Beyond Amazon 2: Wo starte ich um gegen Monopole erfolgreich zu sein?

Intro: Digital Kompakt. Heute aus dem Bereich Innovationsentwicklung. Mit deinen Moderatoren Joel Kaczmarek und Ruppert Botmeier. Los geht's!

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek, ich bin der Geschäftsführer von Digitalkompakt und habe das Vergnügen, dass ich teilweise dafür bezahlt werde, mit netten, kompetenten Menschen wie dem lieben Ruppert Bodmeier zusammenzusitzen und über die Zukunft nachzudenken. Und beim letzten Mal haben wir das ja schon ein Stück weit getan, da haben wir nämlich darüber geredet, wie kann man eigentlich gegen Monopole wie das allseits bekannte Amazon anstinken und haben das liebevoll Beyond Amazon genannt. So, und das war, wenn man genau aufgepasst hat, mit einer Eins versehen. Heute soll nämlich Beyond Amazon 2 kommen. Das heißt, beim letzten Mal haben wir darüber gesprochen, wie stinke ich eigentlich gegen den Monopol an. Und beim zweiten Mal gehen wir in Medias Res und reden darüber, wo starte ich eigentlich. Wir werden als erstes dafür über das Thema Kern-DNA reden. Also, was ist das eigentlich? Warum muss ich dort anfangen? Und dann uns weiterhangeln und diskutieren, was für Impacts hat das eigentlich für mein Business? Und wie sieht das im Detail aus? Wie mache ich das eigentlich? Das heißt, heute versuchen wir wirklich mal viele Hands-on-Erklärungen zu geben und nach hinten raus treiben wir es bis auf die Organisationsebene runter, dass wir da auch sagen, alles klar, wenn wir das jetzt alles im Hinterkopf haben, was muss ich denn eigentlich für meine Organisation dann bedenken? So, that being said, lieber Ruppert, schön, dass du wieder da bist. Moin, moin.

Ruppert Bodmeier: Ja, schön, dass ich wieder dabei sein darf. und ey, du sprichst ja immer so super nette Intros, ach, das geht runter wie Öl.

Joel Kaczmarek: Manchmal ist der Flow da, ja, ab und zu. Cool. Hey, Ruppert, komm, lass uns gleich straight rein starten. Kern-DNA, was ist das eigentlich? Also, mag man ja eigentlich kennen, so das, woraus man besteht, was man macht im Kern, die eigene Strategie, das eigene Denken, die eigene DNA kennt man irgendwie, aber an was denkst du, wenn du sagst, Kern-DNA ist so wichtig?

Ruppert Bodmeier: Also, Also ich verstehe unter Candy in A, dass man wirklich zur wesentlichen Essenz der eigenen Branche oder Industrie wirklich vordringt. Und um das irgendwie mal so plakativ mal runterzubrechen, was heißt wesentliche Essenz meiner Branche, das erkläre ich immer ganz gerne am Musikmarkt. Und wenn man sich zum Beispiel jetzt ein Spotify nimmt, dann ist ein Spotify ein Paradebeispiel, das es schafft, sich gegen riesige Goliaths wie gegen ein Apple Music und Amazon Music halt zu behaupten. Und für Amazon und Apple ist halt Musik eins von vielen Business. Für Spotify ist es Kern. Sie machen nichts anderes. Heißt so viel, sie müssen einfach tiefer schürfen als alle anderen. Und wenn du jetzt zum Beispiel ein Amazon oder ein Apple Music nimmst, dann tracken die, was für Songs hörst du, welche Bands, welche Musikrichtungen hören? aber da halt auf. Und Spotify geht einfach viel, viel tiefer. Und zu jedem einzelnen Song, den du dir hörst, analysieren sie was ist eigentlich der Beat von dem Song was ist die Stimmfarbe was ist die Tonhöhe was ist die Stimmung von dem Song? also wirklich die zerlegen einen Song in ihre Kernbestandteile und das nehmen sie dann und gleichen das mit ihrer kompletten Musikbibliothek ab und deswegen schaffen sie es diese unglaublich guten Empfehlungslisten zu generieren deswegen schaffen sie diese unfassbaren Mixtapes zu generieren. deswegen sind sie in der Lage Themenlisten zu machen, die wirklich zur Stimmung passen, zum Beispiel Samstagmorgen, die Sonne scheint, Frühstücksmusik. Das schafft nur Spotify, eben weil sie wirklich bis zur Kernessenz vorkommen und das verstehe ich unter keinem DNA, dass man sein eigenes Business wirklich versteht und weiß, worauf kommt es an.

Joel Kaczmarek: Mein lieber Freund Marcus Diekmann sagt ja sonst immer gerne so schön, get big, get specialized or get out. Also man könnte auch sagen, da steckt eigentlich auch Spezialisierung drin. So wie zum Beispiel, ich weiß, ich habe mit Jochen Krisch und dem lieben Alex Graf, rede ich ja häufig über E-Commerce-Themen, da haben wir uns zum Beispiel auch sowas wie Thomann angeguckt, wo wir ja mal ein Musikbeispiel bleiben können. Wenn man halt so viel von Audio versteht wie einen Thomann, kann man so eine Verkaufsberatung natürlich ganz anders machen, als wenn das eine Kategorie von irgendwie 40 ist. Oder Sport, gibt es ja auch ganz viele Ansätze. Also ich weiß, wenn man mit dir zusammenarbeitet, ich habe ganz viele Dinge von Freeletics irgendwie gelernt. Also das ist so die Denke im Kern, die du meinst. Richtig verstanden?

Ruppert Bodmeier: Ja, ich würde jetzt aber nicht nur sagen, nur wenn ich spezialisiert bin, kann ich das machen, sondern ich glaube einfach, für mich heißt das, welchen USP habe ich, wie hart ist der erarbeitet und wie leicht ist er kopierbar. Darauf geht es in etwa. Und in der Regel ist es durch die Spezialisierung leichter. Als ein Allgemeinplayer, wie ein Tumor, das sich nichts anderes macht, als zum Beispiel sich auf Audio und Musik zu konzentrieren und da halt einfach tiefer zu schürfen als alle anderen. Aber es ist genauso, können das Allgemeinplayer schaffen, solange sie halt sich einen USP rauskrallen, muss ich sagen, der ist so essentiell und wichtig und so stark, dass ich da eine echte Differenzierung hinkriege. und bei diesem USP, da wollen wir halt einfach mit Abständen die Besten sein.

Joel Kaczmarek: Wenn du sagst, Kern-DNA, USP, sind das alles Begriffe, die sich am Ende des Tages um Nutzerbedürfnisse drehen? Also würdest du sagen, wenn ich gegen Monopole anstinken will, muss ich quasi so gut in der Lage sein, meine Nutzerbedürfnisse in der Tiefe zu verstehen, dass ich daraus den Mehrwert schaffe?

Ruppert Bodmeier: Ja, ich glaube schon, dass es darüber kommen muss, dass du exakt einfach die Herausforderungen deiner Zielgruppe oder Problemstellungen kennst und dass du dann in der Lage bist, das halt besser zu bedienen als alle anderen. Also jetzt mal runtergebrochen, was bedeutet das zum Beispiel eben für meine eigene Branche? Ich glaube, wenn du das halt für dich rausschärfen musst, dann musst du dich einfach fragen, was ist eigentlich der Beat meiner Branche? Was ist der Rhythmus meiner Branche, die Stimmfarbe, die Tonhöhe? Und wenn ich das jetzt mal an einem Beispiel runterbrechen müsste, weil du gerade auch Alexander Graf und E-Commerce genannt hast, lass uns mal da bleiben. Wenn ich jetzt ein E-Commerce-Unternehmen aus der Möbelbranche nenne, wenn ich da wirklich richtig gut sein will und wenn ich irgendwie was besser abbilden möchte als beispielsweise in Amazon, dann muss ich mich halt fragen, also was ist der Beat, der Rhythmus, das Pendant? Wer für mich in der Möbelbranche, wie groß ist die Wohnung? Wie ist die Aufteilung der Wohnung? Wie hell ist es in der? Ist es alt oder Neubau? Wer lebt da drin? Wie ist die laufende Einrichtung? Weil sind wir doch mal ehrlich, das sind doch die kernessentiellen Kriterien, auf dessen Basis ich mich persönlich dann heranziehe, wenn ich zum Beispiel mir die Frage stelle, was für einen Esstisch kaufe ich mir? Das sind meine Restriktionen, unter den Bedingungen kaufe ich das ein und ich kann halt als beispielsweise Möbel-E-Commerce-Player nicht sagen, dass ich mein Business verstehe oder kundennah bin oder eine gute Beratung abliefer, wenn ich eigentlich die wichtigsten Aspekte meiner Zielgruppen überhaupt gar nicht verstehe. Und das ist jetzt mal konkret runtergebrochen, wenn man die Kern-DNA beispielsweise auf ein E-Commerce-Unternehmen in der Möbelbranche eben runterbricht.

Joel Kaczmarek: Und jetzt kann man ja die Frage stellen, warum genau ist es so wichtig, dass ich da anfange? Kann ich mich da nicht hinarbeiten? Kann ich nicht oberflächlicher beginnen? Also warum sagst du, das sollte der erste Schritt sein und nicht ein späterer?

Ruppert Bodmeier: Naja, du musst dich wahrscheinlich schrittweise hinarbeiten, aber wenn wir jetzt mal irgendwo ein großes Unternehmen nehmen, wie beispielsweise Obi, und die müssen sich transformieren, weil du eigentlich nur noch mit großen Sortimenten nicht mehr gegen andere Player anstinken kannst, die auch große Sortimente haben. Dann muss ich ja irgendwo anfangen. Und wo fange ich am besten an? Im Idealfall fange ich bei meiner Kern-DNA. Bei Obi war das zum Beispiel der Gartenbereich. Da sind sie ursprünglich mal in dem Bereich, haben sich gegründet, da haben sie die größten Kompetenzen. Und da werden sie auch von den Zielgruppen auch als glaubwürdigsten wahrgenommen. Also wenn ich eine Transformation in meinem Unternehmen starten müsste, bei Obi würde ich auf jeden Fall im Gartenbereich anfangen. Und von dort, wie du es dann sagst, erarbeite ich mir das schrittweise und von dort gehe ich dann auch nach außen. Übrigens, ein Amazon hat das auch so gemacht. Die haben nichts anderes gemacht. Am Anfang haben sie ja mit Büchern gestartet, dann haben sie DVD. diesen zugenommen, dann Computerspiele und haben dann ein Sortiment nach dem anderen hinzugefügt und dann haben sie begonnen, diese einzelnen Kategorien zu transformieren, wo sie übrigens auch wieder der Reihe nach angefangen haben. Heute siehst du sie alle, die Amazon Video, Amazon Music, Amazon Prime, Kindle und Fire und wie sie alle heißen, aber gestartet haben sie beim Kindle Also wieder bei ihrer Kern-DNA, ursprünglich mal bei Büchern gegründet und diese Kategorie haben sie mit der Kindle-Plattform, mit dem Kindle-Gerät als erstes transformiert. Und übrigens haben sie mit dem Kindle auch herausgefunden, dass Leute, die einen digitalen Dienst wie ein Kindle nutzen, zehnmal so viele Bücher kaufen wie andere. Und das war zum Beispiel dann der Grundstein dessen, warum die dann auf den Trichter gekommen sind, überhaupt ein Amazon Prime zu gründen, warum sie dort immer mehr digitale Dienste hereingepackt haben, weil sie eben ganz simpel angefangen haben bei ihrer Kern-DNA-Bücher, haben dort spannende Dinge herausgefunden, nämlich Leute, die digitale Dienste benutzen, sind mir treuer und kaufen mehr. Also sollten wir ein digitales Loyalitätsprogramm starten, wo wir so viele Dienste wie möglich reinpacken, weil wenn wir Dienste da reinpacken, dann werden die Leute auch häufiger bei uns bestellen. Und solche Aspekte kannst du dir dann einfach herausarbeiten und am Start, wenn du sowas machst, weißt du das ja nicht. Auch in Amazon hat das initial nicht herausgefunden, aber einfach mal anfangen bei der Kern-DNA. Oftmals ergeben sich dadurch einfach eine Reihe von völlig neuen Themen, die du vorher am Anfang eines Projektes gar nicht auf dem Schirm haben kannst.

Joel Kaczmarek: Ich erinnere mich, ich habe mit dem Chef von Payback, dem Dominik Domek, mich mal eine Zeit lang über das Thema Amazon und Monopole unterhalten. Und der hatte so ein lustiges Bild, vielleicht habe ich das auch schon mal bei dir erzählt. Der hat das immer so mit Schlumpfhausen erklärt. Der hat gesagt, das erste Schlumpfhaus, was angefangen hat zu brennen, war der Büchermarkt. Dann kamen irgendwie DVDs, dann kam irgendwie Elektronik, dann kam dies, dann kam das, dann kam jenes. Und irgendwann hat so das ganze Schlumpfdorf Feuer gefangen und Gagamehl hat sozusagen Einzug gehalten. Das fand ich irgendwie ein ganz amüsantes Bild, weil es das ja ganz gut trifft, dieser Gedanke von einer, die Kern-DNA sukzessive auszuweiten. Und irgendwann kommst du dann aber an so einen Punkt, wo du sagst, alles klar, jetzt habe ich mit Kern-DNA irgendwie an einer Stelle begonnen, aber ich habe mich halt so generalisiert, dass dann andere Angriffsflächen geschaffen werden, wo wieder andere Akteure mit der Kern-DNA fallen können. Also das ist so Na gut, ich schweife ab.

Ruppert Bodmeier: Nö, aber bei dem Bild mal so bleiben. Ich mag es, weil dann ist ja Kern der DNA als Strategie nichts anderes wie Phönix aus der Asche. Aus dem abgebrannten Schlumpfhaus, aus der Asche was Neues anpflanzen, oder? Ist doch ein schönes Bild.

Joel Kaczmarek: Ja, finde ich gut. Ich überlege gerade, was es für ein Schlumpf-Pendant zum Phönix gibt.

Ruppert Bodmeier: Ja, der Schlumpf-Phönix.

Joel Kaczmarek: Sehr blau. Also das finde ich sehr schlumpfig von dir, dass du da auch was mit anfangen kannst. Gut, lass uns mal vertiefen. Was bedeutet das für mein Business? Also welchen Impact hat das eigentlich? Was verbindet sich damit?

Ruppert Bodmeier: Also erstens, wenn ich bei meiner Kern-DNA anfange und neue digitale Services aufbaue, dann stellt mich das als Unternehmen viel diverser auf und auch nachhaltiger auf. Weil wenn sozusagen mir eine Umsatzquelle wegbricht, dann habe ich alternativ weitere Umsatzquellen, die das wieder auffangen können. Für mich ist das strategisch gesehen wie eine Lebensversicherung, die ich als Unternehmen abschließe. Ich zahle Investment in neue Geschäftsfelder, die auf meine Kern-DNA einzahlen ein. Die ist aber wie eine Versicherung, die ich jeden Monat einen Beitrag zahle, die mich am Anfang halt was kostet, wenn aber ich das sauber mache. Dann bedeutet das für mich, dass ich eben, wenn mir mein altes Geschäftsmodell wegbricht, im Idealfall ein neues habe, das mich eben auffangen kann. Das ist erstmal, ich glaube, du bist einfach viel, viel nachhaltiger aufgestellt. Das zweite ist wirklich diese Wettbewerbsdifferenzierung, also etwas zu launchen, was eben nur ich habe und kein anderer und gleichzeitig wirklich im Alltag meiner Zielgruppen wirklich weitergeht. weiterhilft und so, dass ich mit denen permanent in einem Kontakt bleiben kann. Das ist sozusagen die zweite große Business-Implikation, die damit einhergeht. und die dritte ist halt meiner Meinung nach, dass du halt dann einfach, wenn du das halt sauber orchestrierst und ausrollst, du dir halt sozusagen dein, in Anführungsstrichen, Peter Thiel sagt ja, dein eigenes Monopol eben schaffst, also du baust einen eigenen neuen Markt auf und in diesem Markt, der ist vielleicht, also dein Teich, der ist vielleicht kleiner, aber in diesem Teich bist du der größte Fisch Und es ist immer viel, viel angenommener, in einem kleinen Teich der größte Fisch zu sein, als in einem großen Teich der kleinste. Und das sozusagen sich für sich strategisch und businessseitig eben zu erschließen, ich halte das einfach für total nachhaltig und sinnvoll.

Joel Kaczmarek: Und wenn wir es jetzt mal ins Gegenteil verkehren, brauche ich das, um heutzutage eigentlich noch erfolgreich sein zu können oder geht es auch ohne? Also vielleicht kann man es ja mal zuspitzen.

Ruppert Bodmeier: Ich glaube halt einfach, in einem Markt, wo alle das Gleiche machen, gehen die Kunden halt mittlerweile einfach zum Besten, weil du einfach Transparenz hast im Angebot, du hast Transparenz im Preis, du hast einfach Transparenz eben in der Verfügbarkeit, also wo ist da noch die Differenzierung, also was kann ich anbieten, was andere nicht anbieten kann? und vor allem geht es mir halt einfach um das Kreieren neuer Wettbewerbssituationen. Ein Beispiel finde ich mega gut, zum Beispiel Blackmagic Design, die haben im Grunde eine eigene Schnittsoftware, die konkurriert eben zu Apple Final Cut oder Adobe Premiere, nur on top, wenn du halt diese Software kaufst, kriegst du eben kostenlos eine Hardware zum Schneiden. Das ist genial, das heißt also sozusagen, die Software geben sie für lau her und du zahlst eigentlich für die Hardware, gleichzeitig hast du die Software, um schon mal anzufangen, um eben die Zeit zu überbrücken, bis eben die Hardware kommt und gleichzeitig hast du einfach ein viel besseres Angebot, um gegen andere Player, wie zum Beispiel einen Final Cut anzustecken, weil du nicht nur Software gegen Software antreten lässt, sondern du lässt Software plus Hardware gegen etwas antreten. Und das ist halt für mich die Situation, die du eigentlich heute schaffen musst. Also jetzt nehmen wir mal an, ich habe Produkt X und ein anderer hat auch Produkt X, dann packe ich aber zu Produkt X einen Dienst Y on top drauf, kostenlos, instant, sofort zur Verfügung. Und dadurch kann ich halt einfach nochmal ganz andere Wettbewerbssituationen stricken, wo es nicht mehr nur noch alleine um den Preis kommt. Weil darum geht es mir letzten Endes, welchen Mehrwert kann ich schaffen, dass am Ende des Abends nicht alles nur auf diese klassischen rationalen Faktoren runtergebrochen werden kann, nämlich Verfügbarkeit, Preis und kann ich es sofort haben.

Joel Kaczmarek: Gut, wenn wir das nochmal ein bisschen zuspitzen, also wir haben ja gesagt, wir wollen da auch gerne mal ein bisschen ins Detail gehen, wie das aussehen kann. Kannst du da Menschen, die sich vielleicht auch nicht so intensiv mit beschäftigt haben, bisher mal noch mit ein paar Beispielen näher ranführen?

Ruppert Bodmeier: Ja, also zum Beispiel, das war mal eine Idee, haben wir für XXLutz gearbeitet. Da war unsere Empfehlung, sie sollten eigentlich eher zusehen, dass sie jetzt nicht das nächste Möbelhaus kaufen, das irgendwie nicht bei drei auf den Bäumen ist, sondern dass sie eher da hinkommen, technologisch sich aufzurüsten, um eben an diese Kern-DNA-Elemente, zum Beispiel wie groß ist meine Wohnung, wie ist der Grundriss meiner Wohnung etc., dass sie an solche wichtigen Dinge halt einfach herankommen, um einfach eine ganz andere gerade Empfehlung zu bekommen. Also eher technologisch hinzuzukaufen, wo ich simpel und einfach meine Wohnung ausmessen kann, wo ich vielleicht die Helligkeit von meiner Wohnung ausmessen kann, wo ich vielleicht Fotos von meinem Wohnzimmer abfotografieren kann, vom Boden, von meiner laufenden Einrichtung, wo die das dann eben vielleicht auch in der Lage sind auszulesen. Also das heißt, eine Art Kontrollzentrum zu schaffen als digitalen Dienst, so wie du jetzt heute bei deinem Smartphone ja auch ein Kontrollzentrum hast, wo du simpel und einfach die Helligkeit ausmessen kannst. und die Lautstärke von deinem Smartphone einstellen kannst, wo du WLAN, Bluetooth aktivieren oder deaktivieren kannst, solltest du auch einen simplen Zugriff bekommen, wo du schnell und einfach eben deine Wohnung ausmessen kannst, Helligkeit messen kannst, solche Geschichten. Und darauf basierend, dass eben ein Anbieter wie zum Beispiel XXLutz eben viel, viel schlauer kuratiert. Weil wenn ich dann irgendwie sage, ich möchte einen Esstisch, dann ist meiner Meinung nach nicht mehr heute die Kunst zu sagen, Wunderbar, weil wir haben 1000 Esstische und filter mal in der Farbe und Preis und dann findest du den schon. Toi, toi, toi und viel Glück. und hier ist die Liste. Sondern es geht ja eigentlich darum zu sagen, hey, wir haben 1000 Esstische. und von diesen 1000 Esstischen glauben wir, diese vier passen hervorragend zu dir, weil von den Maßen, die du uns mitgeteilt hast, passt der Tisch perfekt rein. Von dem Foto, was du uns vom Holzboden uns mitgegeben hast, passt er von der Tischplatte 1 zu 1. Das ist doch die hohe Kunst. So kann ein Dienst zum Beispiel in der realen Praxis beispielhaft aussehen.

Joel Kaczmarek: Und wenn du dieses Beispiel jetzt nochmal ein Stück weit dekonstruierst, für Menschen, die jetzt zuhören, aber keinen Ruppert auf der Schulter sitzen haben. Was waren für dich die Erkennungsmerkmale, dass das eine Strategie ist, die für XXL Lutz irgendwie Sinn macht oder dass das auch ein Punkt ist, wo man rangehen sollte? Weil wenn man von außen oder manchmal, wenn man so betriebsblind wird, weil man seit Jahren dasselbe macht, kriegt man ja sowas gar nicht mehr so mit. Gab es für dich da Elemente, wo du sagst, wenn das und das bei dir gegeben ist, dann solltest du genauso denken?

Ruppert Bodmeier: Also grundsätzlich ist es so, ich würde mal so gehen, was sind eigentlich heute die größten Herausforderungen oder Problemstellungen, die meine Kunden haben? Oder wenn es zu einer Kategorie ist, was sind so die fünf bis sechs zentralen Fragen, die ein Kunde haben könnte? Da würde ich mal ein simples Beispiel geben, das haben wir auch für eine der größten Baumarktketten in Deutschland mal gemacht. Die hatten eine Kategorie, die hat sich so gar nicht gut verkauft, nämlich die E-Bikes. Und gleichzeitig gab es ein ganz hohes wirtschaftliches Interesse, E-Bikes zu verkaufen, weil so ein E-Bike kostet im Schnitt 1500 Euro pro ist natürlich ein Batzen Geld, wenn du vormals irgendwie 5 Cent für eine Schraube kriegst. Klar hat die ein hohes Interesse. Und dann gehst du halt irgendwo so immer hin, wo habe ich ein hohes wirtschaftliches Interesse, was läuft aber aktuell ziemlich scheiße. Das ist dann immer so ein ganz guter Gradmarker, wo du sagen kannst, okay, da sollten wir etwas machen. Und wenn du dann das für dich ausfindig machst, sich dann zu fragen, was sind eigentlich die 5 bis 10 wichtigsten Fragen, die Kunden rund um diese Kategorie haben können, Dann sammeln die Leute immer schön und in der Regel wissen sie eigentlich, welche Fragen die Kunden haben. Und dann gehst du hin und welche dieser Fragen beantworten wir eigentlich heute? Und dann wird es halt lau. Also wenn du dann sozusagen linke Spalte, rechte Spalte hast, das sind die zehn Fragen, die wir eigentlich beantworten müssen. Rechts aber eigentlich beantworten wir nur eine, weil wir halt versuchen, möglichst irgendwie super effizient so viele Daten, wie nur irgendwie generieren. Und deswegen muss ein Toaster genauso gleich die Daten generiert bekommen wie ein E-Bike, weißt du? Und dann merkst du einfach, okay, da ist ein riesen Loch. So, und dieses Loch von eben neun Fragen, die wir heute nicht beantworten, musst du halt irgendwo hingehen, okay, wie müssen dort Antworten, Services aussehen, damit wir das für die Kunden eben einfach plakativ beantworten. Und so kannst du eigentlich rangehen, also so findest du relativ schnell Themen ausfindig, wo es sich lohnt, anders ranzugehen. Weil es muss eine hohe Bereitschaft in der Organisation geben und irgendwo muss der ja anfangen und gleichzeitig ist das einfach auch ein Gradmesser für dich selber, oh ja, da haben wir wahrscheinlich wirklich ein offenes Fass und da scheint es sich lohnt zu starten.

Joel Kaczmarek: Und jetzt mal ehrlich gesprochen, du, der sowas sehr regelmäßig macht, Menschen dabei sozusagen von der Seitenlinie wie so ein Coach zusieht, wie viele gehen den Weg dann wirklich zu Ende? Wie schwer ist das, das umzusetzen, was du gerade gesagt hast? Es gibt ja mal so diesen schönen Spruch, mein Vater hat das mal zu mir gesagt, Es ist der erste Schritt, zu erkennen, dass man ein Problem hat. Der zweite, welches Problem es ist. Der dritte, wie die Lösung dafür aussehen könnte. Und der vierte, diese Lösung dann auch umzusetzen. So, und die Frage wäre jetzt, wie viele davon kommen bis in die vierte Phase?

Ruppert Bodmeier: Wenn du versuchst, Leuchtturmprojekte zu machen, dann sage ich dir, dann ist es neun von zehn scheitern. Das kannst du vergessen. Sondern was du machen musst, etwas ganz Pragmatisches, ganz pragmatisch rausziehen. Also von diesen Aspekten, die du ausfindig machst, setzte initial erstmal nur eine einzige ein. Und möglichst eine, wo du sagst, können wir sogar leicht umsetzen, dass es simpel ist, damit du so schnell wie möglich ins Validieren kommst. Wir hatten einen anderen mittelständischen Unternehmen. Da hatten wir auch gesagt, okay, wir haben eine große Idee, so müsste es eigentlich sein, von denen, wie es eigentlich sein müsste, könnten wir nur diese zwei einzelnen Aspekte direkt eigentlich machen, wir könnten sie eigentlich relativ schnell umsetzen in drei Monaten. Also haben wir von diesen zehn Dingen, die es eigentlich braucht, nur eins rausgenommen, haben das rausgeschält. innerhalb von drei Monaten umgesetzt und dann halt einfach live gestellt. Und dann validierst du zwischen wie lief es vorher und wie läuft es nachher. Und in dem Aspekt war es so einfach, dass es einfach mehr vom Kunden gedacht hat, weil es in dem Fall auch von anderen Branchen inspiriert war, aber nur von Mechaniken, die herausragend gut funktioniert, war es so, dass der Effekt war, dass in dem Fall die Conversion um 40% nach oben gegangen ist. Und das brauchst du halt. Diese kleinen Beispiele, wo einfach eine KPI mal sprunghaft nach oben geht, weil dann fangen alle das Rechnen an. Dann fängt einmal der UXler ein und sagt so, wow, das war eigentlich ein relativ simpler Kniff. und nur weil wir einfach wirklich von der Kern-DNA kamen und uns von anderen Branchen haben inspirieren lassen und nur Dinge aufgegriffen haben, die eh gut funktionieren, haben wir plötzlich diesen riesen Effekt gemacht. Also vielleicht könnte ich in meiner Zeit noch viel, viel mehr schaffen, als ich sonst gebraucht habe. Das Management-Team beginnt plötzlich auch zu rechnen, weil sie denken, boah krass, wenn wir mit einer Maßnahme so einen krassen Effekt auf unsere KPI kriegen, dann sind unsere ambitionierten Zahlen vielleicht gar nicht so ambitioniert. Und vielleicht können wir die eigentlich simpel und viel einfacher und mit weniger Stress zu erreichen. Die Geschäftsführung genauso. Das ist ja das eigentlich, was du machen musst. Du musst eigentlich relativ zackig mit einer simplen Maßnahme der Organisation Sicherheit zu geben, weil das ist der Aspekt, was du eigentlich machst. Du managst Angst. Angst zu scheitern, Angst auf die falschen Themen zu setzen, Angst, dass es beschissen ist als vorher, Angst, dass man Umsatz verliert. Also die Angst, Umsatz zu verlieren, ist viel ausgeprägter in Organisationen als der Wille, neuen Umsatz zu generieren. So und dem musst du Tribut sein. Guck schon, was möchtest du später haben, aber tu dir nur einen kleinen Aspekt erstmal rausnehmen, der sich eigentlich schnell und einfach umsetzen lässt, um eben einfach KPIs sicher zu werden und dann hast du eigentlich die Dinge auf deiner Seite und dann entsteht Begehrlichkeit. So musst du das machen.

Joel Kaczmarek: Was sind denn so KPIs, die ich mir dann eigentlich anschauen sollte? Du hast ja gerade zum Beispiel gesagt, Umsatzwachstum war ja so ein Thema. Also muss ich mir andere Kernzahlen angucken, wenn ich auf einmal meine Kern-DNA ganz anders betrachte als vielleicht vorher?

Ruppert Bodmeier: Also es gibt nicht diese eine KPI, die ich mir immer anschauen konnte, sondern das hängt total projektspezifisch ab. Also wir hatten mal ein Projekt, das war aus der Telekommunikationsbranche, klassisches Telekommunikationsbranche-Problem. Neue Kunden werden viel besser behandelt als Bestandskunden. Jeder Bestandskunde kann ein Liedchen davon singen und jeder hat seine Erfahrungen da schon gemacht. So, und da war die Frage, wie können wir unseren Bestandskunden bessere Service anbieten, wie können wir die glücklicher machen, wie können wir denen mehr anbieten, dass sie sich wieder gewertschätzt fühlen. Und da ist natürlich die KPI, die du da dir anguckst, wie häufig kommen die wieder, verlängert sich der Lebenszyklus etc. Bei anderen Aspekten kann es die Conversion sein, wiederum bei anderen Aspekten kann es die Haltedauer sein, es kann die Engagementrate sein. Du musst es eigentlich pro Thema und Projekt definieren. Nämlich im Sinne von, was möchte ich eigentlich erreichen und was sind eigentlich die KPIs, woran ich das messen kann, um zu sagen, ich habe mein Ziel eigentlich erfüllt. Aber so musst du rangehen. Und in der Ausbringung kann das halt einfach immer was anderes sein.

Joel Kaczmarek: Gut, verstanden. Dann lass uns als letztes vielleicht noch darüber reden, was für Implikationen hat das für die Organisation? Also wir haben schon über Business Impacts geredet, wie sich das Geschäft verändert, aber es macht ja auch was mit so einem Unternehmen als Ganzes. Was ist da anders?

Ruppert Bodmeier: Ich glaube, was man verstehen muss, dass die Idee, einen digitalen Dienst zu betreiben, eine völlig andere Idee ist, wie zum Beispiel irgendein Online-Shop. Das erfordert andere Fähigkeiten, andere Fachdisziplinen. Du misst auch teilweise andere KPIs und du brauchst dann oftmals auch eine andere Organisationsstruktur. und die 1. Einzige Modellart, die ich gefunden habe, die organisatorisch wirklich funktioniert ist, zu sagen, ich habe Geschäftsmodell A, habe da meine Organisationsstruktur und ich habe dann dort mein neues Geschäftsmodell oder ein anderes Geschäftsmodell oder ein anderes Geschäftsmodell und die braucht halt Organisationsstruktur B und ich baue das mehr oder weniger parallel auf. Gibt es zig Beispiele, wo das heute schon so stattgefunden hat. Nehmen zum Beispiel eben Netflix, die ursprünglich mal mit dem Verleihen von DVDs angefangen hat. Völlig andere Idee als ein Streaming-Service. Als sie dann auf Streaming-Service umgestellt haben, haben sie sozusagen den DVD-Business in einer eigenen Organisation ausgelagert, haben eine Zweitorganisation gegründet, haben das Streaming-Business hochgezogen, während sie diese andere Organisation formten. mit denen DVDs abgefädelt haben. Auch Microsoft hat so gearbeitet. Am Ende des Abends, heute buchst du ja zum Beispiel das Microsoft Office ganz normal über ein Abo und über einen Cloud-Service, anstatt früher mit Software-Lizenz. Könnte man sagen, ist immer noch alles beides Microsoft Office, aber die Idee eines Cloud-Microsoft Office ist eine völlig andere als die eines Software-Lizenz-Microsoft Office. Heißt für mich, auch da hat Microsoft mehr oder weniger zwei Organisationsformen hochgezogen. Einmal das klassische Software-Lizenz-Organisationsmodell, hat dann parallel ein Cloud-Organisationsmodell hochgezogen, hat das parallel aufgebaut, separiert und eben dann eben hochgefahren. und jetzt heute, noch 15 Jahre später, nachdem sie dieses Cloud-Business gestartet haben, machen sie heute mehr Umsatzgewinn und mit dem Cloud-Business als mit der Software-Lizenz. Heißt so viel wie, die alte Organisationsform wird jetzt runtergefahren, die andere hoch. Ich kenne aktuell kein anderes Prinzip, das erfolgsversprechender ist, als diese Art heranzugehen. Also das ist die Implikation, die muss einem irgendwo klar sein. Was ich nicht machen kann, ist, dass ich das unter eine Organisationsform unterbringe und dass ich das in Abteilungen zusammen mache. Das funktioniert so gar nicht. Da gab es zig Beispiele, wo das nicht geklappt hat. Nimm mal die ganzen alten Versandkatalog-Unternehmen. die E-Commerce und Versandkatalogen gesagt haben, ja, ist ja eigentlich dasselbe. Wir haben Ware, wir verschicken das und im Grunde tun wir nichts anderes als einen Katalog digital abbilden, weißt du? Aber völlig andere Idee von Business, andere Skills, du brauchst anderes Marketing, andere KPIs, die du trackst vom Kundenlebenszyklus etc. Ich glaube, da muss man realistisch sein, das muss halt einem klar sein. Ich kann sowas als kleinen Nukleus noch innerhalb der Organisation starten, wenn ich aber merke, das funktioniert, dann muss ich es irgendwann mal peu à peu auslagern.

Joel Kaczmarek: Ja, ich denke gerade so an das About-You-Beispiel vielleicht ein Stück weit, dass man da eigentlich auch Otto-Kompetenzen hat, die man dann auf so eine neue Gründung raufwirft, holt sich vielleicht aber auch nochmal frisches Blut rein, weil am Ende des Tages ist ja auch oft so, neue Geschäftsmodelle erfordern manchmal auch neue Köpfe. Also ich weiß nicht, wie es dir so geht, aber manche Sachen ist ja gar nicht mehr so einfach mitzukommen, auch als etwas älterer Mensch, Snapchat, TikTok und so weiter tun sich ja manche Leute schwer. Das heißt, wenn wir das jetzt nochmal ganz kurz zuspitzen, ganz zum Ende, was sind denn für dich so die Top-Gründe, warum man diesen Greenfield-Ansatz wählen sollte, eher den, wie du ihn gerade beschrieben hast?

Ruppert Bodmeier: Vielleicht eine kurze Ergänzung, weil Aberdue fand ich ein super Beispiel, weil die ja jetzt parallel ein anderes zweites Geschäftsmodell hinzugefügt haben, weil die ja auch ihre technische Infrastruktur an Drittunternehmen ja jetzt im Grunde zugänglich machen und du das buchen kannst. Und das haben sie auch erst innerhalb des Aberdue-Kosmos gemacht und jetzt haben sie diese technische Dienstleistung als eigene GmbH ausgelagert. perfektes, mustergültiges Beispiel, wie du es machen musst. Du kannst den Nukleus innerhalb deiner Organisation auch aufbauen, aber wenn du merkst, es beginnt zu fliegen, dann musst du es auslagern, weil dann müssen Leute daran, die sich nicht auf das im Wesentlichen konzentrieren und nichts anderes machen und sich nicht durch das andere klassische Arbeit-U-Geschäft ablenken lassen. Magst du nochmal deine Frage wiederholen?

Joel Kaczmarek: Woran es liegt, was die Ursachen sind, dass Greenfield nur funktioniert?

Ruppert Bodmeier: Das Problem ist einfach, dass du einen Formatwechsel mit der Zeit hast. Also das heißt, es gibt die Historie, wo du einfach etwas Neues kommst, das wird optimiert, optimiert, optimiert und dann gibt es halt einen radikalen Formatwechsel, der das einfach komplett dreht und dann wird der wieder optimiert, optimiert. Das ist wie von 100 Jahre lang Verbrenner. und jetzt plötzlich kommt das Elektroauto mit digitalem Geschäftsmodell, völlig andere Idee eines Businesses, das dreht es einfach im Grunde von schwarz auf weiß oder von links auf rechts, wie du willst, heißt so viel wie, du hast nicht immer einen stetigen Steigen, sondern du hast schon immer einen stetigen Steigen im Optimieren und plötzlich gibt es einen Sprung. So, und diese Sprünge, diese kannst du nur beantworten mit eben einer Greenfield-Strategie und vor allem mit neuen, anderen Organisationsformen. Du kriegst einfach nicht mit einer alten Organisationsform diese neuen Formatwechsel abgedeckt. Selbst im Desktop ist es ja heute schon so. Ist ja immer ganz witzig, weil früher hat ja die E-Commerce-Abteilung immer die ganzen Katalog-Leute immer ausgelacht und jetzt werden die ganzen E-Commercler auch ausgelacht von den ganzen Mobile-Leuten. Auch das wieder Formatwechsel, also die Idee, Mobile zu bedienen, ist eine völlig andere Idee, als zum Beispiel Desktop eben zu bedienen. Also das heißt, auch da wieder Formatwechsel, dafür brauchst du völlig andere Disziplinen, völlig andere Geschäftsmodelle, völlig andere Fachdisziplinen und du musst auch völlig anders an die Dinge herangehen. Deswegen ist eigentlich Am nachhaltigsten mit Abstand immer diese Greenfield-Strategie bei dem neuen Nukleus anfangen, dort einen Formatwechsel einzuleiten. Wenn man merkt, dass Formatwechsel funktioniert, es wird immer mehr auslagern, groß machen und dann peu a peu das alte ausfäden lassen.

Joel Kaczmarek: Vielleicht nochmal abschließend der Faktor Radikalität aufgegriffen. Also du hast ja gesagt, nicht so das Leuchtturmprojekt starten, sondern zehn kleine Initiativen und dann gucken, wie es funktioniert und welche davon am besten. Wenn ich aber an dem Punkt bin, dass ich quasi sogar auf Greenfield wechsle, muss ich dann sehr radikal sein? oder wie sollte man das abmischen? vielleicht als global gefragte Frage, Radikalität?

Ruppert Bodmeier: Als Dienstleister kann ich ein Liedchen davon singen, von den Briefings, wo ein Kunde sagt, ich möchte zum Mars fliegen und dann operativ merkst du schnell, die wollen eigentlich nur mit dem Fahrrad nach Oberstdorf. Also ich glaube gar nicht im Sinne von, du musst an sich per se radikal radikal sein, im Sinne von, ich will jetzt hier zum Mond wechseln, sondern ich glaube einfach, dass der Formatwechsel an sich, im Vergleich zum alten Geschäft schon so radikal ist, dass du das Neue einfach nur formatkonform bedienen musst. Das ist wie, ich versuche einen Desktop-Shop in mein Mobile in kleine Screens reinzudrücken. Das ist nicht formatkonform. Das ist nicht das, was du machen solltest. Sondern die Idee, Mobile zu bedienen, ist halt eine andere, wie du es halt machen sollst. Aber wenn du dir das erschlossen hast, dann kommst du automatisch zu Ausprägungen, die einfach wohltuend anders sind von dem, was du machst. Und das reicht. Und von dort aus kannst du dann optimieren. Du wirst nicht belohnt, wenn du der Erste auf dem Mars bist. Aber du wirst belohnt, wenn du fliegen kannst.

Joel Kaczmarek: Gut, lieber Ruppert. Ich glaube, das war ein sehr praktischer Blick auf dieses ganze Thema, wo starte ich eigentlich, auch mit vielen Beispielen. Worauf wir uns das nächste Mal freuen, hast du dir schon was überlegt?

Ruppert Bodmeier: Immer, immer. Beim nächsten Mal wollen wir vor allem eben darüber quatschen, was die Zukunftsformate weiter auszeichnet und wie Alltagsfrequenz immer mehr Sortimentsfrequenzen erzeugt. dass ich ja heute, gerade wenn ich im E-Commerce-Business bin, ganz viele Artikel habe, um mit hoher Wahrscheinlichkeit einen Treffer zu haben und immer wieder Gründe haben, vorbeizuschauen. Das kann ich mir aber schenken, sondern wenn ich es schaffe, Alltagsdienste zu etablieren, kommen die Leute automatisch zu mir und haben mich im Mindset und wenn dann eine Kaufentscheidung sich anbahnt, dann haben sie mich automatisch auf den Blick. Das ändert das E-Commerce-Spiel, weil heute versuchen alle, Marktplatz und Plattform zu werden und möglichst große Sortimente anzubieten. Das ändert sich, sondern es wird darum gehen, dass Relevanz Größe schlagen wird. Und wie das funktioniert, das wollen wir beim nächsten Mal dann bequatschen.

Joel Kaczmarek: Hey, cool. Darauf freue ich mich doch schon. Und bis dahin, bleib gesund, lieber Ruppert.

Ruppert Bodmeier: Du auch. Bis dann. Ciao.

Outro: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.