Ein Pumpenhersteller auf Digitalisierungskurs

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Podcast von People First bei Digital Kompakt. Mein Name ist Matthias Weigert und ich bin Geschäftsführer der Unternehmerschmiede. In unserem Podcast geht es um das Thema Mensch in der Digitalisierung. Wir schauen uns an, wie Innovationen und digitale Geschäftsmodelle durch die richtigen Innovationsteams erfolgreich umgesetzt und aufgebaut werden. Heute geht es um ein Praxisbeispiel der digitalen Transformation im Mittelstand. Aus Gesellschafter- und Geschäftsführerperspektive mit dem Fokus auf dem Aufbau eines Innovationsteams. Ich freue mich wahnsinnig, dass Moritz Netsch heute bei uns ist. Moritz, wir kennen uns schon aus Projekten. Ich freue mich, dass du ein bisschen teilst, was deine Erkenntnisse waren im Aufbau und würde aber am Anfang einmal bitten, dass du dich vielleicht kurz vorstellst, wer du bist, was dich privat auch ein bisschen auszeichnet.

Matthias Weigert: Ja, hallo Matthias. Erstmal vielen Dank für die Einladung, an dem Podcast teilnehmen zu können. Ich finde es spannend und ich glaube, auch eine gute Chance, wieder auch die Lessons learned, die wir gemacht haben, die ich gemacht habe, anderen auch zur Verfügung zu stellen. Ich glaube, das ist auch ein ganz wichtiger Punkt im Rahmen der Digitalisierung. Es wird auch immer viel mit Transformation in Verbindung gebracht und das ist es, glaube ich, auch ein Stück weit. Transformation von Organisationen und auch von Menschen. Das ist ja euer People-First-Ansatz hier, der Fokus hier. Und ich denke, da werden wir heute an der einen oder anderen Stelle noch drauf eingehen. Ja, gerne ein paar Worte zu mir. Ich bin 35 Jahre alt, immer in dem Kontext des Familienunternehmens aufgewachsen, bin Sohn des vorherigen geschäftsführenden Gesellschafters, Klammer auf, glaube ich, in der Rolle, in der mein Vater war, CEO auch. Und das Familienunternehmen war irgendwo immer von Kindheit ein Stück weit präsent und Teil des Lebens, dürfte mich aber frei entwickeln. Meine Eltern haben mir da die Freiheit gegeben, In der Kleinstadt an einem Gymnasium mit allen Erkenntnissen, die man so an einem staatlichen Gymnasium gewinnt, worüber ich auch froh bin, aufgewachsen, war ganz kurz im Internat, was aber auch super war, was meine eigene Entscheidung war. Eine andere Seite der Schulbildung und auch der Gesellschaft kennengelernt und bin froh, dass ich diese beiden Seiten kennengelernt habe. Dann gar nicht mal groß getriggert jetzt durch meinen Vater ein Maschinenbaustudium an der TU München gemacht, noch einer der letzten Diplomingenieure. die dort abgeschlossen haben. Jetzt mit dem Volano-Prozess kam ja Bachelor, Master oder ist jetzt Bachelor, Master. Das sind die neuen Abschlüsse. Ich habe mich dann durch das Thema Produktionstechnik, Produktionsprozesse und Organisationen im Unternehmen mehr genähert, auch über das Maschinenbaustudium. Das war in einer kurzen Phase, weil das noch mit der Diplomarbeit zusammenhängt, bei der MAN Truck & Bus in München. Da habe ich erste berufliche Erfahrungen gemacht, bin von da zur Bauerunternehmensgruppe gekommen und da zum Teilkonzern Maschinenbau. Maschinenbau für die Bauindustrie, Spezialmaschinenbau, hochspannend international aufgestellt, ein sehr breites Produktspektrum, ganz viele interessante Herausforderungen, haben eine starke Wachstumsphase hinter sich gehabt und waren so ein bisschen in der Situation, dass sie sich jetzt einfach die nächste Evolutionsstufe auch nehmen mussten hinsichtlich Organisation, Prozesse. Und dort bin ich direkt in ein Team, direkt unter der Geschäftsleitungsebene gekommen. Und das war natürlich hochspannend, da die Geschicke damit weiter zu bewegen. Haben dann ein Joint-Venture mit Schlumbergerie gegründet, ein deutlich größeres Unternehmen, noch viel internationaler, im ganzen angelsächsischen Mindset. Das war wirklich so ein bisschen Clash of Cultures zwischen dem kleinen deutschen Mittelständler Bauermaschinen. Und der Schlumberger-Gruppe, wenn viel nach Houston gereist, was für mich persönlich eine ganz starke Lernreise war, diese Dualität aus einem Business-Ansatz, wie es ein deutscher Maschinenbauer hat und ein Familienunternehmen baut, das ist auch ein Familienunternehmen, und dann Schlumberger-Aktien, börsennotierter Großkonzern mit über 100.000 Mitarbeitern. die viel kurzfristiger denken und da war ich auch so ein bisschen in der Übersetzerrolle. Und das war natürlich auch hochspannend an der Stelle. Und dann vor einem Jahr der Weg ins eigene Unternehmen. Unser Vater ist leider vor über zehn Jahren schon gestorben. Wir haben eine Phase mit dem reinen Fremdmanagement hinter uns und haben jetzt ein gemischtes Management. Zwei Familienfremde, nicht Eigentümer. damit, Manager und mit mir jetzt wieder einen geschäftsführenden Gesellschafter in der Führung der Gruppe. Und ich denke, das ist auch eine gute Aufstellung, dass man keine reinen Management-Teams hat, weil man natürlich als Gesellschafter ganz anders intensiviert und motiviert auch ist. Und das aber, glaube ich, auch gut ist, da eine Brille von extern drin zu haben. Und was ich mir natürlich auch gegönnt habe an der Stelle, war in dem ersten Jahr noch keine Ressortverantwortung zu übernehmen, sondern im Haus eine Lernreise zu machen. um auch das Unternehmen noch tiefer kennenzulernen, weil man kennt es natürlich irgendwie schon so als Gesellschafter die ganze Zeit. Aber wenn man natürlich mal wirklich als Mitarbeiter des Unternehmens vor Ort sein kann, länger vor Ort sein kann, also ich bin an die großen Standorte international gereist und dort wirklich Hat man die Kernprozesse des Managementteams, die Märkte vor Ort angeschaut, die Produkte vor Ort angeschaut, kriegt man natürlich nochmal einen ganz anderen Blick auf die Organisationen, auf die Produkte und auch auf die Menschen vor Ort, die wichtig sind, die das Geschäft treiben. Und das war natürlich schon ein spannendes Jahr. Und jetzt im Januar dann richtig in die Geschäftsführerverantwortung.

Joel Kaczmarek: Du hast internationale Erfahrung gesammelt, du hast es in unterschiedlichen Organisationen aufgebaut und wie Familienunternehmer ja viel seid, auch bescheiden. Vielleicht magst du uns noch zwei, drei Worte zur Netsch-Gruppe sagen, dass wir so ein bisschen einsortieren können, auch mit was ihr euch befasst, wo ihr aktiv seid, mit welchen Produkten, einfach nur einen kurzen Eindruck vielleicht vermittelt, was du verantwortest.

Matthias Weigert: wenn man die Komplexität in der Kürze der Zeit darstellen kann. Die Netsch-Gruppe besteht aus drei Geschäftsbereichen heute. Wir verstehen uns als Maschinen, Anlagen, Bauer und Gerätehersteller. Die drei Geschäftsbereiche einfach sortieren wir mal alphabetisch, analysieren und prüfen den Hersteller von Laborgeräten, also wirklich im Endeffekt ein Prüfgerät für die Materialcharakterisierung und Bestimmung, thermische Analyse, im Endeffekt kleine Werkstoffprobe nehmen, heiß machen, schauen, ändert sich das Gewicht, gast irgendwas aus. Viel eingesetzt in der Forschung und Entwicklung, aber auch viel, wir nennen das der Akademia-Bereich, also Hochschulen, Forschungsinstitute. Und das ist schon so eine Spezialität, da hat man nicht so den klassischen Industriekunden, Das ist so eine ganz andere Herausforderung. Der zweite Geschäftsbereich, Malen und Dispergieren, ist im Endeffekt Nass- und Trockenvermalung und Vermischen. Also Dispergieren ist eine Form des Vermischens fest in flüssig. Und dort haben wir die interessante Herausforderung, dass wir wahnsinnig viel Branchen bedienen. Also das geht in dem Lebensmittelbereich los, über Pharma, über Chemie, Über Rohstoffe, vor allem im Trockenbereich, geht es ja wieder in die Rohstoffe rein. Nass ist mehr Chemie, Lebensmittel. Wir sind auch sehr stark im Batteriesektor jetzt mittlerweile tätig und dort auch von der Einzelmaschine bis zur Komplettanlage. Also der Kunde baut eine Werkhalle und wir stellen im Endeffekt das eigentliche Werk dort schlüsselfertig hinein, wenn er es will. Und dann der größte Geschäftsbereich, Pumpen und Systeme, sind im Fokus Verdrängerpumpen. Wir haben da drei Technologien im Portfolio. Die eine ist die Exzenterschneckenpumpe, wo wir herkommen. Zweite Technologie ist die Schraubenspindelpumpe und die dritte die Drehkolbenpumpe. Alles Pumpen, um sehr dickflüssige Medien zu fördern. und wenn man, um vielleicht ein Bild abzugeben, das ist ja auch immer ganz interessant, also wir fördern teilweise Klebstoff, da wenn du das Fass öffnest, kannst du dich draufstellen und du sinkst nicht ein.

Joel Kaczmarek: Sehr schön.

Matthias Weigert: Wir haben circa vielleicht noch ein paar Zahlen.

Joel Kaczmarek: Genau, Zahlen, das ist auch nochmal spannend.

Matthias Weigert: Wir haben aktuell 3.500 Mitarbeiter weltweit, über 50 Prozent im Ausland, sind sehr lange schon in China, Brasilien und USA tätig. Also vor allem Brasilien seit über 40 Jahren, China seit über 25 Jahren. Ich glaube, das waren damals sehr wichtige, erfolgreiche Entscheidungen. Wir machen seit dem letzten Geschäftsjahresabschluss jetzt über 500 Millionen Euro Umsatz. Da sind wir so ein bisschen stolz drauf. Das war jetzt wirklich mal so eine Schallmauer, die man dadurch durchbrochen hat, relativ wenig dazu beigetragen hat, aber sich die Strategie des aktuellen Management Teams auch einfach da wirklich jetzt Früchte trägt und das ist schön zu sehen und ich glaube die breite Ausstellung wird uns immer tragen, aber klar, es werden auch wieder anspruchsvollere Zeiten kommen.

Joel Kaczmarek: Also ein echter Hidden Champion sozusagen im klassischen deutschen Mittelstand eben auch stark und schnell international geworden, also auch da breit aufgestellt. Umso spannender dann eben auch auf das Thema zu kommen, Digitalisierung, Menschen in der Digitalisierung. Also vielen Dank für die Einführung. nochmal, vielleicht konkreter nochmal auch, wie seid ihr auf das Thema Digitalisierung gekommen? Was hat dich als Gesellschafter getrieben, in dieses Thema weiter hineinzugehen?

Matthias Weigert: Was vielleicht ganz wichtig zu sagen ist an der Stelle, es ist jetzt nicht so, dass ich ins Unternehmen gekommen bin und wir haben erst mit der Digitalisierung angefangen. Wir haben eine 5-Jahres-Strategie bei der Netsch-Gruppe, die letzte wurde 2016 fertiggestellt, geht bis 2021. Und dort haben jeder Geschäftsbereich für sich selber erste digitale Initiativen, vor allem auf der Produktseite, in die Strategie aufgenommen. Und die sind im Rahmen von Projektteams, teilweise in der Entwicklungsabteilung, teilweise eher marktnahe Teams dann entsprechend bearbeitet worden. Und das Schöne war eigentlich an dem Punkt, ich bin da schon ein Stück weit auf sehr fruchtbaren Boden gestoßen. Natürlich gab es oder gibt es Mitarbeiter, die schon näher an dem Thema dran sind, die schon mit der Erkenntnis, die ich heute habe, im Mindset haben, dass auch ja schon näher an dem Thema Digitalisierung dran ist und Mitarbeiter, die zumindestens die Relevanz erkannt haben und die Notwendigkeit erkannt haben, dass wir uns mit dem Thema auseinandersetzen müssen. Klar, was natürlich passiert ist, diese ganzen digitalen Initiativen war eines von vielen Entwicklungsprojekten und strategischen Projekten, die so in einem Unternehmen halt auf der Projektliste stehen und kämpfen natürlich auch um Ressourcen an der Stelle. Und das war so ein bisschen der Aufsatzpunkt, was ich auch gemacht habe. Ich bin ein halbes Jahr, bevor ich in die Netsch-Gruppe eingetreten bin, habe ich mal den Karriereschritt bei Bauer beendet, auch abgestimmt, habe mir neben dem Management-Programm auch eine Art digitale Lernreise gegönnt, mir selber einfach geleistet, weil ich für mich erkannt habe, okay, es wird so viel darüber geredet, auch andere Unternehmen beschäftigen sich damit und ich habe gesehen, bei uns, wir haben erste Ansätze, Aber ich will es jetzt mal, bevor ich ins eigene Unternehmen komme, mal verstehen, was versteht man denn überhaupt unter Digitalisierung und was für Menschen bewegen sich darin? Wie denken die? Wie gehen die mit Problemstellungen um? Wie geht man an Innovationen heran? Und das war schon hilfreich davor, dass ich mir mal so selber mein eigenes Framework so ein bisschen gesetzt habe.

Joel Kaczmarek: Was waren da so Erkenntnisse, zwei, drei wichtige, die du mitgenommen hast aus diesen externen Impulsen, vielleicht auch im Vergleich zu dem Team, das du gesehen hast, das sich hier mit den Produktinnovationen befasst hat, wo du gesagt hast, das nehme ich nochmal als besonders anders wahr?

Matthias Weigert: Wirklich die drei oder vier Hauptpunkte, was glaube ich schon ganz wichtig ist, ist eine andere Art von Mindset. Wir kommen natürlich aus einer Welt, wo wir sehr etablierte Organisationsstrukturen haben, Innovations- und Entwicklungsprozesse haben. Und ich habe natürlich die Möglichkeit, wenn ich ein rein digitales Produkt entwickle, dass ich natürlich viel schneller an den Kunden herantreten kann, an den Nutzer herantreten kann, das validieren kann. Und das kann ich einfach mit einem Stück Hardware nicht. Also wenn ich in einem Mahlbehälter eine neue Welle konstruiere, dann muss ich die auch zu Ende konstruieren. Weil wenn die im Betrieb auseinanderfällt, haben wir ein ernsthaftes Problem. Hat der Kunde zuerst das Problem und dann haben wir das Problem. Und das muss ich natürlich vermeiden. Aber jetzt ein Stück Software mal in den ersten Prototypen zu bauen, kann ich natürlich viel schneller. Und von daher unterscheiden sich, ich würde sogar sagen, die Innovationsprozesse schon sehr grundsätzlich. Und das muss man mal verstanden haben, das muss man auch mal erlebt haben. Und ein Stück weit, also witzigerweise sind in beiden Innovationsprozessen, in dem eher manuellen, in dem digitalen, das sind alles schon Leute, die Tüftler sind und irgendwo an der Lösung auch begeistert sind und dem Kunden irgendwo eine Lösung bieten wollen. Der aus dem manuellen, klassischen Innovationsprozess, Der läuft, glaube ich, eher die Gefahr, dass er seine Lösung als die interpretiert, die der Kunde braucht. Was mir in der digitalen Welt sehr viel begegnet ist, sind wirklich Leute, die wirklich versuchen, von dem Kundenproblem loszulaufen. Und das ist schon entscheidend. Ich glaube, wir haben diesen Mindset-Change auch bei uns in den etablierten Innovationsprozessen, weil wir bei uns in der Gruppe schon sehr viel über Applikationen sprechen. Also ich glaube, wir haben, die Voraussetzungen sind da, man muss jetzt noch so ein bisschen rauskitzeln.

Joel Kaczmarek: Und wenn du das jetzt transportierst, nochmal jetzt Lernreise, externe Impulse, Eindrücke gewonnen, selber auch Erlebnisse gehabt, das jetzt übertragen nochmal auf den Rahmen, den du dir jetzt oder den ihr euch auch gegeben habt, für euch als Gruppe das Thema Digitalisierung umzusetzen.

Matthias Weigert: Im Endeffekt war es so ein bisschen, sprichst du einen Kernpunkt darauf an, wo wir uns schon auch mal in vorhergehenden Gesprächen unterhalten haben, was wirklich jetzt so das Ergebnis war aus der Lernreise und dann auch das Ergebnis eines Prozesses, den ich erst intern nochmal angestoßen habe, können wir gerne auch gleich nochmal darüber sprechen, war, dass wir wirklich sagen, wir Wir gründen eine digitale Einheit, um mal wieder ein Passwort zu verwenden, wo wir wirklich sagen, okay, wir lösen hier den digitalen Innovationsprozess von unserem Kerngeschäft, um den Leuten mehr Freiraum zu schaffen, um eine höhere Geschwindigkeit zu ermöglichen, um wirklich auch mal zu sagen, okay, ihr müsst jetzt nicht jeder Richtlinie folgen. Klar, das Compliance-Thema ist zu befolgen und wir müssen auch da Risikomanagement betreiben, Aber da gilt es schon mehr Freiraum zu schaffen, um diese Geschwindigkeit, die eben möglich ist, auch dann wirklich in den Innovationsprozessen zu schaffen.

Joel Kaczmarek: Vielleicht erklärst du unseren Hörern nochmal ganz kurz auch, was das Thema Digitaleinheit ist aus deiner Sicht. Was es bedeutet. Das ist, glaube ich, auch nicht allen geläufig. Viele hören es immer wieder, aber vielleicht hilft es nochmal so ein bisschen auch zu erklären, was ihr damit meint, was du damit meinst.

Matthias Weigert: Du sprichst gerade einen guten Punkt an. Ich glaube, jeder interpretiert das anders. Und wir haben für uns die Digitaleinheit folgendermaßen beschrieben. Ich habe versucht, erstmal so ein High-Level-Innovation-Pattern aufzuzeigen, wo ich sage, okay, wir haben unseren klassischen evolutionären Entwicklungsprozess, wo wir auch schon mal revolutionäre Schritte machen. Aber die brauchen einfach ihre Zeit und das wird ein Innovationsprozess sein, der wird immer bestehen, weil da kommen wir her, da sind wir stark. Das ist das Kerngeschäft, das heutzutage das Geld verdient und das ist auch wichtig an der Stelle. Daneben gibt es, glaube ich, wenn wir dann auf die digitale Seite der Geschäftstätigkeiten wechseln, gibt es einmal das Thema digitale Transformation der Kernunternehmens, der Kernprozesse. Und dann gibt es das Thema wirklich zum Kunden hin. Und da nochmal auf diese zwei Bausteine zu kommen, da habe ich, glaube ich, jetzt mittlerweile auch alle meine Kollegen davon in den Management Boards überzeugen können, dass wir wirklich unterscheiden, wo wir sind. Einmal der Anwender von digitalen Lösungen und auf der anderen Seite, der andere Baustein ist, wir sind der Verkäufer, der Anbieter einer digitalen Lösung. Und da geht es im Endeffekt zum Markt hin und auf diesen Baustein fokussiert sich die Digitaleinheit. Das war für mich auch so eine Lessons learned, die ich mitgenommen habe, wirklich, Diese Thema Produktentwicklung, Lösungsentwicklung hin zum Markt, Geschäftsmodelle, das ist ein Thema, Themen, die passen zusammen, ein Baustein, Digitaleinheit. Das andere, wo wir der Anwender sind, das muss in der Stammeinheit passieren, weil am Ende des Tages muss es ja die Stammeinheit der Anwender, also da muss ich ja jeden Mitarbeiter mitnehmen. Bei dem neuen Stück ERP-Software oder BI oder Frontend für Berichtswesen oder, oder, oder. Aber wo es zum Markt hingeht, da haben wir gesagt, da machen wir jetzt die Digitaleinheit, da lösen wir das los vom Kerngeschäft. Ein bisschen andere Regeln, ein bisschen offener, ein agileres Mindset, auch agilere Methoden. Eigenes Budget gehört bei uns dazu, eigene Räumlichkeiten. Also die müssen auch wirklich raus aus den Büros, um dann auch aus ihrem Tagesgeschäft rauszukommen. Weil wir alle wissen, wenn der Kollege, ja, der ist nicht mehr im Projekt A, sondern im Projekt B, er sitzt im Nachbarzimmer, das war vorher der Ansprechpartner für das Thema, dann geht man wieder hin. Und schon wird er absorbiert.

Joel Kaczmarek: Spannend, zum Thema Handlungsrahmen würde ich auch gleich noch kommen, auch zum Thema, wenn du das jetzt nochmal überträgst auf die Kompetenzen, die du so brauchst in dieser Einheit, eher kundenzentriert oder radikal kundenzentriert, was ist da ganz wichtig?

Matthias Weigert: Da kommen wir wieder zu dem Thema Mensch in der Digitalisierung. Du brauchst wirklich Leute, die das richtig im Einzelnen haben und wie du schon sagst, wirklich von der Nutzerzentrierung ausdenken. Gar nicht mal die Kundenebene, sondern noch eins weiterspringen, wie erst beim Kunden der Nutzer. Weil teilweise hast du ja bei uns klassisch im B2B den Einkäufer, der Einkäufer ist nicht der Nutzer. Also musst du da auch schon mal versuchen, wieder eine Organisationsstufe bei deinem Kunden weiterzudenken, um wirklich an den Nutzer zu kommen und von dessen Anforderungen und Problemstellungen auszudenken. Und das ist schon, ich habe es ja selber auch versucht in ein, zwei Workshops, wo wir dann in der Lernreise einfach probehalber versucht haben, selber Produkte zu entwickeln. Das ist gar nicht einfach, so ein Mindset aufzusetzen und wirklich ohne Hypothesen und ohne Annahmen an solche Themen heranzugehen. Und du brauchst, glaube ich, auch Menschen, die sehr agil sind, die auch sagen können, ich kann schnell umpriorisieren. Ich habe festgestellt, ich bin hier zwei Wochen in eine Richtung gelaufen. Das bringt mich nicht weiter, dass ich den Fokus verschiebe, neue Ziele setze, die Ziele anpasse. Ich glaube, das ist sehr wichtig. Und dann braucht es natürlich die Grundskills, die überall helfen. Das müssen offene Leute sein, da muss ein gesundes Wertekonstrukt da sein. Man muss einfach an der Sache und an dem Inhalt orientiert sein. Ich glaube, das ist mal Wer wäre so die Rolle des Leiters der Digitaleinheit? Und dann ist halt die Frage Was stehen so an Herausforderungen an? Wir werden jetzt, so wie es ausschaut, noch einen Innovation-Architekt und einen Software-Architekten heranziehen. Der Innovation-Architekt, der mehr mit den Internal Start-Ups, nennen wir das, also wenn es dann Innovationsidee da ist, erlauben wir dem Team, in die Digitaleinheit zu gehen und daran zu arbeiten. Und die sollen natürlich unterstützt werden hinsichtlich Geschäftsmodell. Das wäre der Innovation Architekt.

Joel Kaczmarek: Ich würde einmal ganz kurz einhaken, auch da wieder so ein Buzzword, dass wir das Thema Internal Startups vielleicht nochmal so ein bisschen fassen. Weil das ja interessant ist. Du hast von einem kleinen Team gesprochen. Dann hast du die Internal Startups noch. Vielleicht beschreibst du kurz, was ihr mit diesem Begriff meint, was das bedeuten kann. Vielleicht auch mal konkret an einem Beispiel eingehen.

Matthias Weigert: Wir identifizieren in einem Geschäftsbereich, entdecken wir einen Mitarbeiter oder zwei, drei Mitarbeiter, die wirklich ein Kundenproblem aufgenommen haben oder identifiziert haben und gesagt haben, okay, da haben wir eine Idee, wie wir das bedienen können. Das ist eine rein digitale Lösung. Das ist jetzt für die Pumpe der Pumpenmonitor, wo man halt sagt, okay, ich kann die Betriebsdaten monitoren und die dann besser im Betriebspunkt fahren oder wie auch immer. Und dann das kann ich optimalerweise mit einem Stück Software irgendwie bedienen. Und wir sehen da eine Chance, dass daraus wirklich Geschäft generiert werden könnte. Das Team muss auch die Idee ein bisschen verteidigen. Also die müssen versuchen, zumindest so einen Intrapreneurial Spirit aufzusetzen, also ein bisschen unternehmerisch denken. Und da sind wir wieder bei den Leuten. Es ist nicht nur, dass da einer mit einer Innovationsidee kommt, sondern er muss auch schon da wirklich sagen, okay, ich bin bereit, jetzt die extra Meile zu gehen und ich bin bereit, da so ein bisschen unternehmerischer zu denken, kriege mehr Freiraum, aber damit natürlich auch mehr Verantwortung. Dem muss er gerecht werden. und dann sagen wir, okay, form dein Team, optimalerweise zwei bis drei Leute. Ihr dürft aus dem Keingeschäft rausgehen in die Digitaleinheit und dort bekommt ihr ein Budget, das ihr natürlich auch erstmal verteidigen müsst. Ihr müsst ein Budget beantragen für den ersten Sprint, ein paar Wochen, ein paar Monate, muss man sehen, produktabhängig, also ideenabhängig. Und dann werden die im Endeffekt, ist die Digitalen halt nur der Rahmen. Die geben mit dem Innovationsarchitekten, geben die Hilfestellung in Richtung, okay, wie brauche ich das Geschäftsmodell auf, wie komme ich irgendwann zu einem Business Case, aber auch wie soll den Prototypen ausschauen, wie viel Validierungspotenzial. Schleifen sollte ich mal reinziehen. Dann der Softwarearchitekt, wenn es dann eben darum geht, vielleicht ein Stück Software zu bauen, weil wir reden natürlich auch irgendwann nicht nur über Mindset, sondern auch über Fähigkeiten, die ich habe. Was man natürlich als etablierter Hidden Champion im Maschinenbaubereich ist man jetzt nicht gerade der Experte in Softwarearchitektur und Softwareentwicklung. Ja, wir haben eine kleine Softwarebude in Polen sitzen seit mehreren Jahren schon. Aber die sind natürlich sehr fokussiert auf eine gewisse Analyse- und Anwendersoftware und jetzt nicht breit aufgestellt, um von einer Cloud-Lösung über eine App, über irgendwelche rein webbasierten Systeme da was aufzubauen. Und die haben auch eine andere Aufgabe. Und da sind wir wieder bei dem Thema People am Schluss. Wir sind an den Punkt gekommen, wo wir identifiziert haben, wir müssen jetzt von außen die ein oder andere Fähigkeit einfach jetzt dem Unternehmen hinzufügen.

Joel Kaczmarek: Ich würde gerne noch einmal, bevor wir auf das Hinzufügen kommen, auf das Ergänzen kommen, sagen, eine spannende Frage, die ja immer ist, gehen die Leute zu 100 Prozent dann in dieses Ausarbeiten einer Idee oder sind sie nur in einer Teilkapazität praktisch?

Matthias Weigert: Wir sind jetzt an dem Punkt, wir nennen das unseren Pitch- und Stage-Gate-Prozess, den jetzt zu schärfen, weil die Digitalen hat jetzt im Januar erst die Arbeit aufgenommen. Und da ist es schon das Ziel, dass die vielleicht eine Art Vorphase noch in ihrer Geschäftseinheit sind, aber schon irgendwie 20 bis 30 Prozent freigestellt werden, um dann ihren ersten Pitch vorzubereiten. Also das erste Mal die Idee verteidigen müssen, für Budget werben müssen. Und sobald dann dieses erste Gate übersprungen ist, ist wirklich das Ziel, die zu 100 Prozent aus dem Kerngeschäft rauszunehmen und in die digitale Einheit zu entsenden. Weil du vorhin auch die Frage gestellt hast, was waren so Lessons learned aus der Lernreise? Das habe ich bei sehr vielen Unternehmen gesehen. Da haben viele gesagt, ja, wir haben das in der Entwicklungsabteilung mit der ruhigen Stunde probiert, die anderen mit 20 Prozent, die nächsten Mal mit zwei Wochen. Und keiner war eigentlich so richtig glücklich. Nur die Unternehmen, die gesagt haben, okay, wir ziehen die wirklich raus, machen Innovationsteam oder Internal Startup, wie wir es nennen, die haben da eigentlich geschafft, den nächsten Schritt zu machen an der Stelle.

Joel Kaczmarek: Toll, also das heißt auch zusammengefasst nochmal, ihr schafft ein Stück den geschützten Raum, um Innovationen zu entwickeln. Ihr habt ein Team, das extra Kompetenzen nochmal bereitstellt, diesem Team zur Seite steht, aber schafft eben auch die zeitliche Kapazität, dass die Teams eben ihre Ideen dann auch entwickeln können, ohne noch vom Kerngeschäft aufgesaugt zu werden. Absolut. Spannend. Jetzt hast du noch gesagt, ihr habt euch extern aufgeladen. Was waren so deine Erwartungen von dem, was von extern kommen muss im Vergleich zu dem, was eben auch intern schon da war? Was muss die externe Person oder das externe Team mitbringen, um eben auch das aufzuladen?

Matthias Weigert: Also klar, Punkt eins, dieser wirklich nutzerzentrierte Ansatz, dass man wirklich sagt, okay, wir müssen von den Kunden Problemstellungen und von den und den Kundenanforderungen noch stärker denken. Also es ist ja nicht so, dass wir das nicht schon machen, aber noch stärker denken. Dann so ein Basisset an Skills einfach, also um einfach mal ein paar Methoden zu nennen, das ganze Thema Design Thinking, Lean Startup, Business Canvas. Das sollte Scrum verstanden haben als eine agile Projektmethode. Das war so eine Anforderung. Und die dritte natürlich auch so einen gewissen unternehmerischen Geist wieder, weil im Endeffekt der Leiter der Digitaleinheit darf innerhalb der Netzgruppe eine Einheit aufbauen, die relativ autark und eigenständig ist. Ja, er hat eine Berichtslinie, wir nennen das digitale Sounding Board, können wir gerne auch noch drüber sprechen. Aber auf der anderen Seite muss er relativ eigenständig handeln und auch dafür werben. Also der muss auch losziehen und sagen, klar, ich habe natürlich auch die Geschichte erzählt, warum machen wir das, warum sollten wir das machen. Ich habe das Management-Team dafür gewonnen, aber er muss es jetzt in die Breite reintragen.

Joel Kaczmarek: Ein, glaube ich, ganz, ganz wichtiger Punkt eben auch dieses Kommunizieren können in die Kernorganisation hinein mit euch als digitalen Soundingboard, aber dann eben auch die Kultur zu schaffen in dieser eigenen Einheit. Gerne würde ich nochmal auf dein Angebot zurückkommen, das digitale Soundingboard, auch wieder so ein Buzzword vielleicht, nochmal zu erklären, was konkret dahinter steckt. Ich finde es faszinierend, wie du als geschäftsführender Gesellschafter eben auch noch in den Themen bist. Welche Rolle spielt das digitale Soundingboard?

Matthias Weigert: Das ist im Endeffekt ein Teil der Organisation, die ich für notwendig erachtet habe, was zusammenhängt mit der Struktur, wie die Netsch-Gruppe aufgebaut ist. Wir haben, muss ich einen ganz kurzen Exkurs machen mit dir, wir haben im Endeffekt, die Netsch-Gruppe besteht aus den drei Geschäftsbereichen, die sehr eigenständig sind. Die haben komplett eigene Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Marktbearbeitung. Einkauf, also es sind eigentlich full-fledged self-sufficient units. Und über den drei Geschäftsbereichen haben wir eine, wir nennen das aktive Holding. Also im Endeffekt ist es rein schon eine auf Strategie und ein paar Kernfunktionen, vor allem auf der Finanzierungsseite und Markenseite, fokussierte Holding, die ab und zu mal, wenn wir ein Thema sehen in den Geschäftsbereichen, etwas aktiver wird und auch mal sich mit Themen aus dem Tagesgeschäft beschäftigen. beschäftigt, sich dann aber wieder zurückzieht. Und damit eine Digitaleinheit wie die ganze Netsch-Gruppe funktionieren kann, da bin ich immer noch der Überzeugung, müssen vor allem die Geschäftsbereiche an Bord sein. Das sind die wichtigsten Stakeholder. Ich kann im Endeffekt nur den Rahmen bieten und habe natürlich auch aufgrund der Lernreise die Also da hat. erst jetzt dann im Nachhinein, können wir gerne nachher auch noch darauf eingehen, Kollegen von mir hatten das vorher noch nicht gemacht. Da hatte ich dann, glaube ich, schon den tieferen Einblick in Ansätze von anderen Unternehmen. Aber im Endeffekt, ich bin an den Punkt gekommen, die Geschäftsbereiche müssen an Bord sein. Und deswegen habe ich gesagt, okay, wir gründen das digitale Sounding Board, das aus vier Mitgliedern besteht. Davon jeweils einer pro Geschäftsbereich plus ich selber. Und im Endeffekt, wir entscheiden über die Geschicke, über die Budgetallokation in der digitalen Einheit. Und ich selber werde mich jetzt auch Stück für Stück inhaltlich zurückziehen und dann im Endeffekt immer wieder nur der Türenöffner sein oder wenn wieder ein Roadblock kommt, versuchen den aus dem Weg zu räumen.

Joel Kaczmarek: Jetzt ist natürlich Geschwindigkeit wie überall auch bei dem digitalen Thema vor allen Dingen ein Riesenthema. Jetzt hast du ein Soundingboard mit vier Leuten aufgebaut. Wie wirkt sich das auf die Geschwindigkeit aus?

Matthias Weigert: Also es ist sicherlich ein Risiko oder nicht vielleicht Risiko, aber Herausforderung, mit der wir umgehen müssen. Wir versuchen auch da agiler jetzt zu handeln. Wir haben uns einen Weekly Call eingerichtet. Wir sagen, wir müssen dafür eigentlich nicht zusammensitzen. Wir haben eine Zeit, da wir international tätig sind, um die deutsche Mittagszeit. So kann meistens auch der Kollege, der in Asien ist, sich aufschalten oder wenn einer in Amerika ist. sich dazuschalten und das ist auch eigentlich höchstens, das ist ein ganz wichtiger Termin, verpflichtend, dass da jeder teilnimmt und dass wir im Endeffekt immer wieder, wenn von dem Leiter der Digitaleinheit eine Anfrage kommt, dass wir schnell eine Antwort geben können, schnell reagieren können. Aber was, glaube ich, viel geholfen hat, wir haben das ganze letzte Jahr, 2018, nicht das ganze so, Ich habe das erste Mal den Ansatz mit der Digitaleinheit im Februar, März rum in die Diskussion gebracht. Wir haben natürlich auch ein Stück weit gemeinsam den Ansatz, den wir jetzt verfolgen, entwickelt. Und somit habe ich natürlich auch die drei Kollegen da, was das Framework und das Mindset angeht, an Bord. Und wir kommen eigentlich relativ schnell immer wieder zu Entscheidungen, weil jeder so ein bisschen in die gleiche Richtung denkt.

Joel Kaczmarek: Jetzt reden wir über Digitalisierung und Menschen. Was war dir wichtig? Was sind Eigenschaften in dem Soundingboard, die ein Soundingboard braucht, auch vielleicht um so schnell Entscheidungen zu treffen? Wo ergänzt ihr euch? Seid ihr vielleicht an einigen Stellen auch unterschiedlich im Mindset, wo du sagst, das ist eine gute Mischung, da kann lernen, darauf zu achten in der Zusammenstellung?

Matthias Weigert: Sicherlich sollte jedes Mitglied sich schon mal vorab mit Themen aus der Digitalisierung beschäftigt haben. Auch schon mal die ein oder andere Erfahrung gemacht haben. Wie können heutzutage digitale Innovationen angegangen werden? Auch in gewisser Weise eine unternehmerische Denkweise wieder an der Stelle und so eine Grundoffenheit. Man muss halt auch teamfähig sein. Du musst im Team Entscheidungen treffen. Du musst auch mal akzeptieren können, wenn drei Ja sagen und du sagst Nein. Dann ist es in dem Fall der Geschwindigkeit halbe Jahr. Aber ich denke, damit kann jeder von uns leben. Und das sind so, würde ich sagen, das sind so die Kerneigenschaften, die man mitbringen sollte. Und dann wissbegierig, offen, lernwillig.

Joel Kaczmarek: Wer dich kennt, weiß, dass du immer auch gerne im Geschäft bist. Wie einfach oder schwer ist es, loszulassen und nur in Anführungsstrichen den Rahmen zu definieren, aber dann offen zu sein für Lösungen?

Matthias Weigert: Das ist der Klassiker, loslassen ist immer schwierig. Du lachst gerade selber schon. Im Endeffekt, du musst dann Vertrauen in die Leute haben und sagen, die werden deinem eigenen Framework, das du entwickelt hast mit den Kollegen zusammen und natürlich schon stark auch meine Erfahrungen und Lessons learned aus der Lernreise aus meiner eigenen drin stecken. Und natürlich viele Erkenntnisse, die ich gesammelt habe, muss man sagen, da wird der seine eigene Note jetzt hinzufügen. Und das ist auch in Ordnung. so und gut so. Und dann, was natürlich auch immer hilft, ist das Tagesgeschäft. Das ist mein Tagesgeschäft, das mich da ein Stück weit wieder zurückholt. Und dann muss man einfach sagen, okay, dann musst du auch loslassen. Das hilft sonst nichts.

Joel Kaczmarek: Jetzt haben wir viel gesprochen über das digitale Geschäft, wie es aufgebaut ist, dass es einen geschützten Raum braucht, dass es ein Steering Committee braucht oder ein Sounding Board, wie ihr es genannt habt, ein Steuerkreis, der Handlungsrahmen definiert, aber offen ist für Lösungen, der Freiräume schafft, 100% Leuten auch die Möglichkeit gibt, in den Themen zu arbeiten. Das führt natürlich zu Begehrlichkeiten in der Kernorganisation, die wir ja da auch in Teilen haben. Und die Frage ist, wie stellt ihr sicher, dass auch das, was jetzt aus der Einheit heraus durch die Startup-Teams kreiert wird, das auch entsprechend gesehen wird, der Kernorganisation vielleicht weiterhilft auch ein Stück?

Matthias Weigert: Ich glaube, das A und O jetzt in der Phase, wo wir sind, ist Kommunikation. Wir müssen jetzt anfangen, wirklich die Geschichte der Digitaleinheit zu erzählen. Erzählen, was ist der Grund, warum machen wir das, warum investieren wir Geld an der Stelle. Ich sehe das als Investition in der jetzigen Phase. Warum gehen wir den Schritt? Was ist der Grund dahinter, dass Leute das Kerngeschäft verlassen, in die Digitaleinheit gehen und dann auch aus unterschiedlichen Gründen vielleicht auch irgendwann wieder zurück ins Stammgeschäft gehen und auch ihre Erfahrungen und ihre Lessons learned wieder ins Stammgeschäft mit hineintragen, was ich auch als sehr positiv bewerte. Und ich glaube, die Geschichte müssen wir erzählen. Es ist, glaube ich, ganz wichtig, Transparenz an der jetzigen Stelle, dass wir einfach offen zeigen, was passiert da und man muss auch Und das wird jetzt, glaube ich, der nächste spannende Schritt, an dem wir gerade stehen, viel Realismus rein. Weil auf der einen Seite, ja, ich bin vielleicht in einer Einheit, die etwas breiteren Spielraum erlaubt und ich darf mal was ausprobieren, wo ich sehr eigenverantwortlich, viel stärker eigenverantwortlich meine täglichen Arbeitspakete mir da schnüren kann und denke, auf der anderen Seite hängt damit schon auch eine höhere Arbeitsbelastung zusammen. Also das ist Auch schon ganz klipp und klar die Erwartungshaltung, die wir an die Leute stellen, die sagen, ich gründe jetzt hier ein Internal Startup, dass wir sagen, okay, wenn du den Schritt gehst, du kriegst hier mehr Freiheiten und das ist eine Riesenschance für dich. Sei dir bewusst, egal ob du jetzt im Ergebnis erfolgreich bist oder nicht, aber allein wenn der Weg dahin erfolgreich schon ist, der Mitarbeiter hat so viele neue Erkenntnisse gesammelt, der wird immer wertvoller sogar für uns. Wird nicht nur wertvoll sein, sondern wird sogar wertvoller über diese Zeit, aber sei dir auch bewusst, die Erwartungshaltung ist hoch. Und das ist, glaube ich, schon wichtig. Und die Story müssen wir jetzt erzählen. Und ja, das sind, ich nenne es immer die jungen Wilden, die stehen in den Startlöchern und wollen da jetzt ihre Ideen einbringen. Und das sind natürlich die Einheiten, die näher gerade an dem Unternehmenssitz dran sind, wo wir gerade die Digitaleinheit auch starten und erstmal platzieren, weil wir gesagt haben, räumlich getrennt, ja, aber nah an der Kernorganisation. Und die wollen natürlich uns in Wist begegnen. Jemand, der in China oder in Brasilien sitzt, der kriegt jetzt mal die Kommunikation mit. Also wir senden bis dahin auch. Aber der sagt natürlich jetzt erstmal, so ganz habe ich es noch nicht verstanden. Was kommt jetzt? Wird das der fitte Geschäftsbereich? Und da muss man manchmal auch so ein bisschen dann doch aufrollen. Und da kommt natürlich noch die Sprachbarriere dazu. Wir senden in Deutsch, übersetzen in Englisch und wie es dann der lokale Mitarbeiter nochmal interpretiert, ist dann nochmal die dritte Story.

Joel Kaczmarek: Aber rauszuhören ist da schon, dass du jetzt startest oder ihr gemeinsam startet in Deutschland nahe der Kernorganisation, im Stammsitz, aber schon auch in dem nächsten Schritt eine internationale Perspektive durchaus seht.

Matthias Weigert: Ich glaube, da muss man mal zwei Phasen ein bisschen trennen. Wir haben gesagt, die Phase 1, wir geben ja da schon ein bisschen Neuland. Deswegen haben wir gesagt, das machen wir nahe an der Stammorganisation, dort, wo wir zu Hause sind. Wir wollen ja auch noch so ein paar Hülden senken für die Mitarbeiter, die dann da in die Digitaleinheit gehen, weil wir sind in Deutschland überwiegend am Land platziert. Bei uns ist fast jeder Mitarbeiter irgendwo liiert. teilweise schon Familie, Vollbeschäftigung in Deutschland, der Mitarbeiter entscheidet hat, heutzutage, wo er lebt und wo er arbeitet, dem zu erzählen. Und das ist mir eben auch auf meiner Lernreise wieder begegnet, um einer deiner initialen Fragen zu kommen. Oftmals haben Unternehmen dann das Problem, die gründen eine Digitalanleitung in München oder Berlin, dann auch die Leute dahin zu bekommen, wenn sie nicht selber in Berlin sitzen. Und deswegen haben wir gesagt, das machen wir jetzt mal. Eher bei uns zu Hause, in der Nähe, versuchen da die richtige Umgebung zu schaffen, versuchen uns vor Ort auch zu vernetzen. Es gibt da in Hof so ein digitales Gründerzentrum, das ist die Initiative der Bayerischen Staatsregierung, die da investiert. Mit dem vernetzen wir uns. Es gibt diese Hochschule Hof, da muss man sehen, ob man in Richtung Bayreuth noch was macht. Und das finde ich eigentlich auch mal charmant. Das ist auch so vielleicht ein bisschen ein Teil des Experimentes, auch mal zu schauen, was geht denn auch wirklich am Land, in der Region. Und das werden wir jetzt rausfinden. Und du hast dann noch die zweite Frage gestellt, Internationalisierung. Ja, ist angedacht. Die Netsch-Gruppe ist international. Wir haben über 50 Prozent unserer Mitarbeiter im Ausland machen. über 60 Prozent des Umsatzes im Ausland. Wir sind sehr stark in China. China, wer sich damit beschäftigt, weiß auch, dass was Digitalisierung angeht, die auch sehr aktiv, agil und teilweise sogar schon weiter sind. Ich denke, das müssen wir uns auch dann in zwei bis drei, spätestens vier Jahren anschauen. wie wir da die Digitaleinheit platzieren, dass dann auch die chinesischen Kollegen Ideen einbringen, Impulse aus dem Markt dort reinbringen. Aber erstmal für die erste Phase Etablierung in der Nähe der Stammorganisation in Deutschland und dann ein sukzessive Rollout.

Joel Kaczmarek: Heißt aber dann auch in der Konsequenz für das Team eben auch da schon Kompetenzen aufzubauen, diesen Internationalisierungsgedanken, diese Internationalität auch heute schon zu leben.

Matthias Weigert: Wichtiger Punkt, den du ansprichst, sicherlich werden wir so im Jahr zwei, drei müssen wir schauen, okay, was muss derjenige haben, der es dann international hinausträgt. Wobei mit dem Leiter unserer Digitaleinheit haben wir jemanden gewonnen, der schon mal eine auch international aufgestellte Digitaleinheit geführt hat. Und der bringt, glaube ich, schon die Erfahrung. Mit an der Stelle.

Joel Kaczmarek: Prima. Ja, jetzt vielleicht nochmal, bevor wir zum Abschluss kommen, eine Frage. Du hast es ganz kurz erwähnt, aber ich würde da gerne doch nochmal darauf eingehen wollen. Das Thema Ökosystem. Viele Digitaleinheiten leben ja nicht nur von sich selber, sondern tauschen sich auch aus. Du hast das Gründerzentrum angesprochen. Was ist da auch die Erwartung in Richtung, was kann das in Richtung Team vielleicht sogar beisteuern, wenn ihr in der Region auch solche Initiativen unterstützt?

Matthias Weigert: Also ich glaube, gerade der Austausch ist für uns da extrem wichtig, weil de facto gibt es da kein Ökosystem auf dem Land. Ich glaube, das wird eine der Herausforderungen, die wir auch haben, dass wir wirklich schauen, welche anderen Hidden Champions, andere Unternehmen in der Region treiben ähnliche Initiativen vor. Ich würde gerne, und ich denke, da gibt es auch andere Unternehmen, die da in der Region ähnlich denken, diese Plattform, dieses Gründerzentrums nutzen. Und wir sind da auch auf fruchtbarem Boden gestoßen. Also ich glaube, das, was ich an Feedback bekommen habe, das begrüßt unsere Initiative. Ich denke, nur so geht es, dass man dann wirklich im kleinen Rahmen die Leute zusammenbringt. Und vielleicht ist das auch gar nicht so schlecht, weil in den großen Ökozentren Berlin, München, da hast du natürlich, du kannst auf zig Events gehen am Mittwoch, Donnerstag, Freitag und Samstagabend. Und kannst Freitag Nachmittag auf nochmal genauso viele Events gehen und kannst an Workshops und Fortbildungen teilnehmen. Da ist, glaube ich, eher so die Gefahr, dass man so ein bisschen den Fokus verliert. Und da hat man vielleicht, wenn wir überhaupt so eine Art Ökosystem schaffen, da aufzubauen, vielleicht wiederum den Vorteil, dass da die Leute dann doch fokussierter so ein bisschen unterwegs sind.

Joel Kaczmarek: Also auch da wieder gedacht, nicht nur Ökosystem bauen zusammengefasst in den großen Metropolen, sondern eben bewusst auch auf die Region einzugehen und da eben auch eine Vernetzung zu erzeugen, um einfach auch da auf die richtigen Leute zu gehen zu können. Ja, dann vielleicht abschließend, Moritz, was ist so dein wesentliches Thema, das du mitnimmst in Richtung Digitalisierungsvorhaben?

Matthias Weigert: Ich glaube, man muss sich so im ersten Schritt ein bisschen wirklich fokussieren, weil du hast ja zig Bausteine. Ich habe vorhin das Thema des Frameworks, des Innovationsframeworks, den ich so ein bisschen in der Gruppe auch einfach von der Denkstruktur etablieren will, diese evolutionäre klassische Innovation, die wir schon jahrelang machen am Reißbrett und im CAD-System. Dann das Thema Transformation, der digitale Transformation der Kernprozesse, wo wir der Anwender sind. Und dann das Thema wirklich Entwicklung rein digitaler Produkte, Geschäftsmodelle, Vertriebskanäle zum Kunden hin. Und einen Baustein raussuchen, mit dem anfangen und dann wirklich darauf konzentrieren und das weiterentwickeln. Und dann wirklich schauen, dass man Leute findet, die erstens mal eine gemeinsame Idee entwickeln und darüber ein gemeinsames Verständnis entwickeln und dann im Endeffekt die richtigen Leute finden, die es umsetzen können. Also wir haben uns wirklich Zeit genommen, auch den Leiter unserer Digitaleinheit zu suchen und zu finden. Und haben uns da ja fast ein halbes Jahr Zeit genommen, da den richtigen Kandidaten auszuwählen. Und er hat zwar erst für nächstes Geschäftsjahr, bei uns startet das Geschäftsjahr im Juli, Freigabe für die nächsten zwei Positionen. Aber auch er fängt jetzt schon an, diese zwei Leute zu suchen, dass wir da einfach die die richtige Mannschaft haben, die die richtigen Skills hat und das richtige Mindset und auch so ein bisschen hungrig ist.

Joel Kaczmarek: Super. Jetzt abschließend, persönliche Frage noch, wie hältst du dich ständig auf dem Laufenden? Du hast viel über Lernreise gesprochen, Impulse von extern, aber was machst du konkret? Wie bleibst du digital?

Matthias Weigert: Wie bleibe ich digital? Momentan leider nur, weil wir haben noch ein anderes großes Thema, wir stellen gerade auch die Geschäftsleitung, haben wir eine kleine Veränderung, das hat etwas, bedarf noch etwas meiner Zeit, aber momentan hauptsächlich über Kontakt halten mit Leuten, die ähnliche Initiativen vorantreiben, da sich immer wieder austauschen, wo steht ihr, wo sind eure Probleme, wo hängt ihr, weil im Endeffekt, das ist halt die Rolle, wo ich der Meinung bin, die sollte ich einnehmen, immer wieder das Framework bieten. Vielleicht selber mal den einen oder anderen Impuls setzen, was Herangehensweisen, was Ansätze angeht. Aber ja, ansonsten, wie halte ich mich digital? Also was ich mache, das ist mein persönliches, selbsterklärtes Ziel. Less Excel, less Outlook und kein Papier.

Joel Kaczmarek: Also heißt, auch da die Prozesse stärker elektronisch umsetzen.

Matthias Weigert: Genau.

Joel Kaczmarek: Also da sind wir aber noch bei der Automatisierung von Kernprozessen.

Matthias Weigert: Ja, genau. Da sind wir wieder bei der Automatisierung von Kernprozessen.

Joel Kaczmarek: Sehr schön. Ja, dann vielen Dank. Vielleicht nochmal zusammengefasst. Also gerade wenn es um das Thema Digitalisierung aus eurer Sicht geht, geschützter Raum, sich ein Thema konkret rausgreifen, dazu verstehen, wen brauche ich als Mensch, als Team, sich Zeit nehmen, aber auch diese Personen zu finden, für die Region zu finden. nicht den schnellen Weg nach Berlin zu gehen, sondern das eben auch nahe der Kernorganisation aufzubauen. Das ist, glaube ich, sehr spannend. Vielen Dank für die tollen Impulse, die du uns gegeben hast. Wir wünschen natürlich weiterhin viel Erfolg beim Aufbau und hoffen vielleicht in einiger Zeit nochmal zu hören, wie sich denn das entwickelt hat. Gerne. Vielen Dank.

Matthias Weigert: Vielen Dank für deine Zeit und das gute Gespräch. Bis bald.