NedgeX: Als KMU die eigene digitale "New Edge" finden

Matthias Weigert: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen People-First-Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Matthias Weigert und ich bin Geschäftsführer der Unternehmerschmiede. Die Unternehmerschmiede unterstützt Unternehmen dabei, digitale Innovationen erfolgreich umzusetzen, indem wir die richtigen Teams gewinnen und schmieden. Das heißt vor allem erfolgreich machen. Wenn dieses Thema auch für euch interessant ist, kommt gerne über LinkedIn direkt auf mich zu. In unserem Podcast People First geht es um das Thema Mensch in der digitalen Welt. Heute zeige ich das erste Mal in dieser Podcast-Serie, wie sich die Digitaleinheit eines mittelständischen Maschinen-, Anlagen- und Gerätebauers in nur zwei Jahren von einem Konzept in ein echtes, mehrwertgenerierendes Geschäftsmodell entwickelt hat. In meiner zweiten People-First-Podcast-Episode im März 2019 habe ich mit Moritz Netsch, dem geschäftsführenden Gesellschafter der Netsch-Gruppe, über die digitale Wertschöpfung gesprochen. Heute spreche ich mit dem Geschäftsführer der NetschX GmbH, dem, wie sie es bezeichnen, digitalen Innovations-Ökosystem-Partner der Netsch-Gruppe. Nach dieser Folge weißt du, worauf es ankommt, um nachhaltig und erfolgreich innovative digitale Geschäftsmodelle aufzubauen. Wir diskutieren die richtigen Erfolgsfaktoren und besprechen, was man unter einem unfair advantage versteht und warum dieser so wichtig ist für Corporates. Wir vertiefen die enorme Bedeutung von Menschen und Teams in diesem Prozess. Vor allem aber teilen wir, was gut funktioniert hat und was eine Herausforderung war. Zu Gast im Podcast heute ist Christian Beyer, die Person, die die Netsch X vor nicht einmal zwei Jahren gemeinsam mit Moritz Nitsch und dem, wie es die Netsch-Gruppe nennt, Digital Sounding Board aus der Taufe zum heutigen Erfolg gehoben hat. Herzlich willkommen, Christian.

Christian Beyer: Vielen Dank, Matthias. Und auch von meiner Seite nochmal herzlich willkommen, liebe Zuhörer.

Matthias Weigert: Christian, wie immer in unserem Podcast geht es ja auch um die Netsch, aber auch um dich vor allen Dingen erst einmal. Und deswegen möchte ich dich bitten, einmal kurz zu beschreiben, was dich geprägt hat, wie du heute geworden bist. Was waren so Stationen, wichtige Stationen für dich?

Christian Beyer: 50-Jähriger kann ich mich ja schon zu den Senioren zählen. Ich habe also vor über 25 Jahren so meine Karriere gestartet als Elektroingenieur und auch Betriebswirt. Der Informationstechnologie hatte mehrere Stationen bei Industrieunternehmen im Bereich der IT. Ich habe so Anfang der 90er, wie das ganze Thema losging, mich auch entsprechend positioniert und weiterentwickelt. Und irgendwann vor einigen Jahren kam dann so das Thema Industrie 4.0 raus. Ja, und dann hat man sich natürlich auch in den Konzernen gefragt, was ist denn das überhaupt? Müssen wir denn da aktiv werden? Ist das überhaupt was für uns? Und das war natürlich schon immer, so wie auch die restliche Digitalisierung, ein sehr IT-nahes Thema. Da habe ich natürlich auch immer meine Hand gehoben, so nach dem Motto, interessiert mich, da müssen wir was tun. Und bin so eigentlich dann die letzten Jahre mehr oder weniger hier reingerutscht in die ganzen Themen Digitalisierung, Produktinnovationen, digitale Geschäftsmodelle. wie macht man das da, wie geht man da methodisch vor. Wir haben dann auch in einem internationalen Konzern Digitaleinheiten aufgebaut, die Entwicklung von Produktinnovationen ein bisschen spezialisiert. Da habe ich viel gelernt, was gut ist, aber auch was eher vielleicht nicht so gut funktioniert. Und irgendwann kam dann der Tag, da habe ich den Moritz Netsch getroffen, der mich letztendlich dann auch mit seinen Vorstellungen überzeugt hat, wie wir dieses Spiel in der Netsch-Gruppe verarbeiten. angauen kann oder aufbauen kann. Und letztendlich war das so für mich dann auch als Mit-40er damals so der Startschuss nochmal zu sagen, da will ich unbedingt mitmachen.

Matthias Weigert: Helfe uns doch nochmal so ein bisschen zu erklären, was ist die Netsch-Gruppe und was ist vor allen Dingen die Netsch-X in der Netsch-Gruppe?

Christian Beyer: Die Netsch-Gruppe ist ein familiengeführter, ich sage mal fast klassischer deutscher Mittelständler mit drei Divisionen im Bereich gewisser Marktführerschaft, was Industriepumpen betrifft, was Mahlen- und Dispergiertechnik betrifft, aber auch eine Division, die sich sehr wissenschaftlich und hochtechnisch mit Laborgeräten beschäftigt, also Verarbeitung. für Materialanalyse hauptsächlich. Netsch-Gruppe macht so über 500 Millionen Umsatz, hat knapp 4.000 Beschäftigte, war schon immer international aufgestellt und ist demnächst sage und schreibe 150 Jahre alt. Also vom Alter her einer, sagen wir mal, Industrie-Dinosaurier. Und man hat sich halt auch die letzten Jahre Zuge diverser Changes und der Change fängt da sicherlich auch an in der Führungsebene. Zwei Gesellschafter jetzt in die Geschäftsführung mit reingehen, einfach überlegt, wenn man nochmal 150 Jahre überstehen wollen, was müssen wir denn da tun? Na, können wir das überhaupt mit klassischem Maschinenbau noch? Und so haben wir auch damals so die ersten Gespräche eben geführt, halt auszuloten, wie und mit welchem Konzept können wir denn auch im Spiel der Digitalisierung ja einfach Mehrwerte schaffen? Wie muss das aussehen?

Matthias Weigert: Was ist der Zweck? Warum gibt es die Netsch-Gruppe? Ich diskutiere das immer so ein bisschen gerne an dem Simon Sinek Beispiel. Warum gibt es euch? Wie geht ihr vor? Was macht ihr dann konkret? Kannst du uns da noch so ein bisschen beschreiben, was so die Netsch-Gruppe, der Zweck dahinter ist?

Christian Beyer: Also wichtig ist vielleicht als erstes zu verstehen, was wir nicht tun bei NetschX. Wir sind jetzt keine Einheit, die sich um Prozessdigitalisierung kümmert. Also wir machen jetzt hier intern nicht den Logistikprozess. Das heißt, digitaler oder führen einen SAP ein oder wählen irgendwelche Tools aus. Und die Netsch X ist per se eine Einheit, die kerngeschäftsnahe entwickelt, aber auch disruptive oder digitale Geschäftsmodelle, die neben dem Kerngeschäft stehen. Und deswegen ist auch so eines der Hauptziele oder Missionen, dass wir jemand sein sollten im Best Case, was einfach eine vierte, fünfte, sechste Division erzeugt. Nicht mit klassischem Maschinenbaugeschäft, sondern eher mit ergänzenden Service. ist es, was schon jetzt einen Industriebezug hat.

Matthias Weigert: Und wenn ich jetzt darüber nachdenke, warum es euch gibt, diese Zukunftsfähigkeit zu sichern über das Schaffen neuer, ergänzender Säulen, wie geht ihr vor?

Christian Beyer: Also wir haben uns am Anfang im Sinne des Setups schon überlegt, was ist denn so ein bisschen eine Art Prozess, um jetzt nicht das Prozessthema so zu strapazieren, aber was ist eine gute Vorgehensweise aus Teams und Ideen, die zu finden die weiterzuentwickeln und möglichst am Ende ein Ergebnis zu haben, wo man sagt, okay, ihr habt jetzt eine Produktinnovation, ein Geschäftsmodell entwickelt. Und das Ganze nennen wir Stage-Gate-Prozess. Das läuft bei uns im Grunde so ab, also in diesen klassischen Phasen der Ideenexplorierung oder Problem-Challenge erstmal Dinge generieren. Wir die dann ein Stück weit explorieren mit Markt und Kunde. Und das Thema Stage-Gates ist bei uns eine ganz klasse, oder vielleicht auch beeindruckende Art und Weise, dass wir immer wieder bei so Reifegraden vor unserem Digital Sounding Board auftreten mit sogenannten Pitches, wie wir es so ein bisschen auch kennen von Höhle der Löwen, vielleicht ohne Show-Elemente und stellen dann unsere Themen vor. Die Teams dürfen sich da präsentieren, also wirklich auch vor den Gesellschaftern, vor den Geschäftsführern, kriegen dann entsprechend Feedback und natürlich auch meist die Freigabe, um jetzt dieses Projekt, dieses Corporate Startup, was auch immer, in die nächste Runde zu führen. Eben entlang unserer Vorgehensweise, ich glaube, das wichtigste Element, wo wir uns von Stage to Stage weiterheilen und entsprechend die Themen treiben.

Matthias Weigert: Also nochmal zusammengefasst kurz für die Hörerinnen und Hörer, ein Hidden Champion im deutschen Mittelstand mit knapp 4000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mittlerweile. Geschäft auch im Ausland, ich glaube mehr als die Hälfte mittlerweile im Ausland generiert, schafft sich über die NetschX, die ihr entwickelt habt, ein Innovations-Ökosystem-Partner, der gemeinsam mit Teams aus der Kernorganisation neue Geschäftsmodelle baut, um Säulen zu schaffen, die auch den zukünftigen Erfolg der Netsch-Gruppe abbilden. Macht ihr irgendwas anders, Christian, als andere Innovationseinheiten? Eine Sache habe ich schon so ein bisschen rausgehört, gesellschaftliche Einbindung auch in dem Digital Sounding Board, aber gibt es noch andere oder kannst du das noch näher erläutern?

Christian Beyer: Was so ein bisschen besonders ist, also erstens, man hat die klare Fokussierung von unserer Einheit eben auf diese Produkt- oder Geschäftsmodell-Innovationen und nicht irgend so ein Mischmasch aus internen Digitalisierungsaktivitäten, wie auch immer. Das bringt natürlich per se auch mit, dass man auch die Freiheiten hat, von der Ideengenerierung bis zu dem, was am Ende rauskommt, das auch wirklich selber zu gestalten mit den Teams. Deswegen ist es uns auch gelungen, Und ich denke, nach sechs Monaten, wo wir angefangen haben, wirklich diese NetschX GmbH zu gründen, als eigene Legal Entity, gewisse Themen auch zu Markt und Kunde viel besser spielen, viel unabhängiger spielen, hast selber jegliche Entscheidungsfreiheit. Und ich denke, das ist ein großer Schritt, was heute zumindest in Deutschland nur den ganz großen gelingt oder wenigen Einheiten, wirklich so eine Entity zu werden. Da steht natürlich auch ganz klar das Commitment unserer Gesellschaft, aber auch der Geschäftsführer dahinter, dass die einfach das Spiel wollen. Wenn man halt von ganz oben wirklich auch das will und sich dazu committet und natürlich auch die nötigen Finanzmittel bereitstellt, selbstredend, dann kann einem das auch in kurzer Zeit gelingen, wirklich Dinge am Ende zu erzeugen, die jetzt auch bei uns anfangen, da wirklich einen Wertbeitrag zu generieren.

Matthias Weigert: Das ist, glaube ich, ein ganz entscheidender Punkt. Jetzt habe ich in der Einleitung gesagt, ihr seid zwei Jahre alt. Du bist auch, bevor eigentlich die Digitalstrategie final abgestimmt war, schon eingestiegen. Moritz Netsch hat damals auch Folien schon gezeigt, so ein bisschen aufgezeigt, auch im Podcast aufgezeigt, wo gestartet werden sollte. Jetzt habt ihr viele Dinge umgesetzt, erfolgreich umgesetzt. Darauf würde ich gerne ein bisschen mehr eingehen. Wie misst du den Erfolg? Wo steht ihr heute? Vielleicht auch mit einzelnen Themen. Was habt ihr in der Zeit wirklich schon geschafft? Denn ihr habt ja veritable Startups schon aufgebaut.

Christian Beyer: Sagen wir ganz grob in Zahlen, wir haben, ich denke, so über 25 Ideen oder Projekte erzeugt, wovon wir acht Teams wirklich aufgebaut haben, in acht bis zwölf Monaten eben durch die Stages geführt haben. Davon sind jetzt zwei Themen erfolgreich wieder rückgeführt worden, auch in den Geschäftsbereich, was bedeutet, die fangen jetzt an, Geld zu verdienen. Und wir haben noch drei Themen, da stehen wir die nächsten Monate davor, also entweder Joint Venture oder eine Ausgründung zu überführen, das auch wiederum mit entsprechenden Teams und auch Natürlich externen Partnern, mit denen wir da zusammenarbeiten. Also das ist, denke ich, schon eine erstaunliche Zahl in den zwei Jahren, wenn man bedenkt, dass ich vielleicht so das erste Halbjahr erstmal gebraucht habe, um überhaupt das Team von NetschX selber aufzubauen. Also diejenigen, die den Brutkasten, also den Inkubator betreiben. Und dann noch dazu erstmal in der Kernorganisation, wo uns ja noch keiner gekannt hat, Teams und Ideen zu generieren. Dementsprechend ist, denke ich, auch unsere Reputation oder auch die Stimmung, was uns betrifft, Also erstmal ziemlich gut, weil es immer gut ist, auch wirklich Dinge zu zeigen, also Use Cases zu bauen. Ich kann mich noch gut erinnern, so in den ersten Vierteljahr oder ersten vier Monate, da hatten wir halt nur PowerPoints und sind durch die Divisionen getangelt. Das sieht jetzt natürlich schon ganz anders aus.

Matthias Weigert: Wenn du sprichst von Teams und du hast ja auch diesen Begriff Inkubator genutzt, wie arbeitet ihr mit der Kernorganisation zusammen? Wie können sich die Hörerinnen und Hörer das vorstellen? Was auch so eine Teamstärke vielleicht betrifft, wo die herkommen, welche Rolle dann auch in einem ganz konkreten Beispiel eure Rolle ist aus der Netsch X heraus?

Christian Beyer: Meisten der Fälle ist ja so, dass es natürlich in der Kernorganisation, ich sage mal, schon viele schlaue Leute gibt, die einfach Ideen haben. Die Kundenprobleme viel besser kennen wie wir und die haben Ideen dazu, auch digitale, um diese Probleme zu lösen. Und hatten im Kerngeschäft nicht die Möglichkeit, aus Zeitgründen, aus Kostengründen, aus Prio-Gründen einfach zu sagen, Mensch, gib mir mal ein halbes Jahr, ein Jahr Zeit. Ich bin fest davon überzeugt, meine Ideen zu verwirklichen. Weil der Kunde, die brauchen das, die wollen das. Und das ist so der Einstiegspunkt, wo wir auf diese kleinen Teams, manchmal zwei, drei Leute, die sich da zusammengetan haben, zugehen und sagen, hey, wir bei NetschX bieten euch genau diese Rahmenbedingungen. Kommt zu uns ein halbes Jahr. Ihr habt tägliche Freiheiten. Ihr könnt hier mit Anleitung von uns euer IT weiterentwickeln. Ihr könnt euch auch selber weiterentwickeln. Meistens sind das ja Leute, so ein bisschen jüngere Klientel, um es nicht zu sagen, so die jungen Wilden. Also gibt es ja viele Facetten, wo man den Jungen auch ein bisschen beibringen muss. Wenn wir die dann etabliert haben und gefunden haben, dann begleiten wir die eben durch diese Phasen im Sinne deren, die Idee halt groß zu machen. Andere Facette ist natürlich, dass wir auch proaktiv mit verschiedenen Formaten, also Stichwort Stammtisch 4.0, alle Vierteljahr in den Divisionen mal aufschlagen, leider heute halt viel virtuell natürlich spielen, um einfach proaktiv mal sogenannte Problem Challenges zu spielen. Oder proaktiv mal zu sagen, Mensch, schaut mal her, es gibt so verschiedene Technologietrends. Ja, oder Innovationstrends. Das Thema Kunde und deren Probleme und Bedarfe spielt da immer schon eine zentrale Rolle. Und so versuchen wir, sagen wir mal, diese Leute oder Teams zu rekrutieren.

Matthias Weigert: Das ist, glaube ich, eine schöne Kombination, um nochmal zu sagen, sie kommen sowohl aus der Kernorganisation, die werden durch euch im Endeffekt befeuert mit Methodenkompetenzen, mit Technologie-Scout-Kompetenzen. Jetzt hat sich Moritz Netsch damals vorgenommen, einen geschützten Raum zu schaffen. Geschützten Raum hat er in Teilen auch beschrieben als das Menschen, die dann auch in die damals noch Digitaleinheit gehen, freigestellt sind. Ist das Versprechen eingelöst worden? Hat Moritz losgelassen und haben die Teams wirklich diese Freiräume bekommen, die ursprünglich angedacht waren?

Christian Beyer: Ich kann da generell sagen, der größte Hebel oder Schlüssel dieses Erfolges, das gesamte Management und auch die Gesellschafter bisher wirklich Walk the Talk eingehalten haben. Und da gehören natürlich auch diese Komponente dazu. Gebt den Leuten halt diese Chance. Stellt die irgendwie frei. Das haben wir an zwei, drei Beispielen mit Bravour bewiesen. Es geht ja da meist auch um die guten Leute, also die Know-how-Träger in diesen Geschäftsbereichen. Und es ist ja nicht so, dass die da nicht eine Lücke reißen. Also das muss man auch schon ehrlich sagen, dass das manchmal auch eine Übergabezeit braucht. Manchmal muss tatsächlich auch ein Geschäftsbereich den ein oder anderen nachbesetzen oder halt anders skalieren. In der Größe von Netsch, auch wenn wir, sagen wir mal, großer Mittelständler sind, kannst du natürlich dieses Spiel nicht permanent spielen. Also alle Vierteljahr irgendwie hier sucht ihr die guten Leute, löst die raus. Wird natürlich nicht funktionieren. Deswegen sind wir auch mit externen Teams, also Stichwort Hochschule, Studententeams, Startup-Centern, wo wir hier in Deutschland unterwegs sind, Teams zusammenzustellen, die Themen bearbeiten. Und man tritt auch auf als Mentor in diesem Sounding Board, bringt auch immer hier wieder Hilfestellungen oder bietet Hilfestellungen an. Das ist, glaube ich, auch ein großer Unterschied und eine Herausforderung dieser Manager selber, weil wenn die dann am nächsten Tag ihren Kernbereich wieder voranbringen, da geht es um ganz andere Herausforderungen. Da geht es um Kosten. Da geht es um Umsatzsteigerung, da geht es um Ergebnisbeitrag. Und da sind ja auch alle gut. Und in unserem digitalen Spiel so ein anders Mindset, wo man Entscheidungen treffen kann. Und das haben die sehr gut gelernt, wie man dieses Spiel eigentlich spielt, auch auf der Management-Ebene.

Matthias Weigert: Wenn du den Vergleich ziehst zwischen Startups auf der einen Seite, Corporate Startups auf der anderen Seite, sprichst du von einem Unfair Advantage, den natürlich auch eine digitale Einheit nochmal stark transportieren kann. Vielleicht kannst du kurz unseren Hörerinnen und Hörern erläutern, was du unter diesem Thema Unfair Advantage verstehst, aus welchem Grund der so wichtig für Corporates ist.

Christian Beyer: Man kann sich ja immer die Frage stellen, und das haben wir am Anfang auch getan, was ist eigentlich der USB einer Netsch X? Also warum sollte jetzt die Netsch-Gruppe als Digitaleinheitsableger innovieren und nicht mit irgendeinem anderen etablierten Innovationsdienstleister in Hamburg, München, Berlin oder vielleicht in Shanghai? Und das ist per se so, dass wir als Netsch X auf gewisse Kompetenzen in der Kernorganisation, die halt einfach da sind, zurückgreifen können. Also mal als Beispiel, Netsch ist heute quasi in allen Branchen drin, also hat ein unheimliches, riesiges Applikationswissen. Also von der Prozessindustrie, Chemie, über Automobil, über alle Branchen. Wir haben Marktzugänge international so gut wie überall hin. Und die Netsch-Gruppe ist auch für uns so gut wie immer so ein erster Use-Case-Kunde, also so ein erster Referenzkunde, der unsere digitale Lösung als erstes einsetzt. Und dieses alles zusammen ist quasi für uns dieser unfair advantage, was kein anderer Mitbewerber jetzt im Sinne der Innovationseinheiten hat und den nur wir nutzen können. Deswegen ist das für uns so wichtig. Die zweite Facette ist, wenn man jetzt auch erfolgreich eben Produktinnovationen oder Geschäftsmodelle erzeugen will, dann musst du ja irgendwo ein bisschen kennen, wie geht jetzt dieses Kerngeschäft gerade immer zu Markt und Kunde hin? und wie kann man das jetzt, wenn man ganz am Anfang von dieser Ideation steht, irgendwie nutzen. Deswegen ist dieses Mapping, können wir auf diese Kernkompetenzen zurückgreifen, auch schon in der Ideengenerierung sehr, sehr wichtig.

Matthias Weigert: Also auch da zusammengefasst nochmal, was die Erfolgsfaktoren betrifft, ein klarer, regelnder Prozess, wie die Zusammenarbeit mit der Kernorganisation ist, mit einer strukturierten Governance, die eben auch ein Digital Sounding Board betrifft, sich Klarheit zu verschaffen, was der Gesellschafter möchte und das auch nachhaltig, nicht nur der Gesellschafter, sondern auch die Geschäftsbereiche umsetzen und dann natürlich die Vorteile nutzen oder wie du ja auch nanntest, dann digitalen Vermögenswerte, also Digital Assets sozusagen nutzen, um die entsprechend auch in den Startups einzubringen. Wie steuert ihr euch? Mit welchem Führungsmodell setzt ihr das um? Denn ich erlebe ja auch immer wieder in unseren Projekten, dass es kurze Zyklen sind. Auch wir merken, dass nicht fortgeführte Projekte eigentlich viel früher abgeschaltet, viel, viel besser ist, als das Projekt noch mitzuziehen. Vielleicht magst du so ein paar Instrumente teilen, die ihr implementiert habt, auch jetzt hier in der Netsch X. Komm.

Christian Beyer: Am Anfang ist natürlich wichtig, dass eigentlich jedes unserer Projekte ist schon mal von Setup so aufgesetzt, dass das nach einem agilen, Scrum-adaptierten Verfahren läuft. Also ganz klassisch, wir haben uns gewisse Sprints definiert mit gewissen Zielen. Wir gehen da halt so vor, teilweise auch wirklich mit dedizierten Agile Coaches. Aber was entscheidend ist, anhand der Kriterien, wo wir eigentlich in diesen Stage geht, entscheiden, hast du jetzt den Problem-Solution-Fit definiert. oder dem Product-Market-Feld und so weiter, dass wir da ganz stringent wirklich mit so Kriteria-Sheets arbeiten, um das Ganze auch transparent zu machen, um das Ganze auch erstmal im Team immer wieder zu diskutieren. Müssen wir da nochmal nachhalten? Gehen wir da nochmal die Extrameile? Glauben wir da nochmal an den Erfolg? Oder halt einfach auch dann hart zu sagen oder sich einzugestehen, wir machen lieber Exit. Oder natürlich auch, wenn wir dann im Soundingboard auftreten, du spielst das Ganze objektiv, dass es dann halt einfach zwangsläufig zu einem Exit kommen muss. Und wir sehen das jetzt auch gar nicht, auch wenn das Herz manchmal an Themen hängt, wir sehen das jetzt gar nicht als schlimm an. Das ist auch in meinem Team natürlich eine gute Mindset-Frage, lieber mal von Themen dann auch frühzeitig loszulassen, wenn es einfach keinen Sinn mehr macht.

Matthias Weigert: Wenn du jetzt das nochmal von diesem Sheet, und ich glaube, das ist auch etwas, was die Erkenntnis ist, so weg von dieser Sandkastenlogik. Wir gucken mal total frei, was passiert hin zu wirklich ganz konkreten Zielen, auch in Ergebnisbeiträgen, die erwartet werden. Wie übersetzt ihr das so ein bisschen auch im täglichen oder im monatlichen oder quartalsweisen Planen von Zyklen? Habt ihr da eine Methode, die ihr einsetzt, um euch diese Agilität auch immer wieder zu geben, um vielleicht erstmal den Nordstern zu definieren und dann das wieder in Quartalen oder in anderen Abständen zeitlich prognostizieren?

Christian Beyer: Also wir haben uns da ein bisschen so eine Art Portfolio-Logik aufgebaut von unseren Themen, die halt in diesen drei Funnels hängen, von Ideation halt bis reiferen Status. Und wir wissen ja ungefähr, wie viele Themen wir jetzt mit unserer Besetzung, auch mit externer Skalierung so durchbringen. Also so eine klassische Zahl, wenn du jetzt an diesen Brutkasten denkst. Was bringen wir denn da im Zeitanteil durch? Und da unser Ideenfunnel schon ziemlich gut gefüllt ist, entscheiden wir natürlich auch regelmäßig, also so im Quartalsrhythmus, auf was setzen wir jetzt quasi unsere Coins? Im Sinne, klar, der Budget ist aber auch der Ressourcen. Und da kann es schon mal sein, dass das ein oder andere Thema mal wieder ein bisschen mehr in der Schublade zurückrutscht, weil wir einfach festgestellt haben, Bei dem und dem, was sich gut entwickelt hat, macht es einfach jetzt mehr Sinn, da nachzuhalten. Das funktioniert auch in unseren sogenannten Team-Days oder Team-Diskussionen ganz gut, weil wir mittlerweile halt ein Gefühl dafür entwickelt haben, wie diese Faktenlage ist und was man eher ein bisschen höher priorisiert oder eben nicht.

Matthias Weigert: Und in den Teams steuert ihr euch nach, zum Beispiel Google macht OKRs. Habt ihr sowas als Instrument oder habt ihr so gemerkt, das passt eigentlich gar nicht zu uns?

Christian Beyer: Nein, also wir haben diese Methodik Objective und Key Results ein bisschen adaptiert. Also sicherlich jetzt nicht, wie man es aus dem Lehrbuch so kennt, aber für uns gut adaptiert. Erstens gibt es uns genau diese Flexibilität, eher in Quartalszyklen zu denken, also auch so ein bisschen die Moorrübe für die Leute vor die Nase zu hängen. Das Ganze natürlich auch ergänzt mit individuellen Zielen, die bei uns hauptsächlich eben damit zu tun haben, wie kann ich diesen Menschen, wie kann ich diesen Mitarbeiter weiterentwickeln, sein Profil in seiner Art und Weise, mal unabhängig vom Thema. hast du ja immer so ein bisschen ein Problem, wenn du dann über Zielerreichung und vielleicht auch Boni oder was auch immer redest, dass man das nicht so koppelt. Aber am Ende vom Tag musst du das ja irgendwie koppeln, sonst macht ganze Zielgeräte auch keinen Sinn. Zusätzlich haben wir uns auch schon eigentlich von Anfang an immer die Frage gestellt, was sind denn so unsere KPIs? Nach was misst man eigentlich jemals den Erfolg oder die Drehzahl einer Netsch X? Und da ist uns auch in letzter Zeit einfach ein guter Ansatz gelungen.

Matthias Weigert: Das ist, glaube ich, auch nochmal ganz gut zu sehen, also dass es auch da ein klares Führungs- und Steuerungsmodell gibt, das ihr für euch adaptiert habt, aber auch eine Ausrichtung habt und euch entsprechend auch in der Entwicklung dahin aber verändernd bewegt. Lass uns auf das Thema Team mehr kommen. und Moritz Netsch hatte im Podcast vor zwei Jahren gesagt, es braucht wahrscheinlich die jungen Wilden. Jetzt trete ich dir wahrscheinlich nicht zu nahe, um zu sagen, du bist ja immer noch jung und wild, aber gefühlt im Kopf aber schon auch erfahren. Braucht es denn jetzt so in dem Rückblick, wenn du mal auch auf die erfolgreichen Teams schaust, braucht es nur die jungen Wilden oder sind es eigentlich auch die erfahrenen Silversurfer, die so ein Team dann am Ende im digitalen Geschäft erfolgreich machen?

Christian Beyer: Also es braucht auf jeden Fall beides. Es ist nicht schlecht, bei den jungen wilden Löwen auch jemanden zu haben, der erfahrene Dompteur ist. Man braucht sicherlich in einem klassischen Kerngeschäft, wie es jetzt der Maschinenbau jetzt bei uns ist oder wie es auch viele andere Industrien gibt, auch jemanden, der überhaupt mal unabhängig der ganzen digitalen Affinität, also erstmal Betriebserfahrung mitbringt. Das Spiel intern lebt mehr oder weniger, wie gut man sich auch vernetzen kann. Und da ist meine Erfahrung, dass Die jungen Wilden, dass die sich dann natürlich schwieriger tun, wie jetzt jemand, der einfach diese Erfahrung hat. Auf der anderen Seite braucht es halt die Jungen, weil die hochgradig einfach dieses Mindset mitbringen, also diese Offenheit, Dinge anders anzugehen, wie es vielleicht jetzt eine Kernorganisation für sich machen würde. Und wir haben da unsere sogenannten Brückenbauer, also in unserer Lesart Innovation Scouts, die in unserem internen Netzwerk mitmachen und die von den Divisionen kommen. Wir haben da in jeder Division national und jetzt auch international Leute für unsere Sache begeistern können, die uns ein bisschen mehr vom Kerngeschäft beibringen, aber die auch für uns Sparringspartner sind, um eben in der Organisation auszuloten, gewisse Dinge, die wir verproben wollen oder uns zu gewissen Kundenproblemen erstmal überhaupt hinführen. Und das ist, glaube ich, neben unserem Kernteam einfach eine super Methodik und eine super Teamergänzung, um Kerner einerseits nicht zu verlieren, weil wir die brauchen, aber auch andererseits der Kernorganisation immer wieder zu reflektieren, was wir tun und für was das eigentlich wertvoll sein kann.

Matthias Weigert: Das finde ich interessant. Da würde ich gerne nochmal nachfragen. Innovation Scouts, sind die bei der Netsch X angestellt oder verankert oder sitzen die in der Kernorganisation? Ist es da eine Funktion oder eher eine Rolle, die noch eine Person zusätzlich wahrnimmt? Wie beschreibst du so einen Innovation Scout?

Christian Beyer: Also das ist ganz klar eine Rolle. Das ist jetzt keine Stelle oder keine Position, wo Leute jetzt im Vergleich zu den Projektteams zu uns wechseln. Es sind meistens die, die einfach schon digitale Affinität haben, die aber auch schon lange im Kerngeschäft sind, die sich dort super auskennen, was ja keiner von uns nach zwei Jahren oder vielleicht auch nicht nach zehn Jahren einfach für sich so aneignen kann. Und die einfach verstehen. vom Mindset her so ein bisschen diese Typen sind, Netsch, klasse Firma, ich will da was bewegen, ich will da was verändern. Und da mache ich einfach in diesem Netzwerk, also wir sprechen da auch ganz offen vom Innovationsökosystem bei uns intern, da mache ich einfach mit. Und das hilft uns natürlich enorm, wo wir ja alle im Team quasi externe sind, also neue Mitarbeiter, um überhaupt in einem Unternehmensnetzwerk reinzukommen oder das parallel mit aufzubauen. Deswegen ist diese Rolle auf jeden Fall im Sinne dieser ganzen Vernetzung oder auch wer baut wohin eine Brücke. Also wir reden da auch so ein bisschen von Brückenbauer-Funktionen zwischen den zwei Bereichen, wenn man so will. Das ist eine super Ergänzung und wir sind da seit einem Jahr eben aktiv unterwegs, um das auch mal auszuprobieren. Einige unserer Ideen oder jetzt auch reiferen Startup-Projekte basieren, wenn du so willst, wirklich auf Inputs oder Engagements dieser Innovation-Scouts.

Matthias Weigert: Abschließend vielleicht nochmal zu diesem Team-Thema, auch eine persönliche Frage an dich und auch da habe ich nochmal so ein bisschen gespickt in dem Podcast von vor zwei Jahren, als Moritz sagte, wen brauchen wir denn so als Person, die diese Leitungsrolle übernimmt. Er hat es damals formuliert, wir brauchen einen Menschen, der Nutzerzentrierung lebt und denkt, der Kunden einbindet, ohne Hypothesen und Annahmen startet, umpriorisiert, ein stabiles Wertekonstrukt hat, Fehlerkultur schafft. aber insbesondere eben auch eine Kommunikationskompetenz hat mit einer Unternehmergeistverknüpfung. Von dem allen, was ich da beschrieben habe, was ist aus deiner Sicht jetzt das Allerwichtigste oder die zwei, drei wichtigsten Themen von den Fähigkeiten, Kompetenzen, die du hier wirklich ausspielen, einbringen konntest, um diesen Erfolg so möglich zu machen?

Christian Beyer: Dieser Netzwerker vor dem Herrn zu sein, ist irgendwie eine hilfreiche Sache, wo ich auch in meiner Erfahrung nur sagen kann, das müssen die Jungen auch noch lernen, wie man einfach in Netzwerke reinkommt, in allen Ebenen, also auch zum Topmanagement. Und auch ein Stück weit wirklich dieser Brückenbauer zu sein, weil es gibt schon immer mal wieder Situationen, wo man halt Kompromisse schließen muss. Also gerade bei divisionsnahen Themen, wenn es um Ressourcen geht, sei es, wenn es um Verbindungen von Strategieausrichtungen geht, sei es Wenn es darum geht, wie man die ein oder anderen Kunden bespielt, zu dem Kundenzentrierten ganz klar. Man muss sich, wenn man sich auch über Jahre da theoretisch mit beschäftigt, dazu zwingen, eher über Probleme nachzudenken. Also über, was sind denn eigentlich die Pains, anstatt gleich mit Ideen oder Lösungen anzufangen. Und der Mensch ist ja per se eher lösungsorientiert. Wir reden immer weiter. Klar, über Lösungsideen und Dinge und dann erst im zweiten, dritten Schritt. Also gibt es da überhaupt ein Problem dafür? Dieses Spiel auch im Team reinzubringen, die aus den Geschäftsbereichen kommen, das ist sicherlich eine Herausforderung, die halt einer spielen kann oder muss, der so ein bisschen mehr manchmal das erzwingt, also den Erfolg. Ich lerne da jeden Monat dazu, speziell auf der Kundenseite. was uns allen auch wieder ermöglicht, darüber nachzudenken, was die wirklich brauchen. Und wenn man jetzt aus einem anderen Industriebereich kommt wie ich, man muss auch das Interesse mitbringen. Und das ist mir auch mehrfach bestätigt worden, dass ich mich auch persönlich schon sehr auch fürs Kerngeschäft interessiere und nicht nur so diesen Satellit-Match-X da irgendwie im Orbit leite, per se halt auch Kerngeschäft-Verständnis sehr, sehr wichtig ist. Und das sind wir auch wieder beim Punkt Anfehr-Advantage, was wir für uns da rausholen.

Matthias Weigert: Ich glaube, das ist eine schöne Zusammenfassung. auch nochmal, was du auch einbringen konntest am Ende, dass diese Räume gegeben worden sind auf der einen Seite, aber das muss natürlich auch genommen werden auf der anderen Seite. Lass uns noch vielleicht den Rest der Zeit ein bisschen über die Zukunft sprechen. Jetzt hat die Netsch, so wie ich es verstanden habe, eine Fünf-Jahres-Planung, fünf Jahre enden 2021, glaube ich, der nächsten Planung. Da war digitale Wertschöpfung grundsätzlich stark. Daten ein Thema. Was sind Elemente der neuen 5-Jahres-Planung? Magst du etwas verraten, so einen kleinen Einblick geben in die Digitalthemen, die ihr in der Zukunft stärker forcieren wollt?

Christian Beyer: Also dazu ist schon mal wichtig zu wissen und auch eine sehr gute Entwicklung, die ich persönlich so einschätze, dass wir Anfang letzten Jahres nochmal eine Verstärkung hier hatten, indem der Paul Netsch, also Bruder von Moritz, auch Gesellschafter in die Geschäftsführung hier mit eingetreten ist, verantwortet quasi dieses Ressort Strategie. Der hat sich vom letzten Jahr kommen jetzt erstmal sehr mit beschäftigt, wie machen wir jetzt diesen Strategieprozess eben wieder für die nächsten fünf Jahre, also einfach mal im Sinne einer methodischen Vorgehensweise. Und da ist eines der Kernelemente einfach, mit welchen Inhalten wollen wir denn das Portfolio der Netsch-Gruppe in den nächsten fünf bis zehn Jahren gestalten? Wie vorhin schon erwähnt, auch wieder bedeutet, wie bauen wir die vierte, fünfte Säule? Und da ist ganz spannend, auch für mich in der Ausrichtung, dass eine Netsch X gesetzt ist oder mitspielt, um auch einer der Inputgeber dieses Portfolios zu sein. Also klar, für uns heißt das, wir werden natürlich hier digitale Themen, Startups, was auch immer, Produktinnovationen einbringen, neben den sonstigen strategischen Aktivitäten, was man halt im Kerngeschäft macht oder wo man über Merger und Acquisitions redet. Auch hier ein ganz klares Signal oder auch Commitment, das nennt man jetzt X, in dieser Group-Strategie wichtige Rolle spielt, um dieses Portfolio mitzugestalten. Das finde ich in dem Sinn erstaunlich, aber auch gut, Zeugt von viel Vertrauen zu uns, dass wir überhaupt auf diesem Spielfeld nach zwei Jahren auftauchen. Also von daher auch, was die Zukunft betrifft, eine gute Entwicklung, dass man jetzt ein Geschäftsführungsressort hat, was sich nur mit Strategie beschäftigt, wir da mitspielen können. Und natürlich unser Missionsziel ist, wir wollen unbedingt bis 2023 mindestens ein digitales Geschäftsmodell oder Innovation richtig gut im Markt eingeführt haben, was auch Geld verdient, nicht nur Anfängengeld verdient. Weil in 2023 die Netsch-Gruppe 150 Jahre alt wird, das einfach unser Wertbeitrag sein wird. Und da sind wir auf einem guten Kurs dorthin.

Matthias Weigert: Vielleicht noch eine weitere Frage in Richtung Zukunft. Jetzt seid ihr kerngeschäftsnah gestartet, nicht nur was den Standort betrifft. Ihr seid hier in der Region geblieben. Wir hatten im letzten Podcast mit Moritz das Thema Internationalisierung diskutiert. Wer euch kennt, weiß, mehr als 50 Prozent der Mitarbeiter im Ausland, 60 Prozent des Umsatzes kommen aus dem Ausland. Jetzt liegt natürlich die Frage auf der Hand, wie geht Digitalisierung und Internationalisierung zusammen? Was sind da die Themen, die ihr vielleicht jetzt auch umsetzen wollt. Damals hieß es so in zwei, drei, vielleicht vier Jahren auch in andere Märkte zu kommen mit dem Thema digital. Wie nimmst du das Thema an?

Christian Beyer: Also wir haben da Mitte letzten Jahres gestartet. Und wie du weißt, Matthias, ist ja das letzte Jahr das Jahr der Pandemie. Das hat uns natürlich tatsächlich massiv ausgebremst, um quasi überhaupt, ich nenne es mal, dieses internationale Netzwerk anzufüttern. Das haben wir natürlich schon versucht mit allerlei virtuellen Events und Sessions. Ist uns teilweise gelungen, aber Aber eigentlich wollen wir mal dorthin fliegen, um mal eine Woche in Brasilien zu bleiben, einer der größten Netzstandorte mit weit über 1000 Beschäftigten oder nach Indien, wo wir sehr viele Kontakte zu Universitäten oder anderen einfach digitalen Partnern, das konnten wir natürlich nicht tun. Da sind wir noch dran, jetzt auch die ersten internationalen Innovation Scouts bei uns mit einzubinden. Aber wir haben einen top internationalen Erfolg und das ist, mit einem Geschäftsbereich zusammen bauen wir ein Programmierteam auf, also aber sich mehr mit digitalen Entwicklungen im Bereich IoT beschäftigt. Das machen wir in Brasilien und da sind wir auch schon seit Ende 2019 dabei in einem guten Projekt. Und das sieht auch sehr gut aus. Wir haben jetzt im Januar wieder Freigaben bekommen, um da wirklich auch Gas zu geben. Und das ist trotz Pandemie, auch wenn man sich noch nie die Hand geschüttelt hat persönlich, denke ich ein guter Erfolg, was auch in der Gruppe zeigt, dass dieses Digitalspiel nicht eines ist, was wir hier nur übertragen. im Headquarter in Bayern machen. Und das ist ja auch immer ein ganz wichtiges Zeichen des Setups oder der Kommunikation, dass die ganze Gruppe weiß, wir sind eigentlich, nennen wir es mal, ortsunabhängig. Und in dem Jahr und auch im nächsten wollen wir es natürlich auch schaffen, wirklich mal ein internationales Team vielleicht für sich selber mit einem Thema als Projektteam zum Laufen zu bringen.

Matthias Weigert: Vielen Dank, Christian. Auch da nochmal zusammengefasst. Also ihr habt es im Endeffekt geschafft, einmal den geschützten Raum zu bauen, ein neues Geschäftsmodell zu etablieren, aber kommt auch wieder in die Kernorganisation zurück, indem ihr nämlich einen Beitrag habt, auch für die zukünftige Fünf-Jahres-Strategie mitverantwortlich zu sein, nicht nur an ihr zu arbeiten, sondern auch in ihr zu arbeiten und dafür Verantwortung zu übernehmen. Abschließend in meinem Podcast habe ich immer noch drei drei Punkte, wo ich dich ganz persönlich bitte, vielleicht unseren Hörerinnen und Hörern auch noch so ein paar Tipps mit auf den Weg zu geben. Und die erste ist immer, wie bildest du dich persönlich weiter, Christian? Wie schaffst du es, im Wissen zu bleiben?

Christian Beyer: Da ich ja per se ein ziemlich großes Netzwerk habe, an unterschiedlichen Partnern aus diesem Metier, bin ich natürlich da permanent im Austausch, nehme natürlich auch an der einen oder anderen Veranstaltung teil. Wie gesagt, letztes Jahr halt viel virtuell. Wir sind auch im Team oder ich persönlich engagiert in gewissen, In Netzwerken, also sei es jetzt hier Gründerzentrumhof, Fachhochschulehof oder ein Netzwerk hier in Südsachsen über der bayerischen Landesgrenze hinaus. Alle Aktionen, die wir da betreiben, natürlich trägt auch für mich ein bisschen dazu bei, den Horizont zu erweitern.

Matthias Weigert: Dann die nächste Frage nochmal. Wie hältst du dich digital? Bist du so ein Ausprobierer?

Christian Beyer: Ich sage mal so, im Laufe der Jahre vielleicht eher jetzt immer weniger Ausprobierer vom früheren Bastler ein bisschen weiterentwickelt. Was mich in den letzten Jahren auch aktuell viel mehr interessiert und auch beschäftigt, sind eher mehr die Prozessthemen oder die Themen im Sinne Finanzierung, Venture Capital, Joint Venture und solche Dinge. Mehr theoretisch, da ich für mich persönlich ein alter Buchfan bin, findest du bei mir daheim auch viel mehr Bücher im Regal, wie man es vielleicht jetzt von dem Digitalen erwarten würde.

Matthias Weigert: Hast du ein paar Tipps, die du gerade liest, wo du sagst, Mensch, das ist wirklich cool, da kriege ich was raus?

Christian Beyer: Ja, also was ich empfehlen würde, das ist immer so eine Philosophiefrage. Wir sind sehr nahe der Stratgegeiser-Philosophie mit dem Osterweil, also auch Filmen des Canvas. Da haben wir quasi alle Serie genannt. Büchern, was es gibt, weil das auch ein bisschen unseren Prozess prägt, unsere Kriterien, unsere Methodiken. Da gibt es ein ganz tolles Buch, The Invincible Company, das kann ich nur empfehlen, wo viele Facetten nochmal zusammengefasst sind, wie man auch einfach im Vorgehen Dinge bespielen kann, aber auch bewertet mit harten Kriterien. Und dann habe ich noch so ein bisschen Lektüre, wo es einfach auch darum geht, wenn du jetzt wirklich Ausgründungen vorbereitest, wie stellst du dann auch so eine Art Mitarbeiterbeteiligung sicher? oder wie kriegen die Founder oder Co-Founder ein Stück weit ihren Kuchen, auch wenn sie selber nicht Investoren sind. Das ist eine Sache, die beschäftigt uns einfach so nebenbei und da versuche ich mir schon auch selber ein bisschen Wissen hier aufzubauen.

Matthias Weigert: Sehr schön. Und dann abschließend, Christian, wie können unsere Hörerinnen und Hörer mit dir in Austausch kommen, wenn sie weitere Fragen haben oder was Spannendes vertiefen wollen?

Christian Beyer: Schaut auf die NetschX-Seite, da stehen unsere Kontakte oder schreibt mich, ruft mich direkt an. Ich bin immer interessiert, unser Netzwerk, unser Ökosystem zu erweitern in jeglicher Richtung und freue mich natürlich auch auf jeglichen Kontakt, Erfahrungs- und Wissensaustausch. Dafür stehe ich persönlich und mit meinem Team immer zur Verfügung.

Matthias Weigert: Klasse. Vielen, vielen Dank, Christian, für deine Einblicke, fürs Teilen offener Erfahrungen in die Arbeit der Netsch X-Gruppe, eines wirklich spannenden Familienunternehmens. Insofern nochmal ganz herzlichen Dank für deine Zeit.

Christian Beyer: Ich bedanke mich auch. Vielen Dank, Matthias. Und schön, dass wir uns auch heute mal wieder gesprochen und gesehen haben. Dankeschön.