Wie Personio schnelles Wachstum und (digitale) Teamkultur vereint

Matthias Weigert: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Podcast von People First bei Digital Kompakt. Mein Name ist Matthias Weigert und ich bin Geschäftsführer der Unternehmerschmiede. In unserem Podcast geht es um das Thema Mensch in der digitalen Welt. Wir schauen uns an, wie Innovationen und digitale Geschäftsmodelle durch die richtigen Innovationsteams erfolgreich umgesetzt werden. Heute geht es darum, welche Herausforderungen es mit sich bringt, wenn ein Unternehmen in drei Jahren von null auf über 160 Mitarbeiter wächst. Mit dem Fokus auf Organisationsstruktur, die Teams und vor allem die Menschen in Unternehmen. Mein Gast heute ist Hanno Renner, Gründer und Geschäftsführer von Personio. Ihr habt wahnsinnig großes Wachstum hinter euch. Ihr habt Finanzierungsrunden erfolgreich abschließen können und fokussiert euch auf ein Thema, das uns gemeinsam beschäftigt, nämlich das Thema Mensch. Ich freue mich, dass du heute zu Gast bist und würde dich bitten, dich kurz vorzustellen vielleicht und danach Personio kurz.

Hanno Renner: Ja, hallo Matthias. Freut mich, dass ich hier sein kann und dass wir uns austauschen können. Gerne eine kurze Intro. Ich bin eben Hanno, Mitgründer und Geschäftsführer bei Personio. Vom Hintergrund her habe ich eigentlich nie wirklich gearbeitet in meinem Leben, sondern aus einem Studium heraus gegründet, vor drei Jahren mit einem Ein paar Kollegen von mir, die ich hier in München am CDTM, Center for Digital Technology and Management, kennengelernt habe, dort auch die Motivation und Inspiration bekommen, ein Startup zu gründen. Und das Ziel, was wir mit Personio im Prinzip verfolgen, ist die Digitalisierung der HR in mittelständischen Unternehmen oder kleinen mittelständischen Unternehmen. Unser Produkt nennen wir das HR-Betriebssystem, weil wir im Prinzip den ganzen Mitarbeiterlebenszyklus digitalisieren und den Kunden dabei helfen, sowohl beim Recruiting, bei der Mitarbeiterverwaltung, inklusive Themen wie Lohnbuchhaltung, aber auch bei der Entwicklung der Mitarbeiter zu unterstützen. Dabei haben wir eben eine Software entwickelt, die wir als Software-Service vertreiben und die inzwischen über 1000 Kunden in ganz Deutschland, Österreich und Schweiz nutzen.

Matthias Weigert: Vielleicht magst du, bevor wir einsteigen, nochmal auch zwei Worte noch zu dir persönlich sagen, dass die Hörer dich so ein bisschen kennenlernen, wer du bist, wer hinter so einem Gründer steckt, der direkt aus der Uni heraus gegründet hat und dann so erfolgreich schon in kurzer Zeit

Hanno Renner: das Geschäftsmodell entwickelt hat. Also vielleicht kurz zu mir als Person. Ich wohne zwar jetzt hier in München seit ein paar Jahren, seit dem Studium, aber komme eigentlich aus der badischen Gegend, in der Nähe von Freiburg aufgewachsen, erst in Konstanz und Neuseeland und später dann in München und New York für meinen Master studiert. Und dann eben nach München gekommen im Master. In den letzten dreieinhalb Jahren war man nicht in diesem Büro, weil wir seit ein paar Mal umgezogen sind, aber natürlich mit Personio verbracht. Aber außerhalb, weil ich im Büro bin, verbringe ich recht viel Zeit mit Sport. Ich habe während des Studiums auch als Skipper viel gearbeitet, viel gesegelt. Somatriathlon, Beachvolleyball und Tennis oder im Winter Snowboarden, Skifahren. Das sind so die Sachen, die ich in der Zeit, die bleibt neben Personio, mit der ich mich verbringe.

Matthias Weigert: Also schön sportlich, klasse. Das Wachstum war ja auch sportlich. Vielleicht magst du so ein paar Eckpunkte skizzieren, wie ihr in den letzten drei Jahren Personio aufgebaut habt, was vielleicht auch so Leuchttürme waren in dem Aufbau, bevor wir dann stärker nochmal auf das Team kommen, aber vielleicht, dass wir auch so ein bisschen verstehen, wie sich das entwickelt hat

Hanno Renner: im Endeffekt. Ja, also wir sind ganz ursprünglich Mitte 2015, das war so in den letzten Zügen meines Studiums, habe ich auch über das vorher schon erwähnte CDTM-Kommiliton, der aber schon ein bisschen raus war und der bei Westwing in Russland CTO gearbeitet hatte, über ihn oder mit ihm zusammen auf dieses Thema gestoßen. Er hat das bei Westwing erfahren, hat da schon so eine erste technische Lösung dazu, ein MVP dafür quasi gebaut, um das Problem zu lösen und ich habe mich dann überlegt, Sehr damit befasst, weil ich das irgendwie Digitalisierung von verschiedenen Themen sehr spannend fand, aber vor allem auch gemerkt habe, dass es hier einen sehr großen Bedarf wird. Dann anfangen diese erste Lösung, die im Prinzip einfach nur eine Digitalisierung von einem Excel-Sheet, wo viele Leute darauf zugreifen können, war. Ersten Kunden vorgestellt oder ersten Unternehmen, die ich entweder kalt auf Xing angeschrieben hatte oder über irgendwie Netzwerk kennengelernt. Vorteil da bei HR ist ja, dass man den HR im Unternehmen immer kennt. Das heißt, ich konnte einfach irgendwie Freunde, die in einem Unternehmen gearbeitet haben, nach einer Intro zu ihren Kunden, oder Personalleitern fragen, um dann Personen vorzustellen. Es ging dann relativ schnell so, dass wir da erste Kunden und erste Umsätze generieren konnten, schon 2015, und damit dann von Anfang an sozusagen profitabel erstmal waren und die wenigen Kosten, die wir hatten, Server, Softwarelizenzen und so weiter, bezahlen konnten. Und dann, als wir gemerkt haben, okay, da ist jetzt wirklich eine Möglichkeit, wieder eine Company aufzubauen, habe ich dann nochmal zwei weitere Mitgründer mit ins Boot geholt, Ende 2015. Und dann haben wir 2016 quasi damit durchgestartet, ein erstes Büro angemietet, auch da immer noch profitabel gewachsen, also Bootstrapped sozusagen, wie man es auch gerne nennt. Und dann sind wir damit so auf knapp zehn Mitarbeiter gewachsen. Dann Mitte 2016 haben wir eine Seed-Runde eingesammelt von zwei Millionen, weil wir gemerkt haben, jetzt ist ein Zeitpunkt, wo wir mit mehr Geld wirklich auch mehr investieren, mehr Wachstum, schneller ins Produkt voranbringen konnten. Genau damit dann eine Weile gewachsen, gemerkt, dass sich das weiter validiert hat. Die erste Phase wäre also wirklich noch die Marktvalidierung. Gibt es da, waren das jetzt nur die ersten 20, 30 Kunden, die sich dafür interessieren oder gibt es da mehr? Als wir dann mal 200, 300 Kunden hatten, haben wir gemerkt, okay, das scheint ein großes Problem zu sein in der Industrie. Da gibt es schon mehr Unternehmen, die sowas brauchen und der Bedarf ist auch nach wie vor da. Und dann haben wir nochmal 2017 erst eine Series A eingesammelt und jetzt Ende letzten Jahres, Anfang dieses Jahres noch eine Series B mit Index Ventures. Insgesamt haben wir da jetzt knapp 50 Millionen in Wachstumskapital drin. Das meiste ist aber noch nicht investiert. Also selbst von der Series A ist das meiste Geld noch auf dem Konto. Viele wachsen ja einfach aus den Umsätzen der Kunden, sehen aber natürlich dieses Kapital als gute Chance auch noch in weitere Märkte und so weiter zu investieren.

Matthias Weigert: Spannend. Und wenn du jetzt sagst, von vier Gründern, also erst zwei, dann nochmal zwei, dann auf zehn, was waren dann so nächste Meilensteine auch mit dem Aufbau der Teams?

Hanno Renner: Am Anfang rekrutiert man ja Leute, die man kennt und mit denen man weiß, dass wir gut zusammenarbeiten. Einer zum Beispiel, der bis heute dabei ist und mit dem größten Bereich bei uns arbeitet. Leider ist der Jonas als VP Customer Success der erste Mitarbeiter, Gründerteam kurz danach ergänzt hatte und von Anfang an mitgewachsen hat. Das war ein Glücksgriff. Natürlich ist man am Anfang noch nicht wirklich gut daran, genau zu verstehen, wer was für Unternehmen es braucht. Aber auch Nadine, die kurz danach in Jonas' Team angefangen hat, die jetzt Head of Implementation ist. So gibt es manche Leute, die man zufällig früh heirat, aber sonst muss man natürlich auch viel lernen erstmal und verstehen, was für Profile braucht man eigentlich als Startup und in welcher Phase braucht man welche Profile. Ich glaube, das war so ein spannendes Learning zu sehen, dass es eben was ganz anderes ist, in den ersten zehn Mitarbeitern Leute zu suchen, die jetzt heutzutage, wo wir 150 sind, wo wir immer noch sehr Start-up-Leute brauchen, aber eine andere Art, weil es eine andere Phase ist natürlich und eine andere Rolle auch, die die Leute ausfüllen, wie vielleicht am Anfang, wo wir die Rollen noch gar nicht genau definieren

Matthias Weigert: konnten. Genau, auf die Rollen würde ich vielleicht gleich gerne nochmal kommen, aber bevor wir einsteigen jetzt auch weiter ins Team, noch zwei, drei Fragen vielleicht, wenn du magst, zum Produkt. Du sagst HR-Betriebssystem, jetzt haben wir viele Hörer, die vielleicht damit noch nicht so wirklich viel anfangen können. Vielleicht magst du noch zwei, drei Worte sagen, was ein HR-Betriebssystem ist?

Hanno Renner: Den Namen, den haben wir quasi geprägt, ist auch eine eingetragene Marke von Personio. Wir stellen uns als wirklich das grundlegende Tool für HR in den Unternehmen dar. Wir wollen alle Prozesse abdecken, die jedes Unternehmen machen muss. Kein Unternehmen überlegt sich irgendwann anzufangen, Urlaub an den Mitarbeiter rauszugeben oder den Mitarbeiter ein Gehalt zu zahlen, sondern das sind alles Prozesse oder auch Verträge zu haben. Die sind von Anfang an da und die wollen wir in unserer Software abdecken und dabei helfen die Unternehmen. Teilweise zu automatisieren, aber einfach auch zu vereinfachen und viele Leute mit reinzudrehen. Dementsprechend ist unsere Software als Plattform aufgesetzt, wo jeder Mitarbeiter im Unternehmen dann auch Zugriff darauf hat, basierend auf verschiedenen Zugriffrechten, die ich einsetze. Natürlich ist der HRler der, der das Ganze kontrolliert und der der Hauptrutscher ist und die teilweise sechs bis acht Stunden am Tag in unserer Software wirklich verbringen. Und dann eben im ganzen Recruiting-Bereich. Also wir haben ein Bewerber-Management-System, wo ich die ganzen Stellen ausschreiben kann, die Bewerber reinkommen, die Bewerber verwalten, Interviews terminieren und auch darauf profitieren, dass alle eben daran kollaborativ arbeiten können. Auch datenschutzkonform, die die Lebensläufe im Unternehmen eben teilen können, ohne sie jetzt per E-Mail rumzuschicken und solche Sachen. Anschließend dann eben gibt es ein Onboarding-Tool, das darauf direkt den Mitarbeiter übernimmt, der dann angestellt wurde im Bewerber-Management-System. Dann eben in die digitale Personalakte wandert, dort die ganzen Daten, die auch für die Lohnbuchhaltung und für andere Themen notwendig sind, die Verträge und diese ganzen Sachen im Tool verwaltet werden. Und dann viele laufende Sachen, wie eben die Lohnbuchhaltung jeden Monat oder die ganzen Themen wie Urlaube, aber auch Feedbackgespräche und so weiter, die mitlaufen. Und über das ganze Tool ist dann zum einen eben noch ein Reporting, was für uns selber auch sehr spannend ist, zu sehen, in welchen Teams wachsen wir wie und wie ist das auch mit unseren Plänen für das Management oder für die Geschäftsführung, wann ein Report dabei rauskommt. Gleichzeitig sehen wir aber um unser Kerntool noch so ein Ökosystem und andere Integrationen, die wir eben bauen, weil wir gesagt haben, wir wollen, wie anfangs gesagt, alles bauen, was jedes Unternehmen haben muss. Und dann gibt es aber Sachen, Tools wie Reisekostenabrechnung, was für manche Unternehmen total zentral ist, weil sie sehr viele reisende Unternehmen haben und deshalb ein Tool dafür brauchen. Andere, wo die meisten im Büro sitzen und nicht so viel unterwegs sind, da ist das nicht zentral. und dementsprechend arbeiten wir bei diesen Tools mit Integration, damit wir uns eben darauf fokussieren können, das, was jedes Unternehmen wirklich braucht und zentral ist, so gut wie möglich umzusetzen.

Matthias Weigert: Und das heißt, alles digital, eben auch in dem Personalbereich, um die Kernprozesse möglichst einfach zu gestalten. Entlang, und das ist das zweite Wort, worauf ich dich gerne nochmal ansprechen würde, entlang, du hast gesagt, dem Mitarbeiterlebenszyklus. Auch das vielleicht nochmal, was du vielleicht erklären kannst. nochmal, um es einfach klarer auch zu fassen.

Hanno Renner: Genau, also wie ich glaube, was sich auch in unseren Product Principles, wie wir das Produkt konzipieren, widerspiegelt, ist darauf passiert, dass wir glauben, in kleinen und mittelständischen Unternehmen ist die Personalabteilung für den ganzen Mitarbeiterlebenszyklus zuständig. Das ist nicht so wie jetzt bei einem Konzern wie BMW, wo es vielleicht irgendeine komplette Abteilung gibt, die sich nur mit Mitarbeiterentwicklung oder Recruiting befasst, sondern in diesen kleinen Unternehmen, kleinen und mittelständischen heißt für uns so zwischen 10.000 und 1.500, 2.000 Mitarbeitern. Das sind so die großen Ordnungen unserer Kunden. Und jetzt so ein 500-Mann-Unternehmen, die haben zwar mehrere Leute im HR, aber trotzdem sind die als eine zentrale Funktion organisiert. Das heißt, die sind verantwortlich dafür, Mitarbeiter zu rekrutieren, Mitarbeiter on-the-board, Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, zu entwickeln und so weiter. Und deshalb wollen wir eigentlich Sie dabei unterstützen, dass Sie sich auf diese Themen fokussieren können. und dabei nicht eben abgehalten sind, irgendwelche Urlaubsanträge händisch auszufüllen und im Unternehmen rumzuschicken und eine halbe Stunde zu brauchen, um einen Vertrag aufzusetzen, weil sie manuell überall die ganzen Elemente rein tippen, sondern das sind Sachen, die wir eben entweder automatisieren können oder auch dadurch, dass es ein kollaboratives Tool ist, die verschiedenen Stakeholder im Unternehmen mit einbeziehen können, dass der Mitarbeiter seinen Urlaubsantrag digital anfragt, direkt zum Vorgesetzten geht, der dann bestätigen kann, vielleicht noch einen Vertreter bestätigen kann und so weiter und der HR dadurch immer den Überblick behält über alle diese Prozesse aber nicht manuell selber eben alles machen muss.

Matthias Weigert: Perfekt, also ein digitales Tool von der Einstellung bis zur Rente, das mir hilft, die Prozesse zu optimieren und mehr Zeit für die Mitarbeitergespräche wahrscheinlich zu haben. Also qualifizierte Personalarbeit kenne ich selber so ein bisschen aus den Beratungsprojekten. Das war eine riesen Herausforderung. insofern also auch da eine gute Lösung für die Prozesse.

Hanno Renner: Du sprichst ironisch mit bis zur Rente, aber tatsächlich ist auch das Abrunden und das Offboarding ein wichtiger Prozess, der oft vernachlässigt wird. Offboarding klingt negativ, aber es gibt verschiedene Gründe, warum jemand in Mutterschutz, in Elternzeit einfach wegzieht, aus dem Unternehmen ausscheidet. Und da muss ich eben auch dann trotzdem dafür sicherstellen, okay, hat der die Person ein Zeugnis bekommen? Habe ich vielleicht die Schlüssel und die Sachen wieder eingesammelt? Und diesen Ganzen ist auch ein Prozess, den irgendwer verantworten muss. Und entweder ist es aktuell eine Checkliste, wo irgendwer jemand hinterher rennt oder wird manchmal ganz vergessen und der Mitarbeiter hat immer noch einen Schlüssel oder den Laptop oder was auch immer des Unternehmens. Und dementsprechend ist es halt auch das Gegenstück zum Onboarding-Prozess, der natürlich aus meiner Sicht noch zentraler ist, ein sehr wichtiger Bereich.

Matthias Weigert: Super, spannend. Jetzt wollen wir über Menschen in der Digitalisierung sprechen. Du hast von einem digitalen Produkt gesprochen gerade, das ihr entwickelt habt. Du hast über die unterschiedlichen Phasen schon kurz gesprochen. Ich würde eigentlich gerne ganz am Anfang schon nochmal beginnen, weil du sagst, ihr wart zuerst zu zweit und dann zu viert. War das Zufall, dass ihr euch gefunden habt oder habt ihr da schon nachgewiesen? gewissen Kompetenzen oder auch einfach nur Mindsets. Wir glauben ja auch so sehr stark daran, dass in so einem Gründerteam eben auch neben den fachlichen Kompetenzen eben es muss gut funktionieren. Und wie habt ihr da oder du vor allen Dingen schon darauf geachtet? und wenn ja, wie?

Hanno Renner: Ja, also es ist definitiv richtig. Ein Gründerteam muss sich gut ergänzen. Ich glaube, man sollte nicht drei oder viermal die gleiche Person sein. Wir hatten den Vorteil, um nochmal zu CDTM zu sprechen zu kommen, wo wir alle studiert haben, dass wir da schon an verschiedenen Projekten zusammengearbeitet hatten. Und das CDTM ist ein interdisziplinärer Studiengang von TU und LMU, den man parallel zu seinem Master machen kann. Das ist eine kleine Gruppe von 20 Leuten, aber die aus allen verschiedenen Bereichen kommen. Also ich hätte meine Mitgründer ohne das CDTM nie kennengelernt. weil der eine eben Informatik studiert hatte an der TU, der andere Medieninformatiker an der LMU, ich wiederum Wirtschaftsmanagement BWL an der TU und dementsprechend haben wir uns so gefunden und konnten da aber schon an verschiedenen Projekten zusammenarbeiten und merken, dass irgendwie die Arbeitsweise zusammenpasst, aber wir uns natürlich auch persönlich gut verstehen, was definitiv, wenn man anfangs 100, 120 Stunden zusammen in einem 5-Quadratmeter-Office verbringt, sehr, sehr wichtig ist. Das war so, würde ich sagen, der Anfang, warum wir da schon so einen kleinen Vorsprung gehabt hatten und dann natürlich auch gemerkt haben, als ich dann gesucht habe, mit wem würde ich einfach gerne auch zusammen Zeit verbringen und zusammenarbeiten wollen. Und meine Mitgründer sicherlich Teil davon waren, aber eben auch mich inhaltlich sehr gut ergänzt haben. Und deshalb gab es auch bis heute nie ein Problem, dass wir irgendwie uns gestritten haben über Verantwortlichkeiten oder dass wir über Wer kriegt jetzt welchen Titel oder wer ist für was zuständig? Sondern es hat sich einfach sehr natürlich darüber ergeben, weil wir unterschiedliche Stärken haben. Und es bezieht sich jetzt nicht nur auf einer kann programmieren und deshalb selber programmieren, Entwicklerteam aufbauen und anleiten und die Technologiewision treiben. Und ich habe irgendwie einen wirtschaftlichen Hintergrund, sondern wirklich auch auf inhaltlicher Ebene, dass es mir zum Beispiel sehr viel Spaß macht, auch nach außen den Personen zu repräsentieren und zu Investoren zu gehen, was ich deshalb komplett über die Idee Arbeit gemacht habe. Nicht, weil die anderen das nicht können, aber weil sie nicht so Spaß daran haben. Und das sind, glaube ich, auch Aspekte, die einfach da sehr wichtig sind. am Anfang.

Matthias Weigert: Was würdest du sagen, gibt es so an unterschiedlichen Rollen? Es gibt ja eher so die Moderieren oder wie du jetzt sagst, die auch gerne nach draußen die Personio vertreten. Habt ihr so Rollen irgendwie, die über die fachlichen Kompetenzen hinaus, die sich so herauskristallisiert haben vielleicht in eurem Team?

Hanno Renner: Ja, es gibt und ich würde es jetzt auch mal über das Gründerteam hinweg sehen, weil jetzt seit wir inzwischen ein bisschen etablierteres Startup zumindest sind, wo die Firma nicht von uns als Gründerteam geführt wird, sondern von einem Management-Team, wo ich keine funktionale Verantwortung mehr habe, aber alle anderen eben, Jonas hatte ich vorher angesprochen, aber auch jetzt Bereiche im Sales, Customer Access oder Marketing oder HR, wo wir auch externe reingeholt haben, sind wir jetzt ein gesamtheitliches Management-Team, die an mich reporten, aber wir zusammen die Firma führen. Und da haben wir eben auch geschaut, wenn wir jetzt weitere Leute ergänzen, was fehlt uns denn vielleicht im Team. Und ich glaube, wir haben zum Beispiel insgesamt ein bisschen eine Tendenz, besonders wir, Jonas kommt auch aus dem CDTM, die aus diesem Hintergrund haben, ich weiß nicht, ob es damit zusammenhängt, aber unsere Investoren würden es akademisch nennen, aber so ein bisschen sehr strukturiert und sehr optimiert und uns viel Präsentation aufsetzen und wir genau das alles durchdenken. Und dann haben wir eben gesagt, okay, wenn wir andere reinhauen, brauchen wir vielleicht ein bisschen Leute, die ein bisschen mehr ungeduldig sind, einfach pushen und die allein auch nicht funktionieren würden, weil man eine Balance braucht. Aber dass man eben dann da nicht auch aktiv schaut, wenn wir jetzt gerade zum Beispiel ein VP Engineering noch ins Team suchen wollen, gerade damit Leute an die Daten sprechen, dass wir überlegen, Wer ist da wirklich geeignet und wer hat genug Übereinstimmung mit uns, dass wir uns gut verstehen und die gleichen Werte und das Operating-Prinzip ist vertreten, aber gleichzeitig auch genug Neues reinbringt, um uns irgendwie da ein bisschen aus der Balance zu bringen und ein bisschen aneinander zu reiben.

Matthias Weigert: Wie viele seid ihr jetzt im Management-Team ungefähr?

Hanno Renner: Wir sind acht Leute im Management-Team, inklusive mir. Und da hat eben jeder, abgesehen von mir, eine funktionale Verantwortung, wo auch die Teams darunter, die sich inzwischen ergeben haben, mitführt. Und dadurch eben auch, wenn wir zum Beispiel eine Strategie definieren oder für ein Jahr entwickeln, auch gemeinsam sagen, jeder hat mit seinem Team die Verantwortlichkeit, da beizutragen und hat einen anderen Bereich eben.

Matthias Weigert: Gibt es so ein paar Tipps, Tricks, wie du die anderen Management-Team-Kollegen, wo du sagst, die so ein bisschen zum Denken anregen sollen oder auch anders sein sollen, als ihr, wie ihr da vorgeht? Ich kenne Startups zum Beispiel, die dann sagen, komm, wir spielen noch ein Brettspiel, um einfach rauszufinden, was das für eine Person ist. Habt ihr sowas auch mal probiert? oder gibt es da andere Sachen, die ihr eingesetzt habt, um einfach rauszufinden, was ist das für ein Mensch, der dir da gegenüber sitzt?

Hanno Renner: Und Brettspiele haben wir bisher nicht gemacht. Also in der ersten Phase initial, also wenn es noch ums Recruiting oder Auswahl geht von den neuen Teammitgliedern, haben wir einen sehr langen Prozess, also hoffentlich nicht zeitlich lang, aber sehr intensiven Prozess. Also der gilt für alle Highers, die wir machen, dass wir einen fünfstugigen Prozess haben, aber der ist für Managementmitglieder noch ein bisschen ausführlicher, weil da auch eine eine große Case Study mit dabei ist, wo die Person sehr viel einfach mal vorstellen muss, wie sie was angehen würde, was erstmal sehr logisch klingt, aber dadurch, dass sie es wirklich als Präsentation und als Arbeitsstück quasi vorbereiten muss, sieht man halt sehr viel auch aus der Arbeitsweise, wie agiert die Person und was ist daran vielleicht anders. An dem Beispiel, wie wir es vielleicht machen würden, wäre dann eben eine relativ gut designte Präsentation, die strukturiert hat und so weiter und dann manchmal dann Kandidaten kennen, die kommen einfach rein, haben nichts vorbereitet und erzählen dann einfach zu dem Input oder zu der Case Study, die wir gegeben haben. Was dann für uns ein bisschen verstörend ist, aber vielleicht auch sagt, ja, vielleicht ist der einfach ein bisschen intuitiver und nicht ganz so strukturiert, bringt aber auch was rein. Nachdem Teamglieder an Bord sind, das gilt aber auch, egal ob Management oder nicht, haben wir jetzt keine besonderen Spiele, wie wir das machen, aber im Onboarding-Prozess versuchen wir natürlich zum einen unsere Kultur und Werte ein Stück weit onzuboarden, aber gleichzeitig auch die Personen eben bei Events und auch Sachen außerhalb der Arbeit oder im Management-Team off-sides kennenzulernen, um zu lernen, wie man miteinander am besten arbeitet.

Matthias Weigert: Super, jetzt seid ihr ja sehr schnell gewachsen von 4 auf 10 und jetzt über 160, wie du mir gerade sagtest, was ja schon toll ist. Wie habt ihr das organisiert? Mit welcher Struktur agiert ihr? Es gibt ja so unterschiedliche Formen. Es gibt ja auf der einen Seite die klassische Funktionale, du hast ja auch nach Funktionen auch das aufgeteilt, so ein bisschen im Management-Team. Andere neigen eher so zur Spotify-Struktur mit Netzwerkorganisationen, Go-to-Market-Teams. Wie seid ihr da aktuell organisiert?

Hanno Renner: Wir haben uns natürlich auch mit vielen Leuten ausgetauscht. Spotify ist sozusagen auch oder war bis zu ihrem IPO eine Art Portfolio-Schwester bei uns im Northern Portfolio. Und da haben wir auch dann manchmal Kontakte zu denen bekommen, um uns auszutauschen. Und von all diesen Gesprächen habe ich gelernt, dass eigentlich kein Unternehmen heutzutage wirklich eine fixe Struktur hat, auch Spotify nicht, sondern das ist immer eine Mischung aus verschiedenen. Und so würde ich sagen, ist es bei uns auch. Also im Engineering sind wir sehr stark an die Spotify-Organisationen angelehnt, wie die das auch machen. Aber auch da gibt es eben für unterschiedliche Teams verschiedene Sachen, die Sinn machen in der Gesamtorganisation.

Matthias Weigert: Magst du da vielleicht kurz nochmal zwei, drei Worte sagen, wie das im Engineering dann aussieht, konkreter?

Hanno Renner: Also grundsätzlich, Start vielleicht nochmal bei der Obenorganisation, wir können gleich ins Engineering nochmal reinrutschen, also grundsätzlich. wie wir Personio anfangs organisiert haben und da haben uns die Stylite-Gründer ganz viel unterstützt, weil die gerade ihr Unternehmen verkauft hatten, als sie bei uns dann als Angel investiert hatten, deshalb Zeit hatten und so ein bisschen ihr Wissen einfach weitergegeben haben. Die haben sich damals sehr viel mit Organisation, Aufbau und auch beschäftigt. Und im Endeffekt hatten wir einfach mal an so einer Customer Journey versucht rauszuschneiden, wie läuft so ein Kunde oder ein Lead, ein Interessent durch den Prozess bei uns und haben danach dann versucht, diese Funktionen zu schaffen. Das heißt, das sind im Endeffekt, und da haben wir immer dann für jede, ich nenne sie Funktionen, aber das ist eigentlich rein funktional, sondern das ist auch da schon eine missionsbasierte Funktion. Das heißt, Customer Success ist nicht einfach, okay, das ist halt unser Kundensupport, sondern die heißt, Deren Mission ist Create Customer Value und die haben eben verschiedene Teams vom Onboarding, was Teil der Customer Journey ist, zu der Service, aber auch in dem Growth-Bereich und auch im Content, um die zu unterstützen. Im Endeffekt versuchen wir dann immer innerhalb dieser Mission, und das ist jetzt eben das Erbrechnis von oben runter, auf die verschiedenen Teams, Abteilungen, wie man sie nennen will, oben runtergebrochen, aber dann auch später kaskadiert runter in die einzelnen Subteams und Subbereiche, dass wir immer wollen, dass jedes Team, autonom seine Ziele und seine OKRs dann auch verantwortlich sein kann. Und jetzt, wenn zum Beispiel Marketing, was ganz am Anfang der Customer Journey steht, was jedes Team hat ein Marketing, aber bei uns ist es eben Generate Inbound Leads, das ist so ein bisschen ihre Mission. Und dann müssen die alles, was um diese Mission zu erreichen, in ihrer Organisation haben. Und wenn sie dafür einen Entwickler brauchen, der ein Lead Generation Tool baut, sollte das nicht irgendwer aus unserer Product Engineering Organisation sein, sondern müsste im Marketing sitzen. Und so geht es eben nach unten weiter. Und das Gleiche, um auf deine Frage zurückzukommen, im Product Engineering Da sind wir eben in solchen, ich glaube Spotify nennt sich Squads, aufgestellt. Also kleine missionbasierte Teams, die auch wiederum eine Submission im Produkt betreuen, in dieser Mission eben alles haben. Also da ist dann immer ein Produktmanager, ein Engineering Manager, dann mehrere Front- und Backend-Engineers, ein Produktdesigner und ein bisschen rollierend ein Infrastructure-Engineer, also ein DevOps-Engineer mit dabei. Natürlich müssen die zusammenarbeiten und Schnittstellen definieren zwischen den Teams, weil es ein großes Produkt und eine Plattform ist, aber dass sie autonom und autark auf ihre Ziele hinarbeiten können. Und so arbeiten wir dann auch über die ganze Organisation mit OKRs, die eben von den Company OKRs runtergebrochen werden auf die einzelnen Teams. Und jedes Team soll die eigenen Ressourcen haben, um die eigenen Ziele zu erreichen.

Matthias Weigert: Also ist im Endeffekt die Organisation eine hybride Organisationsform, die für entsprechend der unterschiedlichen Phasen in der Customer Lifetime Value die einzelnen Stationen abbildet?

Hanno Renner: Ganz genau. Aber eben um auf dieses Thema zurückzukommen mit Mischorganisationen, wie es auch bei Spotify oft eben der Fall ist, dass wir zum Beispiel der DevOps oder Site Reliability Engineer, wie wir ihn nennen, nicht direkt dem Team zugeordnet ist, weil wir bauen da gerade mehrere solche Plattform-Teams, die dann wiederum übergreifend für einen Bereich zuständig sind. Alle Organisationsformen haben immer Vor- und Nachteile. Es gibt keine perfekte Organisation und keine, die nur schlecht ist. Und so muss man halt immer für sich auch in der bestimmten Phase und die Zielsetzung, die man hat, dafür optimieren und die Elemente hervorheben, die man eben braucht. Wenn man mehr Alignment braucht, dann braucht man vielleicht irgendwie einen, was wir auch schon mal diskutiert haben, einen Frontend-Chapter-Lead, der halt über alle Teams die Frontend-Teams alignt. Wenn ich aber mehr irgendwie schnellen Fortschritt brauche, habe ich vielleicht eher eben die Autonomen, dass die zu einem Engineering-Manager reporten. Und das ist auch was, das ist aktuell unsere Struktur für unsere aktuellen Ziele. Die wird sich sicher auch weiterentwickeln, sowohl weil wir wachsen, als auch weil sich Ziel und Priorität natürlich mit der Zeit immer wieder verschieben.

Matthias Weigert: Genau, jetzt hast du gesagt, alles ausgerichtet an OKRs, also an Objectives and Key Results, so ein bisschen der Klebstoff, sag ich auch immer, so ein bisschen für die Organisation, um ein Ziel auch zu verfolgen. Kannst du zwei Worte noch zu den Objectives and Key Results sagen, wie ihr sie einsetzt und wie ihr sie zusammenführt dann auch?

Hanno Renner: Ja, das Framework, für die, die es nicht kennen, ist ja so mal von Intel ursprünglich entwickelt worden und dann bekannt geworden, weil Google und Co. das alle eingesetzt haben und dadurch ist es irgendwie cool und sexy. Wir nutzen es aber nicht, weil es cool und sexy ist, sondern weil wir glauben, dass es tatsächlich viele Vorteile hat. Wir benutzen es auch nicht genauso wie das Google oder andere. Jeder wandelt es natürlich für sich wieder ein bisschen ab. Für uns die Hauptziele sind eben, dass zum einen die Teams jederzeit wissen, woran sie arbeiten und wie auch ihre Arbeit zu dem großen Ganzen beiträgt, weil die natürlich verbunden sind. Ich erkläre gleich, wie wir sie aufgebaut haben. Das andere Ziel ist, dass die Mitarbeiter dadurch eine Möglichkeit haben, auch zu priorisieren. Und weil jeder hat immer mit einem Startup viel zu viel zu tun und zu entscheiden, was sie wann wie machen. Aber es ist einfach auch eine Transparenz- und Kommunikationsmaßnahme. Also wir haben alle OKAs und der Fortschritt ist transparent. Wir präsentieren dir einmal im Quartal die neuen OKAs. Wir machen eine OKA-Fair, also wirklich eine kleine Ausstellung, Messe hier, wo jedes Team mit einem Stand die Ziele für das nächste Quartal präsentiert. Und wir haben wöchentlich hier im All-Team ein Check-In, wo das Team den Fortschritt präsentiert. Es hängen hier Screens rum, die sind zwar nicht alle angeschlossen, im alten Büro waren sie das, wo auch präsentiert werden. Aber zurück zu der Frage, wie setzen wir sie grundsätzlich ein? Also jedes Team und inzwischen auch dann die Subteams, sobald sie groß genug sind, haben eigene OKRs. die autonom auch mit ihrem Team zusammen entwickeln, die aber natürlich einer Company-Strategie und den Company OKRs folgen und damit allein sein müssen. Das heißt, wir setzen auch mit Involvement von Leuten aus den ganzen Company die Strategie und die Ziele für das Jahr, also die Company OKRs dann über das ganze Jahr und dann haben wir jedes Quartal, um da ein bisschen variabler und agiler zu sein, pro Team Fokus über die OKRs. um damit eben zu definieren, was ist jetzt für uns gerade wichtig und was macht ein erfolgreiches Quartal dann aus. Und eben in den Bereichen wie jetzt im Customer Access, wo es oder im Product Engineering, wo es inzwischen viele Subteams gibt, werden dann die Department OKRs nochmal auf Team OKRs runtergebrochen, damit die eben, wie gesagt, auch ihren eigenen Fokus haben und selber stimmen können, wie sie wiederum dazu beitragen.

Matthias Weigert: Sehr spannend. Ich glaube, sehr modern eben die Organisationsstruktur an den entsprechenden Bedürfnissen ausgerichtet, agil atmend und dann über die Objectives und Key Results miteinander verknüpft, sodass das Ganze auch im Ziel verfolgt und nicht völlig ziellos durch die Gegend steuert. Jetzt sind wir hier in eurem neuen Büro, das ihr seit Dezember bezogen habt. Habt ihr in irgendeiner Form auch diese zwar atmende Organisationsstruktur, aber irgendwo versucht auch zu berücksichtigen hier, Beim Gestalten, wie ihr das aufgesetzt habt und die Teams dann auch sich setzen können, selber wirkt ihr da irgendwo?

Hanno Renner: Also es hat verschiedene Aspekte. Tatsächlich hatten wir eine sehr gute Unterstützung von der Innenarchitektur, die uns da auch einfach viel mit uns, sowohl wegen dem Design, aber das ist jetzt mal zweitrangig, sondern wirklich auch der Funktionalität unterstützt. des Büros für unsere Bedürfnisse beschäftigt haben. Damit haben sie sich zum einen mit jedem Department Lead hingesetzt, um die Bedürfnisse der einzelnen Teams zu verstehen und zu schauen, wo brauchen wir sehr viele Flächen mit Whiteboard-Farbe an der Wand, wo die wirklich so arbeiten können, wo brauchen sie vielleicht Stauräume, welche müssen eher ruhiger arbeiten, welche können eher mit mehr Trubel klarkommen oder macht auch Sinn. Ich glaube, was für uns total spannend war, war der Wechsel. Wir hatten noch nie jetzt, also bis auf ganz am Anfang, da hatten wir ein kleines Büro, aber da saßen wir auch nur zu viel drin. Das heißt, es war auch schon ein Großraum sozusagen, weil die ganze Kampagne in einem Büro gearbeitet hat. Aber dann in dem letzten Büro, in dem wir jetzt waren, hier in München am Gärtnerplatz, hatten wir keine wirklichen Einzelbüros, aber so Teambüros. Und gerade im Engineering von der Struktur, der ich gerade gesprochen habe, hat eben ein Mission-Based-Team dann in einem Büro gearbeitet. Und dadurch haben wir jetzt, seit wir in diesen Shared Spaces arbeiten, viel mehr Austausch und Kollaboration, die wir sehen, als wenn die halt hinter sich die Tür zu machen, auch wenn es eine Glastür ist und kleine Companies sind. Aber da geht eben gleich sehr viel Kommunikation verloren. Das war uns sehr wichtig. Deshalb war auch Uns ist extrem wichtig, dass wir hier diese 3.500 Quadratmeter alles auf einer Fläche haben und nicht verschiedene Stockwerke, weil das auch extrem die Kommunikation hindert. Das heißt, wir haben hier zum einen in der Gesamtfläche hier, aber auch in anderen Bereichen mit der Dachterrasse und vorne in der Lobby immer wieder solche Coworking Areas, wo einfach Teams aus anderen Bereichen sich zusammensetzen können und nicht nur aktiv zusammen, sondern einfach dort sich hinsetzen und dann natürlich ein Austausch entsteht oder weil sie sich zusammen an der Kaffeemaschine treffen, weil es eben einen zentralen Coffee Point gibt und eine Küche und ein und so weiter, wo sich die Leute dann zusammentreffen. und das war Das ist definitiv auch ein Ziel dieses neues Büros, dass wir weiterhin den Austausch schaffen, weil sonst bei so einer Organisation, die so schnell wächst, wo 20 Leute im Monat teilweise dazukommen, über mehrere Stockwerke verteilt sind, dann kann es sein, dass sich in drei, vier Jahren später zum ersten Mal welche über den Weg laufen und dann gar nicht wissen, arbeiten die jetzt bei uns, ist es ein Bewerber oder ein Kunde.

Matthias Weigert: Also insofern auch die Arbeitsfläche New Work mäßig gestaltet, sodass es eben auch die Organisationenstruktur abbildet und ihr da auch entsprechend Austausch fördert.

Hanno Renner: Ja.

Matthias Weigert: Bleiben die Leute dauerhaft bei euch oder gibt es nicht auch eine Fluktuation? Das heißt also, wenn ihr wachst um 20, dann müsst ihr ja wahrscheinlich sogar dann noch mehr einstellen, um die Menschen auszugleichen, die weggehen. Oder gibt es bei euch im Moment kaum Fluktuationen?

Hanno Renner: Tatsächlich Bisher sehr wenig bis gar keine Fluktuationen. Natürlich gab es ein paar Fälle, wo wir uns vielleicht mal in der Probezeit von jemandem getrennt haben, weil wir gemerkt haben, das war ein falscher Fit oder jemand gesagt hat, Sales war doch nicht so, wie ich mir das vorgestellt habe. Ich habe noch nicht Sales gemacht, ich gehe jetzt woanders hin. Dass wir sonst Wechsel haben, ist extrem gering. Das heißt, wenn jetzt 20 Headcount dazukommen, wenn jetzt nicht gerade ein paar Praktika geändert haben oder sowas, dann sind es wirklich meistens auch 20 mehr Mitarbeiter oder zumindest 18. Wir haben das für uns zum einen, weil wir eine HR-Company sind, aber auch, weil es für mich irgendwie eine Motivation als Gründer war, nicht nur irgendwie einen Impact im Markt zu haben und viele Kunden, die eine Software oder ein Produkt nutzen, sondern auch eben eine coole Company aufzubauen, wo ich selber Spaß dran habe, drin zu arbeiten, aber eben auch, wo ich für viele Leute einen coolen Arbeitsplatz schaffen kann. Ich glaube, da haben wir, würde ich sagen, ich hoffe, das sehen auch die Mitarbeiter so, einen sehr großen Fokus drauf und das spiegelt sich teilweise, glaube ich, in den niedrigen Fluktuationen wieder, aber auch in den Engagement-Service, die wir jedes Quartal machen, um eben auch zu verstehen, wie zufrieden sind die Mitarbeiter mit verschiedenen Aspekten.

Matthias Weigert: Super, also auch da moderne Personalarbeit, nicht nur nach außen über die Software, sondern eben auch selber gelebt und auch dann im Erfolg eine sehr niedrige Fluktuationsrate, trotzdem eben ein toller Wachstumspfad. Jetzt würde ich gerne noch wissen, wo ist Personio in drei Jahren?

Hanno Renner: Also wir haben als Vision für uns, das geht auch über drei Jahre hinaus, das werden wir auch langfristig verfolgen, aber es ist die führende HR-Management-Recruiting-Lösung für kleine und mittelständische Unternehmen in Europa aufzubauen. Das heißt, bisher haben wir jetzt, wie vorher gesagt, irgendwie 1.000, 1.200 Kunden. Klingt nicht wenig und ich glaube, das sind wir auch ganz zufrieden mit nach der kurzen Zeit. Aber wenn man jetzt allein in Deutschland die 600.000 Unternehmen in der Größe anschaut, ist da noch viel zu gehen. Und deshalb sehen wir auch jetzt, dass die bisherige Entwicklung absolut nicht als, okay, jetzt haben wir irgendwie Erfolg gehabt und jetzt flacht das alles ab, sondern jetzt geht es eigentlich erst richtig los. Wir wollen jetzt wirklich glauben, dass man hier eine wirklich sehr große Firma aufbauen kann. Ich glaube, das ist auch ein Unterschied zu Deutschland. Ich bin eigentlich nicht so ein Fan von Silicon Valley und dem ganzen Hype, der dort passiert und wollte da nicht unbedingt selber eine Firma gründen. Gleichzeitig sehe ich aber dort, und ich war jetzt gerade erst kürzlich wieder dort und habe andere Gründer, aber auch Investoren und so getroffen, dass halt viel mehr Startups dann wirklich zu, die nennen sich zwar immer noch Startups, aber zu Unternehmen wie Uber oder Facebook oder Google oder sowas wachsen, die dann zehntausende Mitarbeiter haben und trotzdem noch arbeiten und leben wie ein Startup. Und das gibt es hier in Europa sehr selten. Es gibt halt die etablierten DAX-Konzerne, die es seit vielen Jahren gibt. Und es gibt die Startups, die dann oft irgendwann abflachen oder aufgekauft werden. Und unser Ziel oder Vision ist schon, als eigenständiges Unternehmen da zu wachsen und in diesem sehr, sehr großen Markt, der noch sehr wenig bedient ist, vor allem von modernen Lösungen, wirklich einen großen Impact zu haben und ein entsprechend großes Unternehmen auch aufzubauen, was zum einen, wie gesagt, dann hoffentlich sehr viele Kunden und HR dann das Leben vereinfacht, gleichzeitig aber auch für die mehreren tausend Mitarbeiter dann irgendwann vielleicht auch weiterhin einen guten Arbeitsplatz

Matthias Weigert: zu schaffen. Welche Rolle wird zukünftig das Thema Daten, Datenanalytik auch im HR-Bereich spielen? Denn wir wissen ja, dass es da häufig noch sehr, gerade im Mittelstand, glaube ich, noch ein bisschen Nachholbedarf gibt. Aber die Frage auch eben, wie Automatisierung, aber auch gerade prädiktive Modelle, wie siehst du da die?

Hanno Renner: Also ich glaube, was ein wichtiger Aspekt ist, ist, dass alle Sachen, auch die ganzen Buzzwords, Machine Learning und so weiter, die sehr valide Anwendungsfälle haben, aber oft auch als Buzzwords benutzt werden, eigentlich nur funktionieren, wenn ich eben strukturierte Daten habe tatsächlich. Und zum Beispiel jetzt hast du Predictive Analytics angesprochen, ich kann nur einen Austritt eines Mitarbeiters vorhersagen, wenn ich ganz viele Daten habe über Austritt der Mitarbeiter in der Vergangenheit und dann viele beschreibende Variablen wiederum dafür. Deshalb ist eigentlich die Digitalisierung, die wir jetzt gerade anstreben, in einem Mittelstand, wo wir wirklich oft von analogen Akten, von Excel-Listen und so weiter kommen, in ein strukturiertes System, die Grundlage, um überhaupt irgendwas mal in diese Richtung zu machen. Wir gehen dann schon, also bei den Kunden, die dann Daten sammeln, unsere eigene HR-Abteilung ist natürlich da auch sehr vorne mit dabei, in diese Richtung, dass wir zum Beispiel jetzt unsere Head of HR die Daten aus unserem Tool rausziehen, übers Recruiting und genau die Conversion Rates, die über die verschiedenen Schritte im Recruiting-Prozess kennt für jede einzelne Stelle und deshalb uns eigentlich ziemlich genau vorhersagen kann, wenn wir so viel keine Daten in diesen verschiedenen Phasen gerade haben, dann ist es wahrscheinlich, dass wir in drei Monaten dafür so viele Leute einstellen. Und dadurch eben voraussagen können, sind wir on track mit unserem Hiringplan oder nicht. Und das ist so ein erster Schritt in die Richtung, wie wir es selber schon machen, auch über unser Tool eben möglich ist. Gleichzeitig, um deine Frage nochmal kürzer zu beantworten, glaube ich, ist eben erstmal die Digitalisierung und die Strukturierung dieser Daten vonnöten, um überhaupt irgendwelche dieser Sachen dann nutzen zu können.

Matthias Weigert: Dann vielleicht nochmal ein kleiner Blick nach innen. Ihr nutzt selber ja Personio auch. Nutzt ihr schon die Versionen, die dann später erst von anderen genutzt werden können? Oder wie ist das so bei euch in der Anwendung?

Hanno Renner: Ja, also wir haben natürlich Personio von Anfang an genutzt. Mit Anfang vier Personen hat es nicht so wirklich viel Mehrwert geschafft, weil wir so uns erst gar kein Gehalt gezahlt haben und auch keinen Urlaub hatten. Insofern viele Funktionen waren dann erstmal irrelevant. Aber mit der Zeit wurden die dann relevanter und relevanter und dadurch haben wir auch mehr und mehr unsere Kunden verstanden. Wir sind zwar jetzt noch nicht bei 600, 700 Mitarbeitern oder 1.000, wie viele unserer Kunden auch, aber alle Schritte, die wir in der Zwischenzeit durchlaufen, haben wir natürlich da auch gelernt, was hat dann das für Vorteile und warum werden manche Funktionen vielleicht auch angefragt, die wir dann noch nicht hatten oder jetzt inzwischen erst entwickelt haben. Zu deiner Frage, aber wir, dadurch, dass wir ein Software-Service-Unternehmen sind, arbeiten alle Kunden immer auf der neuesten Version und auf der gleichen Codebase. Das ist nicht so wie jetzt bei einer alten SAP, wo man dann irgendwann mal ein Update fährt und dann zerschießt es einem alles, sondern wir schauen natürlich bei jedem Release, der fünf, sechs, sieben Mal die Woche passiert, von neuen Funktionen und Anpassungen, dass das dann trotzdem alles genauso bleibt und das wird auch vorher natürlich bevor es beim Kunden ist, getestet und nicht nur manuell, sondern auch durch automatisierte Tests, dann gibt es ein Beta-Programm, an dem auch Kunden teilnehmen können und manchmal schalten wir Beta-Features für uns noch ein bisschen früher frei, um das selber zu testen und auch Feedback von so einem eigenen HR-Team einzusammeln, aber dann gibt es eben auch dieses Beta-Programm, wo Funktionen noch nicht frei, die zwar für alle Kunden theoretisch in der Codebase sind, aber nicht freigeschalten sind, die eben da früher testen können, damit schon arbeiten können. und wenn wir da dann gemerkt haben, dass alles funktioniert und auch das Feedback gut ist, dann schalten wir es für alle Kunden frei.

Matthias Weigert: Super. Jetzt nochmal etwas abstrakter wieder gefragt, wenn wir jetzt nochmal gucken auf die Erfahrung, die ihr gesammelt habt, auch in diesen drei Jahren jetzt des Aufbaus, was würdest du sagen können, vielleicht mittelständische Organisationen, gerade mit denen ihr auch zusammenarbeitet, lernen von Startups in dem Entwickeln auch vielleicht alternativer Geschäftsmodelle, gibt es da was?

Hanno Renner: Also wir haben natürlich immer wieder Austausch mit Startups und Mittelständern und ich glaube, in beide Richtungen kann man da voneinander lernen. Was eben gerade auch das angesprochene Thema neue Geschäftsmodelle und so weiter angeht, ist es natürlich schon so, dass wir sehr stark von dieser Autonomie als Gründer profitiert haben und das ist natürlich oft was Besonderes. Wenn ich einfach nur ein Team im mittelständischen Unternehmen, das dann da irgendwie in der normalen Hierarchie und der Organisationsform schwebt, schwieriger ist, dann schnell Fortschritte zu machen, einfach ein bisschen freier zu denken. Und dementsprechend, glaube ich, ist das sicherlich ein Punkt, wo man obwohl die Organisationsformen da ein bisschen hinterfragen kann, ohne dass man da jetzt irgendwie alles mit ganz vielen Passworten überhäufen muss und total irgendwie, auf den Kopf stellen, weil wie gesagt, auch die sehr traditionellen Organisationsformen haben sehr viele Vorteile, aber man muss eben da schauen, was kann ich vielleicht für Elemente einbringen, die mir ein bisschen mehr die Vorteile von einem Startup eben

Matthias Weigert: auch mit reinbringen. Also eher dieses dynamische, flexiblere, auch an der entsprechenden Customer Journey ausgerichtete Organisationsmodell beispielsweise, wie wir vorhin gesprochen haben. Perfekt. Dann vielleicht noch drei wichtige Eigenschaften von Gründern.

Hanno Renner: Von Gründern. Also ich glaube, extreme Persistenz ist extrem wichtig, weil bei uns haben sich viele Sachen entwickelt. Trotzdem muss man natürlich hart dafür arbeiten. Aber es gibt sicherlich auch noch Modelle, wo es manchmal noch länger geht und wo man einfach dranbleiben muss. Eine Diversität im Gründerteam, weil man eben verschiedene Stärken braucht und es keinen Sinn macht, jetzt den einen Gründer zu definieren, der da irgendwie gut drin ist. Das ist so der Part, den ich im Gründerteam natürlich mit auch vertrete, der aber in jedem Gründerteam, glaube ich, vorhanden sein muss. Das ist so ein bisschen diese Sales-Mentalität. Heutzutage bin ich in unserem Vertrieb nur noch sehr wenig involviert. Auch zu den Investoren hin, das ist natürlich immer eine Art von Verkauf oder zu Reportern, Experten, Kunden, Mitarbeitern. Auch wenn wir jetzt ein VP Engineering davon überzeugen wollen, dass er vielleicht von seinem Job bei Uber in San Francisco zu uns nach München zieht, dann ist es auch ein Sales, ein Verkauf. Und dementsprechend sind das, glaube ich, auch alles ein Aspekt, der irgendwo im Gründerteam verankert werden muss.

Matthias Weigert: Sehr gut. Ich habe noch zwei abschließende Fragen. Die eine ist ein bisschen provozierend. Wie bleibst du digital?

Hanno Renner: Was für mich halt sehr wichtig ist, ich weiß nicht, ob ich die Frage beantworte, aber wir arbeiten natürlich selber intern auch mit sehr vielen Tools und ich natürlich auch das in allen Kooperationen mit den verschiedenen Teams. Wir arbeiten sehr viel mit Slack, Google Apps und anderen modernen Tools, wo wir zum einen wiederum Inspiration für unsere Software mitbekommen, aber eben einfach auch diese Vorteile mitbringen. und auch das ist für mich natürlich, also ich weiß nicht, du kannst dich hier im Büro umschauen, Ordner oder irgendwelche Sachen siehst du nicht, bis auf den einen Kritzelzettel, wo ich mal kurz was drauf schreibe. Also wir arbeiten im Prinzip komplett digital und ich selber natürlich auch.

Matthias Weigert: Das heißt, du probierst aus, auch mal wahrscheinlich neue Dinge, um Inspiration zu bekommen. Perfekt. Letzte Frage auch, wie bleibst du persönlich auf dem Level des Wissens? Was liest du, was hörst du zum Beispiel an Podcasts? oder gibt es andere Dinge, wo du einfach Inspirationen gewinnst?

Hanno Renner: Ja, ich lese immer mal wieder Bücher. Ich lese tatsächlich nie Romanes und immer nur irgendwelche businessbezogenen Bücher, also Bücher wie Hard Things About Hard Things oder Work Rules von Laszlo, Google VPHR. Das sind wirklich Bücher, wo ich wahnsinnig viel anstöße und daraus lerne oder gerade kürzlich. Coaching Habits war noch ein Buch, das ich ganz kürzlich gelesen habe, das ich sehr gut finde. Podcasts habe ich nicht so einen Podcast, den ich immer anhöre, sondern höre ich immer hier und da rein, wenn mir jemand einen empfiehlt, oft dann auch auf die spezielle Episode. So versuche ich da immer so ein bisschen auch mir neue Anstöße zu holen oder ich treffe mich eben mit anderen Gründern, um mit von denen auch zu lernen und mich auszutauschen.

Matthias Weigert: Also auch da wieder der Austausch, der direkte Austausch, nicht alles ist digital, sondern eben auch sehr persönlich dann, auch mal beim Bier oder Bionade oder

Hanno Renner: Genau, ich war gestern Abend mit Daniel Kraus von Flixbus zum Abendessen. Die sind natürlich noch schon deutlich weiter und eben viel mehr in diesen Schritt in die Richtung, wo wir auch langfristig hinwollen und da natürlich viele Bereiche, wo er Learnings noch weitergeben kann oder wo wir dann wiederum Sachen austauschen können. Hoffentlich gibt es auch manchmal für ihn wiederum Themen, die vielleicht wir mitbringen können, aber Das ist auf jeden Fall immer ein sehr wichtiger Austausch. Solche Treffen dann mit anderen Gründern.

Matthias Weigert: Super, vielen Dank. Wie können jetzt abschließend die Hörer mit dir in Kontakt treten oder mit euch in Kontakt treten, wenn sie weitere Fragen haben?

Hanno Renner: Genau, also wenn sie sich für die Software interessieren, einfach über unsere Webseite am besten, www.personio.de. Da können sie dann direkt in die Customer Journey von unserem Marketing-Team eintauchen. Da gibt es verschiedene Möglichkeiten, sich einen Test-Account anzulegen oder eine Web-Demo oder einfach nur auch rumzustöbern und sich über die Software zu informieren. Mit mir persönlich am besten über LinkedIn oder Twitter unterwegs. Ich glaube, da gibt es jeweils immer nur einen Hanno Renner. Das ist kein so gängiger Name. Dementsprechend findet man sich da ganz gut.

Matthias Weigert: Super. Hanno, vielen Dank fürs Gespräch. Ich fand es sehr aufschlussreich.

Hanno Renner: Super, vielen Dank, Matthias. Bis bald. Bis bald.