Mit dieser Technik überzeugst du Entscheider von deinen Ideen

Ruppert Bodmeier: Herzlich willkommen zu einem neuen Innovation Hack hier bei Digital Kompakt. Ich bin Ruppert Bodmeier von Disrooptive.com und in der heutigen Folge wollen wir darüber sprechen, wie ich disruptive und innovative Ideen schon in einem frühen Stadium in der Organisation durchbekomme.

Jedes Thema braucht irgendwann einmal das Commitment der Organisation, dass es in die Umsetzung gehen darf. Schon mal aus so einem Meeting frustriert rausgegangen, weil irgendwie dort über die völlig falsche Sache diskutiert wurde, weil wieder irgendeine Entscheidung auf die lange Bank geschoben wurde. Das ist ein absoluter Klassiker und wir kennen im Grunde kein Unternehmen oder Mitarbeiter, der dort irgendwie an dieser Stelle nicht irgendwo frustriert ist. Und die Mühlen mahlen einfach langsam und das ist eigentlich noch eine nette Beschreibung. Was ist aber eigentlich der Grund dafür? Warum laufen denn ein Großteil dieser Meetings so unproduktiv ab, ohne dass irgendwas entschieden wird? Und vor allem, wie kann ich das ändern? Um diese Situation besser zu verstehen, empfehlen wir immer, einmal in die Perspektive des Management-Teams und der Entscheidungsträger zu gehen. Jeden Tag sitzen diese Personen in acht Meetings.

In jedem dieser Meetings ist irgendein Fachteam, das seit mehreren Monaten an einem Thema arbeitet und Und jedes dieses Teams leitet sein Thema auf eine völlig eigene Art und Weise eben her, setzt dort völlig unterschiedliche Themenschwerpunkte und bereitet es inhaltlich auf eine völlig unterschiedliche Art auf. Und das gerne auch in PowerPoint, Schlachten von 80 Folien und mehr. Und in jedem dieser Meetings muss dann das Management in kürzester Zeit die wesentliche Essenz eines jeden Projekts irgendwie erfassen, diese zu allen anderen Initiativen einführen. eben des Unternehmens in Kontext setzen, direkt die Stolpersteine im Projekt erkennen, selbstverständlich konstruktives Feedback geben und am besten gleich noch direkt entscheiden. Und das achtmal am Tag, fünf Tage die Woche, bei begrenzten Ressourcen und Budgets.

Und jeder, der schon einmal in Verantwortung war, weiß, dass das eine absolut undankbare Aufgabe ist. Und es ist ja eigentlich praktisch unmöglich, in so einer Situation wirklich allen gerecht zu werden, geschweige denn irgendwie direkt zu entscheiden. Und wie lässt sich das aber eben radikal ändern? und wie schaffe ich es trotzdem unter diesen Rahmenbedingungen eigentlich Entscheidungen zu erzwingen? Wir sagen immer, so wie Unternehmen heute versuchen, die Organisation kundenzentrierter aufzubauen, um wirklich markenrelevante Themen zu setzen, muss man eigentlich unserer Auffassung nach auch heute Entscheidungen komplett managementzentriert sein. Das heißt, anders formuliert, wie kann ich eigentlich heute dem Management so einfach wie nur irgendwie möglich machen, in kürzester Zeit Entscheidungen zu treffen? Wir kennen halt einfach zig Unternehmen, die mit großer Leidenschaft aus Kundensicht denken und arbeiten, um eben Menschen Lösungen mit Mehrwert anzubieten.

Und wir finden, exakt dieses Arbeitsprinzip muss man ja genauso intern anwenden, wenn man eben eigene Themen bearbeitet und versucht, in der Organisation durchzubekommen. Aber wie mache ich es denn jetzt im Management-Team? leichter Entscheidungen zu treffen. Wir nennen das den Entscheidungsalgorithmus für managementzentriertes Arbeiten. Bei Disruptive arbeiten wir nämlich zusätzlich unter erschwerten Bedingungen, weil wir ja auch noch Status Quo hinterfragende Innovationen irgendwie durchboxen wollen. Und in vielen Unternehmen wird das ja nach klassischer Denke mit höherem Risiko gleichgesetzt, anstatt irgendwie die Differenzierungspotenziale zum Wettbewerb zu sehen. Und umso mehr müssen wir uns ja auf vereinfachte Entscheidungsfindungen konzentrieren, die im Unternehmen Sicherheit und Routine geben. Damit das gelingt, haben wir es uns eigentlich angewöhnt, egal welches Thema, egal welche Lösung wir erarbeiten, die wesentliche Essenz in eine fest definierte Entscheidungsvorlage einzuarbeiten.

Das heißt, jede Lösung, egal wie sie aussieht, die wir entwickeln, betrachten wir jedes Mal aus acht verschiedenen Blickwinkeln. Erstens, was ist eigentlich das Kundenproblem? Das heißt, welches Kundenproblem am Markt lösen wir eigentlich mit unserem Ansatz? Damit wollen wir vor allem sicherstellen, dass unser Lösungsansatz wirklich Marktrelevanz hat und in der Zielgruppe eben Anklang findet. 2. Wer löst das Problem am Markt eigentlich besonders innovativ? Das heißt, welche Unternehmen kennen wir, die ein ähnliches Problem auf eine innovative Art und Weise gelöst haben? und wir schließen dabei immer explizit Unternehmen aus der eigenen Branche aus und schauen ausschließlich in andere Industrien. Damit wollen wir einfach sicherstellen, dass wir uns auf Lösungsansätze konzentrieren, die am Markt funktionieren und für unsere eigene Branche einen neuen Ansatz bieten. Drittens, wie können wir die Lösungsansätze für uns adaptieren? Um im eigenen Markt wirklich etwas bahnbrechendes einzuführen, zerlegen wir immer die gesammelten Lösungsansätze anderer Industrien in ihre Einzelkomponenten und zeigen halt die vielversprechendsten Lösungsbausteine auf. Zusätzlich begründen wir immer, warum wir diese eben so vielversprechend finden und wie wir diese für den eigenen Markt aufgreifen wollen. Viertens. Was ist unsere Business-Hypothese? Das heißt, keine Umsetzung ohne klar definiertes Ziel. Hier beschreiben wir die Ausgangssituation und die Lösung in einer Wenn-Dann-Weil-Hypothese. Damit wollen wir einfach nur das Ziel abstecken, das wir mit dem Lösungsansatz verfolgen und wie es in den strategischen Kontext des Unternehmens passt. Damit wollen wir sicherstellen, dass unsere Lösungen auch immer zu den Zielen von dem Management-Team eben passt. 5. Auf welchen Markttrend zahlt unsere Lösung eigentlich ein? Um dem Management immer weitere Sicherheit zu geben, beschreiben wir auch immer einen Markttrend, auf den wir aufsetzen wollen. Damit stellen wir eben die Nachhaltigkeit der Lösung sicher und vermeiden, dass eben unser Lösungsansatz schon nicht in ein bis zwei Jahren wieder komplett überholt ist. Und je nachhaltiger und langfristiger der Trend, umso besser ist es. Sechste Folie, wie sieht der Lösungsansatz im Detail aus? Hier beschreiben wir unseren Lösungsansatz mit einem ersten Prototypen, irgendwie basierend auf einer häufig auftretenden Nutzungssituation und wir wollen einfach einmal einen realistischen Userflow, den Entscheidungsdreh so aufzubereiten, dass er eigentlich schon den Menschen in einem frühen Stadium ein gutes Gefühl dafür gibt, wie eigentlich diese Lösung im Detail funktionieren kann.

Wir machen das, indem wir eben Scribbles aufmalen und an die Wand hängen oder eben wirklich einen Klick-Prototypen bauen. Siebte Folie. Welchen Business Case verfolgen wir eigentlich? Keine Idee, egal wie genial, wird umgesetzt, wenn sie nicht einen tieferen wirtschaftlichen Sinn verfolgt. Hier beschreiben wir eben, welchen ökonomischen Nutzen wir uns versprechen und welche Auswirkungen die Lösung auf wichtige betriebswirtschaftliche Zahlen hat. Oder wie die Umsatzentwicklung, die Transaktionswahrscheinlichkeit oder eben Conversionssteigerung aussieht. Und damit wollen wir einfach nur klarstellen, dass wir eben auch die Businessziele des Management Teams eben verfolgen und unsere Lösung darauf einzahlt. Und letzte Folie und Perspektive, auf welche KPIs zahlt die Lösung eigentlich ein? Das heißt, zusätzlich beschreiben wir immer drei KPIs, die wir ganz konkret benennen, wo wir glauben, dass unsere Lösung positive Auswirkungen hat. Und damit verdichten wir einfach nochmal den Business Case und definieren, woran wir eigentlich den Erfolg der Lösung festmachen wollen. Gleichzeitig können wir im Zeitablauf messen, ob wir eigentlich immer noch auf Kurs sind und unsere Ziele erreichen. Und wirklich ausnahmslos, Jeden Lösungsansatz bereiten wir nach exakt diesem Schema auf. Acht Folien, das war's. Keine mehr und keine weniger. Und nachdem wir eine solche Managementvorlage initial einmal erklärt und etabliert haben, erreichen wir da eine Reihe von Vorteilen. Erstens. Berechenbarkeit, das heißt das Management-Team weiß ganz genau, wie wir Lösungen erarbeiten und aufbereiten. In unseren Terminen verschwenden wir heute keine Zeit mehr wegen irgendwelchen Herleitungsverständnissen oder Aufbereitungsfragen. Zweitens Produktivität, das heißt jedem im Team ist klar, was wir eigentlich inhaltlich erarbeiten müssen, um eine Entscheidung vom Management zu bekommen. Gleichzeitig ist es auch ein Qualitätsfilter. Das heißt, sind wir nicht in der Lage, alle acht Folien auszufüllen, ist eben eine Lösung, an der wir arbeiten oder an die wir denken, einfach nur nicht reif genug, damit sie in die Umsetzung gehen kann. Und drittens die Entscheidungsgeschwindigkeit. Das heißt, egal wie radikal unterschiedlich unsere Lösungsansätze sind, schaffen wir es für jede Lösung, acht Vergleichspunkte zu setzen, auf deren Basis das Management dann eben Entscheidungen treffen kann. Beispielsweise ist uns jetzt irgendwie Kundenproblem von Lösung A oder Lösung B wichtiger. Glauben wir mehr an den Markttrend von Lösung C oder von Lösung A? Oder Lösung B zahlt irgendwie auf folgende drei KPIs ein, die laufen bei uns aber eigentlich noch ziemlich gut. Lösung C dagegen hilft uns bei KPIs, die bei uns schon dunkelrot anlaufen. Das heißt, egal welche Ausprägung unsere Lösungen haben, egal wie radikal unterschiedlich sie sind, wir können immer trotzdem unmittelbar alle Lösungen in Bezug zueinander setzen. Und damit lässt sich einfach besser abwägen, in welche Lösung die begrenzten Ressourcen investiert werden können. Und als Standard schickt mir die Management-Team die Entscheidungsvorlage rechtzeitig vor dem Termin zu.

Das heißt, die Meetings beginnen in der Regel maximal noch mit einer kurzen Intro und normalerweise steigen wir aber unmittelbar mit Fachfragen ein. oder oftmals telefonieren wir uns auch nur noch kurz zusammen und wir bekommen unmittelbar mitgeteilt, für welche der Lösungen sich dann das Management-Team aus welchen Gründen entschieden hat. Und seitdem wir so arbeiten, laufen unsere Meetings um ein Vielfaches produktiver ab und wir bekommen viel schneller Entscheidungen. Und im Übrigen Wir freuen uns über jede Form von klaren Ansagen. Das heißt, uns ist ein klares Nein lieber, damit wir nicht weiter unsere Zeit in eine Lösung verschwenden, die am Ende ja dann doch nie umgesetzt wird. niemals mit einer PowerPoint oder Keynote Präsentation rein, sondern wir drucken das aus, tun eben die Lösungsansätze, die wir folgen, an die Wand hängen, dann steht das ganze Team immer vor dieser Wand, dadurch haben die Leute viel mehr Energie, wir sind viel intensiver in den Diskussionen, wir haben immer alle acht Blickwinkel zu einer Lösung, direkt im Blick und müssen nicht wieder hin und her zwischen irgendwelchen Folien springen. und alle Managementvorlagen tun wir auch untereinander dann eben auflisten, so dass wir drei, vier Lösungen immer direkt unmittelbar in Bezug zueinander bringen können.

Und dadurch ist viel mehr Energie im Meeting, weil die Leute nicht sitzen, sondern weil sie stehen, weil sie diskutieren, weil wir Post-its an einzelnen Lösungsansätzen dranhängen, weil wir Feedback geben und wir haben trotzdem immer den Überblick. Und solche Meetings machen auch direkt um ein Vielfaches mehr Spaß, als irgendwie eine Stunde lang auf einem Stuhl auf irgendeinem doofen Bildschirm zu klotzen. Insofern, probiert es aus und ihr werdet euch wundern, wie toll eigentlich solche Meetings dann laufen können und wie viel Spaß das bringen kann, wie viel man eigentlich klarere und schnellere Entscheidungen vom Management-Team bekommen kann. Viel Erfolg!