Wie entwickelt man eine gute Unternehmensstrategie? 🧭

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und heute habe ich mal wieder Marco Alberti am Start. Vielleicht erinnert ihr euch, Marco macht mit dem großartigen Beratungsunternehmen Murakamy die Weltsicherer mit OKAs, also er ist so der OKA-Profi schlechthin. Und nach unserem letzten Podcast haben er und ich uns darüber unterhalten, dass es ja manchmal irgendwie echt schade ist, dass viele Unternehmen da draußen sich versuchen eine Strategie zu bauen, aber eigentlich nur über Finanzkennzahlen daddeln. Oder wie er es kurzer formuliert hat, 20% mehr Umsatz machen wollen ist keine Strategie. Dann haben wir gesagt, hey, dann sollten wir uns doch mal darüber unterhalten, wie man eine Strategie macht, hast du denn was Besseres? Sagt er, ja klar habe ich, let's go. So und heute sitzen wir also da und besprechen genau dieses Thema, wie baue ich mir eigentlich richtig eine inhaltliche Strategie, die mir auch ein Leitfaden ist und mir und meinem Team Orientierung gibt. So, von daher, wir werden mal darüber sprechen, was sind denn eigentlich keine Strategien, also woran erkenne ich, dass mir eine Strategie fehlt, Warum ist es auch wichtig, dass wir vielleicht mehr auf Effektivität gucken anstatt auf Effizienz? Und auf wen soll das eigentlich wirken und wie gelingt mir das? Das ist heute unser Thema und ich glaube, das wird super wichtig für sehr, sehr viele Menschen. Von daher, lieber Marco, schön, dass du wieder da bist und moin moin.

Marco Alberti: Moin moin und vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich sehr auf den Austausch.

Joel Kaczmarek: Ja, wir haben es ja gerade schon so. grob gesagt, also 20% mehr Umsatz als Ziel zu setzen ist keine Strategie. Was beobachtest du denn sonst noch so, was für dich so Indikatoren sind, dass jemand strategielos ist?

Marco Alberti: Strategielos klingt so wertend. Ich glaube, die zentrale Frage ist die Strategie handlungsleitend und das muss man ja beobachten. Nicht jemanden extern fragen, der sagt, das ist eine Strategie oder das ist keine, sondern die Leute, die Entscheidungen treffen in ihrem täglichen Handeln, wo sie wissen, ah, das sollte ich jetzt eher machen mit meiner Zeit und das eher nicht. Und wenn mir diese Strategie diese Frage nicht beantwortet, dann ist der Nutzen von Strategie irgendwie nicht so wirklich da und danach würde ich optimieren. Also wenn ihr in eurem Team fragt, so die Strategien, die wir haben, helfen die dabei, die Frage zu beantworten, sollte ich das machen oder lieber das? Und wenn die Antwort ist nein, dann fehlt da wahrscheinlich ein bisschen was. Das wäre für mich so der erste Blick, da drauf zu schauen.

Joel Kaczmarek: Ja, ich weiß, wir haben in unserer Designagentur mal so einen Markenkern für uns gebaut und der hat das mal ganz schön gesagt, er hat gesagt, Joel, wenn du so einen Markenkern hast, dann hast du das Gefühl hinterher, deine Brand sitzt mit am Tisch. Also du kannst eigentlich drauf gucken auf diese Landkarte und sagst dir, alles klar, die Entscheidung, die wir treffen würden, unsere Brand würde jetzt das sagen. Und das ist ja so ein bisschen ähnlich, wie du es auch gerade skizziert hast, also im Prinzip. Wenn Menschen in einer Handlungssituation sind, wo sie eine Entscheidung treffen sollen, gehe ich links rum, gehe ich rechts rum, dass sie dann eigentlich wissen, okay, wie denkt das Unternehmen, wie ist eigentlich die Haltung hier, wenn jetzt die ganze Führungsriege zusammenkäme, was ist eigentlich die Marschroute? Also so interpretiere ich das jetzt, richtig verstanden?

Marco Alberti: Absolut. Also die Strategie muss ja eine Antwort geben, die nicht offensichtlich ist, weil sonst wäre es keine Strategie. Also wenn das Gegenteil davon totaler Quatsch ist, dann hattest du die Information schon, weil du hast ja gedacht, ich kann jetzt A machen, aber B ist kompletter Quatsch. Also mach ich B nicht, dann bleibt nur noch A. Dann habe ich ja strategisch nicht viel gewonnen. Wenn ich zehn verschiedene wirklich valide Optionen habe und sage, aber unser Weg ist A und nicht B und C und D und die wären valide Optionen, dann habe ich wirklich eine Aussage getroffen, dass wir auf einer bestimmten Flughöhe, nämlich einer strategischen langfristigen Flughöhe, Annahmen getroffen haben, worauf wir setzen und worauf eben nicht. Und das ist essentiell, zu sagen, naja, ich hätte gern eine Strategie, die mich dahin führt, wo ich hin will. Das ist nur ein frommer Wunsch. Die Frage ist, welchen Weg glauben wir denn, dass er uns dahin führt? Und ja, das kann sein. Unterwegs finden wir Sachen, die uns entgegenwehen. Also der Wind kommt nicht immer von hinten, sondern auch von vorne. Das ist aber nicht dann die Aussage, dass die Strategie falsch war, sondern das ist die Realität. Wenn ich aber gar nicht bereit bin, eine Aussage zu treffen, wo ich Gegenwind erfahren kann, dann habe ich ein viel größeres Problem in meinen Augen. Dann habe ich nämlich gar keine Auswahl getroffen und lasse alles Mögliche offen, aber sortiere nichts aus und das wäre dann schade an der Stelle.

Joel Kaczmarek: Okay, also eigentlich könnte man sagen, man braucht eine Heuristik, nach der man entscheidet. Also ein Anleitungsmodell, das mir sagt, Arbeitshypothese ist das und deswegen bei den vier Weggabelungen, die wir gerade passiert haben, sind wir immer links rumgegangen, weil das und das. Okay, verstanden. Wie ist es denn sonst so? Also ich fand ganz schön, du hast es zu mir irgendwie auch gesagt, es ist nicht nur mal keine Strategie zu sagen, ich will 20 Prozent mehr Umsatz, es ist auch keine Strategie zu sagen, ich mache jetzt Digitalisierung oder ich setze jetzt auf KI. Viele Leute würden sagen, ja zu digitalisieren ist doch aber eine Strategie, so im Vergleich zu anderen Ansätzen. Was macht zum Beispiel diese beiden Faktoren für dich jetzt auch wieder non-strategisch?

Marco Alberti: Es ist eine inhaltliche und eine strukturelle. Ich komme mal mit der inhaltlichen zuerst. Digitalisierung, es gibt gar keine Alternative. Also du kannst die Welt nicht nicht digital betrachten, weil also die Kundinnen und Kunden lassen dir nicht die Möglichkeit zu überlegen, so ich kann es jetzt digital machen oder vielleicht mache ich das mit dem Fax. Also deswegen ist die Nummer mit dem Digitalisieren ist eine strategische Entscheidung, die ist ja nicht mehr, sondern die Welt ist digitalisiert so. Und du kannst nur noch versuchen, und das ist meistens eine Frage von Effizienzgewinnen, hier was zu holen. Du hast aber nicht die Alternative zu sagen, so nö, ich bleibe jetzt hier analog und die Leute sollen mir einfach einen Fax schicken, weil das ist meine Strategie. Also kann man schon machen, aber würde wahrscheinlich keiner als valide Strategie unterscheiden. Deswegen ist die Aussage wichtig. Wir müssen digitalisieren, ja gar keine strategische, sondern es ist eher ein, ich habe ein Bedürfnis erkannt. Die Frage ist, von wem, wofür denn eigentlich? Und da wird es ja spannend, wer will denn eigentlich was und warum, ist für mich die zentrale Fragestellung in dem Lehrjahr Strategie. Zu sagen, naja, wir ziehen da so quer einfach mal durch und sagen, ja, digitaler wäre irgendwie geiler. Ja, wahrscheinlich, aber was denn genau für wen und warum? Und wenn alternativlos ist zu digitalisieren, dann muss ja viel spezifischer werden, was eigentlich meine Strategie ist. Und da komme ich zum strukturellen Thema. Es heißt immer so schön strategische Handlungsfelder. Digitalisierung, Internationalisierung, AI etc. sind alles strategische Handlungsfelder. Da steht irgendwie drüber, hier müssen wir was machen irgendwie und irgendwas. Aber die Frage ist, was ist eigentlich genau und wozu soll das führen? Das wäre ja die Antwort der Strategie. Und Strategie heißt für mich nicht, wir haben Fragen, die wir erkannt haben, mit denen wir uns mal beschäftigen müssen, sondern wir haben klare Hypothesen, wo wir drauf setzen und sagen, ah, Also AI wird in dem Feld, wirkt für die Person und die ist idealerweise entweder ein Kunde, Kundin, Mitarbeiterin oder Lieferant. Oder vielleicht was in der Gesellschaft. Vielleicht macht es auch beim Planeten was besser. Aber ich muss zumindest mal eine klare Annahme haben, worauf wirkt denn das eigentlich positiv? Und dann kommen wir zu der Sichtweise, wir glauben, dass ein Unternehmen eigentlich eine Plattform ist. Also jedes Unternehmen ist eine Plattform. Nicht nur Plattformmodelle, sondern auch normales Unternehmen. Du hast mehr auf der einen Seite Kundinnen, Auf der anderen Seite hast du mehrere Märkte, an denen du agierst. Mitarbeiterinnen, Lieferanten, Gesellschaft. Also so ein klassischer Stakeholder-Ansatz. Und die wollen ja alle was. Und du musst mit allen einen validen Deal finden. Und die Frage ist rauszufinden, jeder, der mal so ein Deal-Making-Verhandlungsseminar gemacht hat, weiß, das Beste, um einen Deal zu finden, ist rauszufinden, was ist in dem anderen wichtig, was ist mir wichtig. Und jetzt weiß ich, was dir wichtiger ist als mir. Jetzt können wir anfangen, zu verhandeln. Und das ist ja Strategie, rauszufinden, was dir besonders wichtig ist, was mir nicht so viel Mühe macht, es herzustellen und andersrum. Und dann entwickeln wir einen Value, den wir kreieren.

Joel Kaczmarek: Hast du eigentlich oder wie siehst du den Unterschied zwischen Strategie und Taktik? Weil man könnte ja sagen, wenn man es jetzt mit Kriegsführung vergleicht, die Strategie ist quasi der gesamte Kreuzzug. Also dass man sagt, ich habe irgendwie ein strategisches Ziel, was ich erreichen will von Westeuropa nach Osteuropa. Die Taktik sind die einzelnen Gefechte. Weil was du gerade beschrieben hast als Strategiefelder, könnte man ja als Gefechte betrachten. Dass man jetzt sagt, okay, KI ist irgendwie ein Gefechtsfeld. Da brauchen wir halt irgendwie eine Taktik, die für das Thema angeht. Das leitet sich aus der Strategie ab. Denkst du so oder ist das irgendwie vielleicht im Bild schon schief?

Marco Alberti: Ja, ein bisschen im Bild schon schief. Also ich habe viel Klausewitz gelesen und versucht mich mit quasi Zweck und Mittel und wer heiligt was und so auseinanderzusetzen. Strategie, Taktik, das heißt alles ein bisschen anders. Die Frage ist ja, oben ist kein Ziel. Also oben ist, also die Strategie ist schon, ich kann über links rum oder rechts rum angreifen, wäre der Weg eher weg. Ich kann aber auch über Leute, über Artillerie, über Luftgefecht oder ganz unterschiedliche, oder ich kann erst eine Infrastruktur zerstören, bevor ich überhaupt irgendwie angreife. Also es gibt ja ganz unterschiedliche strategische Überlegungen, die ja jetzt erstmal mit dem Ziel überhaupt nichts zu tun haben, sondern die sich der Frage stellen. Ja, widmen, wie kann ich denn diese Position herstellen? Und ja, die Strategie ist der langfristigere Teil. Also da setzen wir die großen Wetten, die unterschiedliche Wege zur Zielerreichung und Ziel heißt dann eher für uns Vision, Mission, Bereithalten und Taktik ist für mich die OKR-Ebene. Dann darunter sich die Frage zu stellen, jetzt weiß ich die Strategie und in Abgrenzung zu einem Ziel und deswegen gibt es für mich auch keine strategischen Ziele, Ein Ziel ist ja ein Wegpunkt. Also ich weiß, an dem und dem, zu der und der Zeit will ich da und da sein, um es mal vereinfacht darzustellen. Eine Strategie ist aber ein Vektor. Sie sagt nur, es ist eine gewisse Richtung und eine gewisse Menge an Energie, die ich da investiere. Wann ich dann am 31.12. wo genau sein werde, ist in der Prognose irrelevant, weil es stimmt ohnehin nicht. Und das unterscheidet für mich Strategien und Ziele zum Beispiel. So und jetzt muss man sich dann auf der taktischen Ebene und dies für uns OKHs überlegen, Jetzt kenne ich die Strategien, da habe ich vielleicht zehn von. Ich kann aber nicht alle zehn gleichzeitig mit all meiner Energie bespielen. Und jetzt muss ich mir taktisch überlegen, was heißt denn das für die nächsten drei Monate ganz genau? Wo mache ich denn jetzt was, um in welcher Strategie nach vorne zu kommen? Und welche Strategie ist vielleicht auch erst in sechs Monaten relevant? Weil wenn jetzt hier irgendwie operativ es brennt, kann ich es mir gar nicht leisten, an der anderen Ecke irgendwie Energie zu investieren.

Joel Kaczmarek: Das ist interessant. Ich meine, wenn Strategie ein Vektor ist, also Richtung plus Energie, also eine gelenkte Kraft, dann ist quasi die Taktik ja quasi das Pedal. Also zu welchem Zeitpunkt ich die Kraft quasi lenke und mit welcher Intensität. Aber gut, wir wollen es gar nicht so verkopft machen. Kern, glaube ich, verstanden. Jetzt hast du ja nur auch im Vorfeld zu mir gesagt, viele gehen beim Thema Strategie hin und machen auch den Fehler, dass sie sich irgendwie super stark auf Effizienz konzentrieren. Doch es geht aber gar nicht um Effizienz, sondern Effektivität. Erklär mal den Blick, der sich damit verbindet.

Marco Alberti: Vielleicht kurz Begrifflichkeiten, so wie ich sie verstehe. Effektivität ist, die richtigen Dinge zu tun und Effizienz ist, sie mit möglichst wenig Energieaufwand zu machen, also die Dinge richtig zu tun. So und wenn du jetzt sagst, ich will, keine Ahnung, mit meiner Idee sau viele Leute erreichen, dann gibt es unterschiedliche Dinge, die du tun kannst und kannst sagen, hey, ich mache einen Podcast, ich schreibe ein Buch, ich mache einen Blog, ich gehe auf TikTok, was auch immer. Das wären ja unterschiedliche Dinge, die du tun kannst und die kannst du mit unterschiedlichem Aufwand betreiben. Also du weißt ja, Podcasten ist sau viel Arbeit. Wenn man damit anfängt, ist es stundenlang und über die Zeit wird man effizienter. Also für das gleiche Piece, was du rausgibst, idealerweise schaffst du es, Effizienzgewinne zu heben, also rauszufinden, hier kann ich was automatisieren, da kann ich AI einbauen, da kann ich irgendwie immer wieder die gleiche Vorlage hernehmen, den Text muss ich nur einmal erfinden. Dadurch spare ich Zeit. Bei dem Thema Podcasten. Die Frage ist nur, wenn deine Zielgruppe überhaupt nicht affin dazu ist, dann kannst du so viel Zeit sparen, wie du willst. Es wird nur nichts bringen, wenn es keiner hört. Und deswegen ist die Frage Effizienzgewinne im Sinne von more of the same nur mit weniger Anstrengungen. Das löst manchmal nicht die Frage, wie kann ich das Problem, was vor mir liegt, eigentlich lösen, weil ich nur darüber nachdenke, wie ich mehr aus dem raushole, was auf der Hand liegt. Aber möglicherweise muss ich was ganz anderes machen und das ist am Anfang mitunter sogar anstrengender und aufwendiger. weil ich ja wieder was Neues lernen muss, aber vielleicht hat es einen viel größeren Effekt. Und deswegen muss ich mir wieder die Frage stellen, wer will was und warum? Und wenn ich rausfinde, dass die Zielgruppe dieses Medium, was wir uns ausgesucht haben, überhaupt nicht interessiert, dann hilft mir AI-Effizienzgewinne in der automatischen Transcription von Podcast-Dingern zero, weil es nicht das Problem löst. Und deswegen muss ich nicht die ganze Zeit die Frage stellen, wie kriege ich Sachen effizienter, sondern ich muss erst mal die Frage stellen, worum geht es denn hier überhaupt? Und das hat nicht damit zu tun, was wir alles haben, sondern was die anderen Teilnehmer dieser Plattform eigentlich wirklich grundsätzlich und vor allem gerade tun. wollen. Und deswegen muss ich erstmal rausfinden, mache ich denn die richtigen Sachen, bevor ich rausfinde, mache ich die denn mit, also mache ich sie richtig, mache ich sie effizient, wie kann ich sie noch besser, wie kann ich sie noch effizienter machen? und so weiter.

Joel Kaczmarek: Ich habe gestern den Satz gehört, man soll sich nicht in Lösungen verlieben, sondern in Probleme. Da geht es ja irgendwie so ein Stück weit hin, dass man jetzt nicht sagt, okay, ich habe mich jetzt in die Lösung Podcast als Werkzeug für meine Bekanntheitsgenerierung verliebt und jetzt mache ich das irgendwie immer effizienter, sondern ich überlege mir halt, wo ist denn eigentlich die Zielgruppe, rede mit der und frage mal und stelle vielleicht fest, oh, die ist viel mehr auf Bewegtbild, die hängt nur noch bei TikTok ab. Vielleicht sollte ich darüber nachdenken, wenn Podcast ein Vehikel für mich ist, dass ich es so erweitere, das. Von daher, so verstehe ich dich jetzt mal. Was ist denn da so dein Kernwerkzeug? Also hast du so ein Element, wo du sagst, wenn ich mehr auf den Faktor Effektivität gucken möchte, dann ist das Werkzeug zur Strategiebildung X.

Marco Alberti: Also womit ich sehr gute Erfahrungen gemacht habe kürzlich, ich durfte einen Podcast machen mit Professor Oberholzer-Gie von Harvard Business School. Und der hat einen Strategieansatz entwickelt, der nennt sich Value Stick. Und der geht auch von dem Ansatz aus, dass das Unternehmen sagt, in unterschiedliche Richtungen mit Menschen interagieren, die Sachen wollen. Und jetzt kannst du vereinfacht sagen, die Zielgruppe hat eine gewisse Bereitschaft, einen Preis zu bezahlen, der du was verkaufen willst und die, von denen du was kaufen willst, Mitarbeitende, Lieferanten, haben auch eine gewisse Preisbereitschaft. Also wenn ich jetzt sage, hey, hast du Lust für mich zu arbeiten? Dann sagst du vielleicht so, hey ja, das ist mein Stundensatz oder das ist mein Jahresgehalt. Wenn ich aber sage, ja, du bist aber total flexibel und du kannst das und du kannst deinen Hund mitbringen und du kannst, also so, dann geht vielleicht deine Preisbereitschaft runter, weil ich erkannt habe, was dir sonst noch so wichtig ist und nicht nur die einzige Determinante der Preis ist. Und wenn ich anfange zu verstehen, also dieses HR-Beispiel wird immer schnell ad absurdum gezogen, deswegen versuche ich mal ein konkreteres Ding zu machen. Ich versuche jetzt diesen wundervollen Pulli, den du anhast, von deinem Lieferanten günstiger zu kriegen. So, wenn ich jetzt der bin, der es produzieren lassen will und nach außen verkaufen will. Was immer passiert ist, jemandem dann zu sagen, ja, ich weiß nicht genau, wie viele Pullis ich brauche, weil mal läuft er, aber das scheint ein gutes Muster zu sein. Ich gehe davon aus, dass er gut läuft, aber vielleicht auch nicht. muss ich mich ja irgendwie committen. Und jetzt sagt der Lieferant natürlich, ja, committe dich für viel auf einmal, weil dann kann ich meine Maschinen auslasten. Ich sage aber, wenn ich jetzt irgendwie nicht genau abschätzen kann, dann habe ich am Ende von dem Pulli zu viel. Schwierig. Du musst schneller liefern. Also in kleineren Einheiten musst du schneller liefern. Wenn ich genau verstehe, wie mein Gegenüber, also ein Lieferant zum Beispiel hier, denkt, dann stelle ich fest, dass dieses, du musst schneller in kleineren Einheiten liefern, Läuft genau gegen sein Ziel Maschinenauslastung. Die einzig logische Reaktion, die ich damit provozieren kann, ist, der Preis muss steigen, nicht sinken. So, je mehr ich also darauf einwirke, dass die Person mir schneller kleinere Mengen liefert, desto mehr arbeite ich gegen mein irgendwo anders Arbeiten. Manifestiert das Ziel, ich hätte auch gern, dass der Pulli irgendwie ein paar Euro billiger wird. Wenn ich das erstmal explizit mache, merke ich, oh krass, so funktioniert das. Wenn ich hier dran ziehe, ich kriege zwar mehr Flexibilität, was mir den Berg der Pullis, die ich nicht verkauft kriege, reduziert, aber gleichzeitig steigt der Preis. Scheint irgendwie nicht so gut zu sein. Wenn ich aber dann da tiefer rein denke, merke ich so, hey, wenn ich die Vorhersagewahrscheinlichkeit deutlich steigern kann, wie gut dieser Pulli ankommt, kann ich mich auf eine genauere Menge früher committen und kann dir sagen so, hey, ich brauche einfach 1000 Pullis von dem und zwar bis zu dem und dem Zeitpunkt, wann du den produzierst, mir total egal, kannst du irgendwo in deine Lücke packen, aber dann und dann brauche ich das. So, je besser ich das vorhersagen kann, desto geringer ist mein Stapel mit den Pullis, die ich nicht brauche und deine Auslastung steigt. Also wahrscheinlich auch der Preis sinkt. Das aber irgendwie, da das alles sehr komplex ist, muss man das mal genau verstehen. Wer will eigentlich was und warum und wie funktioniert denn das? Und das ist für mich Strategie. Und jetzt kann ich natürlich plötzlich, habe ich einen total guten Anflug, wo kann denn AI helfen? Ja hier, Time Series Forecasting rauszufinden, aufgrund von, hey, ich mache mal den Pulli mit drei Handyfotos auf Instagram. Wir haben da so einen Kanal, den testen wir aus, wenn der so und so klickt, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, das weiß auch immer, plus Wetter und so weiter. Jetzt weiß ich, wozu AI gut sein könnte. Aber wenn ich sage, mein strategisches Handlungsfeld AI, ja, keine Ahnung, wo könnte ich das denn überall einsetzen? Ja, überall, wozu könnten das helfen? Ja, auch überall, aber wie genau, keine Ahnung. Jetzt weiß ich, dass AI nicht ein strategisches Handlungsfeld ist, weil die Technologie so spannend ist. sondern weil sie mir dabei hilft, besser rauszufinden, wie viel von den Pullis ich wahrscheinlich brauche und das reduziert den Druck auf, du musst schneller weniger liefern, weil ich einfach sicherer sagen kann, wie viel ich brauche und dadurch sinkt der Preis und mein Gegenüber ist auch zufriedener. Und das sind ja die Sachen, an denen lohnt es sich zu arbeiten. Das aber rauszufinden, das ist Strategiearbeit.

Joel Kaczmarek: Warum heißt der Ansatz Value Stick?

Marco Alberti: Also man kann es sich ja vorstellen, so wird von oben nach unten gezeichnet. So oben ist die Preisbereitschaft der Kundinnen. Also wie viel Preisbereitschaft hast du für einen Cappuccino heute Morgen? Und dann sagst du, ja, keine Ahnung, New York habe ich letztes Mal bezahlt 8 Dollar. Also wenn ich jetzt hier in Berlin vor die Tür gehe, bin ich noch vielleicht bereit, fünf zu zahlen. Wenn du einen für drei findest, kaufst du den und bist happy, weil du wärst bereit, fünf auszugeben, hast nur drei bezahlt, die zwei dazwischen sind deine Konsumentenrente. Du sagst dir, super, ich habe hier irgendwie einen guten Deal gemacht. Auf der anderen Seite muss jemand sein, Der sagt, ja, Kaffeebohnen, ganz schön anstrengend herzustellen, habe ich für den Preis weiterverkauft. Dazwischen ist jemand, der sagt, ja, ich habe jetzt noch einen Barista eingestellt, der ist für den Preis bereit zu arbeiten. Und das ist dieser Value Stick, quasi das, was du oben als Konsument bereit bist zu bezahlen und dann auch zahlst. Und unten jemand ist, der sagt, ich verkaufe dir meine Arbeitszeit, ich verkaufe dir meine Kaffeebohne, ich verkaufe dir meine Location. Dazwischen ergibt sich die sogenannte Wertschöpfung, also das, was auf dem Stick zwischen der Willingness to pay und der Willingness to sell übrig bleibt,ist die Wertschöpfung. Und die kannst du wahnsinnig schönin so einem Value-Stick zeichnen,weil du sagst,dein Walk-Away-Preis wäre 5 Euro gewesen. Für drei haben wir den Deal gemacht. Und nach unten hin hat mir jemandfür einen Euro seine Kaffeebohne verkauftund für einen Euro jetzt die Arbeitszeit. Das hinkt ein bisschen,aber um es zu verstehen. Und was dazwischen übrig bleibt,ist meine Die Wertschöpfung als Unternehmen in der einen Euro, der ist sozusagen am Ende Gewinn. Aber der kommt daher, dass ich verstanden habe, was ist dir wichtig, wie magst du deinen Kaffee, wie schaffe ich es, deine Preisbereitschaft zu steigern? und wie schaffe ich es, die Preisbereitschaft von den anderen zu senken? und dazwischen ist die Wertschöpfung.

Joel Kaczmarek: Ich überlege gerade so, heißt es in der Konsequenz, dass Strategieentwicklung immer ein interaktiver Prozess ist? Also für dein Beispiel gerade mit dem Pullover brauchtest du ja die Perspektive auf den Hersteller. Für dein Beispiel mit dem Kaffee brauchtest du die Perspektive auf den Barista und den Bauern.

Marco Alberti: Auf jeden Fall.

Joel Kaczmarek: Du musst das sozusagen am Markt dann ausrichten und nicht jetzt nur an deinen Bedürfnissen lernen. Ich raus.

Marco Alberti: Das ist essentiell. Also absolut. Besser kann man es, glaube ich, nicht sagen. Ja, du musst an den Bedürfnissen der einzelnen Marktteilnehmer und siehe da, eine Lieferkette hat auch Bedürfnisse und Wünsche und sind auch nur Menschen und die wollen irgendwas. Und die Frage ist, was wollen die und warum? Und wenn man erkennt, dass das, was die wollen, berechtigt ist Dann macht es ja total Sinn, darüber nachzudenken, wie kriegt hier jeder, was er will. So, dass am Ende in der Mitte was übrig bleibt, was dann sich Wertschöpfung nennt. So, die Alternative ist, niemand kriegt außer mir, was er will und ich beute alle aus. Kann man schon auch machen, ist aber kein Langfristkonzept.

Joel Kaczmarek: Aber es ist eine geile Frage, als Strategie zu sagen, Strategie heißt sich zu überlegen, wie jeder Beteiligte an dem Prozess dieser Wertschöpfungskette hier sagt, ich habe das bekommen, was mir wichtig war.

Marco Alberti: Who wants what and why? Das ist für mich die einzige Frage in der Strategie, die irgendwie zählt. Und dafür musst du dich in die einzelnen Leute reinversetzen. Also Leute ist natürlich auch Gruppe von Leuten besser bekannt als Firma oder Lieferkette. Da musst du natürlich dann verstehen, ah, was ist denen wichtig, was wollen die, wann sind die mir bereit, es überhaupt zu verkaufen, also den Preis muss ich bieten, was sind die neben, weil in jeder guten Verhandlung würdest du erstmal eine Liste machen und so sagen, ja klar, der Preis ist eine Determinante, aber es gibt noch ganz viele andere Determinanten, die den Preis eben bestimmen und die muss ich herausfinden, damit ich die Wahrscheinlichkeit steigere, dass du mir das verkaufst.

Joel Kaczmarek: Und ich sag mal so rum, wenn du jetzt Unternehmen berätst zum Thema Strategie, also auf welches Niveau treibst du das denn? Weil dann wäre ja die logische Konsequenz, dass man eigentlich Zielgruppengespräche machen müsste, nicht nur mit demjenigen, der es kauft, also mit der Kundenseite, sondern eigentlich auch mit der Supplierseite. Das wäre dann eigentlich die Ableitung, oder?

Marco Alberti: Das ist genau das, was wir jetzt machen. Also eine Kombination aus, das Unternehmen hat extrem viel von dem Know-how schon da. Also es ist, wenn man sagt, Unternehmen haben keine gute Strategie, dann sage ich in keiner Weise, Unternehmen wissen nicht, was sie da tun, sondern sie haben es nicht explizit. Deswegen fragen wir es erstmal ab, mit wem interagieren wir denn eigentlich hier so? Wie ist denn die Lieferkette? Was sind denn da für Projekte? Teilnehmende und so weiter, um dann zu sagen, okay, was glauben wir denn mit unserer 20-jährigen Expertise? Wir wissen ja genau, so ticken die, so ticken die. Also da muss ja nicht anfangen zu sagen, das Unternehmen weiß gar nichts, fang jetzt mal bei null an, sondern das kann man ja sauber abfragen und da ergibt sich ein ziemlich gutes Bild. Manchmal ist es aber auch total hilfreich, wenn ich jemanden frage, der zum Beispiel, in der Lieferkette ist und zu sagen, wie siehst du das eigentlich? Was ist dir wichtig? Wie wirst du hier behandelt? Was kriegst du immer nicht, was du eigentlich unbedingt brauchst? Und allein der Dialog kann natürlich neue Türen aufmachen, weil es vielleicht auch noch nie jemand vorher so richtig gefragt hat, sondern die Einkäuferseite immer kam und sagt, du musst schneller, flexibler liefern und weniger Mindestabnahme machen. Aber was du eigentlich wolltest, hat noch nie jemand gefragt. Und das macht ja einen interessanten Dialog auf. Empathie ist der größte Teil von Marketing und Unternehmensführung. zu verstehen, was könnten denn die anderen wollen und ist das berechtigt? Und wenn das berechtigt ist, wie kann man das herstellen?

Joel Kaczmarek: Jetzt hat ja Strategie den Faktor, dass sie Handlungsanleitung sein soll für ein Team. Du hast so im Vorfeld auch ganz schön zu mir gesagt, es ist ja auch immer die Frage, auf wen soll das wirken? Das heißt, die andere Komponente muss ja eigentlich diejenigen des Teams sein oder was ist so, also verstehst du, was ich meine? Wie konfigurierst du das?

Marco Alberti: Also im Sinne von, ist es handlungsleitend für das Team, meinst du? Der Lackmustest ist ja, wenn du sagst, haben wir eine Strategie? Ja. Kennen wir die? Ja. Schafft uns die Orientierung? und wenn die Antwort da ist, nein, dann muss ich noch optimieren. Also wenn ich als Team das Gefühl habe, ich weiß nicht, worauf ich setzen soll, weil ich weiß vielleicht gar nicht, was den Leuten wichtig ist, dann muss ich halt da anfangen. Wenn ich sage so, ja, ich weiß, was den Leuten wichtig ist. Das ist wichtiger als das und darauf versuchen wir zu optimieren. Heißt das aber gleichzeitig, gibt es auch die Bereitschaft, was anderes wegzulassen? Nee, gibt es nicht. Und dann musst du vielleicht kulturell irgendwie da rein drillen. Und es gibt so ein ganz handfestes Beispiel, finde ich, wenn du jetzt zu einem Vermögensverwalter gehen würdest und sagst so, hey, Vermögensverwalter, ich habe ja ihre Webseite gelesen, da steht sie, also Portfolio, besser als der Markt, verstehe ich alles, aber Jetzt mal wirklich, was sind denn hier die Strategien? Also wie legen sie denn mein Geld an? Und wenn dir jemand sagt, ja, also unser Ziel ist es, dass wir ihr Portfolio so aussteuern, dass es mehr verdient als der Markt. Dann sagst du, ja, das hatte ich ja schon verstanden, aber wie denn jetzt genau? Und wenn da keine Antwort kommt, würde ich die Beine in die Hand nehmen und rennen. Wenn aber jemand sagt, naja, also ist ein komplexes Spiel, wir wissen es alle nicht so genau, aber unsere Annahme ist, wir diversifizieren, wir machen irgendwie 60% in Aktien, 40% in Diss, davon von den 60% machen wir 50% in ETFs und 10% machen wir Stockpacking, weil wir glauben, das können wir ein bisschen besser als die anderen so. Dann kannst du plötzlich treffend darüber diskutieren, ob du dieser Strategie folgst, weil du ihr vertraust. Oder ob du sagst, nee, das sehe ich ganz anders, das muss irgendwie so. Und plötzlich können wir darüber diskutieren, ob das gut ist oder schlecht. Wenn du immer nur sagst, ja, ich hätte gerne eine Strategie, die mir überproportionale Rendite gibt, dann können wir da nicht trefflich darüber diskutieren, weil du und ich würden sagen, ja, klar, wäre ja geil, wenn. Aber die Frage ist, wie ist die Wahrscheinlichkeit, dass es passieren wird? Und solange dir keiner sagt, was der Weg dorthin ist, jetzt kannst du sagen, nee, glaube ich nicht, ich gehe voll in Krypto, weil hey, guck dir das die letzten Jahre an, es hat super funktioniert. Andere Strategie. Und jetzt können wir trefflich darüber diskutieren, würde uns die in einer langen Zeit mit einer höheren Wahrscheinlichkeit dahin führen, wo du hin willst? Nicht sie, aber wir können es diskutieren. Das andere, ohne da konkret zu sein, kannst du nicht diskutieren. Und das meine ich mit handlungsleitend. Der eine weiß, okay, jetzt muss ich ein paar ETFs an den Start bringen und ein bisschen Wertpapiere im Sinne von hier ein paar Staatsanleihen. ein paar Aktien picken und der andere weiß, ah, okay, jetzt muss ich irgendwie rausfinden, was der hotteste Schild im Kryptomarkt ist. Das ist handlungsleitend. Find irgendwas, was überproportionale Rendite macht, ist nicht handlungsleitend. Das ist immer noch der fromme Wunsch, den ich vorher schon wusste, dass das rauskommen soll, aber ich weiß nicht wie.

Joel Kaczmarek: Ich überlege gerade, in deiner Definition wäre doch eigentlich das eher ein Ziel, oder? Also das Ziel wäre, besser zu performen als der Markt und die Strategie ist dann zu sagen, Diversifikation, Aktienstrategie XYZ.

Marco Alberti: Absolut, ja. Oder andersrum, wahrscheinlich wäre es noch eins drüber, weil Ziel ist immer, du hättest dann ein Ziel, eine Strategie und danach kommen wieder Ziele, das finde ich immer verwirrend. Realistisch wäre wahrscheinlich, deine Vision ist, du bist in deinem Rentenalter, kannst du immer noch alles machen, was du dir vorstellst und musst nicht dafür arbeiten, so. Wie schaffen wir es, diese Vision realistisch wahr werden zu lassen? Wahrscheinlich, indem wir überproportionale Marktrenditen versuchen zu generieren oder zumindest mal nicht unterproportional, das wäre ja schon mal ein Gewinn. Und dann ist die Frage, welche Strategie verfolgen wir, damit das auch eintritt.

Joel Kaczmarek: Hast du mal ein Beispiel abschließend aus der Praxis, wo du ein Unternehmen beraten hast, vorher, nachher, weil ich glaube, waren schon gute Beispiele dabei, aber overall ist es ja trotzdem auch ein Stück weit abstrakt. Also fällt dir so eine Company ein, wo du sagst, gerne anonymisiert, Produkt YX, haben immer in die Richtung gedacht und wenn man dann das mal richtig macht, sah es so aus?

Marco Alberti: Also zum Beispiel, was wir gerade diskutiert haben, das ist ja handfest aus dem Leben. Also die Frage ist, wie verhandle ich vorher als Einkäufer, Einkäuferin mit meinem Lieferanten? Welche Einkaufsstrategie oder welche Strategie verfolge ich in der Optimierung meiner Supply Chain? Ist der eine Teil, ja, ich will Flexibilisierung der Lieferzeiten. Ich will dafür sorgen, dass ich später bestellen kann und weniger bestellen muss. Versus, ich habe verstanden, dass quasi das Investment in Forecast-Genauigkeit der viel größere Hebel ist, weil dadurch kann ich, dann muss ich gar nicht irgendwie drei Tage vor Ladenschluss die letzten 100 Dinger bestellen können, sondern dann kann ich plötzlich und sagen, ich habe immer eine, also du hast immer eine Ungenauigkeit da drin, aber ich habe auf jeden Fall auf die nächsten 20 Wochen oder 10 Wochen eine ziemlich genaue Sicht der Dinge und auf die kann ich reagieren. Und dann braucht mein Lieferant gar nicht zu springen, sondern wir optimieren gemeinsam, was ihm und mir wichtig ist. Und das ist, glaube ich, so ein bisschen dieser Perspektiven-Shift, der sich daraus ergeben kann.

Joel Kaczmarek: Hast du trotzdem vielleicht noch ein Beispiel so aus dem Bereich Digitalisierung? Weil ich glaube, das ist ja, wo viele Leute wahrscheinlich auch auf dich zukommen und sagen, ja, unsere Strategie ist, wir werden jetzt digitalisieren. Und dann sagst du, fuck yourself, das ist doch keine Strategie, das ist eine Notwendigkeit.

Marco Alberti: Und dann fängt es halt an, dann musst du halt den Deckel aufmachen und musst sagen, ah ja gut, was macht ihr denn eigentlich? Und wann ist denn überhaupt, ja, wir brauchen eine App, also says who, also. Das ist ja das Lieblingsbeispiel, wir wollen eine App. Ja, warum denn eigentlich? Ja, das hat der Vorstand auf der letzten Tagung gesagt oder das hat der Vorstand bei der Konzernpräsentation. Der andere Vorstand hatte auch eine App, jetzt wollen wir auch eine App. Das sind ja die massiven Beispiele. Strategie, wir müssen digitalisieren. Taktik, wir bauen eine App. Um dann rauszufinden, wer ist eure Zielgruppe, brauchen die eine App, könnt ihr das überhaupt, macht das. Um dann festzustellen, nee. Also ich gebe dir noch ein Paradebeispiel. Der Mittelstand hat sau oft, und damit kritisiere ich nicht den Mittelstand, ich sage nur, was ich sehe, unsere Strategie ist, der Kunde ist König oder Customer Centricity. und darunter kommt dann eine Litanei an, wir haben ein totales Ingenieurverständnis, wir sind perfekt im Verstehen von, unser Vertriebsnetzwerk ist ungesehen und ungeschlagen und so weiter und so fort. Sondern Strategie ist, was die anderen wertschätzen und wie wir das in großer Wahrscheinlichkeit herstellen können. Und das ist, glaube ich, das größte Beispiel, die Perspektive zu wechseln und sich in, wie kann ich am wahrscheinlichsten darauf wirken, was dir wichtig ist, klingt so banal, aber wenn du die Inhalte siehst die in Strategiepapieren präsentiert werden, ist es immer sehr viel wir, wir, wir und sehr wenig die anderen, denen ich irgendwie ein Problem lösen will und so weiter. Und dann daraus resultiert natürlich auch, habe ich ein Vertriebsnetzwerk? Ja. Ist das der beste Weg, die Kunden, die ich morgen brauche, zu erreichen? Keine Ahnung, müssen wir mal durchdenken. Und dann ist das Vertriebsnetzwerk plötzlich nicht mehr die Strategie, sondern möglicherweise ein guter Wirken, möglicherweise auch nicht.

Joel Kaczmarek: Lieber Marco, das war ein spannender Ritt und ich finde auch sehr schön plastisch und lustig eigentlich, wie fremdorientiert ein eigenes Vorgehen am Ende des Tages sein sollte, um irgendwie von Erfolg gegründet zu sein, aber auch eigentlich irgendwie logisch und dann auch wieder so simpel, aber man lernt ja auch, simple Dinge sind oft schwer. Von daher danke, dass du uns einfache, schwere Dinge einfach erklärt hast.

Marco Alberti: Ich habe es versucht, hoffe, es ist ein bisschen gelungen. Vielen Dank für deine Zeit.