Shortcut Ventures: Menschen und Teams in Venture Capital

Matthias Weigert: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen People-First-Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Matthias Weigert und ich bin Geschäftsführer der Unternehmerschmiede. Die Unternehmerschmiede unterstützt Unternehmen dabei, digitale Innovationen erfolgreich umzusetzen, indem wir die richtigen Teams gewinnen und schmieden. Das heißt vor allem erfolgreich machen. Wenn dieses Thema auch für euch interessant ist, kommt gerne über LinkedIn direkt auf mich zu. In unserem Podcast People First geht es um das Thema Mensch in der digitalen Welt. Heute zeige ich wieder eine spannende Perspektive für People First in der Digitalisierung. Wir sprechen über das Thema Venture Capital und welche Rolle dabei Menschen und Teams spielen. Ich habe zwei spannende Gesprächspartner zu Gast, die nicht nur von sich selber behaupten können, dass sie echte Digitalunternehmer sind, sondern auch stark dazu beitragen, das Startup-Ökosystem zu entwickeln, ihr Wissen und ihre Erfahrungen weitergeben und so neue Generationen von digitalen Unternehmern aufbauen. Beide Gäste haben jeder für sich und zusammen einen großen Erfahrungsschatz aufgebaut und genau darüber möchte ich heute mit den beiden sprechen. Wir sprechen mit den beiden Gründern von Shortcut Ventures. Nach dieser Folge weißt du, worauf es ankommt, um die richtigen Teams zu formen, welche Ebenen beim Teamaufbau stabil sind und was veränderbar ist, wie wichtig Ehrgeiz, Effizienz und kein Arsch sein ist. Und natürlich, was zukünftige Generationen von Gründern möglicherweise anders machen werden. Zu Gast im Podcast. heute sind Dirk Freise und Martin Ostermeyer, die beiden Gesichter hinter Shortcut Ventures, die schon eine sehr lange Zeit gemeinsam zusammenarbeiten. Herzlich willkommen, Dirk. Hallo. Herzlich willkommen, Martin.

Martin Ostermeyer: Hallo, Matti.

Matthias Weigert: Wie immer zu Beginn eine kurze persönliche Vorstellung. Auf die gemeinsame geschäftliche Zeit gehen wir später nochmal genauer ein. Dirk, was hat dich persönlich geprägt? Wie bist du so geworden, wie du heute bist?

Dirk Freise: Oh, da muss ich weit zurückraten. Also mich hat bestimmt geprägt, dass ich aus einer Unternehmerfamilie komme, wo mein Vater und auch meine Mutter haben beide in dem Unternehmen gearbeitet und auch sehr viel. Also ich glaube, Leistung war, auch wenn es nie gefordert wurde, einfach, es wurde vorgelebt. Das merke ich nach wie vor. Und als Jugendlicher war ich eher so ein Slacker, muss ich sagen. Also ich habe noch zwei Tage vor dem Abi drei Tage Punkfestival besucht und meine Abi-Noten selber waren auch nicht so gut. Ich habe dann eigentlich tatsächlich erst Ehrgeiz entwickelt an der Uni in Hamburg, wo ich BWL studiert habe und dann später noch mal in Berkeley, wo ich ein MBA noch mal drauf gesattelt habe, wo ich dann auch tatsächlich mit Martin eine Firma gegründet haben, noch einen dritten zusammen, dem Thorsten Rehling, der heute nicht hier ist. Und einmal gegründet zu haben, bedeutet den Ehrgeiz maximal fortsetzen. Aber das sind so eigentlich die wesentlichen Prägungen, die ich da erlebt habe.

Matthias Weigert: Vielen Dank, Dirk. Martin, zu dir. Was hat dich geprägt?

Martin Ostermeyer: Also sicherlich auch Ehrgeiz aus der Familie heraus. Also mein Vater hat eigentlich nur Hauptschulabschluss gemacht und hat sich dann Stück für Stück hochgearbeitet, bis er Geschäftsführer von einem großen Verlag war und hatte sehr viel Ehrgeiz. Da hat er sicherlich ein bisschen was an mich vererbt. Das ist sozusagen die eine berufliche Prägung. Auf der anderen Seite war ich eher ein Spätentwickler. Und hatte, sag ich mal, so siebte bis zehnte Klasse, war ich eher so der Außenseiter und waren meine schulischen Noten auch alles andere als gut. Und das hat mich dann hinterher auch nochmal zu motiviert, gerade als ich dann im Studium war, doch zu zeigen, dass da noch mehr in mir steckt. Und das war eine frühe Prägung.

Matthias Weigert: Sehr gut, dann würde ich euch bitten nochmal, Dirk, vielleicht kannst du in zwei, drei Worten nochmal sagen, was ist so die Geschichte hinter eurer gemeinsamen Zeit, eurem gemeinsamen Weg? Ihr habt ja schon einige Jahre gemeinsam verbracht, Martin und du. Was waren so die Stationen, die euch begleitet haben?

Dirk Freise: Also erstmal haben wir uns durch Zufall in Hamburg an der Uni getroffen. Das war 91, glaube ich. Also schon, hey, wir haben bald Jubiläum. Ja. Verrückt. Also Ewigkeiten her. Viele, die diesen Podcast hören, werden wahrscheinlich jünger sein. Und abgesehen davon, dass wir uns von Anfang an sympathisch waren, haben wir dann eigentlich einen gemeinsamen Schritt gewagt, also ein paar Jahre nach der Uni, wo Martin mich mal angefragt hat und meinte so, sag mal hier, du wolltest doch eigentlich immer promovieren, aber was hältst du von mir, wenn wir ein MBA in Kalifornien machen? Und da habe ich gesagt, das hört sich eigentlich noch besser an. Und dann waren wir halt zeitgleich in Kalifornien von 98 bis 2000. Und Dann wieder durch Zufall mit dem Dritten zusammen haben wir eben unsere, wir hatten wirklich zufällig diese Domain handy.de. Ich glaube, hattest du schon damals ein Handy? Ich glaube, keiner hatte ein Handy zu dem Zeitpunkt. Und ehrlicherweise dachte ich, das haben irgendwie nur irgendwelche Börsen-Heinis und Zuhälter. Aber es kam dann doch langsam mehr und wir mussten aus dieser Domain ja irgendwas machen und haben daraus eben Handy.de entwickelt und sind eigentlich reingestolpert, kann man so sagen. Und dann, nachdem wir aber relativ schnell Erfolg hatten, sind wir dann eben auch systematischer an die Themen rangegangen und haben durch unseren Investor damals an Handy.de, einen dänischen, haben wir ein Modell gesehen vom Discount-Mobilfunk-Provider in Dänemark. Und das haben wir eigentlich schon ein paar Jahre verfolgt, bis wir das dann tatsächlich auch umsetzen konnten mit Blau Mobilfunk. Und dann haben wir systematisch überlegt, wie können wir unser Leben schöner gestalten, also eine bessere Work-Life-Balance und sind dann eigentlich zum Investorendasein gekommen und haben Shortcut Ventures gegründet.

Matthias Weigert: Martin, was steckt hinter Shortcut Ventures? Vielleicht nochmal so ein bisschen auch für die Hörer, so einen Einblick zu gewinnen, was ihr macht.

Martin Ostermeyer: Vielleicht nochmal ein bisschen die Historie dazu. Als wir unsere erste Firma, also Handy.de, haben wir 1999 gegründet und 2001 schon wieder verkauft. Hatten noch ein bisschen die goldenen Handschellen an. Und ab dem Zeitpunkt haben wir dann die ersten Business Angel Tickets angefangen, wo wir eigentlich relativ Oder wenn uns jemand angesprochen hat, den wir gut kannten, mal hier und dort ein bisschen Geld investiert haben. Da waren ein paar Glückstreffer dabei und ein paar Sachen, die haben auch nicht ganz so gut funktioniert. Und als wir dann blau.de verkauft hatten und auch da unseren Earn-Out beendet hatten, so wie Dirk schon sagt, haben wir ein bisschen überlegt, was machen wir. Und das Investieren hat uns schon immer viel Spaß gebracht. Und wir haben aber nur gedacht, wir müssen es ein bisschen professioneller, vielleicht ein bisschen größer machen. Und das war dann die Idee zu Schrottkapazität. in Ventures und so ein Fonds ist ja sozusagen die erste große Hürde, das Geld einsammeln. Das war in unserem Fall relativ einfach, weil wir haben unsere Firma damals an Eplus verkauft bzw. an deren Mutter KPN, heute Telefonica Deutschland, und die wollten uns eigentlich irgendwie länger binden. und dann haben die gesagt, okay, dann investieren sie halt das Geld für unseren Fonds, haben 90 Prozent das Kapital zur Verfügung gestellt, wir selber die restlichen 10 Prozent. und schon hatten wir einen Frühphasenfonds. der insbesondere in Geschäftsmodelle investiert hat oder investieren sollte, die vielleicht auch interessant wären für einen Mobilfunkkonzern, wenn der irgendwie sagt, das könnte spannend sein. Wir waren aber dann auch relativ frei und haben von Fintech über Medien einen relativ breiten Ansatz gehabt. Typischerweise Series A Investments, in der Regel Minimum Ticket eine Million am Anfang und dann auch noch bis zu einer Series B, C und darüber hinaus dann eher nur noch ein bisschen mitgehen.

Dirk Freise: Mögt ihr ein bisschen was sagen zu Unternehmen, in denen ihr investiert seid, sodass die Hörerinnen und Hörer einen Eindruck zumindest kriegen, was euer Schwerpunkt ist und vielleicht ein, zwei auch interessante Investments?

Martin Ostermeyer: Also bei Shortcut sicherlich das spannendste Investment, was wir da drin haben, ist SumUp. Dort waren wir der Lead-Investor der ersten Runde. Und SumUp ist ja im Fintech-Bereich, Payment und ist sicherlich von der Bewertung heute im Unicorn-Bereich. Dann auch sehr spannend ist StoCard. mit über 60 Millionen Usern, die eine Mobile Wallet haben, wo man seine Loyalty-Karten drin speichern kann und auch eine Payment-Solution haben. Und vielleicht das dritte Investment, was man aus dem Shortcut-Kreis erwähnen kann, ist Tado, intelligente Heizungssteuerung, haben schon, ich weiß nicht, wie viele Millionen Tonnen CO2 eingespart, dadurch, dass die Heizungen nur dann heizen, wenn es wirklich benötigt wird und nicht, wenn jemand nicht da ist. Also sowohl ökologisch wie aber auch ökonomisch ein sehr spannendes Investment.

Matthais Weigert: Vielen Dank. Zu Beginn spreche ich immer so ein bisschen über das Thema Sinn, Zweck oder Simon Sinek sagt Purpose. Das würde mich auch interessieren, in eurem Fall gibt es vielleicht zwei Fragen an der Stelle. Gibt es einmal den Purpose, den ihr euch auch gegeben habt mit Shortcut, wo ihr sagt, das ist Sinn, darum gibt es uns und schaut ihr darauf auch, wenn ihr investiert, um eben Menschen dann auch eine Perspektive zu geben, eine Ausrichtung zu geben. Gibt es da etwas für euch?

Dirk Freise: Also Purpose ganz bestimmt. Also als wir auf die Investorenseite gewechselt haben, da haben wir eben schon gesehen, wie viel Spaß das macht, als Business Angel eben auch die nächste Gründergeneration zu coachen. Und die Erfahrungen, die wir gemacht haben, die ja damals noch ein bisschen frischer waren als heute, auch weiterzugeben. Und was wir tatsächlich bemerkt haben, und deswegen haben wir Shortcut, wenn man jetzt auf die Seite guckt, steht da auch, dass wir gar nicht mehr investieren. Wir dachten, wir sind gut. Tolle Stürmer und Verteidiger und Mittelfeldspieler. Und wir werden jetzt Trainer. Als Venture Capitalist, also mit institutionellem Geld, waren wir aber Vereinsmanager. Also der Draht zu den einzelnen Spielern, also in unserem Fall den Gründern, war längst nicht so eng, wie wir das als Business Angels kannten. Und deswegen haben wir auch konsequent gesagt, wir machen keinen neuen Fonds, sondern gehen wieder zurück auf die Business Angel Seite. Und so investieren wir mit unseren Firmen Martin Solanus und ich, die Non-OLED, investieren wir wieder direkt als Angels, also mit eigenem Geld auch. Und tatsächlich, seitdem haben wir auch wieder diese enge Beziehung zu unseren Gründer und Gründerinnen.

Martin Ostermeyer: Und vielleicht noch als ergänzend, auch das ist ein evolutionärer Prozess. Also bei Shortcut selber, wenn du auch sozusagen Geld von externen Investoren einsammelst, dann geht es sehr stark um Finanzrenditen. Was kann denn so ein Fonds erreichen und was hat das für einen finanziellen Impact? Mittlerweile als Business Angels sagen wir halt, wir investieren eigentlich nur noch in Firmen, wo wir auch ein Purpose drin sehen. Inel ist ein Investment, da geht es um Verhütung für Frauen ohne Hormone, solche Sachen. Also wir versuchen da schon Dinge herauszupicken, wo wir sagen, okay, da gibt es einen Sinn dahinter. Oder Stewie, eins unserer letzten Investments, da geht es um vernünftige Kommunikation von Schulen zu Schülern, zu Lehrern, zu Eltern. Also es muss mehr sein als die reine finanzielle Rendite heutzutage.

Dirk Freise: Genau, also wir würden uns nicht unbedingt als Impact-Investoren bezeichnen, aber wir sagen, wenn angenommen die Firma ist wirklich erfolgreich, wird die Welt ein Stück besser. Und das ist sozusagen unser Minimalkriterium, wie wir da rangehen. Also wir haben schon vorher sowas wie Online-Casinos etc. ausgeschlossen, aber wir haben einige Investments sicherlich auch getätigt, wo wir heute sagen würden, nee, nur weil die Firma erfolgreich ist, heißt es nicht, dass die Welt deutlich besser geworden ist, würden wir vielleicht nicht nochmal so machen.

Dirk Freise: Also zeigt, glaube ich, auch in der Zusammenfassung eine schöne Entwicklung, die ihr auch da wieder selber die Lernkurve gemacht, aber dann eben auch wieder auf andere übertragen und das dann geschaut, dass es auch bei euren Investitionen entsprechend abgebildet ist. Gibt es irgendwie einen Trick, einen Kniff, wie ihr das Thema Purpose angeht, wenn ihr in eure Investments guckt? Irgendwie so eine Art, wie beurteilt ihr das? Dass das, was da so dahinter steckt, gibt es da irgendwas oder ist das Bauchgefühl?

Martin Ostermeyer: Im Venture-Capital-Bereich, also insbesondere im Frühphase-Investments oder Business-Angel, spielt der Bauch die größte Rolle bei allen Entscheidungen. Also wir haben uns sowohl, sage ich mal, was finanzielle Ziele anbelangt, also bei allen Frühphase-Investments, die wir gemacht haben oder bei fast allen, könnten wir sagen, auch wenn die gescheitert sind, wir würden das Investment immer wieder machen, weil die Faktoren, die wir abgeklopft haben, passten alle. Und es ist am Ende des Tages eine Bauchentscheidung, ob man sagt, man geht dort rein oder nicht. Das Gleiche ist für den Purpose. Also wir müssen schon ein gutes Gefühl haben, dass die Gründer damit irgendwas Vernünftiges machen und dass das was bei rauskommt. Aber so ein Frühphasen-Unternehmen, das kann später was ganz anderes machen, als es am Anfang war. Also es ist so ein Thema, ein gewisses Vertrauen. Und der größte Faktor, oder Dirk, wenn du das anders siehst, korrigiere mich, ist der Bauch.

Dirk Freise: Also absolut, also Ich sehe jetzt immer mehr Ansätze, zum Beispiel Better Ventures, die arbeiten tatsächlich mit Persönlichkeitstests. Finde ich auch eine eigentlich gute Geschichte und ich habe auch das Gefühl, wir wollten das am Anfang bei Shortcut auch machen. Da haben sich aber die Gründerinnen eigentlich noch eher gegen gesperrt. Ich habe den Eindruck, dass sich das gerade ändert. denen ist, glaube ich, auch immer mehr bewusst, dass eine gute Teamzusammensetzung und auch sozusagen das eigene Persönlichkeitsprofil sehr wichtig wird. Und von daher kann sich das auch noch ändern. Aber wir haben im Leben schon so viele Leute eingestellt und auch gelernt an Fehlgriffen, dass wir, glaube ich, da nach wie vor sehr stark auf unseren Bauch vertrauen. Also gerade bei Gründern, die dann nochmal speziell sind.

Dirk Freise: Sehr spannend. Lass uns mehr auf das Thema Teams kommen. Du hast es, Dirk, eben schon angesprochen. Du hast mal auch in einem Interview gesagt, was so der Unterschied zwischen Gründern und Selbstständigen ist. So die einen arbeiten an ihrer Firma und die anderen arbeiten in der Firma. Was sind so Gründereigenschaften, auf die du immer wieder stößt, die stabil sind, auch bei erfolgreichen Gründern vor allen Dingen?

Dirk Freise: Also was gehört dazu, ohne das jetzt sozusagen völlig zu pauschalisieren? Also da gehört sicherlich eine Portion Mut dazu. Das haben die meisten schon bewiesen, wenn sie überhaupt gründen und vielleicht einen sicheren Arbeitsplatz erstmal hinter sich gelassen haben. Da gehört sowas wie Persistence, was ist eigentlich das deutsche Durchhaltevermögen, so ein bisschen dazu. Das finde ich ist ein Punkt. Denn was wir mittlerweile mitgenommen haben, wir halten gerne mal Vorträge, wo der Titel ist, eins ist sicher, die Krise kommt. Und das gilt, glaube ich, für alle Startups. Und es gibt die Leute, die dann schnell aufgeben. Und es gibt die Leute, die sagen, jetzt erst recht. Und die Letzteren wollen wir möglichst haben, natürlich. Ich glaube, Drive ist auch so eine Geschichte. Also Leute, die nicht nur planen, sondern umsetzen wollen. Das müssen gar nicht alle sein im Team, aber das Team muss einen harten Umsetzerin haben, die die anderen pusht. Und ich glaube, der letzte Punkt, der enorm wichtig ist, ist einfach Umsetzung. eine unstillbare Neugier, die auch daraus gespeist wird, nicht mit sich selbst zufrieden oder mit der aktuellen Situation zufrieden zu sein. Also dieses permanente, wir können es noch besser machen, das möchte ich spüren, wenn ich dort ein Team vor mir habe.

Dirk Freise: Wenn du jetzt mal so diese Erfahrung der Gründerinnen und Gründer nimmst und auch einige unserer Kunden sind ja auch im Corporate-Bereich, lässt sich das aus deiner Sicht übertragen? oder siehst du Unterschiede auch vielleicht von Menschen, die aus dem Corporate kommen, gründen und dann vielleicht auch nicht so erfolgreich werden? Gibt es da Erkenntnisse? auch in dieser Übertragung zwischen dem, was wirklich in Startups aufgebaut wird und mit Nachhaltigkeit, Leidenschaft, Passion getrieben wird und das, was auch in Corporates, stellst du einen Unterschied fest?

Dirk Freise: Also ich würde mal sagen, die meisten Corporates, wenn die eine kleine neue Unit oder so etwas gründen, die setzen eigentlich Leute drauf, wo sie sich sehr sicher sind, dass die diese Aufgabe erfüllen können. Und ich habe den Eindruck, die meisten Gründer, die wissen es nicht, aber sie setzen sich eine Aufgabe aus, die sie tendenziell leicht überfordert. Was sie dazu zwingt, zu lernen und zu wachsen. Und die Leute, die das schon alles können, die finden gerade die Anfangsphase tendenziell eher ein bisschen langweilig. Weil die sind unterfordert. Also wer, ich sag mal, irgendwie 100 Millionen Marketingbudget verwaltet hat, der denkt halt anders, wenn er sagt, okay, ich habe hier einen 5000 Euro Testbudget, um mal irgendwie einen A-B-Test zu machen. Und das finden die langweilig, weil die Ziffern langweilig sind. Und ich glaube, und auch wenn wir zum Beispiel eingestellt haben, wir haben unsere Group Hats, die haben wir eigentlich durchaus auch mal von Konzernen geholt, aber die vielleicht im Konzern auf dem Sprung war zum Teamlead oder so. Und dann sollten die aber ihr Team aufbauen. Also auch tendenziell wieder leicht überfordert sind. Und ich glaube, dass aus diesem Überfordertsein kommt, zumindest bei den Leuten, die lernen wollen, kommt dieser Drive auch automatisch mit. Die hängen sich rein. Und ich glaube, das ist ein wesentlicher Unterschied, den ich so beobachte.

Martin Ostermeyer: Ich würde da vielleicht noch ergänzen. Also ganz häufig sind Leute im Corporate-Umfeld halt auch geprägt durch schon noch immer eine hierarchische Struktur, durch bloß keinen Fehler machen. Das ist so ein ganz großes Thema. Und im Start-up geht es darum, schnell Entscheidungen zu treffen, auch langfristig. risikoreiche Entscheidungen zu treffen, weil halt hohe Unsicherheit ist. Und man macht dort auch viele Fehler. Das gehört dann auch eine ganze Menge Mut dazu. Und das haben dann die guten Gründer, auch Fehler wieder zu korrigieren. Und das sehe ich halt auch einen großen Unterschied zu Leuten, die sehr stark aus dem Corporate-Umfeld geprägt worden sind, wo Fehler eher mit Strafe, sag ich mal, sanktioniert wird. Und im Startup-Umfeld, wie gesagt, Fehler einfach dazugehören.

Dirk Freise: Also umgekehrt. auch nochmal als Zusammenfassung, wer eben auch in diese Richtung sich entwickeln möchte, sollte immer wieder das suchen, das so ein bisschen eine Herausforderung für einen ist und nie stehen bleiben, sondern immer auch das, was ein bisschen weiter außerhalb der Komfortzone ist, suchen, um dann vielleicht sich auch in so eine Rolle zu entwickeln.

Dirk Freise: Ja, so eine gewisse Naivität, schade nicht. Also damit meine ich nicht, dass Leute komplett naiv in irgendwas rein stolpern. Die sind tendenziell eher zum Scheitern verurteilt. Aber wenn ich zum Beispiel bei uns denke, als wir blau aufgebaut haben mir vorher gewusst, was da alles noch an Details für uns zukommt. Also Legal Interception, MNP, also nur auf der technischen Seite schon, die ich verantwortet hatte. Ich hätte das nicht mal angefangen. Ich hätte gesagt, oh Gott, das ist mir alles zu komplex. Aber wir hatten das relativ simpel. Die Leute können eine Karte bestellen, wir schicken die zu und dann melden die sich an und das war es mehr oder weniger. Aufgrund dieser Naivität, in Anführungszeichen, sind wir da überhaupt reingesprungen. Und dann sind wir eben auch mitgewachsen und haben das auch alles ganz gut hinbekommen. Aber ich glaube, dass das wichtig ist. Also auch die Leute, die eine Branche zu gut kennen, die haben auch schon die Regeln, die diese Branche prägt, einfach verinnerlicht und brechen die nicht. Und eigentlich die Erfolgreichen, deswegen scheitern ja auch so viele Startups, weil sie Regeln brechen und das haut nicht immer gut hin, aber die, die eine Regel brechen und damit irgendwas sozusagen anders und viel besser machen, die wachsen dann eben auch schnell. Und deswegen, auch wenn wir Gründer haben, wir gucken, verstehen die jetzt grundsätzlich, was sie da machen in ihrer Branche, aber das müssen jetzt nicht die Experten sein, die schon irgendwie, keine Ahnung, zehn Jahre in diesem Feld gearbeitet haben.

Martin Ostermeyer: Ich würde sonst noch mal ein Beispiel geben, wo wir halt auch mal persönlich einen sehr großen Unterschied festgestellt haben. Als wir blau.de gelauncht haben, gab es einige Corporates, die sozusagen auch gesagt haben, wir machen jetzt eine Mobilfunk-Discount-Tochter. Unter anderem dann halt auch die Telekom, zwei Jahre später mit Kongster. Und ich habe dann mal auch einen Geschäftsführer von Kongster besucht und die saßen dann nicht im Telekom-Gebäude in Bonn, sondern in so einem schon eher Startup-geprägten Umfeld. Aber dennoch war es wie eine kleine Kopie der Deutschen Telekom, also mit einem großen Vorzimmer, Sekretärin dazu und man hatte einfach das Gefühl für Denjenigen ist es einfach das Sprungbrett für den nächsten Schritt auf seiner Konzernkarriere. Und trotz einem zigfach höheren Marketingbudget haben die es halt nicht geschafft, schneller zu wachsen als wir mit einem kleineren Budget. Also das ist dann so diese Mentalitätsunterschiede, die es dann zwischen Corporate und Gründern gibt.

Dirk Freise: Sehr gut, auch glaube ich, nochmal plastisch beschrieben. Martin, wer euch beiden folgt und hört auch so ein bisschen, was sind Erfolgsfaktoren von Startups, der stößt schnell auf die drei T's, die ihr immer wieder betont. Team, Team, Team. Wie seid ihr in der Vergangenheit vorgegangen, um die richtigen Menschen zu finden im Team?

Martin Ostermeyer: Also meinst du jetzt bei uns sozusagen, die wir reingeholt haben zu uns ins Team oder meinst du bei Investments?

Dirk Freise: Im Moment erstmal noch die, die ihr ins Team auch reingeholt habt bei Handy.de, bei Blau und dann das vielleicht auch im nächsten Schritt übertragen dann auf die Startups. Auch da wieder zu gucken, was gab es stabile Faktoren, wo ihr immer gemerkt habt, so das, was wir im Großen gehabt haben, haben wir auch wieder als Investoren uns angeguckt und umgekehrt. oder da gab es dann auch Veränderungen. Also das würde mich interessieren.

Martin Ostermeyer: Also es ist ja ganz häufig so, dass A-Player stellen A-Player ein. Und ich glaube, gute Gründer, die haben das komplett verinnerlicht und sagen, okay, ich hole mir wirklich Leute dazu, die auch tendenziell schlauer sind als ich selbst oder ein höheres Wissen haben oder andere Eigenschaften haben, die besser sind als meine. Weil das ist ganz klar, ein Team kann nur dann High-Performance bringen, wenn dort wirklich top, top Leute sind, die auch vom Wertegerüst her zusammenpassen. Das ist sozusagen dann die Klammer drumherum. Und das war immer das, wo wir geguckt haben, wie können wir relativ schnell auch Köpfe finden. Also wir haben eher mit den Köpfen angefangen, als sozusagen mit den Leuten, die vielleicht dann noch eine Ebene darunter sind, die so schlau sind und so viel Wissen mitbringen, dass sie Bereiche neu aufbauen können. Ob das im Finance-Umfeld ist, ob es im IT-Umfeld ist, Marketing, Sales, also in jedem Bereich. Weil wir als Gründer haben schon sicherlich gewisse Vorstellungen, gewisse Erfahrungen, die wir mitbringen. Aber für bestimmte Sachen war es dann immer gut, diese Leute zu haben, um dann auch sicher sein zu können, dass wir uns nicht mehr darum kümmern müssen. Und wir haben immer auch allen unseren Leuten gesagt, fragt nicht um Erlaubnis, sondern bitte um Verzeihung. Also wir haben allen immer ermutigt, trefft Entscheidungen. Ihr habt alle Erfahrungen, ihr seid alle schlaue Leute und ihr könnt Entscheidungen treffen. Und wenn es irgendwie schief geht, dann steht aber auch dazu und dann werden wir gemeinsam sozusagen auch einen Weg wieder rausfinden. Das waren für uns immer die Kriterien, dann die Leute zu selektieren, die auch das leben konnten und leben wollten.

Dirk Freise: Wie habt ihr herausgefunden, Teams sagt man ja häufig, ist zumindest auch unsere Erfahrung, wenn wir auf Mindset gucken, Skills und Tools mal außen vor, aber Mindset vor allen Dingen brauchen Unterschiedlichkeit. Gerade in eurem Fall ist es ja so, dass ihr mit den zwei Gründungen auch große Firmen gebaut habt. Wie habt ihr das geschafft, auch diese Unterschiedlichkeit immer wieder ins Team zu holen, um nicht noch jemanden zu holen, der gleich ist wie ich?

Dirk Freise: Offen gesagt waren wir darin nicht gut. Das ist tatsächlich so. Also wenn man sich unsere Führungsriegen anguckt bei beiden Firmen, die waren eigentlich immer so ähnlich alt wie wir und fast alle männlich. Würden wir, glaube ich, heute auch nicht mehr so machen. Aber hat sich damals ergeben. Warum? Und das finde ich auch gar nicht untypisch bei Startups. Die ersten Leute, die wir reingeholt haben, kommen aus unserem Netzwerk. Und das sind so die alten Netzwerke aus dem Studium und von den ersten Arbeitgebern usw. Und das sind alles sehr ähnliche Menschen gewesen. Und ich glaube, das ist heute als Gründerin oder Gründer auch einfacher, weil als wir 2000 nach Deutschland kamen und eigentlich die Organisation aufgebaut haben, also Gründer oder Co-Gründer zu finden oder in Startups zu arbeiten, war damals noch so neu. Wir mussten unsere Buddys noch wirklich überzeugen, dass das echt sinnvoll ist, in so einer kleinen Butze im Keller zu arbeiten und nicht irgendwie den Job bei Ferrero anzunehmen als Product Manager. So, und das ist heute viel einfacher. Also heute kommt man an die jungen McKinsys ran, die Leute, die WHU schüttet ständig Leute aus, die Leute, die bei Rocket durch die harte Schule gegangen sind, die sind da und es ist viel einfacher und auch einfacher mit Meetups und so weiter dort ein Team zu finden, was diverser ist. Und wir waren viel mehr auf unsere Sachen aus. Und grundsätzlich, was glaube ich wichtig ist, Auch da in der Frühphase von einer Gründung, auch da gibt es die Krisen. Das heißt, wir mussten, und das haben wir immer versucht, einen offenen, konfliktträchtigen, aber nicht eben verletzenden Schlagabtausch ständig zu generieren. Wir mussten ja alle lernen und wir haben alle Fehler gemacht. Auch das sagt sich immer viel einfacher, also vor versammelter Mannschaft zu sagen, oh, da habe ich ja mal letzte Woche echt Mist gebaut und alle sagen, super, passiert eben doch selten. Aber trotzdem das zu schaffen und die Leute eben nicht vor versammelter Mannschaft zusammen zu stauchen oder so, das haben wir dann schon versucht bewusst zu machen.

Dirk Freise: Weil du es eben nochmal angesprochen hast, ihr habt damals ein sehr homogenes Team gehabt. Wenn du es jetzt nochmal zurückdrehen könntest, was wäre die Diversität, die du gesucht hättest in dem Team, das euch dann vielleicht anders erfolgreich gemacht hätte? Worauf würdest du heute mehr achten?

Dirk Freise: Also ich glaube, wir haben damals schon sehr von unseren Usern hier gedacht, sowohl bei HandyD, als auch bei Blau. Aber ich glaube, in beiden Fällen waren unsere User sehr, sehr divers. Bei HandyD sicherlich sehr jung, aber bei Blau haben wir eigentlich alles. Alle angesprochen. Und trotzdem haben wir, wenn ich so an Product Features und so gedacht habe, das war dann schon ein großer Teil, aber sehr stark auch eigentlich wir wieder. Also wir haben unser Produkt damals sehr gern genutzt. Und da glaube ich, also von der Userschaft her zu denken, da ist das der größte Added Value.

Dirk Freise: Gibt es noch Ergänzungen, Martin, wo du sagst, da hättest du vielleicht auch ein bisschen was anders gemacht in Richtung Teamstruktur?

Martin Ostermeyer: Also ich glaube schon, dass wir ein sehr gutes Team hatten, was auch sicherlich auf einer gewissen Ebene sehr homogen war, was sicherlich so das Wertegerüst anbelangt. Ich glaube von den Erfahrungen vom Skillset, aber auch teilweise sehr heterogen. Und darum weiß ich gar nicht, ob ich hundertprozentig zustimmen würde, dass wir es jetzt wieder ganz anders machen würden, wo ich recht gebe, hoffentlich einen höheren Frauenanteil zukünftig, weil das ist sicherlich nochmal ein anderer Erfahrungsschatz, der sicherlich an manchen oder ganz häufig sozusagen auch in Startups heute auch immer noch fehlt. Aber ich glaube dennoch, dass es auch wichtig ist, dass die Leute sich untereinander echt auf dem Wertegerüst extrem gut verstehen und abholen. Und das hatten wir auch dann in unseren Werten, die wir im Unternehmen kommuniziert haben, immer sehr deutlich gemacht, dass es da so ein paar Basiswerte gibt, die wir alle leben müssen und dahinter stehen müssen. Und wenn jemand das auch nicht konnte, dann hat er auch bei uns in der Organisation nicht lange überlebt.

Dirk Freise: Bevor wir auf die Werte kommen, würde ich gerne noch einmal tiefer in das Thema Team, Teamstruktur eintauchen. Auch das, was ihr eben beschrieben habt, transportieren auf eure Investments. Also wenn ihr jetzt sagt, habt ihr da eine Lernkurve gehabt jetzt, bewusst oder unbewusst, wo ihr sagt, das waren unsere Erfahrungen aus der Zeit, als wir selber gegründet haben, selber skaliert haben und jetzt gucken wir auf die Frühphaseninvestitionen und schaut ihr da heute anders drauf?

Dirk Freise: Also was wir aus unserem Team ja mitgenommen haben, also Thorsten, Martin und ich, wir sind von der Personality her schon relativ unterschiedlich und hatten auch sehr unterschiedliche Sichtweisen, aber wir hatten immer verdammt viel Respekt voreinander. So und das hilft natürlich, wenn man sich da schon länger kennt und gerade bei der zweiten Gründung hat es geholfen, dass wir das einmal schon den kompletten Zyklus durchlebt hatten. Und ich glaube, das ist somit die wichtigste Klammer der Respekt vor der Unterschiedlichkeit. Das heißt, wir gucken bei Teams auch schon stark darauf, ist das Team vollständig? Oder wenn es nicht vollständig ist, machen wir die Leute auch darauf aufmerksam und sagen, guck mal hier, in eurem Gründungsteam, ihr braucht noch, keine Ahnung, ITler, Vertrieblerinnen, was auch immer, you name it. Da machen wir sie schon aufmerksam. Und wenn wir da keine Bereitschaft sehen, dass da quasi noch jemand als Co-Gründerin mit dazugeholt wird, dann sagen wir auch mal ein Investment ab. Obwohl vielleicht das Thema sehr spannend ist und der Rest des Teams auch gut ist. Aber diese Vollständigkeit eines Teams, das liegt uns schon sehr am Herzen. Und eben, dass das Team in sich eine gewisse Homogenität mit sich bringt. Das heißt eben, so wie bei uns, wir waren eben auch drei europäische Männer im selben Alter, aber grundsätzlich sehr verschiedene Skillsets. Martin ist derjenige, der wirklich Zahlen zusammengehalten hat und ich habe mich schon ab der zweiten Nachkommastelle definitiv nicht dafür, oder nee, vor dem Komma habe ich mich schon nicht mehr dafür interessiert. Für mich reichen Größenordnungen. Dafür habe ich, was ich, Technikverständnis mitgebracht und Thorsten war unser Vertriebsgott. So, und ein Vertriebsgott hat ganz andere Wertvorstellungen als vielleicht so ein ITler. Und deswegen diese Unterschiedlichkeit, selbst wenn das nach oben gesehen, nach den Diversitätskriterien sehr homogen war, ist halt da gewesen. Und das suchen wir auch. Also wenn da drei Leute sind, wo wir das Gefühl haben, die ticken alle gleich, das ist für uns auch ein Alarmsignal.

Martin Ostermeyer: Und was auch noch ein Alarmsignal ist, wenn die Leute sagen, dass sie sich für die Besten halten und nicht bereit sind, auch andere Leute in die Organisation reinzulassen. Also weil das ist das, was wir halten. Immer merken, am Anfang, wenn das Startup noch klein ist, hat man einen sehr guten Überblick über alles, was passiert und kann zu jeder Sache mitreden. Aber hinterher gibt es so viele neue Themen und man braucht so eine hohe Geschwindigkeit. Also eine Organisation muss wachsen, schnell wachsen. Und es müssen gute Leute dazukommen, sehr gute Leute, die Besten. Und da gibt es Gründer, die haben eine hohe Bereitschaft dafür. Und es gibt andere Gründer, da merkt man schon, das wird aber schwierig werden. oder wo wir auch sagen, du bist jetzt vielleicht sozusagen in der Startphase genau der Richtige, aber vielleicht ist deine Entwicklung nicht schnell genug, wenn die Organisation größer ist. Und das versuchen wir immer herauszufinden, wie bereit sind die Leute dann auch zu sagen, okay, vielleicht treten sie auch nochmal einen Schritt zurück, wenn es sich anders entwickelt oder die eigene Entwicklung halt nicht weitergeht. Schritt mithält. Das sind auch ganz wichtige Faktoren, das zu verstehen. Jemand, der sagt, er kann alles, er ist der Beste und alle anderen sind unter ihm, das wird mit Sicherheit kein Investment sein, wo wir guten Gewissens rein investieren.

Dirk Freise: Jetzt so ein bisschen. die heilige Frage natürlich immer, die alle natürlich auch so ein bisschen beschäftigt ist, wie finde ich diese Fähigkeiten, wie kriege ich das raus? Habt ihr so ein paar so Big Fives, die ihr so rauslasst, wo man sagt, so neben dem Bauch gibt es irgendwas anderes, was ihr auch immer wieder einsetzt, so um das rauszufinden? Du hast von diesen drei Rollen gesprochen? Habt ihr so einen Raster oder ist das wirklich immer sehr individuell?

Dirk Freise: Es ist schon sehr individuell. Also ich versuche in den Gesprächen eigentlich rauszufinden, was treibt die Leute. Und Leute, die Status treibt oder Geld als Mittel für Status, das ist für mich eher ein Warnsignal. Und Leute, die einfach eine Passion haben, etwas zu schaffen oder die ein Defizit aus der Jugend kompensieren müssen, das sind für mich eigentlich so schöne Momente. Also auch wenn es für die vielleicht gerade dann oder früher nicht so schön war. Aber das sind die Leute, wenn die der Welt noch irgendwas beweisen müssen, weil irgendein idiotischer Lehrer mal gesagt hat Lieber Dirk, du bringst das zu nie was oder so. oder vielleicht die Eltern oder sonst etwas. Das sind Leute, die geben nicht auf, wenn die erste Schwierigkeit da ist, weil die sagen, nee, ich will jetzt nicht nochmal zeigen, dass ich der Loser bin, sondern ich will das mal wirklich schaffen. Das sind die, die mit am meisten Drive mitbringen. Aber es gibt jetzt eben kein Toolset, wo wir sagen, wir stellen drei Fragen und wenn die in dem Schema antworten, dann wissen wir genau, ob wir da rein investieren oder nicht. Also ich glaube insgesamt, das muss allen klar sein beim Firmenbauen, es gibt zwar ganz viele Bücher und ganz tolle Bücher, aber alles sollte nur als Impuls genommen werden und nicht als Rezept. Ich glaube Gründen nach Rezept gibt es nicht und wird es wahrscheinlich auch nicht geben.

Martin Ostermeyer: Ja und das Gute ist, so ein Investment macht man in aller Regel nicht von heute auf morgen, sondern man kriegt die ersten Infos, man macht einen Zoom-Call oder trifft sich, was noch besser ist, verbringt schon eine ganze Menge Zeit mit den Gründern, wo man investiert. Es ist auch, so will man immer sagen, man verliebt sich in die Gründer und auch in das Unternehmen. Und also das muss passieren. Und dann gibt es aber auch die Verhandlungen, die man hat über die Terms, an welchen Bedingungen investiere ich dann dort rein. dass man sich auch nicht immer unbedingt einer Meinung und auch da merkt man relativ schnell, wie verhandeln die Gründer, wie reagieren die auf Sachen, die dann vielleicht nicht so sind, wie die es haben wollen. Also das sind dann auch so Faktoren, wo man auch noch das Team kennenlernt. Also man braucht eine gewisse Zeit, um möglichst viele Momente gemeinsam mit den Gründern, um sich wirklich ein vernünftiges Bild machen zu können. Aber am Ende des Tages, es gibt im Frühphasenbereich keine Garantie dafür, wenn ich diese fünf Sachen abgeklappert habe, dann wird es ein Hit. Das ist unser großes Learning oder unsere große Erfahrung. Die gibt es definitiv nicht.

Dirk Freise: Aber eine Ergänzung möchte ich doch machen. Und zwar, wenn ich im Pitch Deck schon sogenannte Vanity Metrics sehe.

Dirk Freise: Entschuldige, kannst du einmal nur die Matrix noch erklären?

Dirk Freise: Also Vanity Matrix sind so Kurven, die immer zwangsläufig nach oben gehen müssen. Also zum Beispiel Anzahl der Anmeldungen und zwar nicht pro Monat, sondern insgesamt. Und ich muss da rausfinden, steigt die Kurve jetzt an oder flacht die ab? Das heißt, in einem Monat gab es weniger Anmeldungen als im Vormonat oder so. Und es gibt, wenn Gründer mir so ein Teil schon präsentieren oder ihre Wachstumsquoten mir angeben, ohne die Basis zu nennen. Es ist toll, irgendwie 300 Wachstum von einem Verkauf auf drei Verkäufe zu machen. Das sind für mich schon so Warnsignale, wo ich weiß, die fangen an, sich selber in die Tasche zu lügen. Das geht nicht gut aus. Was wir am Anfang gesagt haben, diese Offenheit und diese Besessenheit besser zu werden, wenn ich das schon da sehe, dass sozusagen ich möchte jeden Tag nur eine gute Matrix sehen, die immer nach oben geht, das ist für mich ein absolutes Warnzeichen.

Dirk Freise: Auch ein guter Punkt nochmal, um selber so ein bisschen Authentizität zu hinterfragen und zu sagen, was trauen wir uns zu? und auch der Umgang mit Fehlern zeigt das natürlich sehr, sehr schön. Ich würde jetzt nochmal gerne kommen auf das Thema Kultur. Wir haben es eben schon mal angesprochen. Ihr habt in einer anderen Sache mal gesagt, die eigene Kultur sehr früh erkennen. Ist es wichtig, Werte zu leben? Ihr habt euch selber auch für blau Werte gegeben. Martin, du hast es eben schon mal angesprochen. Was steckt dahinter? Kannst du da noch so ein bisschen mehr zu sagen, auch was das bedeutet, auch für dann das Team, das dann größer wird?

Martin Ostermeyer: Also zuallererst sind wir davon überzeugt, man kann die Kultur designen, so wie man sie haben möchte und wie man glaubt, dass sie gut ist, dass das Unternehmen wirklich Höchstleistungen abliefern kann. Aber so eine Kultur entwickelt sich auch im Laufe der Zeit und verändert sich auch deutlich je nach Unternehmensgröße. Und wir haben halt für uns damals bei Blau irgendwann festgestellt, okay, wir wollen den Leuten ein bisschen mehr Transparenz geben. was verstehen wir eigentlich unter unseren Werten? Wie ist unsere Kultur? Und hatten dann erst einen Workshop, wo wir dann auch, wir Gründer und unsere wichtigsten Leute, dann auch hinterher mit, ich weiß nicht, sechs oder acht Werten rauskamen von ehrlich, keine Ahnung, also so die Standard-klassischen Werte, die eigentlich jeder haben möchte, haben dann auch noch lange Beschreibungen damit gemacht, haben das auf schöne Tafeln gedruckt und in die Meetingräume aufgehangen und jedem aufgezeigt, auch mal dargestellt, was wir damit meinen. Wenn man irgendwie drei Monate später irgendwie gefragt hat, was sind unsere Werte, wusste die keiner. Das war halt einfach so, wie man es halt so macht, aber nicht authentisch. Und dann haben wir uns irgendwann nochmal zusammengesetzt und haben gesagt, wir müssen das wirklich mal schärfen, wirklich mal auf den Grund gehen. Und wir kamen damals, zumindest für Blau, auf drei Werte, die extrem wichtig waren. Das eine war Ehrgeiz, weil wir in einem extrem wettbewerbsintensiven Umfeld waren. Also unsere Leute mussten ehrgeizig sein. Effizienz, weil wir im Discount-Segment unterwegs waren mit geringen Margen. Also das heißt, wir mussten auch wirklich gut mit dem Geld haushalten und den Ressourcen, die wir hatten. Und dann sagten wir, irgendwas fehlt noch. Und irgendwann kam auf die Idee, kein Arsch. Und haben halt immer so gedacht, naja, so Es gibt sonst in allen Organisationen, kennt man jeden, der Herr Dildim aus dem dritten Stock. Das ist ein echtes Arsch. Und genau solche Leute wollte man nicht in der Organisation haben, sondern wir wollten echt Leute haben, wo man Spaß hat, mit zusammenzuarbeiten. Und das waren dann die drei Werte, die wir kommuniziert haben, die wir auch sogar in was weiß ich, wenn wir jemanden gesucht haben und eine Stellenbeschreibung gemacht haben, begann es immer damit, Blaumitarbeiter sind ehrgeizig, effizient und kein Arsch. Und da waren auch ganz viele, die sagten, das kann man doch nicht machen. Das könnt ihr doch nicht tun. Und es gab sogar Zuschriften von Leuten auf diese Anzeigen, die sagten, also sowas schreibt man nicht, kann man nicht machen. Wussten wir schon gleich, die Person passt nicht zu uns. Und andere schrieben, genau deswegen habe ich mich bei euch beworben. Wir sagten, okay, also das könnte schon jemand eher sein, der zu uns passt.

Dirk Freise: Genau, bei dem keinen Arsch, da gab es auch natürlich die, kannst du dir vorstellen, die längste Diskussion. Und es war tatsächlich so, das findet man ja auch häufig so bei Unternehmenswirten nach dem Motto, wir haben uns alle lieb. Und da haben wir für uns gesagt, nee, das ist es nicht. Wir schätzen uns zwar hier, aber es ist nicht, dass sozusagen man nicht auch mal sauer aufeinander sein kann. Und es gibt ja so die typischen, was ich, irgendein Vertriebler verkauft irgendwas, ein Feature, was in der IT dann innerhalb von zwei Wochen irgendwie umgesetzt werden muss. Und da kracht das auch mal ordentlich. Ich habe ja gesagt, wir haben immer eine Organisation gebaut, wo auch sehr viele Konflikte ausgetragen wurden. Und das kann man eben auch haben und es ist nicht eben, dass sich alle lieb haben müssen, aber man darf nicht mit fiesen Mitteln arbeiten. Und so sind wir dann auf dieses Kein-Arsch-Gekommen, weil wir gesagt haben, nee, nee, also jemand, der sich bei uns bewirbt, soll jetzt nicht denken, wir zünden hier ständig die Problemkerze an, weil da steht, wir haben uns alle lieb. Und das ist uns, glaube ich, damit auch gut gelungen.

Dirk Freise: Brauchte es noch diese Tapeten dann in den Meetingräumen oder war das eigentlich klar, was eure Werte sind?

Dirk Freise: Also das ging deutlich besser und selbst wir können das nach jetzt ja schon irgendwie 15 Jahren so runterrattern. Ich bin sicher, wenn wir irgendeine Mitarbeiterin nehmen, die vielleicht vor fünf Jahren gegangen ist oder so und fragen, welche drei Werte waren das, die könnte das auch noch nennen.

Martin Ostermeyer: Das hat sich sofort bei jedem Kopf gebrannt. Das war auch authentisch und da konnte jeder dahinter stehen und hat jeder gesagt, ja, das passt.

Dirk Freise: Finde ich auch nochmal eine schöne plakative Botschaft, eben auch nicht nur geradeaus die Werte zu definieren, sondern eben auch nur drei und an der Stelle eben nicht eben sieben oder fünf, sondern tatsächlich weniger und dann auch direkt formuliert und ausgesprochen. Lass uns vielleicht in diesem Hauptteil noch auf den letzten Punkt kommen. Ich habe es in der Anmoderation schon gesagt. Euch liegt auch das Ökosystem, das Startup-Ökosystem am Herzen. Ihr gebt gerne euer Wissen, eure Erfahrungen weiter. Ihr habt beispielsweise im letzten Jahr auch mit der Universität Hamburg zusammen eine Seminarreihe aufgelegt. Wie schafft ihr es, dieses Ökosystem immer wieder auch mit eurem Wissen, euren Erfahrungen zu begeistern? Wie ist da so eure nächste Idee? Ihr seid ja auch durch die Investments jetzt deutlich stärker auch in diesen, oder habt ihr zumindest eben gesagt, es ist einer eurer Schwerpunkte auch immer in Richtung dieses Purposes wieder zu denken. Wie können wir uns das vorstellen so ein bisschen?

Dirk Freise: konkreter. Wir sind ja durch unsere Investments sowieso schon mit dem Ökosystem verbunden. Und was wir beide gerne mögen, ist Coaching. Und da haben wir natürlich den Luxus, wir suchen uns die Leute irgendwie auch aus. Also da muss eine Sympathie da sein. Aber auch wenn wir nicht investieren, bieten wir häufig an, dass wir sagen, pass mal auf, lass in Kontakt bleiben, hau uns an, wenn du irgendeine Frage hast. Das machen wir natürlich nicht bei Leuten, die uns rumnerven. Aber bei denen, wo wir sagen, da ist ein Draht und vielleicht wird da auch noch was draus, das machen wir dann sehr, sehr gerne. Und auch unentgeltlich. Also ich kenne einige, die halt auch dann fürs Coaching dann die Hand aufhalten und sagen, zumindest virtuelle Anteile oder so etwas, den Luxus leisten wir uns, dass wir sagen, nee, also mit den Personen, mit denen wir gerne zusammenarbeiten, machen wir das dann unentgeltlich. Wenn wir dann später investieren können, toll, aber müssen wir nicht. Also das ist so ein bisschen wie so ein Karma, was rumgeht.

Martin Ostermeyer: Und also zwei Sachen. Das eine ist, als wir damals Handy, die wir verkauft haben, denn die ersten Business Angel Sachen gemacht haben, waren wir einer von wenigen Gründern, die Teile ihrer Exit-Erlöse wieder in das Ökosystem investiert haben. Das hat sich erfreulicherweise in den letzten Jahren deutlich weiterentwickelt. Und eigentlich alle, die irgendwie einen Exit gemacht haben, investieren auch weiter in Startups oder fast alle. Und das ist sehr schön, dass da sehr viel Geld von Gründern an andere Gründer geht. Und mit dem Geld ist meistens halt auch ein Know-how dran. verbunden. Was uns noch sehr stark am Herzen liegt, ist aber halt auch dieses Thema Gründer, Gründerinnen möglichst frühzeitig zu fördern. Also darum haben wir auch beispielsweise an der Uni Hamburg so einen Kurs gegeben halt von der Idee zum Unternehmen, um halt wirklich mal aufzuzeigen, okay, wie funktioniert denn das? Weil das an der Uni Hamburg auch das Thema Entrepreneurship halt auch noch nicht so ausgeprägt ist. Genauso versuchen wir es auch manchmal schon bei Schülern, auch dieses Thema zu setzen. Und das sind Dinge, die uns eigentlich wirklich sehr, sehr wichtig sind, frühzeitig auch auf den Radarschirm von Schülern und von Studenten das Thema gründen zu bekommen. Weil das ist etwas, was nach wie vor komplett vernachlässigt ist in diesen Bereichen.

Dirk Freise: Also zum Beispiel sind wir bei den Futurepreneurs engagiert oder wir hatten jetzt gerade drei Praktikanten hier, die zusammen als Team eine Geschäftsidee entwickelt haben. Schülerpraktikanten muss man sagen. Schülerpraktikanten, genau, neunte Klasse. Und das sind so Sachen, wo wir uns einfach auch gerne engagieren. Investitionen. Das sind noch keine Ideen, die investitionsfähig sind, aber wir denken immer, da ist eine Saat gelegt und vielleicht kommt irgendwann mal in zehn Jahren einer dieser Schüler auf uns zu und sagt, hier, ich habe dich noch in Erinnerung, willst du hier nicht rein investieren? You'll never know.

Dirk Freise: moderner Mitte reflektiert so ein bisschen auch das Thema eures eigenen Teams eben sehr in einer gleichen oder ähnlichen Struktur, auch altersmäßig. Jetzt arbeitet ihr auf der anderen Seite mit Gründern zusammen, Gründerinnen zusammen. Gibt es irgendwas, wo ihr merkt, dass Gründerinnen und Gründer heute etwas anders machen? Gibt es Unterschiede so ein bisschen? Das würde mich interessieren.

Dirk Freise: Heute sind eigentlich durch die Bank alle deutlich professioneller. Also das fängt an mit den Pitch-Decks. Also würden wir unser Handy.de-Pitch-Deck heute jemandem schicken? Peinlich. Sehr peinlich. Also wir würden es nicht mal mehr machen. Bei unserem Ehrgeiz hätten wir das jetzt auch schön gemacht, aber damals reichte das eben noch. Und so Ansätze wie Lean Startup, das kam ja so 2008, glaube ich, das Buch raus. Da haben wir schon unsere zweite Firma gerade wieder verkauft gehabt. Aber trotzdem, das, was wir eigentlich die ganze Zeit gemacht haben, dieses iterieren, lernen, weiterentwickeln, das hat auf einmal einen Namen bekommen. Und da merken wir schon, dass Metriken, Growth Hacking und solche Themen zum Grundwerkzeugkasten, der steht jetzt zur Verfügung und die Community stark genug, dass Leute, die gründen, eigentlich damit auch schon in Berührung gekommen sind. Wohingegen wir ja eigentlich wie die Jungfrau zum Kind gekommen sind und dann Unternehmen gegründet haben, ohne wirklich großen Plan zu haben.

Martin Ostermeyer: Aber auch auf der Finanzierungsseite. Also damals war Venture Capital noch was Exotisches.

Dirk Freise: Alle haben Anzüge getragen und Krawatten.

Martin Ostermeyer: Ja, das auch. Und auch die ganzen Terms, die dahinter waren. Und was ist ein Cap Table und was sind Liquidationspräferenzen und so weiter und so fort. Heute bei den Gründern, die kennen sich da super gut aus, die allermeisten. Da ist ein ganz anderes Know-how da, was in den letzten 20 Jahren dort entstanden ist. Und das ist schon faszinierend zu sehen.

Dirk Freise: Habt ihr den Eindruck, dass jetzt aufgrund der Pandemie sich noch etwas verändert, auch im Umgang mit Gründern oder in Gründerteams? Hat das einen Einfluss in irgendeiner Form auch nochmal? Viele sagen ja, dass durch diese Veränderung auch eine digitale Transformation beschleunigt wurde. Jetzt nochmal Frage auch vor dem Hintergrund eurer Arbeit mit Gründer, mit Gründerinnen. Hat das irgendeinen Einfluss gehabt? Seht ihr da Veränderungen oder ist es eigentlich eher so wie vor der Pandemie auch?

Dirk Freise: Also wir haben ein Investment, die haben kein Büro mehr. Da gibt es kein Office. Das ist sozusagen Home Office first. Da bin ich vielleicht tatsächlich noch sehr alte Schule. Ich mag das gerne, wenn Leute zusammenkommen und finde das auch sehr kreativitätsfördernd. Sehe aber bei meinen Kindern, dass man sehr kreativ auch einfach online sein kann. Die kommen da jetzt so rein und finden das ganz natürlich.

Martin Ostermeyer: Wir machen halt auch alles jetzt über Zoom, Google Meet und Microsoft Teams. Also wir haben jetzt auch schon Investments, wo wir halt die Gründer noch niemals live gesehen haben, sondern einfach nur uns über den Weg kennengelernt haben. Also das ist schon anders. Also wir machen auch Exits, wo auch der Käufer mit den Gründern noch nie persönlich in einem Raum war. Und das ist schon sehr faszinierend und auch wirklich zu sehen, wie das funktioniert. Und da wird auch sicherlich auch zugeschaut. zukünftig viel mehr über solche Tools gemacht werden, selbst wenn man wieder reisen darf und sich treffen darf ohne irgendwelche Beschränkungen.

Dirk Freise: Aber es ist mehr auf der Tool-Ebene, also grundsätzlich sozusagen, wie treffen wir Entscheidungen, auf was für Persönlichkeiten achten wir, da hat sich eigentlich nichts getan.

Martin Ostermeyer: Was ich noch sagen wollte, was ich auch erstaunlich sehe, ist, wie sehr gut unsere Investments, die alle im digitalen Umfeld sind, auch das geschafft haben, von heute auf morgen ins Homeoffice zu gehen. Das funktioniert erstaunlicherweise sehr, sehr gut. Eine Kultur aufzubauen, eine Kultur zu leben, den Teamzusammenhalt zu haben, kann man das aus meiner Sicht nicht nur remote machen im Homeoffice, sondern die Leute müssen zusammenkommen, die müssen mal Spaß haben, die müssen feiern gehen. Und das ist auch extrem wichtig für die Kultur von einem Startup, für die Erfolgskultur, auch diese Erfolge, die man hat, gemeinsam zu feiern. Und da bin ich mal gespannt, wann wir da sozusagen auch die ersten Auswirkungen in Organisationen sehen, wenn dieses Thema Homeoffice noch mit einer längeren Zeit weitergeht.

Dirk Freise: Wer weiß, vielleicht werden wir nur alt.

Martin Ostermeyer: Vielleicht werden wir auch nur alt, ja.

Dirk Freise: Glaube ich nicht bei euch beiden. Vielleicht jetzt nochmal diesen Bereich auch abschließend. Martin, du hast vorhin gesprochen von Gründer investieren wieder in Gründer, also auch diesem Smart Money Ansatz. Wie wichtig ist es bei euch, wenn ihr auf eure Investments guckt, dass ihr auch eure Gründer, die ihr da begleitet habt, ihr habt ja auch aus der Shortcut-Zeit von Großen mittlerweile sogar im Unicorn gesprochen. Wie kriegt ihr die motiviert, auch wieder in dieses Ökosystem etwas zurückzugeben? Ist das etwas, worauf ihr auch aktiv achtet in der Begleitung? Ist das etwas, was euch eint?

Dirk Freise: Nein, also wir haben keinen Pledge oder sowas, den ihr unterschreiben müssen nach dem Motto, wenn wir mal einen Exit machen, investieren wir mindestens 15 Prozent wieder ins Ökosystem. Aber wie Martin vorhin ja korrekt beschrieben hat, es ist heute fast selbstverständlich. Weil die meisten, die ich kenne, wenn die einen Exit gemacht haben, die haben auch so einen Spaß daran, wollen sich aber vielleicht an einem bestimmten Zeitpunkt, so wie wir, auch nicht mehr diesem harten Gründungsleben aussetzen, weil da vielleicht Familie dabei ist und so etwas. Das macht das ja nicht einfacher. Und dann ist das nächste dran einfach das Investorendasein. Und auch da, wo wir schon Exits hatten, die engagieren sich eigentlich durch die Bank wieder.

Martin Ostermeyer: Genau, und da sind dann auch viele Gründer dabei, die dann auch nach dem Exit dann ein bisschen auch fragen, gib doch mal deine Erfahrung weiter, was hast du denn gemacht, wie hast du dein Geld investiert? und da ist natürlich dann auch immer das eines der großen Themen, die wir sagen, halt auch wieder in andere Startups Know-how weitergeben. Also wir versuchen schon auch zu ermutigen, aber wie Dirk halt sagte, das ist am Ende des Tages eine persönliche Entscheidung und das spielt auch zum Zeitpunkt, wenn wir ein Investment tätigen, gar keine Rolle. Also wir denken nicht daran, wie ist es denn, wenn das Ding erfolgreich ist, wenn die Geld haben. Wenn die Gründer so denken, dass sie jetzt schon sagen, okay, in fünf Jahren habe ich es dann verkauft, dann habe ich x Millionen auf dem Konto, dann wird das kein Erfolg werden.

Dirk Freise: Eher die Haltung, die dann dahinter steht, um die Idee groß zu machen und nicht so sehr dieses, was mache ich danach? Vielen Dank euch. Ich habe abschließend noch einmal drei Fragen, die ich stelle, Dirk. Ich fange mit dir an. Wie bildest du dich persönlich weiter? Was kannst du empfehlen auch der Community? Wo kriegst du deine Inspiration her?

Dirk Freise: Eigentlich die drei klassischen Sachen. Ich lese viel, ich höre einige Podcasts und das Wichtigste sind eigentlich immer interessante Gesprächspartner.

Dirk Freise: Kannst du ein paar Tipps geben, was du hörst oder was du gerade liest?

Dirk Freise: Also ich lese tatsächlich gerade Kurzgeschichten von David Sedaris. Aber ich finde beispielsweise, jetzt ist ja gerade das Buch rausgekommen von den Strategizern zum Teams. Das liegt schon hier auf dem Tisch. Das ist das Nächste, was ich mir jetzt zu Gemüte führen werde. Und Podcasts, also durch die Bank, da höre ich weniger Kurzgeschichten. zum Thema Gründen, sondern eher Politik. Da liebe ich tatsächlich sowas wie OK USA von Zeit oder Lage der Nation. Ich mag Leute, die nicht nur News bringen, sondern das einordnen. Dann auch Exponential Thinking, den Podcast liebe ich von Azim. Das sind so tolle neue Impulse.

Dirk Freise: Martin, wie hältst du dich digital?

Martin Ostermeyer: Also, sagen wir mal, wo ich einen großen Teil, sagen wir mal, von meinem persönlichen Learning draus habe, ist aus EO, Entrepreneurs Organization, wird sich vielleicht der ein oder andere kennen, Weltgrößte Unternehmerorganisation, wo es, sagen wir mal, ständig unterschiedlichste Lernangebote gibt. Das war eins der letzten, die ich dort verfolgt habe. hatte, war von einem Harvard-Professor, wo wir tatsächlich so ein paar Harvard-Cases durchgegangen sind. Das war schon wie so eine Harvard-Vorlesung, wo der Professor einfach wahllos von den 300 Leuten, die im Zoom waren, Leute angesprochen hat und gesagt hat, was sagst du denn dazu? Und wo es in dem Fall auch um Teambuilding und Führung ging, war hochgradig spannend. Und da gibt es, sag ich mal, unterschiedlichste Sachen und ansonsten natürlich auch Lesen und auch ein paar Podcasts. Aber muss ich ehrlich gestehen, fehlt mir auch ganz häufig die Zeit dazu.

Dirk Freise: Und dann ganz zum Schluss immer, wie können Hörerinnen und Hörer mit euch in Kontakt treten, wenn sie das, was ihr macht, spannend findet oder einfach nur vielleicht einen Rat brauchen? Wie können sie in Kontakt treten mit euch?

Dirk Freise: Also die klassischen Wege. Also ich bin nur noch auf LinkedIn, habe zwar noch einen Xing-Account, aber unsere Arbeit ist so international, dass LinkedIn sich da tatsächlich durchgesetzt hat. Da ganz wichtig, eine Note dazu schreiben. Also ich nehme selten jemanden an, der einfach nur sagt, ich will mich mal mit dir verbinden. Am besten auch gleich in der Note irgendwie ein konkretes Anliegen schreiben und nicht so, ey, wir haben viele gemeinsame Bekannte. Das reicht mir meistens nicht. Und sonst auch email.df.shortcut.vc. Da reagiere ich eigentlich auch drauf.

Martin Ostermeyer: Also LinkedIn, so wie Dirk schon sagte, gerne mit einer kleinen Nachricht dazu. Und man weiß, worum es geht. Und mo.shortcut.vc.

Dirk Freise: Lieber Dirk, lieber Martin, vielen Dank für das sehr, sehr interessante Gespräch.

Martin Ostermeyer: Vielen Dank dir, lieber Martin.

Dirk Freise: Gerne. Hat Spaß gemacht.