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Joel Kaczmarek: Hallo Leute, heute wird's für euch richtig interessant, denn ich hab jemanden am Start, der euch dabei helfen kann, die Kohlen aus dem Feuer zu holen. Weil vielleicht kennt ihr das, ab und an gehen Projekte ja mal schief im Technologie- und IT-Bereich, eigentlich viel öfter als einem lieb ist. Und ich habe im schönen Vietnam, also ich bin ans andere Ende der Welt für euch geflogen, eine Frau kennengelernt, die euch genau dabei helfen kann. Und zwar ist das die liebe Maria Adler. Und passt mal auf, Maria ist Gründerin und Geschäftsführerin von einer tollen Agentur, die heißt Yet Another Agency und sie ist darauf spezialisiert, schiefgegangene Projekte zu retten. Also man könnte sagen, von Berufs wegen ist sie Projektmanagerin und ich weiß auch aus vielen Gesprächen mit ihr, sie hat eine große Liebe für Harry Potter und für Sport, falls sie mal soziale Anknüpfungspunkte mit ihr sucht. Und wir beide werden heute genau darüber reden, wie rettet man eigentlich Projekte. Das heißt, wir fangen mal ganz basic an. Woran erkenne ich denn eigentlich, dass ich ein Projekt retten sollte oder ob ich es vielleicht lieber einstellen sollte? Was sind so typische Ursachen? Welche Methoden gibt es, um das Ganze dann zu retten? Und nach hinten raus natürlich auch noch ganz viele Tipps und Tricks rund um Best Practices, um Prophylaxe, also wie ich verhindern kann, dass das wieder passiert. Und ganz, ganz wichtig natürlich auch Teamdynamik. Also heute nimmst du richtig was mit und ich freue mich schon total, weil du wirst merken, Maria ist eine coole Socke. Von daher, hallo Maria, schön, dass du da bist. Ja.
Maria Adler: Hallo, hallo Joelle. Schön, dich wiederzusehen und zu hören natürlich. Danke, dass ich hier sein darf.
Joel Kaczmarek: Ja, fangen wir vielleicht mal basic an. Sag mal, wie bist du dazu eigentlich gekommen, was du da machst? Also wie wird man Projektretterin?
Maria Adler: Gar nicht mit Absicht, um es mal so zu formulieren. Ich habe in meiner Ausbildungszeit von meinen Vorgesetzten viele liebe kleine Projekte bekommen, damit ich einen Einstieg bekomme. Und natürlich waren es Projekte, wo es nicht so sehr darauf ankommt. Das heißt, ich durfte mich schön abarbeiten an Projekten, wo es im Zweifel auch egal war, ob sie was werden oder nicht. Und ich durfte viel lernen. Ich habe im Laufe der Jahre mehr Verantwortung bekommen. Erst mal in Zuarbeit und irgendwann in Eigenverantwortung. Und irgendwann habe ich halt die Anfragen bekommen mit, Maria, wir haben hier ein schwieriges Projekt. Kannst du das übernehmen? Und mein damaliger Chef hat gesagt, denk dran, Maria, es kann nicht schlimmer werden. Und so hat es so ein bisschen seinen Weg genommen. Und ich habe das nie so richtig als das ist mein Job oder das ist meine Spezifikation oder mein spezielles Wissen angenommen, sondern ich war immer Projektmanagerin. Und nach vielen Reden mit Freunden, mit Coaches, mit verschiedenen Projekten ist mir das eigentlich immer mehr bewusst geworden und reflektiert worden.
Joel Kaczmarek: So, und jetzt stehe ich mir die Situation vor, also ein Kunde kommt zu dir und sagt, guck mal, wir haben da ein Projekt, ja, the shit has hit the fan, was machen wir denn da? Und ich würde mal tippen, das erste ist ja wie bei so einem Arzt, dass du so eine Anamnese machst und sagst, okay, ist das jetzt eigentlich ein Projekt, was gerettet werden muss? Wenn ja, ist es eins, was gerettet werden kann oder sollte man es vielleicht lieber begraben? Das heißt, was ist denn so dein Anamnese-Vorgehen?
Maria Adler: Also eigentlich ganz pragmatisch. Ich habe natürlich, also erstmal kommt genau der Call, wie du es gesagt hast. Manchmal schimpfen die Leute, manchmal weinen die Leute am Telefon. Es sind auch nicht immer das Management, was anruft, sondern ehemalige Kollegen oder Leute, die mich irgendwo kennengelernt haben. Die sagen, eigentlich brauchen wir Support und dürfen natürlich auch nicht immer alles erzählen. Genau, ich höre mir das so ein bisschen an und sage, so mein Herz hüpft dann manchmal. Manche sagen, Maria, du bist irgendwie merkwürdig, du magst so Dinge, die kaputt sind und demotivierte Leute. Aber am Ende, genau, höre ich mir das so ein bisschen an und komme so über verschiedene Situationen und Leute in weitere Gespräche, wenn man es so formulieren kann und darf, wo auch Leute sitzen, die sozusagen mir mehr Inhalt geben können, unter NDAs oder was auch immer. Ich mache gar nicht so komplizierte Workshops zu Beginn, sondern ich sage immer, das ist jetzt die Sicht, die ich von einem Menschen bekommen habe, der da erscheinbar wirklich leidet. Vielleicht ist das aber auch die einzige Person und vielleicht sind das auch Fehleinschätzungen. Das heißt, es kommen Verschiedene Sichten auf mich zu, verschiedene Wahrheiten und die kriege ich persönlich gut raus, wenn ich mitmache, wenn ich mit dabei bin, wenn ich operational mitwirken darf. Das heißt, ich gehe rein in die Termine, lerne die Leute kennen. Ich setze nicht extra Termine auf, sondern ich gehe in die Standardtermine rein. Natürlich wird vorher anmoderiert. Da gibt es jetzt eine Maria, die versucht uns zu supporten. Es ist auch nicht immer ganz klar, ob ich dann schon die Projektmanagerin bin oder nicht, sondern es ist wirklich ein, ich will mir das live angucken. Ich will verstehen, analysieren dürfen, wo sind denn die Pain Points. Und das mache ich nicht über Monate, sondern das ist ein kurzer Zeitraum, weil die Leute sind demotiviert. Die wollen eigentlich ins Machen kommen und nicht noch weitere Termine haben, noch weitere Workshops haben und so weiter. Das heißt, ich gehe rein, analysiere, höre mir das an, führe vielleicht dann schon eins zu eins Gespräche und interpretiere und sehe im Grunde genommen Quick Wins. Was könnte man tun mit wirklich kleinen Steps, die nicht alle auf einer Schulter liegen, ist auch ganz wichtig. Ganz oft hat man so Koryphäen da drin, die man alles machen müssen, ist schon eins der Probleme. Und genau, ich gebe dann sozusagen Beratung und Coaches. Ja, wie sagt man das? Ich coache, so rum. Und hoffe damit, schon kleine Hebel bewegt zu haben, damit sich ein bisschen was ändert. Und in der Regel funktioniert das auch ganz gut. und in der Regel kriege ich auch damit einen guten Einstieg in die Teams, weil die verstehen, aber warte mal ganz kurz, da kommt nicht noch eine Projektmanagerin, nämlich die zweite oder dritte ist es dann in der Regel schon. Ja, ich bin nie die Erste. Wenn ich solche Anfragen natürlich bekomme. Und das Vertrauen wird mir ja auch gar nicht geschenkt am Anfang. Also warum, Maria, glaubst du denn, machst du das jetzt besser, als die anderen da schon da sind? Das heißt, ich habe natürlich einen schwierigen Einstieg. Und es klappt auch nicht bei allen, muss man auch dazu sagen. Also ich kann jetzt auch nicht jedes Projekt retten mit meinem Weg, aber ich würde sagen, rückblickend war ich relativ erfolgreich. Ja.
Joel Kaczmarek: Ich möchte es gerne mal noch konkreter haben, wenn ich jetzt Führungskraft bin. Also mal nicht aus deiner Rolle betrachtet, sondern aus betroffenen Rolle. Woran erkenne ich denn, was sind denn so typische Anzeichen, dass ein Projekt nicht so läuft, wie es könnte und vielleicht sogar sollte?
Maria Adler: Also ganz klar ist, du hältst nicht die Timeline ein. Du bist außerhalb deines vorhandenen Budgets oder du steuerst auf. dein Budget ist verbraucht zu und die Qualität stimmt nicht. Und damit meine ich im Zweifel demotivierte Leute, Leute, die nur noch auf Anweisungen reagieren oder auch Leute, die nur noch Und auch das wird nicht immer erkannt. Also dieses, dass Leute reaktiv unterwegs sind und gar nicht mehr proaktiv, das wird oft gar nicht gesehen. Weil wenn du Teil des Systems bist, dann siehst du solche Sachen auch ganz oft nicht. Genau, so das heißt Nicht erreichte Ziele, du hast auch eine ganz hohe Fluktuation, das heißt, Kollegen gehen weg, das Management tauscht sich aus und damit natürlich auch Strategien, Entscheidungen, so, ne, auch dieses Hin und Her, heute laufen wir hier lang, morgen laufen wir dort lang, genau. Und, ja, verzwickte Dienstleisterkonstellation, das ist auch ein ganz beliebtes Thema. Wir haben hier so eine Konstellation, Maria, und wir werden dem nicht her. Mhm.
Joel Kaczmarek: Okay, aber es sind ja schon mal ein paar spannende Impulse drin. Also A, glaube ich, was ich jetzt bei dir schon rausgehört habe, wichtig reinzugehen und den Finger mal an jeden Puls zu legen, also sich wirklich reinzubegeben. Viel Überstimmung und ich kann mir das mit dem Reaktiv sehr gut vorstellen. Und wenn wir das jetzt mal weiter treiben, du guckst jetzt drauf, hast sozusagen so eine Anamnese gemacht und dann kann ja der Punkt kommen, dass du sagst, linksrum oder rechtsrum. Also retten oder einstampfen. Was sind denn da wiederum Symptome, wo du sagst, okay, unrettbare Projekte sind ABC, rettbare sind DEF.
Maria Adler: Genau, also am Ende bin ich natürlich, muss man ganz klar sagen, nicht die Entscheiderin dafür, sondern ich stelle Fragen. und wenn du die Frage, warum macht ihr das Projekt, nicht beantworten kannst, wenn du nicht aufzeigen kannst, was ist der Mehrwert für das Unternehmen und das verstehen die Leute auf der anderen Seite, dann, wenn ich es frage und sie können es selber nicht beantworten, dann passiert auf dieser Seite was. In der Regel verliere ich meinen Auftrag damit, das ist aber okay, weil es ist für mich im Grunde genommen ein Erfolg, wenn jemand realisiert, warte mal ganz kurz, wir können gar nicht definieren, warum wir das hier überhaupt machen, wo steckt der Mehrwert drin. Und auf der anderen Seite hatte ich zwei Fälle, wo tatsächlich auch das Projekt dann eingestellt worden ist, aufgrund dieser Fragestellung. Ich gehe nicht rein Und mache Marktforschungsanalysen oder mache die Businessanalyse für die Kunden. Dafür habe ich im Zweifel ein externes Netzwerk, wo ich Leute auch reinholen kann bei Bedarf. In der Regel ist das gar nicht notwendig, weil aufgrund der Fragestellung, wenn ich als Externe reinkomme und sie mir nicht erklären können, warum sie das tun. Und das ist oft gar nicht klar. Ich kriege ja so ein Briefing, ich kriege initial so Gespräche, wo ich sage, okay, die Konstellation, das Projekt, dann gehe ich rein und ich stelle fest, die Leute wissen gar nicht, warum sie was tun. Und dann kommt die Frage so ein bisschen, was sind eigentlich eure Roadmap, was sind eure Visionen, wie wollten ihr dorthin kommen, was ist eure Strategie? Und dann fehlt die Antwort. Und das ist der Moment, wo ich sage, da müsst ihr euch klar werden. Und es ist auch vergeudete Zeit, wenn ich sozusagen da jetzt Dinge mit euch mache. Das müsst ihr für euch klarkriegen. Wenn das klar ist, meldet euch gerne nochmal oder ich kann auch andere Dinge in der Zeit machen, aber…. Das muss geklärt werden. Das ist der häufigste Grund, den ich sozusagen begegnet bin. Zwei Male ist das wie gesagt auch eingestellt worden und drei, drei wurde es umgekippt, genau. Also die haben es dann sozusagen ausgearbeitet, haben es nochmal neu aufgestellt. Ich war initial dabei, aber auch gar nicht so lange notwendig, weil das dann irgendwie schon geholfen hat.
Joel Kaczmarek: Okay, ich hätte gedacht, du sagst jetzt sowas wie, wenn die Teams völlig verstritten sind oder 90 Prozent des Budgets schon ausgegeben sind oder die Zielerreichung nur bei 30 Prozent liegt, dann weiß ich ab dem und dem KPI, das lasse ich sein. So ist es gar nicht?
Maria Adler: Nein, weil das ist ja das, ich sage jetzt mal, das magische Dreieck des Projektmanagements, was du beschreibst, nämlich Budget, Timeline und Scope, Qualität. Also Inhalt, Qualität. Und das ist ja eine Frage der Balance. Du musst ja ein Projekt nur, weil du eine Budgetgrenze ansteuerst, nicht sofort einstellen. Du kannst ja Maßnahmen ergreifen und sagen, naja, wir können das Budget nicht erhöhen. Mal angenommen, das ist die Annahme. Dann können wir ja aber durchaus die Ressourcen runterschrauben. Wir können unsere Ziele runterschrauben, können sie kleiner machen, können die Aufwände geringer treiben. Das Gleiche ist, wenn du sagst, du musst unbedingt eine Timeline einhalten, aber wir sehen, dass das gerade nicht möglich ist. Dann kannst du das Budget hochschrauben, wenn das möglich ist. Du kannst die Ressourcen hochschrauben. Es gibt natürlich auch da immer Einschränkungen, gar keine Frage, aber damit kannst du ja erstmal balancieren. und das gibt dir nicht immer nur, weil du bei dem einen oder anderen rausrutscht, gleich die Antwort mit, ich muss das Projekt einstellen, im Gegenteil. Also es ist die Frage, wie willst du mit den Erkenntnissen ab dem Zeitpunkt weitermachen.
Joel Kaczmarek: Hm, okay. Jetzt haben wir schon mal verstanden, was typische Anzeichen sind und woran du erkennst, wann es stoppen sollte, also gar nicht mal so viele Dinge. Was würdest du denn sagen, wenn wir jetzt mal das kleine Einmaleins zum Anfang machen und dann zum großen Einmaleins rüberkommen, was sind denn so die Top-Ursachen, weswegen Projekte in Schieflage geraten?
Maria Adler: Meine Top-Ursachen ist ganz klar eine fehlende Fehlerkultur. Das ist auch, glaube ich, ganz präsent gerade, egal wo man hinguckt, in den Medien. Bei LinkedIn wird das Thema gerade gespielt, im Fernsehen wird das Thema gerade gespielt, in verschiedenen Formaten. Ist ganz klar so, wenn du nicht sagen kannst, du hast hier einen Fehler gemacht oder du hast nach bestem Wissen und Gewissen agiert und dadurch sind Fehler entstanden, weil dir Skills fehlen oder was auch immer und du traust dich nicht, das zu sagen und hältst das bis zum bestimmten Punkt für dich, dann führt das zu Problemen. Also der Kunde erfährt im Grunde genommen oder das Team oder wer auch immer sozusagen die Stakeholder sind, relativ spät, dass es eigentlich nicht so funktioniert, wie wir gedacht haben. Und wenn man zu spät den Arm hebt, dann kann man auch in der Regel nur noch Feuerwehr spielen, um so zu sagen. Wenn man aber frühzeitig regelmäßig die Hand hebt und sagt, ich stolper hier, uns fehlen folgende Skills da, dann kannst du ja immer gerade auch im Projektmanagement sagen, okay, was braucht ihr? Und wenn man das nicht weiß, dann kann man durchaus Workshops machen oder das herausfinden mit einmal drüber nachdenken und dann reingehen. Aber das ist so mein Favorite. und um irgendwie noch zwei zu nennen, eine fehlende Führung. Ich sage immer ganz gerne, ich respektiere meine Projektgrenzen. Ich habe einen Rahmen, ich habe eine Beauftragung und innerhalb dessen agiere ich auch nach bestem Wissen und Gewissen. Aber dazu gehört ja mehr. Ein Projekt grenzt ja an ganz viele Themen an. An das menschliche Wohlbefinden, also disziplinarische Sachen, an organisatorische Sachen, die drumherum sind. Und jedes Projekt hat einen Impact. auf die Organisation, weil ein Projekt verändert Dinge. Es macht etwas anders oder neu, je nachdem, worum es geht im Projekt. Und es gibt ganz oft nicht die Leute oder mal mindestens eine Person, die das große Ganze im Blick hat. Und was ich gerne mache ist, ich weiß, ich bin nicht zuständig für diese Zulieferung, Keine Ahnung, ganz simpel, Zugänge für Zahlungsaccounts oder so, wenn ich Paypal in einen Online-Shop integriere, um es mal ein bisschen weniger abstrakt zu machen. Und ich darf ja gar nicht die Zugangsdaten anfordern, weil ich vielleicht gar nicht autorisiert bin, das zu tun. Und die Verantwortung liegt ganz klar bei jemand anderem. Dann Kann ich mich ja nicht hinstellen und sagen, ja, wir verspäten uns, weil die liefern nicht zu. Das ist die häufigste Reaktion, die ich bekomme, wo ich dann sage, so Leute, das ist euer Projekt, ihr seid Projektleitung, ihr habt in der Hand, dass das ein Erfolg wird. Ihr macht alles dafür, dass ihr diese Zugangsdaten bekommt. Das heißt, man mindestens sagt ihr, was können wir tun? Wie können wir dich unterstützen? Nachfragen. Das auch im Blick haben. Ende zu Ende zu denken. Und nicht nur innerhalb des Projektes. Es gibt auch Seitenprojekte, die vielleicht mit meinem zunächst Erfolg nichts zu tun haben. Also ich bin vielleicht trotzdem erfolgreich, wenn das andere scheitert. Ja, aber auch nur bedingt, weil das macht was in dem Unternehmen. Vielleicht sind sogar gleiche Leute beteiligt. Wenn gleiche Leute in unterschiedlichen Projekten drin sind und die haben keinen In dem einen Projekt gute Erfolge, in dem anderen nicht. Das macht ja trotzdem was mit den Menschen. Und diese Motivation, diese Emotionen, die sie vielleicht aus den anderen Projekten mit reinnehmen in mein Projekt, macht ja was mit den Leuten. Das heißt, ich will auch, dass das andere Projekt natürlich gut läuft. Deswegen bin ich nicht gleich die Projektmanagerin. Das meine ich auch mit, ich respektiere die Grenzen. Aber ich kann ja trotzdem hingucken und irgendwie herausfinden, woran hapert es denn? Woran liegt es denn? Und ich kann ja irgendwie Hilfestellung geben, wenn ich in der Lage dazu bin. Deswegen meine ich so dieses große Ganze im Blick behalten ist absolut notwendig und trotzdem aber Projektgrenzen nicht überschreiten und respektieren. Sonst ist man ja auch ein Stück weit übergriffig. Genau, also fehlende Führung.
Joel Kaczmarek: Okay, fehlende Fehlerkultur hatten wir, fehlende Führung. und du wolltest noch was Drittes sagen.
Maria Adler: Genau, der dritte Punkt, kaputte Organisationsstruktur. Ich habe hier so ganz viele Punkte, aber ich habe das leider nicht in Reihenfolge gepackt. Genau, kaputte Organisationsstruktur. Die Führungskräfte funktionieren vielleicht nicht oder sind… Als Führungskraft ernannt worden, aber gar nicht enabled worden. Also ich will gar nicht absprechen, dass sie nicht dahin kommen können, aber es ist ganz oft der Beste im Team oder die Beste im Team wird als Führungskraft sozusagen ernannt und dann… Kannst du zugucken, wie Dinge ganz falsch gemacht werden und auch wieder nach bestem Wissen und Gewissen. Aber das führt zu falscher Führung und kaputten Strukturen. Das Management ist auch manchmal nicht korrekt aufgesetzt im Sinne von Du hast halt bestimmte Hierarchien vielleicht drin, die du gar nicht brauchst. Du hast bestimmte Leute oder Ebenen drin, die du vielleicht gar nicht brauchst. Du hast Leute, die nicht funktionieren. Das meine ich so ein bisschen. Das ist, glaube ich, noch zu abstrakt. Ich glaube, ich brauche ein Beispiel. Mal angenommen, du hast einen neuen Geschäftsführer eingestellt, der ganz lustig und munter Top-Down-Entscheidungen trifft. Und damit vielleicht sogar seine Führungspositionen oder seine eigentlichen Leute, die Teams führen, überrumpelt oder überspricht, dann ist das sozusagen ein Problem. Und ja, egal wie du es siehst. Also geht aber auch vielleicht so ein Stück weit in diese fehlende Führung mit rein. Also Organisationsstrukturen sind nicht immer gut aufgesetzt oder nicht gut besetzt, wenn wir es so festhalten wollen.
Joel Kaczmarek: Also fehlende Fehlerkultur, fehlende Führung, kaputte Organisationsstruktur, verstanden. Und ich kann mir auch vorstellen, was du meintest eben mit den, wenn man Leute da reinsetzt, so den besten Performer. Ich denke immer an diese Fernsehserien, wenn du so einen Top-Detective hast, der so ein Polizist ist, der auf der Straße die Leute ausquetscht und jeden Fall löst und auf einmal wird der so Lieutenant und sitzt nur noch am Schreibtisch und ist so völlig verschwendet. Also in so einer Dimension stelle ich mir sowas irgendwie immer vor. Ja.
Maria Adler: Absolut.
Joel Kaczmarek: Und jetzt stelle ich mir wiederum vor, da kommt jetzt eine Maria angetanzt. Du oder irgendjemand Externes. Was würdest du denn sagen, ist so der beste Einstieg? Das heißt, wie gehe ich in so ein Thema rein, wenn ich da so eine gewisse Verwundheit habe? Alle sind schon frustriert, die Ziele sind irgendwie nicht erfüllt, es kracht und ächzt an allen Enden. Was ist so dein erster Schritt?
Maria Adler: In die Konflikte gehen. Also ich spreche Konflikte ganz klar an, was Mit eins der Probleme ist, dass Konflikte werden gesehen, Konflikte werden erlebt, Themen werden aber nicht angesprochen oder Konflikte werden nicht angesprochen und auch nicht ausdiskutiert oder besprochen. Und wenn man das nicht macht, dann kann man auch nicht zu einer sinnvollen Lösung kommen und auch nicht zu einem Argumentationsaustausch. Also jeder, der mich kennt, der liebt mich. wenn er mich mit einem bestimmten Thema triggert, dass ich anfange zu diskutieren, wie wild. Und dabei entsteht aber ein Argumentationsaustausch. Und da geht es mir gar nicht darum, Recht zu haben, sondern wirklich ein Thema zu besprechen, einen Konflikt aufzuzeigen. Und wenn ich das tue, bin ich ganz oft so, oh. Das ist jetzt aber komisch. Und das ist auch im ersten Moment und im ersten Schritt nicht immer gewollt und gemocht. Ich bin auch mal fast aus einem Projekt deswegen geflogen, weil ich der Geschäftsführung sozusagen gesagt habe, dass wir das so nicht machen können, weil das und das passiert. Und das und das ist der Impact. Und wir könnten wie folgt vorgehen. Und das war vielleicht ein bisschen übergriffig dargestellt für denjenigen. Aber ich bin in den Konflikt gegangen, dass Dinge wie dort gerade durchgeführt werden wollen, nicht sinnvoll sind oder Probleme aufgezeigt, die niemand ansprechen wollte. Also ich habe mal einen Kollegen aus dem Team rausgenommen. Es war unsere beste Expertise im ganzen Projekt. Und meine Vorgesetzten waren not amused, dass ich das vorhatte und der Kunde auch nicht, erst recht nicht. Und für mich bedeutete das, ich habe eine Menge Arbeit vor mir, wenn ich das mache. Aber ich bin den Weg gegangen. weil diese Person sozial absolut nicht tragbar war für das Team. Und er hat die Leute, mit dem Team meine ich in der Konstellation, ich natürlich als externe Agentur, da sind Entwickler drin, da sind ganz viele verschiedene Leute mit ganz vielen verschiedenen Companies drin, also eine wirre Konstellation. Und ich sage aber, das Team besteht daraus, das soll sozusagen das Projekt umsetzen und da ist eine Person drin, die im Grunde genommen alles kann, die hat auch immer inhaltlich funktioniert, sozial überhaupt nicht. Die habe ich rausgenommen. Und das hat auch wehgetan. Ich habe vorher mit den Teams gesprochen und habe gesagt, folgendes werde ich tun und wir müssen uns auf folgendes einlassen. Folgendes wird passieren. Seid ihr dabei oder nicht? Und natürlich waren sie dabei, weil sie waren betroffen. Sie waren genervt von dieser Person. Niemand hat es ausgesprochen. Ich habe es in 1 zu 1 Gesprächen Stück für Stück rausgefunden, weil ich dachte, was ist denn hier los? Warum ist denn das Team so? Die sind doch alle fähig. Die sind alles Experten hier. Und rauskam, diese eine Person hat, einfach allen anderen das Leben wirklich schwer gemacht. Und es hat drei, vier Monate gedauert, bis wir so diese Expertise, auch nicht vollends, muss man auch ganz klar sagen, aber auf mehreren Schultern verteilt haben. Und das ging gut. Wir haben dann auch niemand Neues reingeholt, sondern wir haben es verteilt bekommen und waren am Ende das bessere Team, muss man auch ganz klar sagen. Es hat ein bisschen gedauert und jeder hat uns das Vertrauen in dem Moment auch geschenkt, aber das war, ja, anstrengend.
Joel Kaczmarek: Gut, jetzt hangeln wir uns mal weiter. Also, da ist ein Projekt, was nicht so rund läuft, wir haben so typische Ursachen verstanden, wir haben verstanden, was wir analysieren und jetzt ist der erste Schritt, die Konflikte anzusprechen. Was ist denn dann im Fortgang so die eigentliche Methodik? Also, was ist so dein Vorgehen, welchen Prinzipien folgst du, um dann zu sagen, alles klar, jetzt hier mal wieder auf die Autobahn drauf, wir nehmen mal wieder Tempo auf, wir kommen jetzt endlich mal ans Ziel?
Maria Adler: Ja, genau. Mein Hauptziel ist ja, das Team ins Machen bekommen, weg von dem demotiviert sein. Und dazu gehören die Quick-Wins umzusetzen. Ich mache in der Regel, je nachdem wie groß das Team ist, einen zweistündigen Way-of-Working-Workshop, wo ich Themen, also Übungen, vier, fünf Überschriften drin stehen habe, wie zum Beispiel, welche Meetings wollen wir denn haben? Welche sind gut, welche sollen weg? Welche bringen uns einen Mehrwert? Und da habe ich natürlich eine Tendenz, weil ich vorher teilgenommen habe, weil ich observiert habe. Ich habe natürlich eine Idee davon, welche sind gut, wo wissen sie, warum sie es machen und welche können? aber weg und wie wollen sie es selber gestalten? Und ich sage denen nicht, dass das so und so ist, sondern ich möchte, dass sie es selbst definieren. Ich möchte, dass sie, im Grunde genommen sich selber ihre Zusammenarbeit gestalten können und dieser Way of Working Workshop initialisiert das nur. Ja, das heißt, wir kommen raus und haben Sagen, ab morgen arbeiten wir wie folgt. Ja, und natürlich hat das Impact auch auf andere Leute, die dann nicht dabei sind. Ja, die kriegen dann eine Information. Das händle ich dann in der Regel weg, gehe in die Kommunikation. Aber das Team muss einen Weg finden, wie sie gut für sich arbeiten können mit nur den notwendigsten, sinnvollsten Meetings und mit einer Art und Weise, wie sie… Wie sie glauben, dass sie gut arbeiten können. Und das ist ja, wie gesagt, nur initialisiert. Also zum Start. Das heißt, wir installieren dann, und das gehört auch dazu, das ist einer der Überschriften, die ich ranschreibe, Lernzyklen. Wie lernen wir denn kurzfristig aus dem, was wir jetzt aufgesetzt haben? Und ich sage immer, Leute, natürlich kann ich euch jetzt die Prozesse vorgeben. Aber dann kommt ihr zu mir und sagt mir, Maria, das und das funktioniert nicht. Und ich muss es ändern für euch. Aber ist ja Quatsch. Ihr müsst ja mit den Prozessen leben und arbeiten. Ihr seid doch die Hauptakteure. Ich bin nur hier, um euch Hilfestellung zu geben, um Führung zu bieten. Aber wie ihr arbeiten wollt im täglichen Du, da seid ihr doch die Experten drin. Und ich helfe euch mit Fragestellungen. Und diese Lernzyklen bringen die sozusagen dorthin, ihre Initiale selbst definierte Zusammenarbeit auch selbst ändern zu können. Sie haben es ja selber in der Hand. Und ich stelle die Fragen. Ich moderiere dann im Zweifel. Oder habe jemanden, der zum Beispiel Retrospektiven, um dem mal auch einen Namen zu geben, als Lernzyklus. Genau. Ich steuere die durch, indem ich das moderiere und mich da wenig einmische und sage, okay, was lief denn gut? Was lief nicht so gut? Und was wollen wir weitermachen, weil es Weil es sich gut anfühlt. Und dann merkst du, das ist natürlich, keine Ahnung, ist jetzt nicht irgendwie, dass du sagst, nach einer Woche haben wir das Ding gedreht. Aber du merkst, dass sich was verändert. Und das siehst du in den Ergebnissen. Das siehst du in der Zufriedenheit. Ich versuche auch, den Leuten immer parallel beizubringen, ihr müsst einen Pushback machen. Was meine ich damit? Ihr müsst in die Konflikte reingehen. Ihr müsst sagen, wann auch was zu viel ist, wenn wieder jemand um die Ecke kommt. Und sagt, mach mal noch schnell Folgendes. Ihr müsst aufzeigen, warum das ein Problem sein kann. Wenn ihr das nicht tut und einfach raufnehmt, weil ihr nur reaktiv gerade unterwegs sein könnt, dann wird das immer mehr zu einem Problem. Und da werden wir sozusagen in den Lernzyklen Schritt für Schritt drauf eingehen und ändern das sozusagen gemeinsam. Aber eben aufgrund meiner Fragestellung definieren tut am Ende das Team, wie sie arbeiten wollen.
Joel Kaczmarek: Und Lernzyklen heißt also, die setzen sich wirklich in regelmäßigen Abständen zusammen, machen mal so einen Pulse-Check, was läuft gut, was läuft nicht gut, was wollen wir neu machen, was wollen wir ändern, was wollen wir behalten, was wollen wir streichen?
Maria Adler: Genau, also um auch da ein Beispiel zu geben. Ich bin ja in der Softwareentwicklung unterwegs und dort haben wir alle zwei Wochen oder jede Woche sozusagen etwas, was wir den Kunden zeigen. Das ist unser Ergebnis. Entspricht das euren Anforderungen? Und dann kommt ein Feedback zurück, das nehmen wir auf und wissen sofort, okay, das und das können wir noch ändern oder das und das müssen wir ändern. Und das ist ein Teil davon. Und dann gibt es aber diesen separaten Termin, der sozusagen wirklich darum geht, wie ist denn das Teamfeeling. Gibt es unterschiedliche Methodiken und Typen auch für eine Retrospektive, wie du rauskriegst, wie ist denn die Stimmung im Team? Oder aber was läuft gut prozessual? Also müssen wir gerade eher uns um das Team kümmern oder um die Prozesse? Und auch das frage ich durchaus ab. Dann gibt es ein kurzes Voting, sage ich, müssen wir gerade mehr über das Team reden und wie die Zusammenarbeit funktioniert? oder müssen wir gerade über Prozesse, mit denen wir gerade arbeiten, reden? Und je nachdem kann ich dann abbiegen und verschiedene Methodiken abfragen. Das passiert aber wirklich kurzfristig, entweder jede Woche oder alle zwei Wochen.
Joel Kaczmarek: Von was für Methodiken sprechen wir da so, mit denen du arbeitest?
Maria Adler: Du meinst in Hinsicht der Retrospektiven oder?
Joel Kaczmarek: Ja, es klang jetzt bei dir so raus, als wenn es so einen kleinen Werkzeugkasten gibt von Scrum über was weiß ich nicht was, Kaizen bis Schieß mich tot.
Maria Adler: Ja, also auch das definiert das Team, womit sie sich wohlfühlt. Wenn ich natürlich sehe, ey, denen fehlen kurzfristige Ziele. Sie sind nicht strukturiert, dann fange ich immer an mit Scrum. Weil du hast so ein bisschen, du hast so einen Rahmen drumherum, gerade im Projekt, du hast kurzfristige Ziele, du fängst eben an, das näher zu bringen und sagen, Scrum läuft jetzt eine Woche oder zwei Wochen und du gibst den ganzen Ziele, Sprintziele. Was soll denn am Ende von diesen zwei Wochen rauskommen? Und irgendwann ist es so, dass sie so eingespielt sind, dass wir auch sagen, wir können zum Beispiel auf Kanban ohne diese Eventlast von Scrum drumherum arbeiten. Aber die Arbeit zu visualisieren auf einem Board, egal mit welchem Framework, und manchmal ist es auch eine Mischung aus agilen Methodiken, aus klassischem Projektmanagement. Und ich arbeite eigentlich immer hybrid, weil ich als Projektmanagerin sage immer ganz klar, ich brauche einen Rahmen, um das Agile abzubauen. Mal mindestens, um Leitplanken irgendwie festzusetzen, zu sagen, das ist das Budget, das ist die Zeit und das ist das Ziel, was wir erreichen sollen innerhalb der Zeit mit dem Budget, was wir zur Verfügung gestellt bekommen haben, mit dem Team, was wir haben. Und ja, da gibt es jetzt nicht, ich komme jetzt nicht mit, lass mal Safe einführen, lass mal Scrum einführen, lass mal Camber einführen, sondern ich bin eher, dass ich sage, was braucht ihr, definiert das mal. Dann definieren die das und dann sage ich, das nennt man übrigens Scrum. Und dann gucken die mich an und sagen, ja, so wollten wir eigentlich nie arbeiten. Ich sage, habt ihr jetzt aber so definiert. So deswegen, also es gibt auch ganz schlechte Stimmung gegenüber bestimmten Frameworks mittlerweile. Ich glaube aber auch, dass das ein Thema ist, wie gehst du mit den Leuten um. Und dadurch, dass ich sehr operativ mit drin bin, komme ich in der Regel nicht zuerst mit den Methoden, lass mal OKRs einführen, ja. Also kurzfristige Ziele auch mit reinbringen oder Scrum oder Kanban, sondern ich sage, was braucht ihr, was ist das Problem? Also beziehungsweise analysiere ich ja zusammen und das Way of Working ist initial wirklich ein Game Changer, weil die Leute plötzlich mitbestimmen dürfen, weil sie Dinge, die nicht gut für sie funktionieren, abschaffen. Und dass andere damit vielleicht nicht d'accord sind, das hängt dann in der Regel bei mir, dass ich das gut verkaufe und gut abmoderiert bekomme. Darum soll sich das Team dann am Ende auch nicht kümmern müssen.
Joel Kaczmarek: Okay, also ich verstehe schon, du bist wie so eine Art, also wie in der Chemie eigentlich so ein Katalysator. Du regst die Reaktionen an und löst dich währenddessen aber selbst auf. Also ich höre bei dir raus, ganz viel geht darum, dass die Leute sich ihren eigenen Baukasten zusammenstellen und dann lernen, den zu bedienen.
Maria Adler: Genau, aber ohne dass ich jetzt, dass ich sie alleine lasse, sondern ich bin dabei, ich laufe dann trotzdem mit, aber es ist schon auch so, dass ich eher sage, ich komme rein, übernehme Führung, dann geht es ums Enablen und dann nur noch ums Beraten und dann eigentlich nur noch ums Coachen so ein bisschen, wenn man das so, und irgendwann fähre ich auch raus. Also ich sehe auch während des Projektes, große Projekte laufen durchaus mal zwei Jahre, ja. In den zwei Jahren sehe ich aber Kandidaten, wo ich sage, die können das übernehmen. Die sind da, die brauchen nur hier und da ein bisschen Hilfestellung. Und dann frage ich das auch und sage, ihr habt da fähige Leute. Und jetzt sagen manche, ja, aber Maria, du nimmst dich ja raus, du verdienst ja viel Geld. Ja, klar. Aber da sind ja auch andere Projekte wieder drin. Und das ist doch utopisch zu denken, dass ich als Externe ewig in irgendeinem Projekt rumlaufe oder in irgendeinem Unternehmen bin. Ja, ich sage, es gibt Folgeprojekte. Und dann werden die sich an mich erinnern und mich wieder fragen oder eben nicht, aber am Ende geht es darum, auch zu gucken, was ist wirtschaftlich sinnvoll für die Unternehmen.
Joel Kaczmarek: Und jetzt hast du von diesem WWW gesprochen, dem Way of Working Workshop. Ist damit schon alles verarztet oder gibt es danach so Ebene zwei, drei, vier, die du noch nachsetzt in so einem Projektmanagement?
Maria Adler: Das sind die Lernzyklen. Also das Way of Working ist das Initiale, dass sie sozusagen einmal das Gefühl bekommen, sie haben das definiert und gestaltet, immer mit Hilfestellung, immer mit Fragestellung. Ich stelle auch die Fragen so, dass sie sich selber nochmal hinterfragen, ist das jetzt sinnvoll oder nicht. Aber ohne, dass ich das vorgebe. Und dann hast du durch die Retrospektiven natürlich die Möglichkeit, Schritt für Schritt zu lernen. Aber ganz klar ist auch, dass es gibt Dinge und Probleme, die ich dabei nicht lösen kann. Es sind Menschen involviert, da mit Emotionen komme ich an Grenzen, wo ich auch immer ganz klar sage, ich bin ja inhaltlich verantwortlich für das Projekt und für den Projekterfolg. Disziplinarisch als Externe oder auch früher ja intern, ich war ja früher auch fest angestellt, bin ich disziplinarisch nicht verantwortlich. Aber trotzdem muss ich mich darum kümmern, dass das funktioniert mit den Kollegen, die dabei sind. Und da geht es dann eher in Richtung Organisationsentwicklung und vielleicht sogar Teamcoaching an. Also auf eine andere Ebene, wo ich dann sage, okay, wir sind jetzt weg vom Projektmanagement-Coaching, vom Projektmanagement-Inhalt, darin, wo ich gut bin, wo ich enablen kann. Und wir haben hier zusätzlich jetzt eine Baustelle, die ich sehe. Und es geht dann auch wieder in das Thema so, wie sieht es eigentlich auf der Führungsebene aus? Funktioniert da alles? Warum funktionieren die Teams nicht? Da stecken ganz viele Themen drin, wo ich jetzt nicht die Expertin drin bin, wo ich mich auch abgrenze und sage, hier brauchen wir andere Hilfe. Und auch da habe ich externe, Partner, mit denen ich sozusagen zusammenarbeite, die ich dann reinhole und sage, wenn ich sie reinholen darf. Das ist auch ganz klar. Ich versuche immer aufzuzeigen, warum ist das sinnvoll. Das ist dann auch oft nichts Langwieriges, sondern das ist dann mal ein Workshop. Mal irgendwie eine Führungsausbildung kann daraus entstehen, weil wir doch identifiziert haben, da gibt es jemanden in einer bestimmten Verantwortung, das hat einen Impact auf unserem Projekt und der kriegt einfach nochmal eine Ausbildung oder ein Coaching zur Seite gestellt. Und das sind dann so Dinge, die dazukommen und das meine ich mit, das ist außerhalb der Projektgrenze, aber irgendwie auch drin. Also ich muss mich schon darum bemühen, damit das einfacher für alle wird oder besser, einfacher ist es. Verstehe.
Joel Kaczmarek: Jetzt haben wir ja gerade über methodische Tools gesprochen. Was sind denn so mal richtig reale Software-Tools, mit denen du arbeitest? Also hast du so ein Bouquet auch, dass du sagst, keine Ahnung, Slack, Asana, ClickUp, you name it? Oder auch da wieder one size fits all geht nicht?
Maria Adler: Alle, die mich kennen, wissen, ich bin ein riesen Atlassian-Fan. Und ganz viele sagen, oh mein Gott, Atlassian, das geht gar nicht, das ist ja so starr. Und man muss sagen, seit 2009 habe ich meine Ausbildung angefangen, seitdem arbeite ich mit Atlassian, aber nicht nur mit Atlassian. Ich sage auch nicht… dass Atlassian die Wahrheit ist oder das beste Tool, um Gottes Willen. Ich habe auch mit Monday, Asana, ich bin so ein Tool-Kiddy. Joel, ich liebe es, Tools auszuprobieren und dann arbeite ich damit und dann falle ich trotzdem zurück auf meine alte Gewohnheit. Am Ende bestimmt der Kunde. Das, was der Kunde im Einsatz hat und das ist mir am Ende egal. Ich lerne die Standards kennen, ich kenne auch ganz viele Tools und die Standards. Ich versuche, in den Tools im Standard zu bleiben. Wenn das nicht geht, aus welchen Gründen auch immer, dann sorge ich dafür, dass wir da irgendwie Prozesse schaffen, Verantwortlichkeiten schaffen, dass es nicht überhand nimmt. Aber am Ende Atlassian für Issue-Tracking, also Abbildung von Kanban-Boards, Abbildung von Scrum. Man kann da drin wunderbar Roadmaps abbilden und auch Projektportfolios. Also du kannst 10, 12, 13 Projekte haben und kannst sozusagen ein ganz klassisches Gantdiagramm dir anzeigen lassen. Und ich kenne alle Kniffs und Tricks. Ich habe jetzt meine Zertifizierung noch nicht nachgeholt, aber ich habe in den letzten zwölf Jahren, war ich immer ganz sauber durchzertifiziert für die Produkte und habe dabei wahnsinnig viel gelernt und lieben gelernt. Ich habe auch Dinge, wo ich sage, haben die immer noch nicht gefixt nach zwölf Jahren, das ist ja anstrengend. Genau, aber du kannst vom Klassischen bis Agilen dort alles abbilden und das kannst du den anderen Tools auch. Das ist am Ende, glaube ich, ein Preis- und ein Lizenzthema. Willst du alles aus einer Hand haben? Willst du preislich ein bisschen günstiger sein? Was brauchst du gerade? Da kommt es auch auf den Bedarf an, aber die Systemberatung mache ich nicht. Also ich sage, wenn der Kunde nichts hat, sage ich, super, wir nehmen Entläschen. Kostet euch so und so viel, hat die und die Vorteile. Ja, aber wenn da jetzt irgendwie jemand kommt und sagt, Maria, welches Tool ist das Beste? Dann sage ich, das kann ich euch nicht sagen. Was sind denn eure Anforderungen? Wie arbeitet ihr? Was braucht ihr? Und deswegen nehmen sich die Tools da gar nicht mehr so viel. Das eine ist in dem stärker, das andere ist in dem stärker. Ich habe natürlich Miro. Ich weiß gar nicht, ich sage das jetzt immer einfach. Whiteboards natürlich, Miro, Mural, you name it. Sache irgendwas, wo man drauf rumscribbeln kann, brainstormen kann. Bietet natürlich auch mittlerweile Atlassian, aber ist noch zu starr zum Beispiel. Da benutze ich diese Whiteboard-Funktionalität nicht. Und ja, MS Teams, Slack. Joel, am Ende bin ich diejenige, die reinkommt und sagt, so wie es für alle anderen gut funktioniert, so wie es für das Unternehmen auch sinnvoll ist, weil sonst würde ich da ja ein Projekt aufmachen mit, lass mal erst mal neue Tools einführen. Ja, und wenn es am Anfang Excel ist, ist mir alles egal. Ich will ins Machen kommen. Ich will, dass die Leute arbeiten. Und wenn das eine Hürde wäre, um ins Machen zu kommen, dann mache ich das nicht auf. Wenn ich einen Wunsch äußern darf, klar, habe ich ganz klar meine Präferenzen. Ja. Auch Linear ist gerade total am Durchstarten als Projektmanagement-Tool. Hat auch so seine Tücken. Es hat eine coole Community und so, das fetzt schon, aber machen auch Produktmanagement at its best, wenn man so auf der Ebene nochmal raufguckt. Aber am Ende, ja.
Joel Kaczmarek: Na gut. So, jetzt habe ich noch einen großen Bereich, den du auch schon mal angerissen hast oder wo wir eigentlich schon viel drüber geredet haben, nämlich diese Rolle von Teamdynamik und Unternehmenskultur. Und ich will das mal ganz speziell auf einen Punkt schieben, nämlich Widerstände. Weil du wirst ja bestimmt regelmäßig dahin kommen und dann hast du demotivierte Menschen, du hast Konflikte mit Stakeholdern. Hast du so ein Rezept für dich gefunden, wie du Leuten sozusagen diesen Widerstand aufgelöst bekommst?
Maria Adler: Ja und nein. Konflikte gehen ist ja eins, also diese schlechte Stimmung. Wenn du die Themen nicht ansprichst, dann kriegst du auch die schlechte Stimmung nicht weggemacht. Am Ende ist es so, dass ich mit Leistung zeige, dass ich Ahnung habe von dem, was ich da mache. Ich bin inhaltlich involviert. Ich kann inhaltliche, technische, businessseitige Fragen stellen. Und das mache ich im Grunde genommen, wenn, keine Ahnung, ich habe zum Beispiel ein Stakeholder-Meeting und soll denen einen Status mitgeben. Da gibt es unterschiedliche Formen, mal sind es Mails, mal was auch immer. Ich habe immer Leute, die so nörgeln, die so wirklich schimpfen, die sagen, das ist die Zeitverschwendung etc. Da höre ich hin, ich höre mir das an und denke so, warum sagen die das jetzt? Und ich gehe danach in den, ich rufe die an. Und sage, ich weiß, ich habe verstanden, das fühlt sich an wie Zeitverschwendung. Ich möchte gerne verstehen, was du brauchst, damit es das nicht ist. Ich gehe den Konflikt, ich höre hin. Und gerade auf die Leute auch in den Teams, die nörgeln. Die Nörgler sind im Grunde genommen meine Lieblingsmenschen, weil da ganz, ganz viel Wahrheit drin steckt. Und natürlich ist es anstrengend, wenn jemand kommt und sagt, das ist alles doof. das und das funktioniert nicht, das und das nicht und dann kommt aber nicht mal ein Gegenvorschlag. Und das nervt und deswegen gehen ganz viele Leute nicht mehr darauf ein. oder die schieben den oder diejenige zur Seite. Und ich sage aber, nee, ich höre hin. Das ist total spannend, was du erzählst. Ich schreibe das alles mit und ich habe den Vorteil, ich bin noch nicht Teil des Systems. Ich bin noch nicht lang genug dabei, sondern für mich ist das alles neu. Und dann fange ich an, auch darauf zu gucken. Ich nehme das ernst, was die Leute sagen. Ich nehme die Leute ernst. Und du siehst ganz oft, dass das nicht passiert. Wenn beim dritten Mal der Projektmanager reinkommt und wieder die gleichen Folien vorstellt und nichts geändert hat und nicht darauf eingeht, was ist denn jetzt? Also da bin ich auch irgendwann, sage ich, ich komme einfach nicht mehr zum Termin. Der bringt mir ja gar keinen Mehrwert. Und das ist Arbeit. Stakeholder-Management ist Arbeit. Also man muss im Grunde genommen ein Stakeholder-Register führen. Man muss dort draufstehen haben, wie funktionieren die Leute, was brauchen die? und du kannst nicht allen alles recht machen. Das ist auch ganz klar. Aber du musst hinhören, wo wichtige Informationen, wichtige Messages drin sind. Dafür brauchst du natürlich auch ein Gefühl. Und dann musst du mit den Leuten, ob du willst oder nicht, ob du die magst oder nicht, ist total egal. Aber du musst denen das Gefühl geben, die kümmert sich und ich gehe da echt in Leistung. Ich sitze auch teilweise bis morgens um zwei und arbeite Dinge aus für diese Menschen, damit ich zeige, ich habe dich gehört, ich habe verstanden, was du brauchst, ich habe hier einen Vorschlag für dich erarbeitet, was geht für dich gut und was nicht. Und manchmal ist es auch ein Hinterherlaufen, manchmal ist es so ein Nerven und manchmal ist es auch, warte mal ganz kurz, ich habe dir fünf Vorschläge gemacht, du sitzt jetzt hier in einem Raum und fängst wieder an zu nörgeln. Ich sage, das sehe ich nicht ein. Also auch das gebe ich zurück. Ich werde dann kratzig. Und das trifft natürlich auch manchmal, muss man ganz klar sagen, Leute in einer Führungsebene, das trauen sich Mitarbeiter nicht. Ich habe mir das als Mitarbeiterin schon immer getraut, weil ich gedacht habe, was kann denn im schlimmsten Fall passieren, wenn ich jetzt meine Meinung sage. Ich kann gekündigt werden. Ja, so das muss man irgendwie, so das ist und was mache ich dann? So was ist das Schlimmste, was passieren kann, wenn ich das jetzt anspreche? Was ist so und so? Und jetzt bin ich natürlich in einer ganz anderen Lage. Ich habe keine Kinder. So die Verantwortung ist nochmal ein bisschen anders. Und ich bin nicht dort fest angestellt. Ich bin extern. Ja, ich kriege im Zweifel, der nächste Auftrag steht jetzt nicht unbedingt immer vor der Tür, aber das ist dann, die Leute kriegen mit, ob ich Zeit habe oder nicht. Und dann gehe ich halt auf den Nächsten. Was kostet die Welt? Was interessiert mich, ob die dann klarkommen oder nicht? Aber es interessiert mich. Ich bin emotional involviert. Also ich stecke da wirklich Energie und Fleiß rein, weil mir ist das wichtig. Da hängen Leute dran. Ich weiß, dass Leute, die emotional drinstecken, auch Emotionen zeigen. Und das sind die Menschen, auf die ich gucke. Weil denen ist das wichtig, nicht unwichtig. Ja.
Joel Kaczmarek: Ich wollte gerade sagen, meistens ist es ja so, wenn dir Sachen egal sind, dann engagierst du dich gar nicht so. Du regst dich dann über die Sachen auf, die dir eigentlich von Bedeutung sind.
Maria Adler: Genau. Und manche sagen auch nochmal, Maria, du bist merkwürdig, dass du dir das antust und dass du da durchgehst. Am Ende eines solchen Projektes bin ich auch wirklich durch. Das ist nicht einfach. Das ist auch für mich hier und da emotional, aber ich bin sehr krisenfest in solchen Themen. Da passieren immer ganz viele Dinge und ich sage immer, das sind Menschen. Die reagieren jetzt, weil vielleicht auch im Privatleben gerade was nicht funktioniert, was mich auch nichts angeht. Maria, das musst du im Hinterkopf behalten. Und dann, wie gesagt, kriege ich das in der Regel mit 1-zu-1-Gesprächen raus. Manche wollen das, manche wollen das überhaupt nicht. Aber die Leute, die das auch nicht wollen oder die auch wirklich kein Feedback dann geben in meine Richtung, die ignoriere ich dann irgendwann auch. Also da gehe ich dann auch nicht darauf ein, weil ich sage, so wichtig kann es denen ja dann nicht sein. Ich habe deren Themen nämlich trotzdem fleißig mit auf. Und ich gucke dann, hat der damit recht oder nicht? Sehe ich diese Schwingung oder sehe ich die Themen auch in den anderen Bereichen? Und manchmal ist es auch so und das hilft dann trotzdem. Und sie haben dann trotzdem einen Mehrwert, nur mit Nörgeln, ohne auch mal einen Vorschlag zu machen. Aber ja, das ist, und ich gehe vor, also ich gehe auch in die Teams rein und sage, ich stelle Fragen, inhaltliche Fragen. Ich versuche immer zu sagen, Leute, ihr seid die Experten, nicht ich. Ich komme hier oberflächlich, ich stelle Fragen. Aber am Ende seid ihr inhaltlich drin. Ich versuche nur, euch mit den Fragestellungen andere Perspektiven reinzubringen. Vielleicht führt euch das zu einer anderen Lösung. Das mache ich gern, wenn ich so Root-Course-Analysen mache. Also wenn so ein System immer wieder crasht zum Beispiel. Dann sage ich irgendwann, warte mal ganz kurz, wir können jetzt das nächste Feature einbauen oder wir nehmen uns jetzt einfach eine Woche Zeit und analysieren von Ende zu Ende, wo das Problem liegt. Und dann fange ich an, Fragen zu stellen, also ich informiere die Stakeholder ganz klar und sage, wir brauchen hier, das System ist nicht stabil, wir brauchen hier eine Zeit für uns, wir müssen das gerade stabil kriegen und ein oder zwei Kollegen machen weiter, aber nicht in der gleichen Geschwindigkeit wie vorher. Und dann gucken wir uns Ende zu Ende durch Fragestellungen, die ich habe, an, wo ist denn das Problem? Und normalerweise wissen das die Leute, aber die sind so reaktiv unterwegs, dass sie gar keine Zeit haben, Dinge zu stabilisieren.
Joel Kaczmarek: Und Maria, Hand aufs Herz. Wann ist der Moment gekommen, wo man Leute auch mal aus so einem Team raussetzt? Oder sofern man den Zugriff darauf hat, anregt, dass sie rausgesetzt werden?
Maria Adler: Wenn sie nicht kompatibel sind sozial. Also hatte ich ja vorhin schon ganz kurz angerissen.
Joel Kaczmarek: Nur das? Also dieses Thema mit hier der Nörgelfried, der irgendwie auch beim fünften Vorschlag, den setzt du nicht vor?
Maria Adler: Natürlich nicht. Nein. Also es kommt immer darauf an, wenn das schlechte Stimmung im Team, wenn er trotzdem seine Arbeit macht. Oder sie? Why not? Warum nicht im Team belassen? Wenn ich den Mehrwert sehe, ja. Und es ist ja auch nie meine Entscheidung. Also es ist schon so, dass ich auch ein Stück weit die Teams mit einbeziehe. Also es geht nicht um Kündigung, um Gottes Willen, das kann ich auch gar nicht aussprechen, sondern ich versuche ein Gefühl mit sehr viel Sensibilität anzubieten. zu bekommen, ist der Kollege gut, bringt der Mehrwert oder nicht? und manchmal, also ganz klar suche ich das Gespräch mit dem oder der Kollegin zuerst und sage, fühlst du dich denn überhaupt wohl, ist das überhaupt dein Ding hier? und es gibt immer Sachen, die machen einen Spaß und machen einen keinen Spaß, aber durch das Gespräch kommt auch manchmal raus, ja eigentlich nicht. und im Nachhinein kam raus, ey Maria, gut, dass wir das Gespräch geführt haben. Ja, manchmal sage ich aber auch, ich erreiche hier Grenzen, die kann ich gar nicht, die kann ich hier gar nicht handeln, weil das ist dann schon zu sehr in der Organisation aufgehangen, da muss sich jemand anderes drum kümmern. Ja, egal ob jetzt Organisationsberatung oder jemand, der disziplinarisch verantwortlich ist. Aber genau so. Und es gibt Leute, die sind einfach auch vom Skill-Level her nicht fähig. Und ich stelle dann die Frage, wollen wir denjenigen mitnehmen und ausbilden? Können wir uns das leisten? Ist der überhaupt, sehe ich das Potenzial, dass derjenige das lernen kann und will? Das ist ja auch eine Einstellung. Wenn ich sehe, dass jemand sich wirklich bemüht, sich wirklich Mühe gibt und aber hier und da nur verfängt oder einfach noch nicht die Erfahrung hat, dann bin ich total gewillt. Auch da gehe ich die extra Hürde. Also ich mag auch egal ob junge Menschen oder alte Menschen, jemand, der neu in diesem Bereich ist, mag ich total gerne an die Hand nehmen und mitnehmen.
Joel Kaczmarek: Jetzt hast du ja eben so erzählt, du bist nach so einem Projekt auch durch. Du hast am Anfang erzählt, dass du manchmal Leute hast, die dich weinend anrufen. Hast du gute Wege des Umgangs gefunden, mit diesen intensiven Emotionen umzugehen, die da hochkommen? Weil es ist ja sehr, sehr auffüllend. Projektarbeit kann ja mit so das Nervigste in einem Job sein.
Maria Adler: Absolut, ja, nervig will ich gar nicht so sagen und formulieren. Es ist schon so, dass ich, also ich werde supervisioniert, ich kriege Beratung und werde selber gecoacht, weil ich oft ja das Zugpferd bin. Und ich ja selber auch jemanden brauche und sage, ich weiß nicht, ob ich das gut gemacht habe. Ich weiß nicht, ob ich da die richtigen Worte finde. Auch da, man findet nicht immer die richtigen Worte, ist auch ganz klar, aber man möchte ja so einen emotionalen Mensch, der da vor einem sitzt. Und ich sage auch gerade mal jüngere Menschen, die irgendwie gerade anfangen oder was auch immer, die will man ja nicht kaputt machen. Aber durch meine Art und Weise, manchmal das Strenge oder manchmal auch nicht überlegte Worte…. Kann ich das? Ich bewirke was. Mit Sprache bewirkt man bei Menschen was und das verletzt einen und das nimmt jemand mit. Und ich lasse mich coachen.
Joel Kaczmarek: Du, was würdest du denn den Leuten, also wenn du Leute in diesen Projekten hast, die mit Emotionen zu arbeiten haben, was machen die denn? Was gibst du denen an die Hand? Also wenn ich jetzt angestellt bin. Und vielleicht nicht unbedingt Führungsperson, also ich habe jetzt nicht hier meine zweieinhalbtausend Euro Jahresbudget für Fortbildung oder den Private Coach oder whatsoever. Hast du so Way of Coping gefunden, den du solchen Leuten auch mit an die Hand geben kannst?
Maria Adler: Ja, also es ist, wenn ich deine Frage richtig verstanden habe…. Es ist schon so, wir machen sowas wie, Leute, wenn es euch nicht gut geht, aus welchen Gründen auch immer, ihr dürft das ansprechen, dürft darüber reden, gar keine Frage, ihr müsst aber nicht. Ihr könnt uns sagen, geht es euch heute gut, Daumen hoch, Daumen zur Seite, Daumen runter, damit man ein Gefühl innerhalb des Teams hat, wie es jemandem geht. Oder man führt ein Ampelsystem zum Beispiel ein. Und manche wollen auch gar nicht darüber reden. und ich biete immer jeden an, Leute, wenn irgendwas ist, ihr könnt mir das schreiben, ihr könnt mir das sagen. Ich muss mich da auch immer ganz klar abgrenzen in Sachen, Ich bin keine Psychologin. Ich muss auch aufpassen, dass ich die Leute nicht zu sehr bemutter, zu viel Fürsorge sozusagen aufbringe. Es gelingt mir mal besser, mal nicht, muss ich auch ganz klar sagen, weil da sitzen dann emotional geladene Menschen und ich will die dann auch nicht in dem Moment alleine lassen. Und meine Fragestellung ist dann in dem Moment, Wie kann ich dir helfen? Was brauchst du gerade in dem Moment von mir? Möchtest du dir einen Tag Urlaub nehmen? Meldest du dich krank? Also auch mit konkreten Beispielen um die Ecke kommen, damit das nicht so abstrakt ist, zu sagen, du kannst darüber reden. Oder wir sind für dich da als Team. So, das hilft den Leuten in dem Moment nicht, sondern die brauchen manchmal konkrete Vorschläge und die versuche ich dann mitzugeben, je nachdem, was das Thema ist, damit sie auch das in Zukunft sagen können. Und es gibt mittlerweile Projektmitglieder, die sagen, Maria, mir geht es heute nicht so gut. Ich nehme mir Urlaub oder Maria, ich habe gerade eine Talfahrt, weil es sind in verschiedenen Teams auch durchaus Leute, die an Depressionen erkrankt sind. Und die haben halt mal solche und mal solche Tage und dafür finden wir Wege, entweder mit einem Ampelsystem oder mit Daumen hoch oder wie auch immer wir uns abgestimmt haben, damit umgehen zu wollen. Das ist manchmal auch individuell unabhängig. Ich versuche nur von Beginn an mitzugeben, ihr dürft mir das sagen. Ihr müsst das nicht der großen Gruppe sagen, aber ich muss das wissen. Und manchmal ist es auch mit, manchmal sage ich auch, ab der Stelle, glaube ich, brauchst du professionelle Hilfe und wir können dir gerne irgendwie dabei helfen. Ich habe hier Kontakt XY oder guck mal, hier gibt es eine Plattform, da kannst du online anrufen und wir bezahlen das. Oder weißt du, solche Art von Hilfestellung. Ich meine, mittlerweile gibt es tolle Plattformen. Ich glaube, günstig nennen jetzt keine Namen, aber irgendwie, keine Ahnung, 20 Euro im Monat. Und ich finde schon, dass Unternehmen sich das auch leisten können sollten. oder wenn das aus steuerlichen Gründen, was auch immer nicht geht, man das nicht anbieten kann, dass man das privat durchaus in Anspruch nehmen kann. Und wenn es für einen nichts ist, dann ist es für einen nichts.
Joel Kaczmarek: So, jetzt überlegen wir nach hinten raus. doch nochmal, ist eigentlich ein bisschen gemein, aber wie machen wir dich obsolet? Also wie sieht Prophylaxe aus, dass ich so ein Projekt gar nicht erst in so eine Schieflage kommen lasse? Was würdest du sagen, sind so die wichtigsten Elemente dafür?
Maria Adler: Also regelmäßiges Coaching, definitiv auf Führungsebene, weil alles, was du, ich meine, das hat einen wahnsinnigen Hebel. Wenn die Führungskräfte gut ausgebildet sind, dann können die das herunterbringen in die Teams. Das ist wie so ein Schneeball-Effekt. Ja, genau. So von daher das. installiert definitiv eine offene und transparente Fehlerkultur. Lass die Leute lernen. Aus Fehlern lernt man. Das ist mein absoluter Favorite. Und mein Lieblingsthema ist auch Lernen. Und wenn man keine Fehler macht, kann man sicherlich trotzdem lernen. Aber ich finde, da stecken so viele tolle Sachen drin. Und das fängt an mit, bestraft die Leute nicht. Guckt ihn nicht böse an, schimpft nicht, sondern sagt, okay, wir verstehen das Problem, was braucht ihr jetzt, damit wir da rauskommen. Also Unterstützung bieten beispielsweise. Also die Fehlerkultur installieren und ganz klar bleibt in machen. Es sind oft komplexe Projekte, die zum Scheitern verurteilt sind, weil die Komplexität nicht runtergebrochen ist. Man sieht immer dieses große Schwierige so und das aber kleinteiliger zu machen und auch kleinere Ziele zu setzen auf dem Weg zu dieser großen Vision, zu diesem großen Projekt, das hilft, weil das motiviert die Leute, die sehen Ergebnisse. Also mit Leuten meine ich Sakeholder. Also es ist ein Win-Win für alle. Macht das nicht zu groß und man kann auch große, komplexe Projekte machen. große Migrationsaufgaben kann man kleinteilig gestalten und das hat natürlich Vor- und Nachteile hier und da, aber darüber muss man sich austauschen, kommt ins Machen. Also bleibt nicht stehen, sondern läuft mit kleinen Zielen, mit kleinen Schritten, deswegen auch Vorhin erwähnt, Scrum eine Methode, damit du irgendwie einen Einstieg hast, auch kurzfristige Ergebnisse zu sehen, Feedback zu bekommen, das Ding auch zu drehen kurzfristig, wenn man merkt, oh, das ist jetzt doch falsch verstanden worden. Genau, ich glaube, das sind so meine drei Favorites, die ich mitgeben würde.
Joel Kaczmarek: Komm, dann machen wir zum Ende noch eine Zuspitzung. Im Sinne von Best Practices beziehungsweise Do's und Don'ts. Wenn du den Leuten eine Sache mitgeben könntest, die sie unbedingt machen sollen und eine Sache, die sie auf keinen Fall machen sollen. Also so die absolute Zuspitzung. Was wäre das?
Maria Adler: Was sie auf jeden Fall machen sollten, sind Dailies, regelmäßig kommunizieren. Was sie auf gar keinen Fall tun sollten, ist Fingerpointing.
Joel Kaczmarek: Okay, das ist ja mal konkret. Ja, cool, Maria. Also gefühlt hat man dich ja auch menschlich jetzt sehr stark kennengelernt auf dem Wege, also was, glaube ich, so dein Ethos ist und deine Denkart. Von daher ganz vielen Dank. Also es war spaßig, mal so durchzudeklinieren, immer die tiefer gehenden Ebenen. Von daher, also wenn jetzt Projekte nicht gerettet werden, dann weiß ich auch nicht und notfalls haben sie ja mit dir auch noch eine Person, die sie ansprechen können. Haben wir noch was vergessen?
Maria Adler: Ich glaube nicht. Wenn nicht, dann komme ich nochmal. Wenn ich darf. Hat Spaß gemacht, Joel.
Joel Kaczmarek: Danke dir.
Maria Adler: Danke dir.
