Die 5 größten Fehler bei Objectives and Key Results (OKR)

Intro: Digital kompakt. Heute aus dem Bereich digitales Unternehmertum mit deinem Moderator Joel Kaczmarek. Los geht's.

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digitalkompakt und heute ein Thema, was glaube ich total viele Menschen beschäftigt, nämlich OKRs. Das kennt ihr, das steht für Objectives and Key Results. Das ist im Prinzip eine Zielsetzungsmethode für Unternehmen, die durch Firmen wie Google oder auch IBM groß wurde. Und ich kann euch sagen, als ich einmal auf einer schönen Reise war in Israel mit einer Delegation, habe ich einen Mann kennengelernt, der den Namen Marco Alberti trägt. Und Marco ist der Mann, den ich kenne, der sich mit diesem Thema am besten auskennt. Er ist nämlich Gründer und Geschäftsführer von Murakami. Es ist eine Strategieberatung. Die sind unter anderem spezialisiert auf das Finden einer Vision, einer Mission, der Strategie. Und er setzt sich natürlich auch mit Zielen auseinander in Form von OKRs bis hin zur Kultur. Und wie ich mit Marco so redete, meinte er, hey Joel, hab mal deine Suche benutzt auf deiner neuen Webseite, da ist gar nichts mit OKRs zu finden. Da dachte ich, ja shit, hat er recht. Und mehr noch, auch in meinem Business Club Makers und Shakers wurde ich jetzt schon öfters auf das Thema OKRs angesprochen. Und da dachte ich mir, wen ansprechen, wenn nicht den Veteranen schlechthin, den guten Marco. Und heute reden wir deshalb über die fünf größten Fehler bei OKRs, also bei der Umsetzung, bei der Realisierung von Objectives and Key Results. Wir werden über Frameworks reden, wir werden über den Kontext des Ganzen reden, über Kultur, die man dafür braucht, über Konsequenz und Fokussieren wollen. All das heute und darauf freue ich mich schon sehr, lieber Marco. Schön, dass du da bist. Moin, moin.

Marco Alberti: Moin, moin. Vielen, vielen Dank für die Einladung. Freue mich wirklich, dass wir das mal zusammen machen.

Joel Kaczmarek: Ja, ist lange überfällig. Ist ja manchmal so, dass man sich Sachen vornimmt und dann dauert es dann doch. Sprich, speaking about OKRs, über Ziele. Mein Ziel war schon lange mit dir was über OKRs zu machen. Schön, dass wir es jetzt tun. Sag doch nochmal einen ganz kurzen Satz zu dir. Wie lebst und arbeitest du?

Marco Alberti: Oh, das ist eine große Frage. Ich wohne in München, lebe da auch, arbeite viel von hier remote, bin aber natürlich auch im Kontext von Kunden viel auf der Straße gewesen, vor allem in den letzten Jahren. Wird ein bisschen weniger gerade. Und ja, ansonsten bin ich Als Geschäftsführer und Gründer von Morakami jetzt schon mit dem Thema OKRs speziell zehn Jahre plus unterwegs und mache mir nicht viel andere Gedanken im beruflichen Kontext, als wie man eine Firma so nachhaltig steuert. Und da ist OKRs aus unserer Sicht das Mittel der Wahl.

Joel Kaczmarek: Ja, da hast du auch echt eine absolute Bewunderung für, dass du diese krasse Fokussierung hinkriegst, dass du eine Sache halt so wirklich, wirklich, wirklich gut machst und gar nicht so viel links und rechts guckst. Also liebe Zuhörerinnen, ich kann euch sagen, Marco, hab ich schon im Vorgespräch gesagt, macht auf mich immer den Eindruck von so einem milde lächelnden Mönch in Sachen OKRs, wenn man mit ihm über Ziele redet, das werdet ihr bestimmt auch merken. Und damit starten wir ja mal straight rein. Und natürlich positiv gemeint. Also du hast die Weisheit der Mönche in Sachen OKRs. Genau, also fünf große Fehler oder die größten Fehler bei OKRs. Der erste wäre, dreht sich so rund ums Framework. Beschreib mir mal, was du sagen würdest, was da so der Hauptcase ist.

Marco Alberti: Also zum einen sortieren muss man wahrscheinlich kurz verstehen, dass es unterschiedliche Interpretationen gibt. Das heißt, es gibt nicht eine OKR-Interpretation und die ist sozusagen der Standard, sondern über die Jahre haben sich unterschiedliche Interpretationen rausgebildet, unsere ist eine davon, und die haben bestimmte Nuancen und Unterschiede. Da muss man sich einmal für eine festlegen und dann ist wichtig, dass im ganzen Unternehmen alle das gleiche Verständnis haben von, wie geht ein OKRs eigentlich überhaupt? Weil wenn jeder sich seine Regeln zusammenbildet, sortiert und googelt und natürlich dann auch die Regeln nutzt, die den eigenen Interessen gerade am nächsten sind, dann kommt ein unterschiedliches Gewächs raus, aber es wird selten so ein einheitliches Framework. Und deswegen plädieren wir dafür, egal für was man sich da entscheidet, zu sagen, okay, wir definieren einmal genau, wie geht denn das eigentlich bei uns? Und das kann man mit Online-Kursen machen, das kann man irgendwie, wenn man Confluence oder Notion nutzt in der eigenen Form, kleinen digitalen Heimat machen und da so draufschreiben, wie funktioniert denn das bei uns, was sind die Regeln, um sicherzustellen, dass vor allem auch Leute, die neu an Bord kommen mit dieser Aussage, ja klar, okay, das kenne ich, habe ich bei meinem vorigen Arbeitgeber schon gemacht, nicht plötzlich mit einer komplett anderen Perspektive da irgendwie reinkommen und sagen so, hä, das kenne ich ja ganz anders, sondern dass man die eben entsprechend auf das Framework draufheben kann, wie wir das in dem Unternehmen jeweils verstehen. Das würde ich sagen, ist so rund um das Framework einer der wichtigsten Punkte.

Joel Kaczmarek: Mal doof gefragt, haben die dann so Namen oder sowas? Also gibt es dann so, keine Ahnung, das Alpha-Modell oder das links gedrehte So und So? Also wie kann man diese Frameworks auseinanderhalten?

Marco Alberti: Ich denke, man kommt vor allen Dingen durch die Leute, denen man folgt mit unterschiedlichen Frameworks in Berührung. Also wir sind durchaus in der Kryptoszene, würde man das Fork nennen. Also wir haben irgendwann festgestellt, dass viele von den Dingen, die man so in dem allgemeinen Ansatz gesehen und gedacht hat, nicht so richtig funktionieren in unserer Praxis hier mit den Firmen, mit denen wir arbeiten. Und deswegen haben wir bestimmte Sachen anders gemacht. Und da gibt es andere, die nochmal andere Sachen dazu bauen und so. Weil man muss ja sagen, als ich das Thema entdeckt habe, gab es genau ein einziges Video dazu. Das war von Google Ventures. Da gab es kein John-Durr-Buch, da gab es kein. Also es gab genau keine Literatur darüber hinaus und das heißt, man musste sowieso ein paar Lücken füllen und das haben mehrere Leute gleichzeitig gemacht und die haben einfach die Lücken unterschiedlich gefüllt, aber es gibt keine irgendwie saubere Nomenklatur der unterschiedlichen Stilrichtungen, würde ich sagen.

Joel Kaczmarek: Aber dann laufe ich auch ein Stück weit Gefahr, dass ich in einer Organisation das nach dem Weg A lerne und in der anderen nach dem B, dass jede Organisation das so ein bisschen anders macht und da so einen gewissen Willstruck sagt oder wie?

Marco Alberti: Das ist sicher ein Thema und man muss natürlich auch sagen, es hat nicht nur was zu tun mit dem Framework und der Interpretation als solches, sondern es hat auch was mit den Rahmenbedingungen zu tun. Also angenommen, du kämst jetzt von Google aus einem internationalen Headquarter und nicht einer deutschen Vertriebsorganisation zum Beispiel, Dann sitzen da ja eine bestimmte Art von Leuten in einem bestimmten Geschäftsmodell mit bestimmten Rahmenbedingungen. Und wenn du dieses gleiche Setup nach Deutschland in den Mittelstand mit einem produzierenden Gewerbe transferierst, mit nicht Margen von 97 Prozent, sondern mit Margen von drei Prozent, dann sehen manche Sachen einfach anders aus. Und das muss man, glaube ich, auch noch betrachten. Und mit einbeziehen, es passt nicht immer für jeden so, wie man sagt, ja, das haben wir da drüben so gemacht, muss nicht zwingend auch hier funktionieren.

Joel Kaczmarek: Und hast du noch einen Tipp rund um diesen ersten Fehler, wie man so eine Kommunikation gelingen lassen kann in einer Firma? Also wie stimme ich mich eigentlich zu so einem Framework ab, dass da alle wirklich das gleiche Verständnis haben?

Marco Alberti: Also ich kann dir sagen, wie wir es machen. Wir sorgen dafür, dass es in der Organisation mindestens mal ein, zwei Personen gibt, die ausgebildet sind in diesem Bereich und wir nennen die OKR Champions. Das heißt, die sich das Know-how auf die Fahne schreiben und die wirklich dafür brennen, am meisten zu verstehen in dem Unternehmen, wie funktioniert denn das Framework eigentlich. Und das ist der Ansprechpartner, die Ansprechpartnerin für jegliche Rückfragen, für Onboardings, für diese Sachen. Also das heißt, wir glauben, eine wichtige Sache ist, diesem Framework ein Gesicht zu geben innerhalb der Organisation und zu sagen, hey, wir haben klare Anlaufstellen. Und wenn du zum Beispiel mehrere Standorte hast, dann bietet es sich an, eine Anlaufstelle pro Standort zum Beispiel zu haben. Also das ist eine essentielle Säule. Und das Zweite, was wir glauben, was total hilfreich ist, ist, wenn du den Standard, Also im Sinne von, wir haben so eine Confluence-Seite oder so eine Notion-Page, wo das dann alles mal definiert ist und möglicherweise ein E-Learning, wo du jemandem ganz standardisiert in die Hand drücken kannst, schau mal, willkommen an Bord, das ist, wie wir OKRs sehen und dann kannst du dir das anschauen und danach bist du zumindest mal über die Theorie so informiert und das hat den Vorteil, dass Champions das nicht dauernd neu trainieren müssen. Weil manchmal wird eine Person eingestellt und dann ist es im Onboarding ein bisschen schwierig, keine Zeit und dann fällt es hinten runter. Um das eben zu vermeiden, halten wir sowas wie eine E-Learning-Plattform oder wir haben dafür einen Online-Kurs, den wir in den Einführungen ausrollen, aber irgendwie so ein Thema, wo man sagt, das ist ein standardisierter Weg, sich in zwei bis drei Stunden dem Thema mal anzunähern und zu verstehen, wie das funktioniert. Das würden wir sagen, sind so essentielle Bausteine.

Joel Kaczmarek: Und wenn ich jetzt eher ein kleines Unternehmen habe, also ich sage mal Startup, vielleicht 20 Mitarbeitende, die jetzt nicht sich zwei Leute heiern können, wie macht man es da mit den Champions?

Marco Alberti: Also wir heiern sowieso selten Leute dazu, sondern meistens gibt es ja jemanden, der diese Rolle übernehmen kann und das ist im Startup genauso. Und das ist ja auch nicht so, dass es eine Vollzeitstelle ist. Das unterscheidet in meiner Interpretation vor allen Dingen auch ein Champion von einem OKR-Master, dass der Workload deutlich geringer ist und du nicht wie so ein Scrum-Master die Teams regelmäßig bei ihrer Arbeit betreust, sondern dass du quasi der Wächter des Systems bist, für Fragen zuständig bist, für Ja, die Termine und all diese Sachen und dafür sorgen musst, dass jeder weiß, was zu tun ist, aber für das Tun selber bist du nicht verantwortlich. Und da es dann auch keine Vollzeitrolle ist, kannst du das natürlich in einem Startup deutlich einfacher abbilden. und findest jemand, der sagt, ja, ich habe Interesse an dem Thema. Idealerweise nicht aus dem Leadership-Team, sondern so am Seitenrand. Und die Person sagt dann, ja, ich habe Interesse an dem Thema und ich kann mir das gut vorstellen. Und ich nehme euch da so ein bisschen in die Verantwortung und an die Hand und dann funktioniert das im Startup genauso gut.

Joel Kaczmarek: Okay, verstehe. Also die Person ist ja nicht dafür verantwortlich, die ganzen Sales-Ziele, Marketing-Ziele und Co. zu machen, sondern quasi

Marco Alberti: Wird gerne mal versucht im Sinne von, naja gut, jetzt drehen wir das alles dem Champion an, aber ja, dann wäre es ja eine andere Rolle.

Joel Kaczmarek: Verstehe. Gut, zweitgrößter Fehler. Du sagtest zu mir, hey, der Kontext ist oft problematisch. Was ich vermute, was so in die Richtung Visionsbildung, Strategieentwicklung geht. Was ist denn da so der Fehler, den du beobachtest?

Marco Alberti: Kontext heißt für uns, du musst ja als jemand, der seine OKRs macht, wissen, wo will die Organisation eigentlich langfristig hin und was sind die relevanten Erfolgstreiber? Also welche Größen versuchen wir eigentlich richtig konsequent positiv zu beeinflussen? Und das heißt für uns, du brauchst eine strahlkräftige Vision. Und du brauchst Strategien, die mit so einer Art Treiberbaum-Messbarkeiten verbunden sind, damit du weißt, okay, was sind denn eigentlich die relevanten Größen in dem Unternehmen? Also wie funktioniert denn unser Modell eigentlich? Und das auf seine Ursächlichkeit runtergebrochen. In dieser KPI-Welt wird ja gerne das Ziel für 10 Jahre oder ein 10-Jahres-Ziel ausgegeben und dann kaskadierst du das einfach runter und schneidest die gleiche Zahl immer in kleinere Teile. Was wir suchen, sind kausale Zusammenhänge oder zumindest mal starke Korrelationen, dass ein Ursache-Wirk-Prinzip entsteht. Also dass du weißt, was bewegt denn jetzt den Kunden dazu, dass er wahrscheinlicher kauft als nicht kauft. um es nicht alles hinten in Umsatz zu messen. Weil wenn du es in Umsatz sehen kannst, dann ist es ja zu spät. Also dann hat ein Kunde ja schon gekauft oder nicht gekauft. Wenn du allerdings weiter vorne dir Gedanken machst, was ist denn jetzt eigentlich der relevante Treiber dafür, die 1, 2, 3 Sachen, dass Joel das Ding in den Warenkorb packt, was auch immer es ist, dann bist du ja deutlich fokussierter mit deinen Handlungen. Und in dieser Klarheit sieht man es nicht so oft, wie man es sich wünschen würde, sage ich mal. Und damit hast du natürlich auch den Leuten nicht den Rahmen gegeben, ideal zu sagen, hey, ich weiß jetzt, was ich habe die nächsten drei Monate. Ressourcen sind so und so viel Budget, so und so viele Leute. Und ich weiß, wie lange ich habe, drei Monate. Und jetzt muss ich ja sagen, wie viel Ziel kriege ich in diese drei Monate runter? Und das muss ich ja möglichst alleine können. Aufgrund der Tatsache, dass ich schon weiß, was sind die relevanten Erfolgstreiber, wo wollen die anderen hin, also meine Abteilung auf der rechten und auf der linken. Und dann kann ich ja relativ gut antizipieren, wo macht es denn Sinn hinzuspielen. Wenn ich das aber nicht weiß und das so nebulös ist und so was mit ja unsere Strategie ist, wir wollen den Umsatz 20 Prozent steigern. dann bin ich relativ inhaltlich desorientiert und dann kann ich natürlich auch nur recht schlecht quasi einen Teil zu dem Puzzle hinzufügen, was am Ende passt. Und was du dann siehst, ist, dass in den OKR-Workshops, wenn sie so gemacht sind, wie wir sie denken, dann musst du das Puzzle ja zusammensetzen und dann kommt ein CEO oder eine CEO plus Head-Offs oder wie auch immer die Struktur dann heißt und packen ihre Puzzleteilchen aus und legen die alle zusammen und dann siehst du, das passt auch manchmal einfach nicht. Und das liegt meistens am fehlenden Kontext.

Joel Kaczmarek: Ich habe gerade so gedacht, ob das vielleicht sogar die Untertreibung des Jahrhunderts war, als du eben so höflich gesagt hast, das habe ich bei vielen nicht, das ist wahrscheinlich die Mehrzahl, oder?

Marco Alberti: Absolut.

Joel Kaczmarek: Was verschreibst du dann als Medizin, wenn dieser Kontextbaustein quasi bis dato fehlt? Wie gehst du dann vor?

Marco Alberti: Also unsere Medizin hat klare Labels und hieße Vision Quest und Strategy Retreat. Also sich mal zurückzuziehen und mal ganz ruhig und besonnen die großen Karten zu legen, um zu gucken, worauf will man denn setzen und wie glauben wir, dass es in unserem Modell funktioniert? und wie glauben wir denn, dass wir das positiv beeinflussen können, und zwar auf der ganz kausalen Seite, immer aus dieser Kundenperspektive raus. Und das ist, finde ich, einer der größten Switchs in der Sichtweise, dass Kundenorientierung, Kundenzentrierung dann ganz oft irgendwo in den Strategien steht, Aber da gehört es ja nicht hin, finde ich, sondern wenn du den Benefit des Kunden in der Vision Mission verankerst und dann dir überlegst, was ist den Leuten wichtig, worauf kommt es an, wann ist unsere Lösung besser als andere, was löst das Problem am billigsten, am schnellsten, was auch immer, dann hast du natürlich eine Riesenliste von Sachen, die du positiv beeinflussen kannst, wenn du mal sagst, wir wollen der Größte werden, größer als die rechts und links. Oder so und so viel Millionen Umsatz machen, dann wird es halt mit der Orientierung schwierig, weil dann kannst du alles machen, von dein Produkt verbessern bis Gummistiefel bei Amazon verkaufen. Der Blumenstrauß ist groß und dann ist es halt schwierig für die Leute, das rauszufinden, was gerade am sinnvollsten ist.

Joel Kaczmarek: Hast du vielleicht abschließend zu dem zweiten Fehler noch einen Tipp, wenn jemand jetzt den Befund in seiner Organisation macht oder in ihrer, wie man dann am schlauesten vorgeht, weil es ist ja durchaus so, ich glaube, da leiden viele Mitarbeitende darunter, aber es ist nicht immer einfach, sowas einzukippen beim Management.

Marco Alberti: Nee, also das wäre die größte Optimierungschance, das Management davon zu überzeugen, dass das wirklich mehr ist als irgendwie was schön bunt Angemaltes, sondern das ist wirklich komplexitätsreduzierend und orientierungsstiftend. Und das Top-Management inklusive der CEO, dem CEO, das wirklich als Nutzen empfindet und auch sagt, ja, Strategien sind für mich Vektoren in der Richtung, in der ich meine Energie investieren will und nicht KPIs. Dann hast du sau viel gewonnen und dann fängt es an, den ganzen Nebel zu sortieren. Und das hilft den Leuten ungemein.

Joel Kaczmarek: Mhm. Krass. Gut, kommen wir zum dritten Fehler. Ich könnte mir vorstellen, auch da schlummert einiges an Potenzial rein, was die Menge angeht. Das Thema Kultur. Was hat es damit auf sich?

Marco Alberti: Also es kommt ja aus einer stark tech-orientierten Welt, wo du sehr viele Sachen schnell beeinflussen kannst, schnell testen kannst und so. Und das heißt, da stecken natürlich auch bestimmte Haltungen dahinter. Und das hat auf der einen Seite was damit zu tun, dass diese wie es so oft genannt wird, irgendwie ein schnelles Anpassen erfordert. Und das ist das Gegenteil von, ich plane das mal für die nächsten fünf Jahre und dann versuchen wir, den Plan umzusetzen. Also das erste kulturelle Thema ist die Anerkennung von der Unkontrollierbarkeit von Komplexität. Und da steckt leider Ohnmacht drin. Das heißt, so gut ich auch bin, ich kann es nicht kontrollieren. Ich kann mich in dieser Komplexität möglichst schlau versuchen zu navigieren, aber sie wird weiterhin machen, was sie will. Und das ist ja schon mal die erste Erkenntnis, die man kulturell da irgendwie einweben muss, dass man das Ergebnis nicht wirklich in der Hand hat, weil am Ende steht noch ein bisschen Glück und Pech im Weg. Was ich nicht sage, dass nicht auch Unvermögen im Weg stehen könnte, aber das gilt es halt von Glück und Pech sauber zu trennen. Das ist ein hoch analytischer Prozess, um das irgendwie hinzukriegen. Aber da sehr genau und sehr ehrlich drauf zu gucken und zu sagen, hey, das wussten wir nicht. Das hätte auch keiner wissen können und das hätte man wissen müssen. da eine saubere Unterscheidung hinzukriegen und dann leider auch damit klarzukommen, dass man die Ziele, nur weil man sie sich setzt, nicht erreichen kann. Also für mich ist Erfolg und Leistung, hat nichts damit zu tun, den erwarteten Zielen möglichst nahe zu kommen. Weil wenn ich weiß, dass die Prognose, die ich in die Zukunft abgebe, sowieso irgendwas zwischen unwahrscheinlich und unmöglich ist, dann ist ja das Treffen dieser Prognose sehr wahrscheinlich, wenn ich sehr niedrige Ziele setze. Und das ist ja nicht das, was wir erreichen wollen, sondern wir wollen ja möglichst ambitioniert in eine Richtung wandern. Und da ist der Mönch oder der Zen-Buddhist irgendwie ein sehr gutes Bild, weil irgendwann habe ich mal so einen Zen-Spruch gelesen, wenn du das Ziel kennst, zählt nur noch der Weg. Und das ist bei OKRs ähnlich. Also du musst dir sehr lange überlegen, wo willst du eigentlich hin, wie viel Energie will ich da einwenden, was sind die wesentlichen Treiber, die ich brauche. Und wenn du es dann machst, dann geht es nur noch um die Umsetzung, also quasi auf den Boden gucken und einen Schritt vor dem anderen setzen und dann, wenn die drei Monate rum sind, schaust du um dich rum und denkst, wo bin ich? Interessant. Weil es hatte nichts damit zu tun, ob du gut warst oder nicht, wenn du nicht so weit kamst, weil sich die Rahmenbedingungen irgendwie ungünstig gegen dich entwickelt haben. Wenn du die ganze Zeit auf so einem Stein hockst und wartest, bis das Quartal um ist, dann hat es schon was damit zu tun. Also das muss man sauber auseinander dividieren, aber da gibt es Mittel und Wege. Und das fällt so einer deutsch geprägten Kultur mit, wir müssen doch unsere Ziele erreichen, so schwer. Weil da steckt diese Unsicherheit drin, da steckt irgendwie drin, wenn ich meine Ziele nicht erreiche, bin ich schlecht. Da steckt natürlich auch drin, dass wir wissen müssen, wie es geht, was im komplexen Umfeld ja extrem schwierig ist zu wissen, wie es geht. Und da muss man halt auch unterscheiden, steuert man was Kompliziertes oder was Komplexes oder was komplett Einfaches? Und das ist, glaube ich, auch ein schweres kulturelles Thema, hier die entsprechende Offenheit ranzubringen und zu sagen, ich weiß es auch nicht so genau, aber lass mal probieren. Und beim Probieren sind wir uns der Sache bewusst, dass wir Strömungen von außen kriegen, aber wir schauen trotzdem sehr genau hin, wer engagiert probiert. Also ich sage nicht, dass es was mit extrem laissez-faire zu tun hat, sondern es hat schon was mit, wir versuchen das gemeinsam und dann müssen wir es auch ernsthaft versuchen. Und das in so eine Kultur zu kriegen und dann zu sagen, ja, ihr könnt auch Fehler machen, aber halt nicht zweimal. Und ein Fehler ist auch nicht unbedingt was, was ich gerne hätte, weil ein Fehler Bedingt ja wahrscheinlich, dass man es wahrscheinlich hätte wissen können. Was wir gerne wollen, ist ein Experiment. Also wir wollen sagen, okay, das haben wir noch nie so ausprobiert und hoffentlich kommt das bei raus, das ist die Hypothese. Und ob die am Ende stimmt oder nicht, werden wir sehen, aber wir werden uns bemühen. Und damit dann klar zu kommen, was dann da rauskommt, das fällt vielen Unternehmen schwer. Das ist mal so ein sehr spannender Layer in der Kultur.

Joel Kaczmarek: Also eingangs habe ich erst gedacht, ob sich das Thema Fehlertoleranz dahinter versteckt, aber es ist eigentlich viel mehr. Es ist sozusagen Experimentierbereitschaft in einem Umfeld, was mir nicht bekannt ist, was Komplexität hat, wo ich nicht alles unter Kontrolle habe. Also es ist echt interessant. Also da stecken ja wirklich einige Schlagworte hinter. Ohnmacht, Fehlertoleranz oder Experimentierfreude. Umsetzungsgeschwindigkeit. Was sagst du, wie viele Unternehmen haben sozusagen mit diesem Kulturaspekt, wenn du mal so prozentual denkst, von den Kunden Probleme? Ich hätte gesagt, ein großer deutscher Teil, oder?

Marco Alberti: Ich würde es wahrscheinlich eher klastern, weil wenn du alle Unternehmen über einen Kamm scherst, dann ist es wahrscheinlich ein ungutes Ding. Ich würde sagen, je größer und traditioneller das Unternehmen geprägt ist, desto schwieriger ist es, sich da wirklich drauf einzulassen. Weil natürlich irgendwann jemand kommt und sagt, hey, das sind unsere Zahlen, die müssen wir doch erreichen. Ich immer so, ja klar, aber also wie? Und wenn du oft genug gesehen hast, wie die dann am Ende erreicht werden und du eigentlich weißt, dass man sie so hätte lieber nicht erreichen sollen, wenn einem das Unternehmen gehört hätte. Dann merkt man auch, wie viel Quatsch dann dabei rauskommt bei diesem Mindset, wir müssen doch unsere Ziele erreichen, weil da werden Kunden akquiriert, die total unprofitabel sind. Da werden Mitarbeiter verbrannt, weil man doch noch irgendwie hier kurz eine Zahl erreichen muss. Also wenn man von außen drauf guckt, macht es in der Regel, also manchmal schon, weil man danach irgendwie sonst nicht weitermachen könnte, aber in der Regel Kommt ja nach dem 31.12. immer der 1. Januar und dann ändert sich auch gar nicht so viel. Wenn man dann aber versucht so zu tun, als wäre es ganz krass was anderes, dann kommen schon teilweise Handlungen bei raus, die nicht sonderlich zielführend sind in the long run.

Joel Kaczmarek: Ich weiß glaube ich genau, was du meinst und wahrscheinlich viele andere Menschen leidgetragen auch und kein Verstanden. Lass uns zum vierten Fehler kommen. Ich glaube, das kennen wir alle, auch von unseren persönlichen Zielen, so Stichwort Neujahrsvorsätze, Konsequenz.

Marco Alberti: Ja, okay, es ist ja aus meiner Perspektive die Kunst, die richtigen Dinge nicht zu tun und das muss man natürlich konsequent machen, sonst passiert nicht viel. Du kennst ja die Analogie, dass Scrum macht ja jeder, aber jeder macht irgendwie sowas wie Scrum. Aber so richtig nach dem Lehrbuch machen es ja dann doch gar nicht so viele. Und das stellen wir bei OKRs natürlich auch fest. Und Konsequenz heißt für uns schon, das Framework mit all seinen unterschiedlichen Artefakten ist ja darauf aufgerichtet, dass du in so einer Form quasi kontinuierlicher Verbesserungsprozess Ständig lernst, wie kann ich das besser machen, wie geht der Prozess besser, wie komme ich dem Ziel näher, um aus dieser Lernschleife Veränderungen vorzunehmen. Wenn du Teile davon weglässt und die Teile sind leider die unangenehmen und sagst, ja, das passen wir mal für uns an. Dann beraubst du dich teilweise deines eigenen Lernprozesses, weil das, was OKRs dir vor die Füße spült und zwar Quartal für Quartal relativ deutlich aufs Neue, ist möglicherweise, die Vision ist nicht so wirklich motivierend, die Strategien sind nicht so wirklich klar, die Kultur ist irgendwie fehlerhaft oder teilweise nicht. Jemand versteht seinen Job nicht oder erfüllt seine Rolle nicht, lass mal so sagen. Also er hat eine Rolle, die zu groß, zu klein, was auch immer ist. Also das passt einfach an der Stelle nicht. Das sind ja alles Sachen, die werden dadurch, dass das so gut orchestriert ist und so relativ klar im Ende nachvollziehbar, woran hat es denn gelegen? Die werden ja deutlich. Und das dann nicht sehen zu wollen und entsprechend zu handeln, ist halt leider nicht konsequent. Und das würde ich als größtes Thema ansehen, dass du oftmals siehst, da ist ein Kompetenzthema. Hier haben wir ein Strukturthema. Da sind mehrere Leute in dem Team, die sind eigentlich gar nicht in dem Team, weil die sind eigentlich in einer funktional anderen Einheit. Aber jetzt tun wir mal so, als wären wir agil und dann tun wir die Leute da rein, aber gleichzeitig müssen die noch ihre Ziele in ihren funktionalen Linien verfolgen und ihre OKRs. und dann sagen wir ihnen, hey, ist doch ein total cooles System. Und dass die dann jedes Mal sagen, nee, das ist total unrealistisch, was ihr hier an Erwartungshaltung auf den Tisch legt und das dann mehrere Iterationen konsequent zu ignorieren, ist nicht zielführend.

Joel Kaczmarek: Gibt es ein paar Klassiker in dem Bereich des konsequenten Ignorierens dieser Signale, die man da eigentlich bekommt?

Marco Alberti: Ich glaube, einer der größten ist wirklich dieses Strukturthema. Also sitzen alle Leute in dem Raum und nicht mehr, die es braucht, um die zentralen Entscheidungen zu treffen. Also am Ende ist es ja eine Engpass-Entscheidung. Du guckst auf ein Thema und sagst, okay, die Company hat jetzt drei verschiedene Ziele und da sollten jetzt Abteilung 1, 2, 3 irgendwie drauf einwirken. Plus die Abteilung haben ja noch selber Ziele. Und dann ist natürlich die Frage, wie priorisierst du das? Weil wenn irgendwann die Ressourcen zu knapp sind, um all diese Themen in dem Quartal durch die Tür zu kriegen, musst du ja einen Trade-off eingehen. Du musst sagen, okay, wo investiere ich denn jetzt die Ressourcen? Und zwar nach einer globalen Optimierung. Also was dient am ehesten der Company und nicht dem jeweiligen Team? Und wenn du das regelmäßig siehst und feststellst, dass dann die Leute, die das entscheiden könnten, nicht mit im Raum sind. ja gut, also stimmt total, ich kann nur A oder B machen, aber nicht A und B, aber B will jemand von mir, der hier gar nicht dabei ist, dann merkst du natürlich, dass das dysfunktional ist, weil die Entscheidung nicht getroffen werden kann. Und dann trifft eine Gruppe von Leuten eine Entscheidung und sagt, wir entscheiden uns für A, aber du weißt auf jeden Fall, es wird Störfeuer geben, weil Person, Team, Land, was auch immer da verantwortlich ist, die B wollen, Den hat ja niemand die konsequente Zusage abgerungen, dass sie das Quartal nicht unbedingt brauchen und deswegen darauf verzichten. Die wollen es ja weiter. Und das macht natürlich so ein strukturelles, wo werden Entscheidungen getroffen, Thema sehr transparent. Und das wird am mitunter konsequentesten ignoriert, wenn wir das so sagen wollen.

Joel Kaczmarek: So, der fünfte Fehler ist einer, wo ich mich gefühlt auch wiedererkenne und wo ich das Gefühl habe, dir schon drei, viermal beigewohnt zu haben, wie du so augenbrauenhebend daneben sitzt und ein bisschen mahnst. Es ist gar nicht so, es fühlt sich so an. Das ist der Fehler des Nicht-Fokussieren-Wollens.

Marco Alberti: Ja, das ist, würde ich sagen, der weit verbreitetste und ich finde auch der menschlichste. Also wenn man mal sieht, die durchschnittliche Zielerreichung beim ersten Quartal, würde ich sagen, so aus dem Bauch raus, sind so 30 Prozent von so einer Unternehmung. Und wenn du Softwaresysteme auswertest, wo Zehntausende von Key Results drin sind, dann ist der Durchschnitt bei, glaube ich, 52 Prozent. Das heißt ja, wenn man jetzt den Pechfaktor ein bisschen rausrechnet, dass es absurd zu optimistisch eingeschätzt ist, was man alles so hinkriegt in dem Quartal. Weil dann ja schon noch immer Sachen sind, die man nebenbei machen muss. Und das ist mein absolutes Nicht-Lieblingswort, dieses sogenannte Tagesgeschäft. Das ist für mich nicht der Grund, warum man die Ziele nicht erreicht, sondern man hat das nur nicht richtig mit einpriorisiert. Also man muss ja dann doch irgendwie bestimmte Rollen erfüllen und die verfolgen ja auch hoffentlich Ziele und die gehören da unter anderem auch mit rein. Das ist ein Grund, aber der andere Grund ist, dass man sich halt trotzdem maßlos überschätzt, was alles in so ein Quartal geht. Mein Punkt ist, dass der essentielle Fehler daran ist, es nicht über die Zeit zu korrigieren, weil wenn ich dauernd feststelle, dass ich mich überfordere in dem, was ich mir vornehme, lass sagen, du machst fünf Objectives und jeweils vier Key Results, hast du 20 Key Results. Wenn du feststellst, davon kommt immer nur die Hälfte, dann wäre es ja irgendwann ganz angebracht, nur die eine, also einen Teil davon mal zu versuchen und dann wirklich zu sagen, ja, da kommt auch wirklich was bei raus. Ich habe so ein Beispiel, das habe ich mal in so einem Workshop benutzt, wenn du dir so eine Umzugskiste vorstellst und jeder von uns schon mal umgezogen, diese Pappdinger, Und jetzt hast du deine Bücherwand. Jetzt nimmst du deine Bücherwand und packst sie in die Umzugskiste, bis sie voll ist und dann nimmst du sie hoch und denkst, oh, a, schwerer als ich dachte und b, nach drei Minuten hast du irgendwie einen Rückenschaden. Jetzt ist doch schlau, die Dinger so zu packen, dass dir nicht beim Weg in deine neue Wohnung das ganze Zeug durch den durchgebrochenen Kistenboden auf der Straße landet und du jedes Mal vor diesem Scherbenhaufen stehst und sagst, Die Hälfte ist angekommen, die andere Hälfte liegt unterwegs so in kleinen Teilen irgendwo auf der Straße. und in meiner neuen Wohnung habe ich jetzt einen Mixer, eine Kerze, aber ein Bett wäre ganz geil gewesen und eine Lampe, die sind irgendwie gerade nicht mitgekommen, das ist jetzt doof, hatte ich zwar geplant, kam aber nicht an. Wenn man sagt, jetzt machen wir erstmal das, das und das, was essentiell ist und wenn ich dann noch Zeit habe, dann fahre ich nochmal zurück und hole was anderes. Das würde ja jeder irgendwie sagen, ja, klingt ganz nachvollziehbar. Mit den eigenen Zielen packen wir uns die Bücherkiste voll bis unter das Dach und wundern uns jedes Mal aufs Neue, dass die A zu schwer ist und B irgendwie nicht so gut hält.

Joel Kaczmarek: Wenn das der verbreitetste Fehler ist, den du beobachtest, was ist dann die beste Medizin dafür?

Marco Alberti: Naja, irgendwann zu beobachten, was will ich eigentlich wirklich? Das ist ja, wenn man so in den Kern von diesem ganzen New Work Thema geht, dann ist ja die zentrale Frage, was will ich eigentlich wirklich wirklich? Und das war ja okay, das ist nicht anders. Also wenn du sagst, hey, du kannst nur drei Kisten mit in deine neue Wohnung nehmen und wenn du sagst, du nimmst fünf und dann kommt vielleicht die Hälfte von an, dann hast du vielleicht die falschen Sachen dabei. Aber wenn du wirklich sagst, wirklich sicher kommen nur drei an, welche Sachen brauchst du wirklich in der Kiste? Und das ist ja eigentlich das zentrale Bild von dieser ganzen OKR-Geschichte, dass du dir wirklich vor Augen führst, dass das alles limitiert ist und dass nicht alles geht. Und wenn nicht alles geht, dann musst du die Sachen machen, die dich am weitesten bringen. Und deswegen ist die Frage, was willst du eigentlich wirklich?

Joel Kaczmarek: Marco, das war gefühlt auch ein wunderbares Schlusswort. Also ich habe so den Eindruck, wir haben hier einen richtig guten halbstündigen Ritt hingelegt. Und ich glaube, wir sollten nochmal eine Fortsetzung machen, nochmal das ein oder andere OK-Erfolge-Thema. Vielleicht darf ich dich ja nochmal behelligen.

Marco Alberti: Auf jeden Fall.

Joel Kaczmarek: Ja, gut. Und für heute, vielen, vielen Dank. Also so viel coole Zitate, wie da drin waren. Also ich glaube, das ist eine Abkürzung für viele Menschen. Vielleicht verstehen die Leute jetzt da draußen auch, warum ich mal den Eindruck habe, dass du so ein weiser Mönch bist, der alles so milde lächelnd schon mal gesehen hat.

Marco Alberti: Vielen, vielen Dank. Danke dir für die Einladung.

Outro: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.