Wie die abcfinance neue digitale Geschäftsmodelle entwickelt

Matthias Weigert: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Podcast von People First bei Digital Kompakt. Mein Name ist Matthias Weigert und ich bin Geschäftsführer der Unternehmerschmiede. In unserem Podcast geht es um das Thema Mensch in der digitalen Welt. Wir schauen uns an, wie Innovationen und digitale Geschäftsmodelle durch die richtigen Innovationsteams erfolgreich umgesetzt werden können. Heute geht es um ein Unternehmen im Leasing- und Factoring-Bereich, der ABC Finance. Ein mittelständisches Unternehmen, das ein Innovationslab, die ABC FinLab, aufgebaut hat, um sich dem Thema Innovation und Digitalisierung in einer digitalen Einheit zu widmen. Zu Gast im Podcast sind Michael Mohr, Vorsitzender der Geschäftsführung der ABC Finance und Markus Wernecke, dem Geschäftsführer der ABC FinLab im Podcast. Wir kennen uns aus einem gemeinsamen Projekt und nun würde ich bitten, euch kurz vorzustellen. Herzlich willkommen!

Michael Mohr: Ja, mein Name ist Michael. Ich bin 52 Jahre alt. Die ABC Finance ist mir sehr ans Herz gewachsen. Deshalb mache ich das schon 27 Jahre in diesem Unternehmen. Bin 1992 dazugekommen. Und damit auch in die Leasing- und Faktorenbranche. Ein sehr, sehr spannendes Geschäftsumfeld. Und wir haben unser Unternehmen in den letzten vielen Jahren sehr dynamisch vorangetrieben und beschäftigen uns seit einigen Jahren jetzt auch mit dem ganzen Thema der Digitalisierung. Ich selbst bin Sprecher der Geschäftsführung und verantwortlich für rund 730 Mitarbeiter in Deutschland, in den Niederlanden und in Österreich. Und wir konzentrieren uns in unserem Business auf das gewerbliche Leasing- und Factoringeschäft und sind in diesem Markt durchaus einer der marktführenden Unternehmen.

Matthias Weigert: Markus, willkommen!

Markus Wernicke: Ja, lieber Matthias, danke für die Einladung. Zwei, drei Sätze zu meiner Person. Ich bin 35 Jahre alt, gebürtiger Kölner, habe hier auch studiert, bin nach dem Studium dann der schönen Stadt untreu geworden, habe verschiedene Stationen im In- und Ausland gemacht, klassisches Trainingprogramm bei einem Automobilzulieferer, habe da auch schon viel mit Strategie und Geschäftsmodellen gearbeitet. Und irgendwann war die Sehnsucht nach Köln dann so groß, 2012, dass ich wieder zurück wollte. Und das war auch die richtige Entscheidung. Und bin da auch bei der ABC Finance eingestiegen. Hab da verschiedene Stationen inne gehabt. Zuletzt das strategische Projektmanagement, wo wir uns auch schon zum Schluss sehr viel mit digitalen Projekten beschäftigt haben. Und daraus ist dann letztendlich das ABC FinLab entstanden. Kommen wir wahrscheinlich gleich nochmal zu. Zwei, drei Sätze persönlich zu mir. Mach viel Sport, Tennis, Snowboarden. Gehe natürlich auch ins Fitnessstudio nach der Arbeit, um so ein bisschen den Kopf frei zu bekommen.

Michael Mohr: Ja, das ist natürlich nochmal ein gutes Stichwort. Ich denke, die lieben Zuhörer interessiert natürlich auch, was ich privat mache. Ich bin leidenschaftlicher Radsportler. Da ist ja Ausdauer gefragt. Das kann man auch im Unternehmen super brauchen. Ich habe zwei Jungs, die jetzt fast erwachsen sind, haben aber eine tolle Familie und reisen auch zusammen viel.

Matthias Weigert: Prima, also ein Urgestein der Leasing- und Factoring-Branche auf dem Weg zur Digitalisierung. Das ist, glaube ich, auch ein schönes Stichwort. Ihr habt die ABC schon so ein bisschen vorgestellt, die ABC-Gruppe ja an der Stelle, die Finance und die ABC FinLab. Aber vielleicht sagt ihr noch zwei, drei Worte mehr zur ABC.

Michael Mohr: Ja, sehr gerne. Also zunächst, die ABC Finance gibt es seit über 40 Jahren und ist damit eine der sehr etablierten Leasing- und Factoring-Gesellschaften in Deutschland, aber auch in den Niederlanden und auch in Österreich. Wir betreiben das gewerbliche Leasing- und Factoringeschäft mit rund 730 Mitarbeiter und zählen zu den führenden herstellerunabhängigen Gesellschaften in Deutschland. Um vielleicht einige wenige Zahlen zu nennen, wir machen ein Leasing-Neugeschäft im letzten Jahr von rund 1,2 Milliarden Euro. Im Factoring-Bereich haben wir mehr als drei Milliarden Forderungen angekauft und das Ganze mit einer Bilanzsumme von rund drei Milliarden Euro. Genau, wir sind also marktführend. Man muss das vielleicht ein bisschen differenzieren. Wir bedienen sehr viele Branchen. Wir sind in bestimmten Branchen sind wir Marktführer, wie zum Beispiel die Finanzierung von Film- und Fernsehtechnik oder auch im Bereich von Fernsehen. Fitness- und Gesundheitsreha-Technik. Wenn man sich aber den Leasing-Markt mal insgesamt anschaut, dann sind wir der größte banken- und herstellerunabhängige Anbieter. Im Faktor und Geschäft sind wir seit etwa 15 Jahren unterwegs und da haben wir uns über die Zeit auch schon eine sehr starke Marktposition auch schon erarbeitet.

Matthias Weigert: Da merkt man aber auch schon sehr viel neue Technologie im Einsatz. Wenn du sprichst von Automatisierung, umso interessanter ja das Thema Digitalisierung dann nochmal. Was war der Zweck, was war der Ursprung, sich mit dem Thema Digitalisierung zu befassen? Wie ist das entstanden? Vielleicht so ein paar Hintergründe auch, wie ihr das Thema angegangen seid?

Michael Mohr: Ich glaube, man muss immer erst mal ein bisschen unterscheiden zwischen der allgemeinen Automatisierung, natürlich der normale Fortschritt durch neue technische Möglichkeiten, den haben wir immer genutzt und den betrachten wir auch gar nicht so sehr als Digitalisierung. Wir haben uns aber schon vor, das ist jetzt etwa drei Jahre, die Frage gestellt, wie gehen wir wirklich jetzt mit der Digitalisierung im Sinne auch von disruptiven Geschäftsmodellen, Plattformen, ganz neuen Möglichkeiten mit Kunden zu kommunizieren, Der Einsatz von Robotik beispielsweise spielt auch eine Rolle. Durchaus auch unsere Geschäftsmodelle in Frage zu stellen und zu hinterfragen und auch zu fragen, wie wollen unsere Kunden in Zukunft mit uns kommunizieren oder auch die Geschäfte betreiben. Und das ist viel mehr als Automatisierung der beschehenen Geschäftsprozesse, sondern das ist wirklich komplettes Neudenken.

Markus Wernicke: Da muss man ehrlicherweise aber auch sagen, das war ein Lernprozess für uns. Wir mussten erst mal verstehen, was Digitalisierung für uns und unser derzeitiges Geschäftsmodell dann bedeutet. Und dann sind wir auch ganz schnell weg von dem Thema. Digitalisierung ist gleich IT. Das ist ja immer noch so eine allgemeine Meinung, je nachdem, mit wem man spricht. Digitalisierung ist viel, viel mehr. Vor allem dreht es sich ja da auch um Menschen. Deswegen sprechen wir ja auch heute. Kundenzentrierung, Mitarbeiter, auch Gesellschafter. Und das mussten wir erst mal verstehen. Das war eine Lernreise für uns. Und das war sehr spannend, weil wir unterschiedliche Sichtweisen auch auf das Thema hatten, bis wir dann gemeinsame Sprache definiert haben, was es uns einfacher machte, jetzt zu verstehen, in welche Richtung wir auch vorstoßen wollen.

Matthias Weigert: Bevor wir auf die Inhalte kommen, nochmal so ein bisschen auch der Überbau. Wie habt ihr das im Vorstand begonnen? Was braucht es auch da für Menschen innerhalb der Geschäftsführung, für Menschen, die sich dem Thema widmen, die das Thema vielleicht auch ein Stück vordenken? Ja, das ist

Michael Mohr: Eine sehr, sehr gute Frage. Also wir sind in der Geschäftsleitung vier Personen. Zunächst mal war es unheimlich wichtig, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln. Was verstehen wir jetzt unter Digitalisierung und was wollen wir hier auch jetzt anpacken und eben nicht im Sinne von Automatisierung bestehender Prozesse allein. Hinzu kam, und das ist sicherlich sehr positiv, wir haben einen Gesellschafter, das ist die Wehrhahn-Gruppe, mit seiner Zeit mit einem Vorsitzenden. der sehr digital affin war und uns durchaus selbst auch kritische Fragen immer gestellt hat und auch ein Stück herausgefordert hat. Und das hat sicherlich auch nochmal eine zusätzliche Dynamik in das Thema gebracht. Was uns sicherlich sehr geholfen hat, ist, dass wir ein Unternehmen sind, das eigentlich immer in neuen Prozessen, in neuen Möglichkeiten denkt. Das hat uns sicherlich Rückenwind gegeben. Andererseits mussten wir dann aber auch feststellen, auch bei unseren Mitarbeitern, dass jeder zu dem Thema eine ganz eigene Denkvorstellung hat. Und dass das über IT-Änderungen hinausgeht, wie Markus gerade gesagt hat, war den wenigsten im Grunde bewusst. Also insofern, wenn ich jetzt drei Jahre zurückdenke, wir haben überhaupt uns erst mal gemeinsam finden müssen. Und der erste Schritt, den wir gemacht haben, und da kann Markus sicherlich gleich noch mehr zu erzählen, ist, dass wir ein Digital Office gegründet haben. sozusagen ein bisschen neben der Organisation, aber auch doch noch Teil der Gesamtorganisation, wo wir gesagt haben, Mensch, hier wollen wir mal ganz frei neue Themen durchdenken, für die die Stammorganisation bisher auch gar keine Zeit hat oder auch im Moment keine Zeit hat. Und vielleicht muss man an der Stelle auch vor allen Dingen auf eins hinweisen. Wir waren in den letzten drei bis vier Jahren mit einer riesig großen ERP-Umstellung beschäftigt. Und jeder, der eine ERP-Umstellung mal durchgemacht hat, weiß, dass man damit eigentlich ein Unternehmen, wenn man so will, komplett lahmlegt, auslastet mit diesem Thema. Die Köpfe sind überhaupt nicht frei für neue Themen. Es wird auch sehr klassisch im Sinne von Wasserfall gearbeitet. Und wenn man da natürlich mit dem Thema Digitalisierung kommt und vieles in Frage stellt, dann guckt man natürlich erstmal in sehr viele fragende Gesichter und viele denken, Lassen wir doch erstmal hier unsere RP-Umstellung zu Ende bringen und dann können wir uns vielleicht mit neuen Themen beschäftigen.

Matthias Weigert: Also zusammengefasst, der Zweck war, neue Themen in den Mittelpunkt zu stellen, weniger die Automatisierung. Die funktioniert nebenbei sowieso. Das ist ein Thema, was weiterhin umgesetzt wird, sondern eben ergänzend dazu, neue Themen zu finden, die dann auch andere Menschen brauchen. Eher vom Kunden gedacht, wie du sagst. Markus, was ist das Digital Office? Was steckt dahinter? Was kann ich mir darunter vorstellen? Wieder so ein Wort, das auch in der Digitalisierung natürlich häufig bemüht wird.

Markus Wernicke: So ein schönes Buzzword. Genau.

Matthias Weigert: Was ist das?

Markus Wernicke: Unser DO haben wir 2016 gegründet, wie Michael schon gesagt hat, mit Menschen aus der Stammorganisation, die, ich sag mal, sich zu einem Arbeitskreis zusammengefunden haben. Es gab Regeltermine, alle zwei Wochen zwei, drei Stunden. Und man hat sich dann zu dem Thema Digitalisierung ausgetauscht. Man hat Ideen generiert am Reißbrett und hat mal was gelesen, hat das in den Ring geworfen und da wurde viel diskutiert. Und man hat versucht, Digitalinitiativen dann aus der Stammorganisation heraus zu planen und umzusetzen. Wir mussten aber dann feststellen, dass das DO die Schlagkraft gar nicht hatte, um diese Projekte dann erfolgreich auch umzusetzen. Weil, wie Michael sagte, das ist natürlich auch abhängig von den Ressourcen. Und wir hatten sehr motivierte Menschen, die das Thema gerne vorantreiben wollten, aber die waren halt in Teilen auch mit anderen Themen beschäftigt, wie mit dem Tagesgeschäft oder die ERP-Umstellung. Und da fehlte es einfach an Power und an Zeit, das Ganze voranzutreiben. Und aus dieser Not heraus haben wir gesagt, okay, wir wollen das Thema Digitalisierung zentralisieren, haben eine Organisationseinheit gegründet. Die digitale Transformation auch innerhalb der Stammorganisation haben dann dezidiert drei Personen dort drauf gesetzt. Und die sind dann wiederum losgelaufen, haben versucht, die Projekte zu leiten, umzusetzen. Und dann passierte Folgendes. Wir hatten zwar jetzt die Schlagkraft bei den Projektleitern, aber die Menschen, die mit in dem Projektteam saßen, waren auch nur teilweise freigestellt für die Umsetzung. Und auch da kamen wir dann zwar schneller voran, aber nicht so schnell, wie wir es eigentlich wollten. Und dementsprechend haben wir uns dann nochmal tief in die Augen geguckt. Irgendwann haben wir gesagt, wir können das jetzt so weiterlaufen lassen und sicherlich werden da auch Erfolge bei rumkommen. Die Frage ist nur im Sinne von Time to Market, wie schnell können wir denn sein? Und unser Fokus war zu der Zeit wie heute noch, möglichst schnell neue Produkte und Geschäftsmodelle auf den Markt zu bringen, um dann auch lernen zu können, um die Produkte verbessern zu können, um neue Umsatzsparten auch aufzusetzen. Und das war der Fokus, den wir in dieser Organisationseinheit leider noch nicht hatten.

Matthias Weigert: Du hast gesagt, drei Personen waren dort konkret. Mit welchen Personen seid ihr gestartet? Was war da so? das Mindset?

Markus Wernicke: Ja, auch ganz spannend. Mindset, gutes Stichwort. Das waren Personen, die vor allem auch aus der digitalen Welt schon kamen. Externe Menschen, die ein gewisses Mindset auch mitgebracht haben, die aus der Agentur kamen oder aus Startups kamen, die Arbeitsmethodik ganz anders wahrgenommen haben, als das in einem klassischen Corporate tatsächlich läuft. Und Da gab es dann auch einen Clash dieser Mindsets, das muss man ganz klar sagen. Und das ist auch gut so und das muss auch so sein, denn die Gruppe ist ja ganz anders getrimmt und hat auch einen ganz anderen Fokus als, ich sage mal, ein Start-up. Und da hat man gemerkt, naja, die Arbeitsmethodik unterscheidet sich, das Verständnis von agilem Projektmanagement oder Wasserfallmanagement, Wasserfallprojekte, das war nicht deckungsgleich und das hat uns auch etwas Zeit und viel Kraft gekostet.

Michael Mohr: Ja, ich würde auch nochmal ergänzen, das war die erste für uns wirklich auch tiefgreifende Erkenntnis, dass es nicht ausreicht, einen digitalen Projektleiter sozusagen dahin zu setzen und dann mit Personen aus der Organisation zusammenzubringen, die gar nicht wissen, warum geht der Themen jetzt in bestimmter Art und Weise an, die mit der Methodik gar nicht vertraut waren. Die haben eigentlich in ihren alten Strukturen gedacht. Und das war eine ganz wichtige Erkenntnis auch für die weiteren Schritte. Man muss auch sagen, dass wir dann in diesen zwei Jahren das Digital Office zwar ein bisschen was erreicht haben, aber nicht wirklich, ich sage mal, große Entwicklungen betrieben haben. Das war auch nicht ansatzweise disruptiv. Es waren am Ende doch immer wieder Verbesserungen, indem wir vielleicht neue Apps geschaffen haben oder Teilprozesse ein Stück digitalisiert haben mit mehr oder weniger Erfolg. erreichen können.

Matthias Weigert: Das macht ja jetzt schon wieder Geschmack auf mehr. Wie ging die nächste Phase weiter?

Michael Mohr: Im Herbst 2017 war es, ich muss es überlegen, weil es jetzt schon wieder ein bisschen was her ist, aber noch gar nicht so lange. Im Herbst 2017 haben wir im Rahmen einer Strategiesitzung, wir machen das regelmäßig, mehrmals im Jahr, dass wir uns wirklich zu reinen Strategiesitzungen zusammenfinden. Und dort haben wir einfach gemeinsam überlegt, beraten, war schön draußen im Grünen, wo wir uns auch ein bisschen inspirieren lassen konnten. Wie kommen wir da jetzt eigentlich entscheidende Schritte weiter? Sollen wir das mit dem Digital Office so weitermachen, aber mit der Erkenntnis, dass wir jetzt eigentlich keine großen Dinge vorangetrieben haben? Oder braucht es nicht vielleicht doch einen ganz neuen Weg? An diesem Tag ist die Überzeugung gereift, wir müssen das viel, viel konsequenter machen. Wir müssen das in einer gewissen Eigenständigkeit mit gut ausgewählten Menschen, mit dem Verständnis für die richtige Methodik, mit einer ganz klaren Zielsetzung aber auch, wann wollen wir was erreichen, komplett neu aufsetzen. Es war auch klar, dass wir sicherlich auch noch viel stärker auf den Nutzer gucken müssen, auf den Kunden. Was will der denn eigentlich tatsächlich? Ist es das wirklich, was auch sozusagen in aller Munde ist? Will der überhaupt diese Form von Digitalisierung, die überall diskutiert wird? Will der nur noch über Plattformen arbeiten? Denn am Ende wollen wir ja auch was entwickeln, was tatsächlich auch am Ende Geld abwirft. Ja, da muss man sagen, es hat dann rund sechs Wochen gedauert von dieser Idee bis zu konkreten Beschlüssen. Und ja, der ganz konkrete Beschluss war Und da hatten wir auch wirklich sehr gute Unterstützung auch von unserer Gesellschafterseite, dass wir gesagt haben, wir gründen wirklich eine eigene Gesellschaft im Sinne eines Startups. Wir haben eine ganz klare Vorstellung, was wir zu bestimmten Zeitpunkten, also in bestimmten Meilensteinen erreichen wollen. Wenn dann ganz konsequent dafür auch die richtigen Mitarbeiter auswählen und dann as soon as possible beginnen und richtig Gas geben. Und wirklich, was ganz klar war, diese neue Truppe soll völlig unabhängig von der bestehenden Organisation agieren können.

Matthias Weigert: Micha, wenn ich da nochmal kurz einhaken darf, habt ihr euch in dieser Entscheidungsfindung auch als diejenigen, die das Dach und den Rahmen schaffen, habt ihr euch inspirieren lassen von anderen? Habt ihr Reisen unternommen, nochmal einen Impuls von außen bekommen, um zu gucken, wie gehen das ganze andere an.

Michael Mohr: Wir haben natürlich auf jeden Fall geschaut, auch mit etlichen gesprochen, wie machen das andere, welche Erfahrungswerte haben die da schon, wo ist was Gutes, was schlecht gelaufen, wo ist es auch vielleicht wirklich nur, darf das mal so sagen, eher Farce, weil man muss was Digitales machen, wo ist auch die entsprechende Ernsthaftigkeit dahinter, auch was erreichen zu wollen. Und wir hatten auch zu dem Zeitpunkt schon eine Reise in Silicon Valley geplant. Die haben wir dann im April 2018 gemacht. Und das kann ich sicherlich hier auch schon mal sagen, da haben wir uns auch nochmal ganz viel Inspiration geholt.

Matthias Weigert: Gab es so ganz konkret vielleicht zwei, drei Punkte, wo du sagst, das waren wirklich Dinge, die auch nochmal das beschleunigt haben, dass in sechs Wochen dann diese Umsetzung auch erfolgt, aus den Eindrücken, die du da gewonnen hast, die ihr da gewonnen habt?

Michael Mohr: Sicherlich. Also wir haben auf verschiedene Unternehmen draufgeschaut. Wir haben mit einigen gesprochen. Das hat uns im Grunde bestätigt, weil wir konnten bei anderen eigentlich genau sehen, die ähnlich wie wir mal schon jetzt jahrelang gearbeitet haben, was ist da eigentlich rausgekommen? Da konnte man auch feststellen. Eigentlich auch nicht wirklich viel. Oder man sah auch, da ist eigentlich wenig Geld in die Hand genommen worden. Das ist übrigens auch ein wichtiger Punkt. Wir werden gleich, glaube ich, auch nochmal darüber sprechen. Auch die Bereitschaft, investieren zu wollen, ist ganz wichtig. Und bei anderen haben wir gesehen, Mensch, die betreiben das auch jetzt mit einem ganz, ganz hohen Anspruch. Und man kann förmlich spüren, da steckt eine hohe Ernsthaftigkeit dahinter. Und die wollen auch wirklich da, die wollen was verändern. Die wollen was Neues bauen und erreichen damit. Das hat uns aber, kann man ganz klar sagen, im Grunde nur bestätigt darin, wirklich den Weg jetzt auch so zu gehen.

Matthias Weigert: Also das heißt externe Impulse auf der einen Seite, ein Gesellschafter, der auch den Rahmen nochmal aus einer Gesellschaftsstruktur möglich macht, waren einige der Bausteine dann im Endeffekt für die neue Gesellschaft. Wie ist das bei dir angekommen, Markus, diese neue Gesellschaft in sechs Wochen?

Markus Wernicke: Ja, es war total spannend. Das war, ich bin ja jetzt schon seit fast sieben Jahren bei der ABC, und das war eine Entscheidung, die extrem schnell gefallen ist, was nicht zwingend üblich war, sage ich mal. Wir sind Finanzdienstleister, da guckt man natürlich auch auf Risiken und bewertet und schaut erst mal sich alle Perspektiven an, um eine valide Entscheidung zu treffen. Und diese Entscheidung ist relativ schnell gefallen. Und trotzdem noch valide, denn in der Tat haben wir uns Inspirationen von außen geholt. Wir haben natürlich auch im Werhan-Konzern links und rechts geschaut, was machen Schwestergesellschaften. Auch die Reise in Silicon Valley war tatsächlich augenöffnend. Für mich habe ich mitgenommen, Geschwindigkeit, Geschwindigkeit, Geschwindigkeit. Und genau so sind wir dann vorgegangen mit der dazugehörenden Konsequenz. Und dieses Gedankenkonstrukt, etwas auf der grünen Wiese neu zu erschaffen, losgelöst von bestehenden Strukturen, Das musste auch erstmal reifen und das hat, glaube ich, uns geholfen, von extern da Impulse zu bekommen und zu schauen, wie machen das denn andere erfolgreiche Unternehmen. Und das war total schön zu sehen, wie auch unser Mindset sich in diesen sechs Wochen und auch durch diese Reise auf einmal komplett verändert hat.

Matthias Weigert: Was war jetzt, glaube ich, das ist eine schöne Überleitung, was war, du hast es eben schon gesagt, ihr habt konkrete Ziele auch damit verbunden oder die Engländer sagen Purpose, was ist der Zweck, was ist das, was jetzt die neue Einheit als konkreten Auftrag auch hat?

Michael Mohr: Wir wollen zukünftig unser Geschäft mit allen Projekten, digitale Möglichkeiten, die heute auch technologisch möglich sind, komplett mediumbruchfrei, komplett papierfrei und zwar ganz vom Anfang, vom ersten Kontakt beim Kunden bis zum letzten Schritt innerhalb des Geschäftes vollautomatisiert möglich machen. Das ist unser übergeordnetes Ziel gewesen. Damit wollen wir einmal natürlich unseren bestehenden Kunden ein zusätzliches Angebot machen oder auch sozusagen überall gibt es Generationenwechsel, der nachkommenden Generation auch wirklich volle Digitalisierung anzubieten. Wir wollen aber auch ganz neue Zielgruppen erreichen, die wir mit unseren althergebrachten Mitteln und Wegen gar nicht erreichen und damit auch so ein zusätzliches Geschäft auch erschließen. Und wir haben auch gesagt, auch ein wichtiger Punkt, die neuen Entwicklungen sollen Abstrahleffekte auch der bestehenden Organisation liefern. Dass man sagen kann, bestimmte Module oder Bausteine daraus kann man auch nutzen. Und ganz, ganz wichtig ist, bevor wir Haupt entwickeln, wir werden intensiv mit unseren Kunden sprechen. Das wird eine ganz, ganz intensive Phase vorweg sein. Und an der Stelle muss man auch ehrlich sein, gerade wenn man so für ein sehr etabliertes Unternehmen verantwortlich ist. Wir glauben ja immer, wenn ich das mal so sagen darf, wir wissen, was der Kunde will. Wir müssen gar nicht mehr fragen. Wir kennen doch unsere Kunden. Das ist das in vielen Unternehmen das Selbstverständnis. Und deshalb wird wenig gefragt bis gar nicht gefragt. Wird einfach irgendwas entwickelt und vorausgesetzt, dass es passt. Und genau den Fehler, will ich mal so sagen, den wollen wir hier an dieser Stelle nicht machen.

Matthias Weigert: Wie ist das bei dir angekommen, dieser Freiraum, neue Dinge zu testen, zu entwickeln, Leasing neu zu denken, Effectoring neu zu denken?

Markus Wernicke: eine total spannende Herausforderung, gerade weil wir ja neu denken durften und vor allem auch sollten. Wir sollten Prozesse und Geschäftsmodelle ganz bewusst in Frage stellen. Und das ist natürlich am Anfang erstmal schwer, weil man ja sieht, wie erfolgreich auch die ABC Finance in den letzten Jahrzehnten war. Aber wir wollen ja die nächsten Jahrzehnte auch erfolgreich sein. Und deswegen ist heute der richtige Zeitpunkt gekommen, das Ganze auch nochmal zu hinterfragen, zu überlegen, wo kann die Reise denn hingehen? Und das Sprechen mit dem Kunden, was Michael angesprochen hat, das war super spannend, weil wir uns erstmal auch überwinden mussten, als wir zu Kunden rausgegangen sind und nach dem Warum gefragt haben. Da haben wir gedacht, Mensch, nicht, dass wir jetzt irgendwie inkompetent rüberkommen und wir sind doch die Leasing- und Factoring-Experten. War eine ganz spannende Entwicklung, denn die Kunden haben uns die Tür aufgemacht und Und haben gesagt, Mensch, endlich spricht mal jemand aus der Branche mit uns über das Warum und über unsere Schmerzpunkte, die Pain Points, um wir ein Buzzword zu nennen. Und es war eine ganz tolle Kooperation. Und dadurch sind dann neue Ideen entstanden und auch Ansätze für Geschäftsmodelle, die wir dann immer weiter validiert haben auf dieser Reise.

Michael Mohr: Und wir wollten vor allen Dingen auch von den Kunden wissen, wie die Kunden in Zukunft überhaupt mit uns kommunizieren wollen. Ist der Weg über einen Desktop, über eine App? Wir haben Sprachassistenten diskutiert. Wollen die Kunden möglicherweise in Zukunft alle über die Amazon Box mit uns kommunizieren und dergleichen? Und manch gute Idee, und das war zum Beispiel auch das Thema des Sprachassistenten. Markus muss wahrscheinlich jetzt gerade lachen an der Stelle. Viel diskutiert. Wir mussten feststellen, da ist vielleicht die Zeit noch nicht ganz so reif. Da müssen wir vielleicht noch ein, zwei Jahre warten, bis sich das so weit verbreitet hat und das vielleicht dann auch eine neue Form der Kommunikation ist.

Matthias Weigert: Bevor wir vielleicht auf die Menschen auch nochmal kommen, die dann dieses Überwinden des Wieder-Rausgehens, die Kunden fragen, was sie denn wirklich wollen. Wie habt ihr die Einheit ausgestattet? Was habt ihr für einen Rahmen geschaffen? Was war das an Budget? Wie war der Handlungsspielraum auch, den das Team hat? Vielleicht nicht in Zahlen, aber so, dass wir dafür ein Gefühl kriegen Wie ihr da vorgegangen seid und auch was dann die Erwartungen waren, die es dann umsetzen sollen.

Michael Mohr: Also ich glaube, ein ganz wichtiger Punkt ist, also wir haben eine neue Gesellschaft gegründet. Jetzt muss man wissen, wir als Finanzdienstleister unterliegen ja der Aufsicht, der BaFin. Und wir haben bewusst diese Gesellschaft außerhalb der direkten ABC-Finance-Gruppe gegründet. Wir hatten Möglichkeit innerhalb des Gesamtkonzerns. sodass die neue Einheit, die FinLab, komplett befreit von dieser Regulatorik entwickeln konnte. Ein ganz wichtiger Punkt. Und auch befreit von Regelungen der etablierten Organisation, wo ja Arbeitsanweisungen, Organisationsrichtlinien so den Alltag mehr bestimmen als das Doing manchmal selbst. Dann, wir haben durchaus einen Businessplan gemacht. aber deutlich gröber und deutlich weniger detailliert, als das üblich ist. Wir hatten ja um Silicon Valley gelernt, eigentlich macht man gar keinen Businessplan, ist aber natürlich in etablierten Unternehmen, wo ja auch Budget bereitgestellt werden soll, dann vielleicht doch notwendig. Wir haben es doch sehr rudimentär gemacht und sehr grobe Meilensteine für die nächsten Jahre, eher als Orientierungspunkte und als Zwischenstep. Dann wichtig, hat das eben schon gesagt, wir haben die FinLab mit einem sehr, sehr ordentlichen, millionenschweren Budget für die ersten zwei Jahre ausgestattet. Damit wirklich auch maximal gut entwickelt werden kann, damit es da nicht zu knapp an finanziellen Mitteln ist. Also wir wollen natürlich nichts verschwenden. Wir sind auch ein Unternehmen, was durchaus für Sparsamkeit auch bekannt ist. Aber an der Stelle muss man die Bereitschaft haben, auch wirklich Geld in die Hand zu nehmen. Das gibt auch den Beteiligten ein gutes Gefühl, dass sie hier nicht nach wenigen Wochen schon wieder eine Finanzierungsrunde, wie es ja üblicherweise bei Start-ups wieder suchen müssen, sondern die finanziellen Mittel bestehen bereit und es kann in Ruhe gearbeitet werden.

Markus Wernicke: Ergänzend dazu haben wir gesagt, wir wollen uns auch räumlich trennen. Also wir haben bewusst auch auf Büros gesetzt, die jetzt nicht innerhalb der ABC-Gruppe zu finden sind. Sind wir vor kurzem umgezogen, tatsächlich auch in der Nähe von der ABC, denn das ist auch ganz wichtig, der Schulterschluss muss immer da sein. Denn das, was wir entwickeln, ist für die ABC Finance und für die Zukunft der ABC Finance. Und diese räumliche Trennung und doch wieder Nähe war da sehr, sehr wichtig, um gewisse Geschwindigkeit auch aufnehmen zu können. Und gleichzeitig zum Schulterschluss noch eine Ergänzung. Wir haben natürlich auch da geschaut, dass wir im Gleichklang auch die strategischen Ziele erreichen. Wir haben ein Advisory Board aufgesetzt, was aus Mitgliedern der Stammorganisation besetzt wurde. Und da gleichen wir regelmäßig auch immer die Strategie ab, ob das jetzt auch im Sinne der ABC Finance ist und ob wir zu den Zielen kommen.

Matthias Weigert: Magst du noch ein bisschen was zum Advisory Board sagen, wie sich das zusammensetzt, welche Aufgaben es da gibt, welchen Auftrag das Advisory Board hat?

Markus Wernicke: Das Advisory Board besteht aus acht, neun Personen. Da ist die Geschäftsführung der ABC Finance vertreten und weitere Bereichsleiter von der IT über Kreditentscheidung, Marktfolgethemen, aber auch Vertrieb. Ganz wichtig auch Compliance und Legal. Und die helfen uns, unsere Produkte dann auch regelkonform zu entwickeln. Und Michael hat es gesagt, die BaFin, auch wenn sie jetzt nicht direkt auf unsere Finger guckt, so wird das aber mit unseren Produkten passieren, die wir auf den Markt bringen wollen und produzieren. die müssen natürlich allen rechtlichen Rahmenbedingungen standhalten. Und da ist das Advisory Board extrem wichtig, um uns entsprechend auch zu leiten aus rechtlicher Natur und auch vertrieblich dann den Zugang zu schaffen zu den Kunden, die wir ansprechen wollen, wo wir die Produkte vermarkten möchten. Und es ist eine ganz schöne Symbiose zu sehen, wie aus einer sehr erfolgreichen Organisation auch etwas Neues entstehen kann.

Michael Mohr: Und hier, das würde ich gerne ergänzen, weil das, glaube ich, extrem wichtig ist, das ist wirklich auch eine der tiefgreifenden Erkenntnisse. Man muss nichts in unserer FinLab neu entwickeln, was die bestehende Organisation schon sehr gut kann. Ein Beispiel dafür, die vollautomatisierte elektronische Kreditentscheidung. Da ist die ABC Finance sehr, sehr gut drin. Das wird uns auch von allen Marktteilnehmern bescheinigt. Und dieses Modul, das müssen wir jetzt nicht in der FinLab neu entwickeln, weil da steckt das Know-how von über einem Jahrzehnt drin. Und da ist das Advisory Board enorm wichtig, weil da sitzen die Fachleute aus der Stammorganisation, die natürlich dann mithelfen können, genau da die richtigen Module zum Einsatz zu bringen.

Matthias Weigert: Wie häufig trefft ihr euch und sind das formal Treffen, die schon lang geplant sind oder ist das eher etwas ad hoc, weil ja Geschwindigkeit, du hast gesagt, eins deiner Learnings war Geschwindigkeit, Geschwindigkeit, Geschwindigkeit. Wie ist das aufgesetzt?

Markus Wernicke: Formal treffen wir uns einmal im Monat, alle vier Wochen, zu einem Zwei-Stunden-Termin. Da wird der Status Quo berichtet, in beide Richtungen gehend. Aber natürlich haben wir immer einen direkten Draht zu den Kollegen aus der Stammorganisation. Und ich würde sagen, dass wir in Teilen sogar auch so eine Schnellstraße haben. Das heißt, wenn Anfragen von uns reinkommen, werden die in Teilen auch entsprechend behandelt, damit wir diese Geschwindigkeit, die wir in den letzten Monaten aufgenommen haben, auch nicht verlieren.

Matthias Weigert: Perfekt, das heißt zusammengefasst nochmal eine Einheit gegründet mit einem klaren Auftrag, eben auch Produkte, Services nahe den bestehenden Produkten zu entwickeln, nicht wie andere, die ja sagen, fernab der Kernorganisation neue Produktfelder zu erschließen, sondern hier eher doch nah an dem, was ihr auch schon sehr erfolgreich immer wieder bedient habt an Themen. Neu gedacht, vom Kunden gedacht, in einer separaten Einheit aufgesetzt mit einem klaren Team, auch nicht nur im Advisory-Bereich, sondern ja eigentlich schon, oder beratend auch tätig, die ja auch Türen öffnen, auch dann den Zugang zu den sogenannten Assets der Kernorganisation ermöglichen. Jetzt konkreter auf das Team. Du hast schon gesagt, ihr seid rausgegangen zu den Kunden. Das hat Überwindung gekostet. Was war wichtig beim Teamaufbau von der ersten Person bis jetzt hin zu dem, wo ihr seid? Vielleicht ein paar Meilensteine auch nochmal abgebildet, wie ihr euch entwickelt habt, nachdem dann nach sechs Wochen eine Hülle stand.

Markus Wernicke: Also Anfang 2018, als hier in der Entscheidung stand, wir wollen hier ein separates Team aufbauen, war für uns ganz klar, dass wir das Wissen der ABC Finance auf jeden Fall beibehalten wollen. Und deswegen haben wir erstmal intern geschaut, was gibt es denn für Kompetenzen bei der ABC Finance? über 700 Mitarbeiter. Da muss es ja auch Unternehmer geben oder neugierige Menschen, die etwas Neues schaffen wollen. Und wir sind da auch sehr schnell fündig geworden. Wir wollten zwei Menschen rekrutieren. Am Ende des Tages sind wir zu fünft aus der ABC Finance rausgegangen. War eine sehr spannende Rekrutierungsphase, die auch durch euch oder mit euch begleitet wurde. Und diese fünf Menschen, wie kann man die beschreiben? Letztendlich haben wir eine Überschrift gehabt, das sind alles Prozessrebellen im positivsten Sinne gewesen. Also die Dinge hinterfragt haben und die auch Entscheidungen gechallenged haben und überlegt haben, ist es denn tatsächlich das Richtige jetzt für die ABC oder für den Kunden? Und können wir es nicht noch besser machen? Vielleicht reichen nicht die 80 Prozent, vielleicht kriegen wir noch 90 Prozent daraus im Sinne des Prozesses oder des Kunden. Und es waren alles Menschen, die extrem lernwillig sind, die sich viele Gedanken um die Zukunft machen. die aber gleichzeitig auch nicht das Gefühl haben, dass sie keine Fehler machen dürfen. Vielleicht kommen wir gleich nochmal zum Thema Fehlerkultur. Ganz spannendes Thema. Also es sind alles Menschen, die erstmal losrennen und gucken, wo sie dann rauskommen und nicht erstmal überlegen, ist das jetzt links, rechts, geradeaus, richtig oder nicht.

Matthias Weigert: Wie groß ist ungefähr das Team im Moment?

Markus Wernicke: Wir sind zwölf Leute, das heißt fünf interne Menschen und der Rest ist jetzt extern rekrutiert worden, was auch total wichtig war, gerade weil wir die Arbeitsmethodik und auch das Mindset nochmal viel schärfen wollten in Richtung Start-up. Und das ist auch wieder hier eine super Symbiose aus dem alten Wissen und dem Know-how und der neuen Methodik an Dinge ranzugehen.

Matthias Weigert: Kannst du noch ein bisschen was zu den Funktionen sagen, wie ihr euch aufgeteilt habt? Oder Rollen? Funktion ist ja eher so das, was in der Kernorganisation passiert. Wir haben ja die Rollen im Startup. Wie organisiert ihr euch?

Markus Wernicke: Also wir haben für uns auch erstmal überlegt, naja, wie wollen wir uns strukturell aufstellen? Und die klassische Hierarchie-Organisation haben wir bei uns nicht. Wir sind eher eine Netzwerkorganisation, haben zwei Teams, zwei Go-to-Market-Teams, eins fürs Leasing, eins fürs Factoring. Jedes Team hat einen Product Owner, der dann bestückt ist mit den entsprechenden Kompetenzen von Produktdomäne über IT, QR, UX-Design. Das flanschen wir jedem Team an. Das muss nicht zwingend immer ein FTE sein, sondern man kann da auch springen. Und so haben wir in den letzten Monaten rekrutiert und so sind wir auch aufgestellt. Also wir sind auch sehr IT-lastig. weil wir den Anspruch haben, dass wir unsere Geschäftsmodelle in-house entwickeln wollen. Und dementsprechend haben wir sehr viele IT-Menschen gesucht mit dem Know-how über Product und QA und Design.

Matthias Weigert: Und wie funktioniert jetzt so die Verbindung wieder zur Kernorganisation, die Nutzung auch der Vorteile? Wie ergänzt sich das an dem Konstrukt jetzt dieser Netzwerkorganisation?

Michael Mohr: Das ist eine richtig gute Frage. Also einmal, ich glaube, das muss ich sagen, was würde Markus jetzt selbst nicht sagen? Also ich selbst bin natürlich absolut glücklich, dass Markus jetzt hier auch die Rolle sozusagen der Kopf des Ganzen ist und auch übernommen hat, auch als Geschäftsführer. Hier zeigt sich natürlich erstmal, dass bei ihm jemand da ist, der natürlich die bestehende Organisation kennt, aber gleichzeitig eben auch die Riesenfreude daran hat, einfach jetzt ganz anders arbeiten zu können, was aufbauen zu wollen, das Unternehmerische, dieses Künstlerische. Querdenken, es auch einfach ganz anders anzugehen. Vielleicht auch ein bisschen kurz zu meiner Rolle. Ich bin jetzt im Grunde gar nicht so sehr operativ tätig, aber ich versuche auch genau diese Brücke darzustellen. Und in meiner Rolle habe ich natürlich auch die Möglichkeit, in der bestehenden Organisation auch sicherzustellen, dass wir sehr, sehr schnell auch die Ressourcen bereitstehen haben, dass wir sehr, sehr schnell auch vorankommen. Das ist ganz, ganz wichtig. Und jeder, der es anders macht, also wenn ich mir jetzt vorstelle, an meiner Stelle oder auch an der Stelle von Markus, wären jetzt zwei ganz Fremde, die die bestehende Organisation gar nicht kennen und auch keine Durchgriffsmöglichkeit hätten. Ich wäre mir sicher, es wird nicht so funktionieren. Und es drückt aber auch gleichzeitig das Bekenntnis aus, dass wir hier auch in der FinLab auch wirklich was erreichen wollen.

Matthias Weigert: Jetzt trefft ihr euch formal einmal im Monat, habe ich verstanden, über das Advisory Board, aber wie häufig bist du im Austausch?

Michael Mohr: Eigentlich immer. Also natürlich, ich sage mal so, wir sitzen auch regelmäßig etwas formaler zusammen, da müssen wir auch ein bisschen die Formalie besprechen. Aber eigentlich ist es so, wenn einem von uns beiden was einfällt, egal zu welcher Tag- und Nachtzeit oder am Wochenende, dann telefonieren wir miteinander. Hier nach dem Motto, ich habe hier eine Idee, da oder wir müssen hier drauf achten oder da läuft ein bisschen die Zeit weg. Haben wir ein Thema, da brauchen wir die Stammorganisation, da geht es nicht voran. Ja, wir sind also eigentlich permanent im Austausch.

Matthias Weigert: Jetzt ist ja das Geschäftsmodell gerade in den Startups nicht nur geprägt aus dem eigenen, sondern auch wichtig, dass man Ökosystem baut. Jetzt weiß ich, dass du auch in Verbänden engagiert bist. Inwiefern ist das auch nochmal ein guter Aspekt, sich über die Grenzen hinaus des eigenen Unternehmens noch zu vernetzen? Vielleicht auch gibt es so Vernetzungen schon oder werden die dann auch bewusst nochmal herbeigeführt? Gibt es da so Impulse nochmal von außen, auch um vielleicht noch schneller zu sein?

Michael Mohr: Ja, natürlich. Also so aus der Branchen- und Verbandssicht sehe ich natürlich, was andere Unternehmen tun, wie gut die unterwegs sind. Es gibt auch da durchaus immer im Rahmen des Zulässigen auch Gedankenaustausch, sodass wir uns auch durchaus inspirieren lassen, denn wir müssen ja auch nicht unbedingt immer die beste Idee haben und gehören natürlich rechts und links. nochmal was. Markus, du bist auch extrem viel unterwegs, ich sag mal, und schaust rechts und links. Dazu kommt, dass wir, ich sag mal, als Wehrhahn insgesamt auch an verschiedenen Startup-Fonds auch beteiligt sind und sehen, was da Neues entsteht oder was da für neue Ideen gerade entwickelt werden. Wir bekommen daraus Inspirationen, sehen auch, ob vielleicht da auch ein Startup für uns interessant ist. Da haben wir gerade jetzt jüngst auch wieder Gespräche geführt, auch mit anderen Startups, die Ähnliches tun und finden auch einen permanenten Abgleich darüber. Sind wir jetzt richtig unterwegs, schnell genug unterwegs? Ganz, ganz wichtig. Ganz, ganz wichtig. Man muss immer rechts und links schauen.

Markus Wernicke: Vor allem auch über die Branche hinaus. Ich glaube, das ist das Spannende.

Michael Mohr: Ganz guter Punkt, ja.

Markus Wernicke: Dass man nicht nur auf den klassischen Wettbewerber links und rechts schaut, sondern vor allem auch in Industrien, die vielleicht total fremd sind von dem, was man heute macht. Aber da passiert auch so viel, was man auch übertragen kann auf die Geschäftsmodelle, in denen wir uns bewegen.

Matthias Weigert: Jetzt hatten wir ganz kurz schon mal die Go-To-Market-Teams angesprochen. Magst du noch ein bisschen sagen, was die inhaltlich machen, was so Themen sind, mit denen ihr euch befasst?

Markus Wernicke: Ja, ich würde gerne nochmal kurz ausholen. Unsere Aufgabe ist es nicht, Ideen zu generieren und diese Ideen dann zurück in die Stammorganisation zu geben, damit die dort umgesetzt werden. sondern wir sind auch in der Verantwortung, diese Ideen dann zum Leben zu wecken und diese Geschäftsmodelle dann auch ins Laufen zu bringen. Und zwar auch mit einem Businessplan, mit Zahlen, die dahinter gelegt sind. Das heißt also, die Menschen, die wir im Moment an Bord haben, sind vor allem auch für die Umsetzung zuständig. Und im Bereich Leasing und Factoring, da gibt es zwei Geschäftsmodelle, zwei Produkte, die wir jetzt gerade entwickelt haben. Da sind wir in der MVP-Phase, haben Pilotkunden schon drauf und lernen vor allem und versuchen, über diese Iterationen immer besser zu werden. Und irgendwann gibt es vielleicht auch den Zeitpunkt, wo man sagt, so dieses Geschäftsmodell, wie wir es jetzt entwickelt haben, ist reif, um wieder zurückzugehen in die Stammorganisation, sodass wir wieder Luft haben für neue Innovationen, neue digitale Geschäftsmodelle. Und das ist auch das Spannende, so kann auch eine ABC Finance oder ein Corporate digital transformiert werden, von innen raus, weil dort nämlich dann Themen angeflanscht werden, die entsprechend auch weiterverarbeitet werden müssen.

Matthias Weigert: Jetzt war ja ein Auftrag auch nochmal von den Produkten und deswegen spannend, was du sagst, es zurückzugeben in die Kernorganisationen. ein Stück auch sich mit der Stammorganisation zu befassen und auch da ein stärker digital Impulse zu geben. Gab es schon erste Erfahrungen in Richtung, wie so ein Austausch stattfindet zwischen Stammorganisation und der FinLab?

Michael Mohr: Also das beginnt jetzt erst. Und man sieht auch, es ist kein Selbstläufer. So der Wunsch ist in allen Köpfen da, dass man doch jetzt wirklich Module von der FinLab auch in die ABC Finance übertragen kann. Aber das muss konkretisiert werden. Daraus muss eine saubere Anforderung auch entstehen, die natürlich auch in die Prozesslandschaft der etablierten Organisation passt. Und in der FinLab ist es beispielsweise so, da ist es natürlich selbstverständlich, dass der zukünftige Kunde digital arbeitet. also ich sage mal via Smartphone oder Pad arbeitet. Jetzt ist es aber so, dass in der Stammorganisation nicht 80.000 Unternehmen zwangsläufig so arbeiten und auf wirkliches Papier verzichten. Und man merkt hier in der Diskussion, es ist immer sehr leicht gesagt, aber so eine Transformation jetzt von auch entwickelten Modulen in die Stammorganisation geht gar nicht so einfach. Das ist auch ein großer Lernprozess, den wir jetzt im Moment gerade durchmachen. Aber der wird am Ende schon erfolgreich sein. Aber er läuft nicht von alleine. Weil man merkt auch hier, ich glaube, wir hatten das eben jetzt ja auch schon zum Ausdruck gebracht, hier sprechen Menschen in unterschiedlichen Sprachen. Wirklich, als ob da eine Spanisch spricht und da andere spricht Italienisch und sie verstehen sich nicht.

Matthias Weigert: Umso wichtiger natürlich, wenn wir schon über Sprache sprechen, Kommunikation. Wie baue ich es zusammen? Wie übersetze ich es? Wie habt ihr es gelöst, auch darüber zu sprechen, was ihr macht? Also der Kernorganisation zu erklären, was der Auftrag ist, diese Übersetzungsfunktion vielleicht, wenn man dann vom Spanischen aufs Italienisch kommt und umgekehrt.

Markus Wernicke: Also das ist tatsächlich etwas, was wir relativ schnell begriffen haben. Interne Kommunikation ist das A und O. Und dementsprechend haben wir uns schon vor zwei Jahren damit beschäftigt, wie können wir das Thema Digitalisierung in die Stammorganisation bringen und wie können wir das Thema auch sensibilisieren. Dann haben wir ganz klassisch angefangen über Digitalmagazine, wo wir über den aktuellen Stand sprechen und schreiben, aber auch komplett fremde Themen dort platzieren. Also was ist künstliche Intelligenz, was ist Blockchain, um diese Themen anzutriggern. Und jeder, der sich damit beschäftigen möchte, kann das dann lesen und mit uns interagieren. Wir haben Digital-Dates aufgesetzt. Einmal im Quartal laden wir ein und haben Impulsvorträge da, die komplett fachfremd etwas vortragen und versuchen darüber auch so ein bisschen die Angst zu nehmen, was heißt denn Digitalisierung jetzt im Einzelnen für mich.

Matthias Weigert: Wer ist die Zielgruppe der Veranstaltung?

Markus Wernicke: Die komplette Stammorganisation.

Matthias Weigert: Das heißt, da kann theoretisch jeder und jede dazu kommen, die interessiert ist, um sich dann einfach aufzuladen mit neuem Wissen.

Markus Wernicke: Ganz genau. Es wird eine Einladung ausgesprochen mit einem gewissen Vorlauf. Man kann sich dann anmelden und man wird eingeladen und hat dann die Möglichkeit, sich da tatsächlich auch aufzuschlauen.

Matthias Weigert: Wie viel nehmen das wahr? Erste Erfahrungswerte?

Markus Wernicke: Ja, erste Erfahrungswerte, das kommt schon auf breitem Interesse, stößt das. Wir haben das einzige Problem, dass wir nicht so viele Plätze haben. Der größte Besprechungsraum ist bei 40, 50 Menschen zu und dementsprechend haben wir es auch immer limitiert. auf diese Anzahl. Aber das, was wir jetzt zum Beispiel noch machen werden, jetzt in den nächsten Wochen und Monaten, gerade weil wir umgezogen sind, wir werden einen klassischen Tag der offenen Tür machen, wo wir die Produkte auch noch mal vorstellen. Da wollen wir ebenfalls Impulsvorträge halten, damit wir auch einen Raum haben, wo wir uns treffen, also einen physischen Raum haben, wo wir uns treffen können. Wir haben die Räumlichkeiten so gewählt, dass man auch da, wenn man möchte, mal aus der Stammorga rausgehen kann, zu uns kommen kann für ein, zwei Tage und einmal mitarbeiten kann bzw. einfach mal für sich separiert arbeiten kann, um aus diesem klassischen Prozess da rauszukommen, der heute gelebt wird.

Matthias Weigert: Vielleicht jetzt, bevor wir ganz zum Abschluss kommen, nochmal so, was sind nochmal Lernfelder vielleicht, oder was würdet ihr auf jeden Fall nochmal machen, wo ihr sagt, Mensch, das machen wir richtig gut. Dinge, wo ihr sagt, die würden wir vielleicht verändern oder auch andere Dinge noch, die ihr starten würdet. Gibt es so Lernthemen, wo ihr sagt, was andere auch vom Aufbau vielleicht nochmal, wo sie partizipieren können von dem Wissen, was ihr aufgebaut habt?

Markus Wernicke: Wenn ich mir jetzt die letzten zwölf Monate anschaue, dann muss ich sagen, haben wir schon vieles richtig gemacht. Es fühlt sich zumindest sehr gut an. Wir haben viel gelernt. Wir haben natürlich auch Fehler gemacht. Daraus haben wir aber wieder gelernt. Das ist das Schöne gewesen. Also wir haben dann die Konsequenzen daraus gezogen und es besser machen können beim zweiten Mal. Das ist auch so eine Erkenntnis, dass Unsicherheit gar nichts Schlimmes sein muss. Unsicherheit kann auch etwas Neues schaffen. Und mit dieser Unsicherheit umzugehen, das muss man lernen. Und das war ein tolles Learning, was wir jetzt auch in dem Team, in dem Kernteam hatten, in den letzten zwölf Monaten. Und wenn ich so nach vorne gucke, dann glaube ich, ist tatsächlich die Herausforderung, beide Häuser im Sinne der Geschäftsmodelle noch enger miteinander zu verzahnen. Da sind wir dran, da haben wir auch Lösungsansätze. Und es wird jetzt über die Zeit sich zeigen, wie erfolgreich wir letztendlich sind.

Matthias Weigert: Ist das eine Thema. nochmal, Stichwort Fehlerkultur, was du angesprochen hattest ja ursprünglich schon mal, ist das ein?

Markus Wernicke: Ja, Fehler, das sagt man ja immer in dem Kontext, müssen gemacht werden und sind gut und das würde ich auch weitestgehend unterzeichnen. Wenn man aber jetzt die Corporate-Startup-Brille aufsetzt, dann sind Fehler nicht gleich Fehler. Und Fehler dürfen in einem Corporate zum Beispiel auch nicht gemacht werden im operativen Bereich. Natürlich passieren die und da wird keinem den Kopf abgehackt, aber im Sinne der Qualität ist es wichtig, da Fehler zu vermeiden. Möchte man aber was Neues kreieren, das was wir jetzt machen, dann müssen Fehler erlaubt sein, denn nur durch die Fehler können wir erfolgreich sein. Diese zwei Sichtweisen unter einen Huch zu bekommen, ist glaube ich extrem schwierig.

Michael Mohr: Ich glaube, es ist gut, ähnlich wie wir es in unserem DO zunächst mal zwei Jahre gemacht haben, tatsächlich auch erstmal ein bisschen zu üben. Denn nur aus der Erfahrung heraus, dass wir in den zwei Jahren zu wenig erreicht haben und auf dem Wege nicht wirklich vorankommen, nur daraus ist die neue Idee entstanden. Das ist eine ganz wichtige Erkenntnis. Und dann im Sinne von Lessons Learn, wenn man es da anders machen will, maximal konsequent. Es braucht die Zustimmung wirklich auch der Geschäftsleitung, des Gesellschafters da, wo das relevant ist. Und nur wenn dann alle ein klares Ja sagen, dann kann man aber auch richtig Gas geben und was Neues bauen. Ich glaube, an der Stelle haben wir es richtig gemacht. Wir machen auch unsere Fehler auf der Wegstrecke. Wir sind in gewisser Weise auch ungeduldig. Das ist auf der einen Seite gut. Auf der anderen Seite, das ist auch so ein Lernfaktor, man braucht wirklich manchmal natürlich immer das große Ziel im Blick. Wir wissen, wo wollen wir, wo ist das wirkliche Ziel, wo wir hinkommen. Aber die kleinen Schritte, da darf man auch um heute oder maximal im Morgen denken und sich noch nicht mit dem Übermorgen beschäftigen. Wir haben sehr häufig schon versucht, zum Beispiel die Frage der Integration in die Stammorganisation der Produkte sehr früh zu diskutieren. Im Nachhinein würde ich sagen, die Arbeit hätten wir uns schenken können. Das war viel zu früh an der Stelle. Erst mal was bauen und dann kommt man automatisch an die Stellen und dann weiß man eigentlich auch, okay, wie machen wir es jetzt am besten.

Matthias Weigert: Das sind, glaube ich, nochmal sehr schöne Akzente auch. Also auch da zusammengefasst, eigener Auftrag, geschützter Raum mit sehr viel Unterstützung auch aus der Geschäftsführung, aus dem Gesellschaftskreis an den Stellen, wo es notwendig ist, aber auch den Handlungsspielraum zu geben. Da, wo es dann eben auch neue Dinge zu erforschen gilt, Kundenbedürfnisse zusammenzufassen. Abschließend habe ich immer noch zwei Fragen. Die eine ist, wie bleibt ihr, wie bleibst du digital? Wer mag beginnen? Wie bleibst du, Markus, digital?

Markus Wernicke: Ich kann dir jetzt beantworten, wie ich nicht digital werde oder bleibe. Und zwar digital oder Digitalisierung habe ich von morgens bis abends um mich, weil wir uns damit tagtäglich beschäftigen. Ich finde es ganz toll, wie an dem letzten Osterwochenende einfach mal ein Buch in die Hand zu nehmen. Und zwar kein Kindle, sondern eins mit Papier. um sich da aufzuschlauen. Ich lese tatsächlich auch sehr viel und sehr gerne auch Sachbücher. Und das ist auch etwas, was mir Spaß macht, das Thema Digitalisierung vielleicht auch aus einer theoretischen Brille zu betrachten und das Ganze dann noch anzuwenden im Operativen.

Matthias Weigert: Gibt es einen Buchtipp oder irgendwas, wo du sagst, da hast du dich mit befasst gerade, das war ein toller Impuls oder einfach ein guter Gedanke? nochmal oder ein Rahmen?

Markus Wernicke: Also ich habe vor einem Jahr Homo Deus gelesen. Super Buch. Beschäftigt sich mit der Frage, wie die Gesellschaft sich weiterentwickelt. Auch im Sinne der Digitalisierung, was es für Möglichkeiten gibt und wie Gesellschaftsformen aussehen könnten in ein paar Jahrzehnten. Sehr spannend.

Matthias Weigert: Michael, wie bleibst du digital?

Michael Mohr: Also ich glaube, wenn man mein privates Umfeld fragen würde, dann würden wahrscheinlich alle sagen, der ist schon digital affin. Also zum Beispiel Smart Home interessiert mich. Man kann immer über Sinn und Nutzen nachdenken. Ich sage immer 50% Nutzen, 50% Spiel. Also ich habe unser Haus digitalisiert im Rahmen eines größeren Umbaus, den wir vor ein paar Jahren gemacht haben. Bei uns zu Hause gibt es auch eine Sprachbox, weil ich einfach wissen möchte, wie gut diese Technik ist. Und auch privat, ich beschäftige mich extrem viel mit künstlicher Intelligenz und lese dazu einiges und suche auch Vorträge da, wo ich gute Diskussionen auch vorfinde. Also insofern ist es ein gewisser Grundstein gelegt und das ist natürlich auch die Begeisterung, dann jetzt hier auch in der ABC und der FinLab diese Themen voranzutreiben. Andererseits finde ich das Miteinander sprechen. Das ist etwas, das muss man nicht digitalisieren. War übrigens auch eine tolle Erkenntnis aus dem Silicon Valley. Da geht es ja um Digitalisierung, alles hoch innovativ und sehr schnell unterwegs. Aber im Grunde ist das Silicon Valley ja ein Begegnungsort. Im Grunde trifft man sich da permanent, um über Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle und Ideen zu sprechen. Und die digitale Kommunikation wird eigentlich auf ein Minimum beschränkt. Man spricht eigentlich miteinander. Und das finde ich extrem wichtig. Und ich finde es eigentlich schade, wenn auch. Man beobachtet das ja eigentlich überall, im privaten wie aber auch im geschäftlichen Umfeld. Selten wird zum Hörer gegriffen, man schreibt sich eher schnell. Nach dem Motto, Senden macht frei. Also da finde ich, da darf auch das gesprochene Wort, das Gespräch miteinander weiterhin im Vordergrund stehen.

Matthias Weigert: Sehr schöner Schlusspunkt für meine letzte Frage. Wie können unsere Hörer mit euch in Kontakt treten, wenn sie wollen?

Michael Mohr: Also natürlich kann man uns im Grunde über die ganz klassischen Wege erreichen. Einfach auf unsere Website drauf gucken, da findet man auch unsere Kontaktdaten. Ansonsten meine E-Mail-Adresse ist ganz einfach. Michael.Mohr mit OH at abcfinance.de Darüber einfach eine kurze Nachricht schreiben und dann findet sich das Gespräch. Und da am liebsten ist mir auch einfach dann miteinander sprechen, telefonieren oder wie auch immer.

Matthias Weigert: Markus, wie ist es bei dir? Wie können wir denn? Bist du in sozialen Medien irgendwo aktiv oder gibt es irgendwo einen Account?

Markus Wernicke: Die Klassiker Xing und LinkedIn bin ich natürlich online. Facebook mittlerweile nicht mehr. Das war aber doch ein bisschen alles zu heikel mit den Daten. Aber bei Xing und LinkedIn kann man mich erreichen oder bei uns auf die Webseite gehen, abcfindlab.de und da sieht man auch schöne Bilder von uns.

Matthias Weigert: Toll. Dann ganz vielen Dank für die Zeit, für die interessanten Einblicke, Michael und Markus. Dankeschön.

Markus Wernicke: Gerne. Danke dir. Ja.