leute, die haben in sich eine gewisse Motivation, etwas zu verändern. Und wir begreifen uns als Verstärker, als Raum, in dem man das vielleicht schneller ausprägen, ausbilden kann. Viele zum Beispiel Start-up-Unternehmer, junge Start-up-Unternehmer kommen zu uns und die drei, vier Jahre ihr Startup betrieben haben, teilweise auch mehrere hundert Leute Führungsverantwortung haben, aber festgestellt haben, dass ihnen die Methodik fehlt, eigentlich die Grundausbildung, das jetzt nochmal richtig in die nächste Stufe zu bringen. Und die kommen dann und die nutzen dieses Ausbildungs-Set zum Consultant, zum Manager, zum Senior Manager, für sich effizienter zu werden. Viele von denen verlieren wir auch, nachdem sie Manager geworden sind, weil sie sagen, jetzt ist es auch mal wieder gut mit der Beratung, jetzt gehe ich besser ins Startup zurück, aber das ist okay, dann wächst die Alumni.

Matthias Weigert: Das ist eben auch für euch, glaube ich, auch nochmal eine ganz wichtige Botschaft, dass es nicht um permanente, langfristige Beschäftigungsverhältnisse ausschließlich geht, sondern dann eben auch für eine gewisse Zeit die Leute bei euch beschäftigt sind und sich dann aber auch wieder in andere Bereiche verändern können.

Olaf Rotax: Ich würde einfach sagen, der Grundanspruch ist ja nur, Leute zu haben, die jederzeit woanders mehr verdienen können. Wenn das dein Grundanspruch ist, weißt du, dass du es sowieso nicht schaffst, alle zu halten. Und wenn du einmal für dich akzeptiert hast, dass auch im Halten von Menschen du eigentlich keinen persönlichen Vorteil hast, sondern je besser die sich entwickeln, umso besser können sie dir in deiner aktuellen Situation helfen und im schlimmsten Fall können sie später uns beauftragen, um in dem Umfeld, wo sie sind, auch wieder besser zu werden, dann Ist der Kerntreiber nicht, wie hole ich jemand und binde ihn an mein System, sondern wie mache ich jedes Individuum besser? Und wie lange schaffe ich es, dieser Person interessante Themen in den Weg zu legen, dass es für beide Seiten passt? Und wenn das dann ein bisschen auch der Faulheitsaspekt bleibt, solange wir hinreichend was in den Weg legen, sich dann einer nicht bewegt, ist das auch okay. Heißt aber umgekehrt, du schaffst es niemals, Talent in einer Company zu halten, wenn du selber auch nichts tust.

Matthias Weigert: Diese Erkenntnis jetzt, die wir gerade geteilt haben, insbesondere aus der D-Group-Perspektive, mal zu transportieren auch auf deine Kunden, auf eure Kunden, die ja auch den Transformationspfad gehen. Was erlebst du auf Kundenseite? Erlebst du Veränderungen auch in der Aufstellung der Kundenorganisation? Werden sie beispielsweise agiler? Bauen sie weiter? selber bereits solche digitalen Teams auf, um sich auch neuen Geschäftsmodellen zu widmen. Wie sieht das aus?

Olaf Rotax: Da sind mehrere Beobachtungen. Das eine ist, dass das branchenspezifisch sehr unterschiedlich ist. Das Interessante ist, dass zum Beispiel eine Retail-Branche, die sehr früh vor 20 Jahren von der digitalen Transformation erfasst wurde, viel weiter in der Entwicklung ist als Branchen wie die Automobilindustrie, die heute von der digitalen Transformation erfasst werden. Auf einer gewissen Metaebene übertragen wir übrigens nichts anderes als unsere Erfahrung von vor 20 Jahren Retail auf andere Branchen heute im Rahmen der Transformation. Das ist das eine, was man beobachten kann. Erstaunlicherweise durchlaufen aber alle die gleichen Fehlerkurven und die Transfers zwischen den Industrien sind relativ überschaubar. Ich möchte mal auf den Aspekt in Unternehmen eingehen, der uns sehr häufig begegnet. Ganz häufig sind wir in einer Situation, wo wir konfrontiert werden mit, die Leute wollen sich nicht verändern. Die Leute wollen keine Transformation. Und mir persönlich hat die Change-Methode von dem Dr. Doppler sehr geholfen, der gesagt hat, es gibt kein Nicht-Wollen, es gibt nur ein Nicht-Wissen, ein Nicht-Verstehen, ein Nicht-Können und ein Nicht-Dürfen. Und ehrlicherweise laufen wir diese vier Stufen in den Unternehmen ab als Erfolgsfaktoren für die Transformation. In ganz vielen Unternehmen gibt es keine transparente, ehrliche Faktenbasis über den Status Quo und die Zukunftsentwicklung. In vielen Unternehmen wird auch der Markt nicht auf vorliegenden Daten, sondern manchmal stumpf per Hierarchie entschieden. Das ist so. Also ein ehrliches Bild, wie ist eigentlich die Situation unseres Geschäftsmodells, wie ist eigentlich die Prognose. Und wir alle haben jetzt die Zahlen gesehen, dass die deutschen Automobilhersteller alle die Hälfte ihres Börsenwertes in den letzten Jahren eingebürst haben. Da gibt es offensichtlich klare Signale aus der Branche, dass da ein Geschäftsmodell unter Druck ist. und die Realität in vielen Unternehmen sieht teilweise noch anders aus. und die gefühlte Realität. Also, das erste Thema Wissen, Faktenbasis schaffen. Das zweite ist, wir alle, gerade die wir in der Transformation tätig sind, wollen das, was wir da an Fakten sehen, auch einmal von der linken in die rechte Gehirnhälfte selber verarbeiten. Das heißt also, der Prozess des Verstehens, ich akzeptiere das, dass da etwas ist, ist sehr wichtig. Ganz viel Arbeit am Anfang von Projekten, die wir haben, ist mit Führungsteams zu mit Mitarbeitern, ich nenne das die Brücke der Erkenntnis zu laufen und im Prinzip zwei Grundvoraussetzungen zu schaffen. Das eine ist die Burning Platform. Es muss alternativlos sein, so weiterzumachen wie bisher. Solange das weiter als Status Quo eine echte Alternative ist, werden die Schmerzen der Transformation so hoch sein, dass es wahrscheinlich nicht stattfindet. Also Burning Platform. Und der zweite Faktor ist eine positive Zukunftsvision. Weil wenn ich nur das Bestehende abreiße und die Leute in einer Depression zurücklasse, ohne eine klare positive Vision, wohin wollen wir uns denn entwickeln, wird auch nichts passieren. Weshalb es übrigens auch so wichtig ist, gerade mal eine positive Zukunftsvision der Bundesrepublik Deutschland zu malen und nicht nur negativ auf China und die USA zu verweisen. Also zweites Faktor verstehen. Der dritte Faktor ist das Thema Können. Keine Transformation ist gegen das Mittelmanagement einer Firma möglich. Es ist relativ einfach, die obersten zehn Leute im Board zu erleiden und zu bewegen. Auch das ist manchmal schwierig genug, aber relativ einfach. Es ist relativ einfach, die Teams im Maschinenraum mit agiler Methode anzuzünden und zu begeistern. Und die Kernherausforderung liegt in dem, was wir im deutschen Lebensschicht oder die Amerikaner nennen das Permafrost nennen, sozusagen wie kriege ich ein Mittelmanagement überzeugt. Und warum ist das so schwer? Weil intellektuell das Mittelmanagement sehr schnell durchholt, dass sie nicht zwangsläufig eine positive Rolle in der neuen Zukunft spielen, weil sie nicht zwangsläufig über die Voraussetzungen und Skills verfügen. Und nach dem Thema Turkeys don't vote for Christmas ist es relativ schwer, seinen eigenen Job abzuschaffen. Deshalb ist der dritte Faktor, der wesentlich ist, ist es, die Leute, das Rüstwerkzeug zu trainieren, ihnen eine positive Rolle zu geben in dieser Zukunft, die gestaltet werden. Das muss nicht nur in der Veränderung sein, das kann übrigens auch im Kern sein, das kann auch in der Finanzierung des Wandels im klassischen Geschäftsmodell, im Ausquetschen der Zitrone sein. Viel zu viele Unternehmen stellen den digitalen Hero auf die Bühne und feiern den und wundern sich dann, dass die klassischen Führungskräfte, die übrigens das Geld verdienen, das dieser digitale Hero ausgibt, den dann irgendwann anfangen zu schneiden. Persönlich plädiere zum Beispiel dafür, der Typ hat sowieso so einen geilen Job, zahlt dem noch ein bisschen weniger und zahlt auch denen, die dafür sorgen, dass das finanziert wird, die die Zitrone noch ein bisschen mehr ausquetschen, die noch ein paar mehr Schwärzen aushalten, zahlt denen noch lieber einen Bonus mehr. Das hilft dann auch nochmal in der Wertschätzung. Und der letzte Faktor ist das Thema Nicht-Dürfen. KPI-Systeme, klassische Performance-Messsysteme, sind einfach, also das Gegenteil von Change ist die KPI. Und ich persönlich glaube an You Get What You Measure. Das heißt, an welchen Kennzahlen misst du denn, dass Transformation vorgenommen wird? Und wie greifst du in diese Systeme ein? Das ist der eine Faktor, der sehr wichtig ist. Also wie veränderst du KPI-Apparate? Und der zweite Faktor ist, in 80% der Fälle, in der wir gerufen werden, jetzt macht man ein Assessment der digitalen Initiative. Da sitzen alles Turnschuhträger und Spinner, die kriegen nichts auf die Kette. Ist die Antwort, da mögt auch der ein oder andere Spinner mit Turnschuhen dabei sein. Aber die Rahmenbedingungen für dieses Team, erfolgreich zu sein, sind gar nicht gegeben. Das ist eigentlich mehr oder weniger eine Mission Impossible, auf der sich das Team bewegt. Das heißt, das Nicht-Dürfen am Ende, das Scheitern. Das Schaffen der Rahmenbedingungen im Konzern, damit Transformation stattfinden kann, ist in ganz vielen Fällen nicht gegeben. Und da versuchen wir dann eben über Transformation von Erfahrung aus anderen Projekten, aus anderen Branchen, über auch die Diskussion von Leuten, die das schon mal im anderen Umfeld gemacht haben, dann auch den Firmen zu helfen, diese Voraussetzungen zu schaffen. Für mich persönlich übrigens eine der Kernerkenntnisse dieser Rahmenbedingungen kann nur das Top-Management schaffen. Ich würde sagen, eine digitale Transformation, die nicht vom CEO persönlich getrieben wird, hat eine 80-prozentige Wahrscheinlichkeit, dass sie nicht erfolgreich sein wird.

Matthias Weigert: Kannst du Beispiele konkret vielleicht auch nochmal geben, was so Rahmenbedingungen sind in euren Projekten, die ihr euch anschaut? Wenn wir so ein bisschen schauen, ist es Handlungsrahmen, aber vielleicht hast du noch ein bisschen Ergänzungen auch so. Was sind die Rahmenbedingungen für digitale Vorhaben?

Olaf Rotax: Also wir haben ja über die Methoden zum Beispiel geredet, die wir anwenden. In der Design-Thinking-Methode habe ich einen freien Optionenraum, wo ich vom Markt, vom Kunden komme und eine Lösung baue, die eine Marktorientierung hat. In ganz vielen Umfeldern sind Ideen gesetzt worden, die nie auf ihre Marktfähigkeit überprüft worden sind oder in der auch die Marktorientierung gar keine Rolle spielt, sondern in der das primäre Thema ist, wir haben diese Ressourcen in der Firma, wir wollen diese Ressourcen auslasten, da muss auch ein Markt auslasten. für die entsprechenden Produkte sein. So, und den Freiheitsgrad zu schaffen, Teams zu erlauben, Marktorientierung zu haben, das ist innerhalb des Kerngeschäftes. Wenn ich gleichzeitig den Erfolgsdruck habe, meine bestehenden Produkte abzusetzen, da muss ich schon sehr schizophren sein, als Führungskraft beides hinzukriegen. Also morgens meine Umsatzziele zu erreichen und abends mich selber zu disrupten. Da muss ich zumindest eine gewisse Form von Schizophrenie in mir halten. Deshalb ist ein Learning, das für eine gewisse Zeit separat zu machen. Das zweite Thema ist, wir haben über die agile Methode geredet und eine der Grundvoraussetzungen der agilen Methode ist, dass ich dedizierte Teams habe. In fast keinem Umfeld, wo wir tätig sind, werden uns von Kundenseite dedizierte Rollen-Counterparts zur Verfügung gestellt. Und das ist eigentlich ein Webfehler in der Grundmethode, weil entweder möchte ich agil arbeiten, dann muss ich eine dedizierte Ressource reinpacken oder per Definition verletze ich die agile Methode und bewege mich in irgendwas dazwischen. Und die Herausforderung ist, dass so eine self-fulfilling prophecy entstehen kann. Habe ich doch schon immer gesagt, dass die agile Methode nicht funktioniert. Das ist sozusagen das eine, dedizierte Ressourcen. Und das zweite ist, wir reden von diesem New Ways of Working. Also auf Team-Level jemanden auszubilden, was heißt es, in diesem Umfeld zu arbeiten, ist einfach. Was wir viel zu wenig machen, ist das Thema New Ways of Leading. Wie bringe ich Führungskräften bei, ihre Rolle in agilen Teams zu machen? Weil für die klassisch ausgebildete Führungskraft Ist das unsteuerbares Chaos? Dann treffen die auch noch meine Entscheidung und jemandem beizubringen, dass ich mein Führungsverhalten übrigens in einen Algorithmus gießen kann und transparent machen kann, dass die Teams diesen Algorithmus selber ausführen können auf einer täglichen Basis, das aber ist. immer noch ich derjenige bin, der den Algorithmus definiert und nicht das Team, nachdem die Entscheidungen getroffen werden, ist dann eine der wesentlichen Themen, die wir Führungskräften beibringen, in einer agilen Welt New Ways of Leading durchzuführen. Und wir haben mal angefangen, repräsentativ Projekte zu erfassen für uns und sind zur Erkenntnis gekommen, dass mehr als die Hälfte aller agilen Projekte nicht mal 20 Prozent des Potenzials der Methode abholt, weil zum Beispiel diese beiden Grundvoraussetzungen nicht gegeben sind. Das ist sozusagen auf der Methode jetzt agil und in dem Startup-Mindset wird viel zu häufig die Schere im Kopf angesetzt, das ist bei uns nicht möglich, das dürfen wir nicht, beziehungsweise auch hier der Marktmechanismus ausgeblendet. Wenn ich ein Startup in einem Unternehmen gründe, muss ich dieses Unternehmen mit dem Ecosystem vernetzen und dann muss ich auch in der Geschwindigkeit des Ecosystems mich bewegen können und dann muss ich auch in der Taktung und Logik des Ökosystems mich verhalten. Und wenn ich dann mal für drei Stunden jemanden buche, um etwas zu tun, aber ich habe einen 14-tägigen Onboarding- und Offboarding-Prozess, dann wird es schwierig in den Umfeldern. Und last but not least, wir haben da vorhin schon angefangen, drüber zu sprechen. Für mich ist in Fast allen Transformationsinitiativen, der Change-Aspekt, wird als erstes im Budget eingespart. Und das ist übrigens nichts Neues, das war auch in klassischen IT-Projekten schon so, dass Change vielleicht einer der wichtigen Faktoren ist.

Matthias Weigert: Also jetzt eben auch nochmal durch das Beispiel, glaube ich, sehr schön illustriert, wie diese vier Dimensionen dann auch ganz konkret wirken. Eine ganz konkrete Frage habe ich noch, weil das auch immer wieder zu Philosophie-Themen führt. Brauche ich jetzt, wenn ich ein neues, innovatives Geschäftsmodell entwickeln will, ein Vorhaben umsetzen will, brauche ich diese Distanz zur Kernorganisation? So die Frage, mache ich es im Sauerland oder gehe ich nach Berlin? Seht ihr da Veränderungen aktuell, wie Kunden damit umgehen? Was ist auch vielleicht eure Meinung zu dem Thema? Das würde mich schon nochmal interessieren.

Olaf Rotax: Also das erste ist, es wird viel zu viel Fokus auf die Ideenentwicklung, viel zu viel Fokus auf das Bauen eines Nukleuses, eines Vehikels, der eine Geschwindigkeit aufnimmt und sich in einer Geschwindigkeit bewegt und dann auch die Chance hat, später zu skalieren gelegt. Also auf das Bauen dieses Operating Systems, ich weiß nicht, wie man das nennen möchte, auf das Bauen dieses Nukleus wird viel zu wenig Fokus gelegt. Und wenn du siehst, was wir versuchen, ist es genau diese, diesen Nukleus aufzubauen, indem wir dann Teams haben, die Erfahrung mit reinbringen, die idealerweise am Anfang des Prozesses eher in die führenden Rollen schlüpfen, die dann aber einen Schatten, einen Counterpart haben auf der Unternehmensseite. Von Anfang an eben gibt es jede Rolle zweimal. Es gibt nicht nur den externen Product Owner, es gibt auch den internen Product Owner. Aber der externe Product Owner aufgrund seiner Erfahrung führt faktisch, obwohl der interne formell die Verantwortung trägt. Nach einem halben Jahr bewegen die sich irgendwie auf Augenhöhe und nach anderthalb Jahren wandelt der externe eher in eine Coaching-Rolle, den internen nach vorne zu bringen und dieses anzupassen. Arbeiten in den doppelten Rollen, das Ausbilden der Leute in den Rollen und die dann aber grundsätzliche Orientierung, immer die Leute so zu besetzen, dass die Grundvoraussetzungen für den Erfolg erfüllt sind. Wir bestehen zum Beispiel in Projekten darauf, sagen der Product Owner muss A, B, C, D und E können. Und uns ist egal, ob der Senior Vice President XY ist. Uns ist egal, ob der sich in drei anderen Projekten verdient gemacht hat. Wir gehen rein auf die Faktenebene. Hat der das schon mal gemacht? Und dann gibt es zwei Möglichkeiten. Er hat es schon mal gemacht. Dann kann er die leading Rolle übernehmen. Oder er hat es noch nicht gemacht. Dann geht er bitte in die Shadow Rolle und entwickelt diese Fähigkeiten auf dem Weg. Und umgekehrt ist es aber auch so, nur einen externen reinzusetzen, der keine Vernetzung mit dem Unternehmen hat, der auch nicht in der Lorge ist, ein paar Themen auf einem kleinen Dienstweg zu klären, verlangsamen auch die Entwicklung des Nukleus und dieser Aktivität. Das heißt, am Ende musst du beide Welten miteinander verbinden. Du musst aus der Logik eines Startups extern am Markt skalieren. Und du hast als Hygienefaktor nochmal die Logik des Konzerns. Wenn du die nämlich nicht berücksichtigst, dann ist das wie so eine Gallatmasse, die alles, was du tust, verlangsamst. Und deshalb macht das übrigens auch digitale Transformation so spannend, weil am Ende du Leute brauchst, die beides können. Und das macht übrigens digitale Transformation auch so teuer, weil die Leute, die das beides können, eben nicht auf den Bäumen wachsen. Und deshalb ist es auch so schwer für Unternehmen, dieses Talent nur zuzukaufen. Deshalb ist es auch für uns so schwer, dieses Talent nur zuzukaufen.

Matthias Weigert: Also im Endeffekt diese Brückengänger-Kompetenz auch zum einen in der Kernorganisation verankert zu sein und auf der anderen Seite aber eine Erfahrung auch zu haben in den agilen, schnellen Geschäftsmodellen und beides eben auch entsprechend umsetzen zu können. Jetzt würde ich noch auf unseren zweiten Bereich kurz eingehen wollen und das ist das Thema Vorbereiten der nächsten Generation. Ja, auch etwas, was du sehr schön am Anfang beschrieben hast, die Passion auch getrieben von deinen Kindern her oder ein Auslöser. Wir beschäftigen uns auch mit dem Thema, so unter dem Stichwort 21st Century Skills, also was sind die Kompetenzen, die ich eigentlich in der Zukunft bekomme. mit Vielfalt von Informationen fluid umgehen zu können und das zu transportieren. Die Frage, was aus deiner Sicht sind wichtige Kompetenzen, Fähigkeiten, die du nicht nur deinen Kindern vermitteln willst, sondern eben auch merkst, wie schaffen wir es eben, dass auch stärker zukünftige Generationen einfach in diese Systeme integrierbar werden.

Olaf Rotax: Okay, also ich glaube, für mich war so ein Schlüsselerlebnis hier der digitale Bildungsgipfel in Hamburg, wo ich eingeladen wurde, aus Unternehmensperspektive was zu erzählen. Und da war eine Diskussion, die entbrannte um alle Kinder müssen Programmierer werden. Und ich habe mir irgendwann die Frage gestellt, dass das eine total antiquierte Vorstellung ist, wie die Zukunft aussehen würde. Wenn wir über Schüler reden, reden wir über die Berufswelt in 20 Jahren. Wenn wir uns angucken, was bis dahin passiert sein wird, dann werden wir keine klassischen Programmierer mehr brauchen, die irgendwelche Codezeilen eintippen. Dann wird die Artificial Intelligence sehr viel der Grundmuster schon erledigen. Dann brauchen wir, wenn wir diese, und ich nehme mal wieder dieses Bild der universalen Antwortmaschine, die Antwort auf alle Fragen ist ja 42. Die Frage ist nur, welche Frage steckt dahinter? Und so ein bisschen, glaube ich, wird auch unsere Zukunft in diese Richtung gehen. Wir werden über Technologie, über technologische Entwicklung mehr oder weniger auf alles Antworten kriegen oder die Technologie. Die Frage ist aber, welche Fragen müssen wir stellen? Und wenn wir uns denn mal in den Algorithmus transferieren, ich rede von dem sozusagen schönen Punkt der Singularität, in der wir uns irgendwann selber mal in den Algorithmus einprogrammieren, wer bringt denn unsere Werte in den Algorithmus? Wer bringt denn dem Algorithmus bei, was ist gut und was ist schlecht? Wer entscheidet denn im Rahmen der Transformation, was ist eigentlich das Erhaltenswürdige von vielen Geschäftsmodellen? Was ist eigentlich das Gute von dem, was über Generationen Unternehmer in Deutschland aufgebaut haben? Und welchen Teil wollen wir davon rübernehmen und welchen Teil wollen wir erneuern und dann noch besser machen? Und dazu brauchst du kreative Fähigkeiten. Dazu brauchst du klare Werteorientierung. Und dazu brauchst du aber vor allen Dingen, weil es eine Aufgabe ist, die kein Einzelner mehr schaffen kann aufgrund der Komplexität, Menschen, die miteinander arbeiten können. Und viele brotlose Künste, viele sozial orientierte Studiengänge wurden zumindest in meiner Generation müde belächelt. Was kann man denn damit machen? Wenn du mich heute fragst, was kannst du deinen Kindern, was kannst du selber beitragen, um das zu machen, dann ist es die Ausbildung dieser Soft Skills. Die Möglichkeit, wie arbeitet man mit Menschen zusammen, wie verbindet man das, wie kommen wir aus unserer Ego-Haltung weg. Keins der großen Probleme der Menschheit lässt sich durch Verfolgung von Partikularinteressen lösen. Und deshalb, wenn du mich fragst für kleine Kinder, schick sie zum Singen, schick sie zum Tanzen, lass sie ein Jahr später in die Schule gehen, erkläre ihnen Werte dahinter, die du übrigens hart selber vorleben musst, damit sie die auch akzeptieren. Und da hast du die ersten zehn Jahre Zeit. Wenn du deine Kinder outgesourcet hast die ersten zehn Jahre, dann sind es zumindest nicht deine Werte. Mhm. die dann dahinter sind. Das ist sozusagen auf der Ebene, wie kann ich Menschen Grundfähigkeiten geben? Und ich würde sagen, für uns, wenn du dich persönlich weiterentwickeln willst, frag dich, wie du als Teil einer Gruppe, wie du in Teamarbeit, wie du in einer Kultur von Vertrauen und auch dem Anspruch, etwas Besseres zu machen, deinen Steinchen mit einbringen kannst. um eben wieder nicht ein passives Rädchen in dem Spiel zu werden, sondern irgendwie aktiver Bestandteil zu sein.

Matthias Weigert: Ich würde gerne auf ein Thema doch nochmal eingehen, weil ich das sehr spannend fand. Das ist also das Thema Haltung, Mindset, Werte, Vergleich und auch auf deine Zeit eben nicht nur in Deutschland, sondern eben auch in China. Siehst du Ähnlichkeiten an gewissen Stellen und wo gibt es große Unterschiede auch in dem Thema Werte? Auch, du hast sehr viel gesprochen am Anfang über positiv, weltverbessernde Blickwinkel.

Olaf Rotax: Es gibt ja, wenn ich jetzt gut ausgebildet von der Hochschule komme, wenn ich jetzt meine ersten Erfolge als Startup-Unternehmer, meine ersten Erfolge in einem Konzern, meine ersten Erfolge in einer Beratung hinter mich gebracht habe, keine spannendere Zeit und keinen spannenderen Ort als jetzt in Deutschland unter der Käseglocke der Vergangenheit Veränderungen durchzuführen. Wir sind ja, was diesen Erkenntnisprozess angeht und auch was die Entwicklung angeht, ist das ein riesiger Optionenraum, um es mal so darzustellen. Und ich habe hier die Chance, mich wirklich zu verwirklichen und was Neues zu bauen. Insofern würde ich sagen, ist das erstmal eine Grundvoraussetzung, die wir transparent machen müssen und in der wir immer mehr Leute ermutigen sollten, nicht den klassischen tradierten Muster zu folgen, sondern sagen, gestalte das aktiv mit. Deine Frage war, beobachte ich Unterschiede zwischen China und Deutschland? Ich sehe in China zurzeit einen extremen Pragmatismus und eine ganze Reihe von sehr zentralen Fördermaßnahmen der Veränderung. Und ich sehe die Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen, die Bereitschaft, sich auch zu verändern. Die Geschwindigkeit, in der Veränderung stattfindet, ist um Lichtjahre höher als das, was ich teilweise hier in Europa und in Deutschland sehe. Und das ist aber umgekehrt die Chance, weil wir brauchen einen dritten europäischen Weg neben GAFA, also Google, Amazon, Facebook und Apple und BAT, also Baidu, Alibaba und Tencent. Wir brauchen einen dritten europäischen Weg. Und dieses Feld bietet Unternehmern, bietet Leuten, die gestalten wollen, jetzt ein tolles Umfeld, weil umgekehrt, wir sprachen über die Burning-Plattform, auch die Burning-Plattform da ist, Auch der Letzte hat jetzt verstanden, dass wenn wir unseren Wohlstand, unsere Gesellschaft aufrechterhalten wollen, es nichts anderes gibt, als eben einen unabhängigen, dritten, starken Player aufzubauen. Und meine persönliche Vorstellung davon ist, das schafft kein Staat, das schafft kein Unternehmen. Wir reden wahrscheinlich über eine Investition von 1000 Milliarden in so eine Plattform. Die Frage ist, sind wir in der Lage, irgend so was wie ein Genossenschaftsmodell zu schaffen, in der sich Staaten und Unternehmen zusammentun, das zu bauen? Wir sehen ein Genossenschaftsmodell auf Staatenebene, by the way, haben wir schon, heißt Europäische Union. Und ein Genossenschaftsmodell auf Unternehmensebene, hat unseren deutschen Mittelstand stark gemacht. Und die Frage ist, wann verstehen wir, dass man sich zusammentun muss in einem gemeinschaftlichen Ansatz, um überhaupt noch bestehen zu können. Und da gibt es die ersten zarten Fländchen, die leider aber durchaus auch noch ihre eigenen Probleme haben. Aber das ist, würde ich sagen, überschaubar und lösbar. Und warum habe ich das erzählt? Es gibt quasi das Grundkonstrukt der Europäischen Union. Es gibt das Grundkonstrukt der gemeinschaftlichen, kollaborativen Lösung. Jetzt brauchen wir Menschen, die einfach Lust haben, das zu machen. Und das schließt so ein bisschen unseren Kreis in der Diskussion. Was brauchst du für Leute? Du brauchst irgendwie digitale Weltverbesserer, die einer Vision folgen, zu sagen, lass uns die nächste Generation der Zukunft bauen. Lass uns das machen. Du brauchst Teamplayer, weil keiner das alleine kann. Und auch wenn wir die Arroganz besessen, wir als D-Group könnten im Ansatzweise alleine irgendwas ausrichten, würden wir nicht zum Erfolg kommen. Und du brauchst am Ende aber auch die Erfahrung und die Methoden dazu, dass wir nicht von Null anfangen, sondern von anderen Transformationen lernen. Und wenn ich jetzt junger Mensch wäre, wüsste ich, was ich tun würde. Ich würde mich jetzt begeben und in diesem Rahmen nach White Spots gucken. Und entweder meinen Start-up gründen oder ich würde nach Unternehmen gucken, die heute schon eine starke Rolle haben und die noch stärker werden können in diesen verbunden. Und ich glaube, hier liegt ein großes Feld von Möglichkeiten, nicht nur sich verdient zu machen und Karriere zu machen, sondern auch enorme Befriedigung rauszuziehen. Diese Menschen gibt es heute noch nicht. Solange es diese Menschen noch nicht in ausreichender Anzahl ausgebildeten Unternehmen gibt, gibt es auch eine Berechtigung für uns, diese Lücke zumindest zeitweise zu füllen.

Matthias Weigert: Super, ich glaube, das war ein schönes Schlusswort. Abschließend stelle ich immer noch so drei Fragen, ganz persönliche Fragen. Also erstmal Olaf, vielen Dank für die tollen Einblicke. Die erste Frage ist, wie bleibst du digital?

Olaf Rotax: Das ist eine sehr gute Frage. Ich versuche regelmäßig nach China zu fahren. Ich war jetzt auch wieder auf der South by Southwest. mir Themen an, also Konferenzen gucke ich mir an, ich rede auch mit unseren Leuten, Experten in dem Bereich. und wie bleibe ich vorne? Indem ich als erstes eingesehen habe, dass ich keine Chance mehr habe, der Universalversteher des immer komplexer werdenden Umfelds zu sein und Und indem die Erkenntnis, dass ich mich auf den Lorbeeren nicht ausruhen kann, die ich mal aufgebaut habe in den letzten 20 Jahren, die treiben mich dann an, zumindest in dem einen oder anderen Bereich dann auch noch im Content was beitragen zu können. Denn nur auf der Meta-Ebene wird es einfach nicht ausreichen. Und dazu übrigens Beratung. Ein sehr schönes Umfeld. Die bösartige Behauptung ist ja, Beratung ist bezahlte Fortbildung durch die Kunden. Das stimmt natürlich nicht ganz, aber an jedem Satz ist ja auch ein bisschen Wahrheit.

Matthias Weigert: Das ist nämlich auch die Überleitung zur zweiten Frage, wie du dich neben dieser doch sehr tollen Begleitung von Kunden persönlich weiterbildest. Gibt es noch neben dem Austauschen auf Konferenzen, gibt es noch einige vielleicht auch ganz konkrete Hinweise, wo du sagst, das sind tolle Formate, das ist doch Literatur. erfährst?

Olaf Rotax: Also ich glaube, das ist auf zwei Ebenen. Das eine ist Inspiration. Ich habe keine Chance mehr zu überblicken, was es alles gibt und deshalb lasse ich mich eigentlich durch mein Umfeld inspirieren. Wenn du mich fragst, welche Bücher ich lese oder welche Konferenzen ich angucke oder auf welche Abendessen ich gehe, dann ist das meistens dadurch getrieben, dass es irgendwelche Personen geben, die mich selber inspirieren, die ich anspreche und da kannst du mich mal mitnehmen, damit ich auch da noch was entwickeln kann. Und Da idealerweise nicht nur in deinem engen Fokusthema, in dem du tätig bist, sondern auch mal links oder rechts rausgucken kannst. Ich würde jetzt nicht sagen, dass mein Besuch auf dem Burning Man eine Fortbildungsreise war, aber es hilft dir auch, deinen Geist zu öffnen, um es mal so auszudrücken und ein paar etablierte Denkmuster abzustreifen. Und wie begeisterst du dich für neue Themen? Wie lernst du auch was? Ich zwinge mich dazu, ab und zu auch mal ein Projekt zu machen. Ich glaube, dass wenn du nicht selber in die Thematiken einsteigst, wenn du dich auch, wenn du eine Firma führst oder eine Firma entwickelst oder im Business Development tätig bist oder im Vertrieb tätig bist oder Innovationen tätig bist, wenn du nicht selber einfach dich in eine Aktivität mit reinsetzt, dann lernst du auch nichts. Und ich lerne vor allen Dingen jedes Mal, wenn ich aktiv irgendwas tue. dass ich zwar schon tausend Möglichkeiten sozusagen weiß aus der Erfahrung, wie man was in den Sand setzen kann und deshalb positiv meinen Kunden davor bewahren kann, das ein weiteres Mal zu tun. Ich merke aber auch in jedem Projekt, dass ich würde sagen, ich auch nur die Hälfte von dem weiß, was man braucht, um erfolgreich zu sein. Wenn du das als persönliche Challenge dann wieder nimmst, zu sagen, ich kann mich in so einem Projekt weiterentwickeln, dann ist auch das wichtig.

Matthias Weigert: Also richtig einsteigen wieder in den Maschinenraum. Sehr schön. Prima. Und dann die letzte Frage ist, wie können unsere Hörer mit dir in Kontakt treten, wenn sie das möchten? Was sind Wege, wie sie dich finden?

Olaf Rotax: Also erstmal bin ich in den sozialen Netzwerken zu finden. Der primäre Kanal ist tatsächlich LinkedIn, sozusagen auf der jeder meine Kontaktdaten findet, mich kontaktieren kann. Ihr könnt mir auch an meine E-Mail-Adresse was schicken. Die kann man sehr leicht raten. Vorname.Nachname.Adfirma. Und auch meine private E-Mail-Adresse ist vorname-at-nachname.org. Auch das findet man sehr einfach. Und der zweite Weg, mit mir in Kontakt zu treten, ist einfach, sich mit mir zu treffen und eine Diskussion zu suchen. Denn ich habe dir gesagt, wie versucht man sich weiterzuentwickeln, indem man sich mit Leuten unterhält. Und ich habe aus jedem Gespräch auch für mich bisher was mitgenommen. Und solange ich die Zeit habe, werde ich das auch nach vorne hin machen.

Matthias Weigert: Das ist toll. Wir sind gespannt, wer sich alles meldet, in welcher Form. Nochmal ganz herzlichen Dank, Olaf, für das sehr, sehr inspirierende Gespräch.

Olaf Rotax: Ich sage dir danke, dass wir einen kleinen Teil beitragen konnten zu deinem tollen Podcast. Danke.