Number Four Teil 2: Geschäftsmodell und Go-to-Market

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Deep Dive Podcast von digitalkompakt. Ich bin Joel Kaczmarek und heute machen wir weiter mit unserem super spannenden Eintauchen in das Thema Number Four. Wir haben ja das letzte Mal mit Marco Börries schon darüber gesprochen, was er Spannendes baut und wie das eigentlich strategisch so positioniert wird. Und in der heutigen Folge wollen wir das Ganze fortsetzen. Jetzt geht es mal so richtig ans Eingemachte. Da reden wir über das Geschäftsmodell. Also wie verdient das Ganze eigentlich Geld? Und über das Thema Go-to-Market. Das heißt, mit welcher Strategie will Marco jetzt eigentlich Number Four an den Start bringen? Weil das ist ja so ein bisschen entscheidend, wenn man sieben Jahre an was gebaut hat, dass man sich dann überlegt, wie man da jetzt startet. Stell dich doch mal ganz kurz vor.

Marco Börries: Ja, ich bin Marco Börries. Ich arbeite jetzt seit sieben Jahren an meiner vierten Firma Number Four.

Joel Kaczmarek: Wie viel hat Number Four eigentlich noch mit dem gemein, was du in 2009 dir erdacht hast heute?

Marco Börries: Eine ganze Menge. Also konzeptionell würde ich sagen, ist das eine über 90 prozentige Überdeckung. Wir haben das Glück gehabt, die richtigen Assumptions zu machen. Und kann man sagen Glück oder vielleicht haben wir gut nachgedacht. Das kann man immer hinterher erscheinen. Aber das ist eine sehr, sehr hohe Überdeckung. Also so ein paar Sachen waren für mich relativ einfach vorhersehbar, dass das eigentlich nur im Mobile-Bereich um Android und iOS geht. Deswegen haben wir nie was mit Nokia, damals Symbian oder mit Blackberry gemacht. Das Thema App war natürlich für mich aus meinen Yahoo- und Verdi-Soft-Zeiten natürlich auch ganz klar. Chatbots gab es damals noch nicht, außer dass man natürlich hingegangen ist und wir natürlich bei WeChat gesehen haben, was auch schon damals, was da kommen konnte. Das ist natürlich ganz interessant. WeChat ist, wie du sagst, eine sehr, sehr interessante Plattform und das ist halt entstanden dadurch, dass natürlich damals die Phones gar nicht so capable waren für Apps. Und das heißt, die Apps in den Chat gehen mussten. Und das haben die natürlich sehr, sehr relativ früh diese Systeme entwickelt, was natürlich jetzt in den Rest der Welt schwappt. Was aber von Anfang an klar war, das war jetzt nicht nur für Number Four klar, das war mir eigentlich schon 2001, als ich Verdi-Software nannte, klar, dass everything connected wird.

Joel Kaczmarek: Das sagst du so einfach. Ich glaube, viele Leute werden von sowas überrollt. Das zeichnet dich ja auch aus.

Marco Börries: Muss man auch gucken, wo kommt das her. Also ich beschäftige mich mit dem Thema seit ganz, ganz langer Zeit. Bin dann zum richtigen Zeitpunkt, habe meine erste Firma an Sun verkauft. Und Sun war damals 1999 der Dot-in-Dot-Com. Das heißt, das hat das gesamte Internet gepowert. Wir haben mit Sun zusammen, mit Entity-Dokumenten Japans, die ersten Versionen von Smartphones auf Java-Basis gemacht. Das war wirklich 1999, 2000, bevor sie überhaupt so hießen. Scott McNeely hat 1999 über IoT gesprochen. Da wurde das auch noch nicht so benannt oder über Cloud-Services. Scott McNeely hat 1999 gesagt, everything that will have a digital heartbeat will be connected to the Internet. Das ist IoT. Das heißt, Ich habe das Glück gehabt, dass ich zu einem Zeitpunkt dann auch in Situationen reingekommen bin und habe dann versucht, diese Sachen, die ich dort gelernt habe, natürlich auf die Themengebiete, die mich interessieren, die ich mit Lösungen versorgen möchte, sage ich mal, zu applyen, also anzuwenden. Und das ist mir mit VerdiSoft ganz gut gelungen und das hoffe ich, dass mir das mit Number4 genauso gelingt. Und von daher war dieses Thema Connectedness wichtig. Das war nie eine Frage, aber dann war eben die Frage, was bedeutet es, ein Connected Business zu sein und wie wird man ein Connected Business und was brauchen die Leute heute? Und natürlich ein Thema, was uns dann unheimlich geholfen hat, sind dann so Sachen, dass Themen wie Data Science, Machine Learning, dass die einfach enormen Schub gekriegt haben in den letzten sechseinhalb Jahren. Das heißt, da gehört natürlich auch immer Glück dazu, dass Technologien sich dann in die richtige Richtung entwickeln, auf die man dann piggybacken kann.

Joel Kaczmarek: Wenn man ein so ambitioniertes Projekt verfolgt wie du, mit solch einem Impact, hast du ja selber gesagt, GDP-relevant ist das ja in massivster Weise, da fühlt sich

Marco Börries: Wie gesagt, das ist

Joel Kaczmarek: Potenziell.

Marco Börries: Genau. Das ist einfach nur eine Schlussfolgerung. Wir müssen einfach einen Schritt zurückgehen. Und das heißt, wenn ich dir vor 20 Jahren erzählt hätte, dass es mal eine Plattform gibt, mit der wir die Informationen der gesamten Welt indizieren können und innerhalb von Milliseconds verfügbar machen können, hättest du mich verrückt erklärt. Wenn ich dir vor zehn Jahren erklärt hätte, dass wir die gesamte Welt mit Street View und Karten komplett vernetzt haben, hätten mich die meisten für verrückt erklärt. Oder vor 20 Jahren, dass wir quasi 1,7 Milliarden Menschen in in einem Social Network, in einem Social Graph Vereinigen, über die gesamte Welt. Das heißt, das Schöne an Connectedness ist, dass wenn man den richtigen Plattformgedanken hat, ist die Viralität, also die durch Connectedness entstehen kann, halt unlimited. Und deswegen sind ja halt Firmen wie Google oder Facebook eben genauso explosiv gewachsen. Und wenn man sich jetzt das Thema anschaut, was wir versuchen zu beackern, das Thema Small Business mit, wie gesagt, über 200 Millionen Small Business in der Welt, Wenn wir es tatsächlich schaffen sollten, eine Plattform zu bauen, die diese 200 Millionen Businesses wie eins aussehen lässt, dann ist das andere einfach nachher nur eine Folge von Mathematik. Was denn als Relevanz daraus passiert? Und das ist halt genau das, was mich da auch gereizt hat, nach drei Firmen zu sagen, ich fange nochmal von vorne an. Weil jede Firma, die man neu macht, also für mich ist ein Startup nicht Lifestyle, sondern das ist Wie viele wissen, verdammt harte Arbeit, das ist verdammt hartes Commitment, das ist ein sehr hoher Preis, den man zahlt, den sein Umfeld, seine Familie dafür zahlt, wenn man sowas machen will und auch was längeres machen will. Das heißt, für mich war wirklich wichtig, auch was zu tun, was a für mich intellectually challenging ist, aber was auch einen positiven Impact hat. Und wie gesagt, ich mache das nicht nur, Weil mir das unheimlich viel Spaß macht, weil ich glaube, dass nicht nur ich, sondern Number Four eben über den Ansatz, den wir haben, wirklich diesen 200 Millionen Firmen wirklich helfen kann, connected zu werden. Und ich weiß nicht, wer es sonst machen würde in der Form. Sondern weil wir, glaube ich, auch einen sehr positiven Beitrag dazu leisten. Das ist mir auch wirklich ganz wichtig. Und das sehen wir auch als große Verantwortung. Weil wie wären die sonst connected? Eigentlich bräuchten die Leute Die brauchen Marketing-Consulten, die brauchen Sales-Consulten. Wo kriegen die ihre Business Intelligence her, wenn sie noch nicht mal zum Teil wissen, was Business Intelligence ist? Und das heißt, das sind alles Themen, wo wir langfristig uns in der Lage sehen, ein Ökosystem zu schaffen, eine Plattform zu schaffen, wo das gehen kann. Wo halt mein Marketing-Consulten ein 50-Dollar-Subscription-Service im Monat ist. Und kein 50.000-Dollar-Beratungsvertrag.

Joel Kaczmarek: Ich wollte es gerade sagen, was macht ihr denn, um dieser Verantwortung gerecht zu werden? Wie gesagt, vom Potenzial her ist das ja riesig. Am Ende des Tages sind die Enden fett. Was dabei rauskommt, to be seen. Und ob die Hypothesen alle so stimmen, kann sich ja alles ändern. Aber wenn wir jetzt mal sagen, du brätst ja wirklich ein riesiges Ei. Wie stellst du sicher, dass du da, bei Google war das ja auch damals, don't be evil. Das Motto, wie gehst du mit dieser Verantwortung um und wie stellst du das sicher, dass dir da nichts dazwischen grätscht?

Marco Börries: Garantien hast du nie. Sicherstellen kann man auch mit Garantie sowieso nicht, sondern was ich halt versucht habe ist, wir haben verschiedene Sachen versucht. Wir haben versucht eine Architektur zu bauen, die gerade im Bestandteil Datensicherheit, Data Integrity, Data Security betrifft. wirklich das, was man state-of-the-art machen kann, macht. Das ist, glaube ich, ganz, ganz wichtig. Aber ich glaube, es fängt einfach da an, welchen Mindset hat man? Welchen Mindset? Wie gehen wir, wie bauen wir Lösungen? Das heißt, das ist wirklich ein Mindset, der für uns und auch für mich sehr, sehr wichtig ist, zu sagen, unser Job ist to help to run your business. But it's your business. Das heißt, it's gonna stay your business. Das heißt, wir sehen uns wirklich im Hintergrund als, wie gesagt, Dial-Tone-Provider. als Connectedness, Provider von Connectedness. Und im Vordergrund stehst du, Small Business, und deine Kunden.

Joel Kaczmarek: Habt ihr sonst mal über so eine Art Ethikrat oder sowas nachgedacht?

Marco Börries: Also wir haben über verschiedene Themen nicht nur nachgedacht, sondern wir haben, sage ich mal, gewisse Leitlinien bei uns implementiert, wie wir gewisse Themen angehen. Wenn wir dann einen gewissen Scale haben, also ich würde es nicht Ethikrat nennen, aber eine Form von Beirat, Und auch eine Foundation, wo man dann natürlich quasi Teil dessen, was wir erlösen, wieder zurückgibt oder auch für Projekte dort definiert, finde ich einfach ganz, ganz wichtig. Also das ist vielleicht für klassische alte deutsche Unternehmen unik, aber für eigentlich moderne Unternehmen heute, wenn man sich anschaut, wie gesagt, was Google, was Facebook machen, Was die auch in der Community zurückgeben, also was die über ihre Open-Source-Projekte zurückgeben. Facebook über Open Computing oder was Google im Bereich Machine Learning. Die gehen ja nicht beim Schwimmen unter, sage ich mal. Die haben ein klares Business-Modell. Das ist eine ganz klare For-Profit-Organisation. Das ist auch ganz, ganz wichtig, weil nur wenn ich ein gesundes Unternehmen bin, wenn ich For-Profit bin, kann ich mir diese ganzen anderen Sachen auch erlauben. Aber ich glaube, dass viele, viele Unternehmen heute einfach auch die Verantwortung einfach anders definieren. Und da bin ich vielleicht einfach auch zu sehr geprägt aus Silicon Valley, weil ich ja sehr eng nicht nur dort vernetzt bin, sondern mit diesen Unternehmen gearbeitet habe, gesehen habe und einfach auch, was ich mir vorstelle, welche Verantwortung haben wir als Unternehmen, welche Verantwortung habe ich als Unternehmer, welche Verantwortung habe ich als Leader. Was möchten wir zurückgeben? Was möchten wir unseren Developern geben? Da hast du ja verschiedene Formen. Du hast Open Source, du kannst sagen, welche Policies hast du, du kannst sagen, welches Business-Modell machst du, welche Transparenz hast du. Das heißt, das sind alles so Themen, glaube ich, die werden heute gerade neu definiert. Da gibt es eine sehr große Bandbreite von sehr geschlossenen klassischen Systemen bis hin zu modernen und ich glaube halt, Dass wir also mit einem Ökosystem nachher aufbauen wollen, wo wir einfach ein Enabler sind für diese Connectedness von 200 Millionen.

Joel Kaczmarek: Das fühlt sich ein bisschen vulgär an, sowas zu fragen angesichts der Vision, die jetzt hier sozusagen skizziert ist. Aber was ist euer Plan, damit Geld zu verdienen? Habt ihr euch schon Geschäftsmodellgedanken gemacht?

Marco Börries: Finde ich überhaupt keine vulgäre Frage, weil Geld verdienen oder ein gesundes, vernünftiges, funktionierendes Unternehmen zu haben, ist Grundvoraussetzung für alles das, was man machen will. Und das heißt, Business-Modelle sind auch super wichtig. Wir haben ein Business-Modell gewählt, was, sage ich mal, den Anforderungen, die wir im Small-Business-Bereich sehen, auch Rechnung trägt. Ich weiß, das hört sich jetzt relativ skriptisch an, aber wir haben mit vielen Leuten gesprochen, die im Small-Business-Bereich aktiv waren. Ich habe super viel gehört, Versucht zu lernen, was habt ihr gemacht, was hat funktioniert, was hat nicht funktioniert. Also so eine unisone Leitung ist eigentlich Small Business, super interessant als Aggregat. Wenn ich mir dann ein einzelnes Business nehme, man kann es sich eigentlich nicht leisten reinzuverkaufen, weil es zu teuer ist, da direkt Sales reinzumachen. Die können sich selber wenig leisten. Du kannst dir eigentlich nicht direkt rein vermarkten. Das heißt, als Aggregat wunderbar, aber wenn du dir anguckst, was dein Average Revenue mit einem Small Business ist, kannst du eigentlich die klassischen Wege nicht angehen. Für mich war dann irgendwann die Antwort da, okay, if you cannot afford to sell, then you don't.

Joel Kaczmarek: Ich würde sagen, you don't.

Marco Börries: Exactly. Das ist natürlich erstmal so logisch gesehen eine ganz klare Sache. Dann ist noch die Frage, was machst du dann? Ohne jetzt da zu viel zu verraten zu wollen, dass wir, glaube ich, dort einen ganz anderen Weg gehen, auch sustainable gehen werden hoffentlich, der im Prinzip dem Rechnung trägt.

Joel Kaczmarek: Okay, aber man kann ja jetzt schon ein bisschen ableiten, das wird jetzt nicht so eine SaaS-Subscription-Nummer. Und ich würde mal tippen, eher ein bisschen was vielschichtigeres, oder? Also wenn ich du wäre, da hast du ja Druck auf den Kessel bei so einem Thema auch, würde ich doch eigentlich versuchen, das irgendwie mehrgleisig zu fahren.

Marco Börries: Ich versuche das mal mit einem Beispiel, mit einer Analogie zu machen. Wenn Microsoft Google gemacht hätte, also klassische Microsoft, also Microsoft, wie wir das quasi aus Ende 1990, Anfang 2000 kennen, Dann hätten sie den Anwender gechargt, die Suchbox zu benutzen, hätten dem Advertiser gechargt, Advertising zu machen und hätten dem Content Owner gechargt, den Content indexieren zu lassen. Du kannst das auch auf Facebook. Also wenn ein klassisches Softwareunternehmen Facebook gemacht hätte, wäre das genau das Gleiche gewesen. Das heißt im Prinzip dem User gechargt, Facebook zu benutzen und Fotos zu posten, dem Unternehmen gechargt, sein Content hochzuladen, seine Newsfeed zu machen und dem Advertiser gechargt zu Advertisen. Das haben diese zwei Unternehmen nicht gemacht. Und jetzt kann man sich natürlich überlegen, wie kriegt man Scale, wie kriegt man Skaleneffekte hin? Warum haben sie was gemacht? Was ist Monetisierung? Und ich glaube, dass Monetisierung, also Monetisierung ist absolut wichtig. Und Monetisierung ist immer dann super effektiv, wenn man bei demjenigen monetisiert, dem man am meisten Value bietet und für dem auch der meiste Added Value geschaffen wird. Und das ist ja das, was man aus den Google-Monetisierungen lernt. Und ich will jetzt nicht gegen klassisches Software-as-a-Service-Business-Model reden. Das funktioniert in vielen Bereichen. Ich glaube, dass das klassische Software-Monetisierungsmodell im Small-Business-Bereich nicht funktioniert. Wenn man jetzt hingehen will und will quasi Plattformen, Ökosystem schaffen,

Joel Kaczmarek: Ich würde mal tippen, das war eine der Sachen, die dir relativ schnell klar waren, angesichts der Basket Size, der Größe, die Customer Lifetime, die da haben, da muss man jetzt, glaube ich, kein Magician sein, dass man die eigentlich nicht hart chargen kann. Also das ist ja wahrscheinlich so ein bisschen das Problem.

Marco Börries: Ja, genau. Und du musst natürlich dann einen Weg schaffen, wie du ein Monetisierungsmodell findest, was dann quasi auch funktionieren kann. Und das gehört von Anfang an natürlich auch in deinen technischen Lösungseinsatz integriert.

Joel Kaczmarek: Also ich kann ja ein bisschen verstehen, dass du die Katze noch nicht so aus dem Sack lassen willst. Ihr habt ja noch nichts announced zu eurer Firma, von daher habe ich großes Nachsehen mit dir. Kannst du das trotzdem noch so ein bisschen präzisieren, wie genau ihr Geld verdient? Wir haben jetzt schon ein bisschen was abgeritten. Ich habe dich so ein bisschen abgeklopft auf das Thema Software as a Service, wo eigentlich relativ schnell klar ist, das wird es eher nicht so. Dass ihr jetzt irgendwie ein Hardwareverkäufer werdet, glaube ich, auch nicht so stark. Wir haben so ein bisschen das Thema Daten. Da bin ich natürlich in dieser Richtung, dass ich denke, was könnte man mit diesen Daten machen? Stichwort neues Öl. Jetzt hast du aber gerade erzählt, dass eigentlich ein Softwareunternehmen ein Google oder ein Facebook ganz anders gebaut hat. Heißt das sozusagen in der Umkehrlogik, um dich da nochmal so ein bisschen anzupiken, dass ihr eigentlich mehr so einen Google-Facebook-Weg geht bei diesen Small-Businesses, dass ihr zum Beispiel sagt, wir denken in so einer Kategorie von Matchmaking, wie das Google zum Beispiel mit seinen SEM-Anzeigen macht. Ist das so euer Ansatz?

Marco Börries: Also zum einen kann ich dir natürlich genau erzählen, was unser Ansatz ist. Ich möchte es zu diesem Zeitpunkt aber nicht. Aber Spaß beiseite. Wie ich schon vorher erwähnt habe, ist Monetisierung, das Businessmodell eines Unternehmens, absolut zentraler Bestandteil und ist heute meiner Meinung nach auch wichtiger Bestandteil, wie man seine gesamte Architektur als Business, als Technologie aufstellt. Ich glaube, dass Google, Facebook oder auch andere wie Uber oder Airbnb einfach ganz durch eben Connectedness, durch neue Technologien, ganz neue Wege gefunden haben. Und wir haben uns natürlich sehr stark angeschaut, was hat Facebook gemacht, was hat Google gemacht und was machen die eigentlich? Facebook owns social relevance and is monetizing that. Google owns informational relevance and is monetizing that. Und wir sind halt im Business-Umfeld und was wir, sage ich mal, ownen wollen, ist Business-Relevance. Und ich glaube, das könnte sich nicht nur extrem gut monetisieren lassen, sondern könnte auch nicht nur uns, sondern auch unseren Kunden massiv helfen, dieses Wissen Leuten zur Verfügung zu stellen.

Joel Kaczmarek: Wenn man es aber mal auf so ein abstraktes Level hebt, also du hast ja irgendwie deinen Kunden, der ist ja relativ klar Small Businesses, dem gibst du ein Value-Add, dafür benutzt er dich. Wird dein Geschäftsmodell darauf hinauslaufen, dass du ihn monetarisierst? oder wird das eher darauf hinauslaufen, dass du jemanden monetarisierst, der genau an diesem Kunden Interesse hat?

Marco Börries: Ich glaube, Monetisierung funktioniert immer dann sehr, sehr gut, wenn derjenige, für den man den größten Value kreiert, auch zahlt. Und das haben Google und Facebook und auch Airbnb und Uber perfektioniert.

Joel Kaczmarek: Das ist eine geschickte, nebulöse Antwort. Aber man kann glaube ich so ein bisschen festhalten, euer Geschäftsmodell wird jetzt nicht eine zentrale Säule haben, sondern es wird schon einen Fokus geben, aber für mich höre ich so ein bisschen raus, dass es durchaus auch relativ vielfältig ist. Also dass es jetzt nicht so einen Single Point of Failure gibt, sondern dass ihr schon sagt, ihr guckt genau, wo ist euer Value-Add und was kann man dann für Zwiebelschichten sozusagen bauen.

Marco Börries: Wir haben eine klare Strategie, die wird allerdings ein bisschen Zeit brauchen, bis wir genug Liquidität im System haben, damit wir diese Karte spielen können. Und bis dahin gibt es verschiedene Milestones, wie wir verschiedene Services monetisieren können und werden. Bei uns geht es ja darum, dass wir hingehen und sagen, we are there to help to run your business. Das ist eigentlich unser primäres Business-Modell, weil wenn wir dir helfen, dein Business laufen zu lassen, providen wir enormen Value für dich. Ob du uns diesen Value bezahlst oder irgendein anderer diesen Value zahlt, ist eigentlich relativ egal. Also derjenige, der den meisten Value kriegt, sollte ihn bezahlen. Es wird am Ende des Tages nicht nur einen geben, der Value Add hat, sondern verschiedene Parteien in verschiedenen Phasen. Und das werden dann auch die Personen sein, die Zahlen werden für diesen Value provided.

Joel Kaczmarek: Okay, einleuchtend. Kann ich nachvollziehen. Lass uns doch mal einen Satz zu deinen Investoren sagen. Also was man bisher so mitkriegt, was ja auch bei dir auf der Seite ist, das ist ja eine durchaus illustre Runde. Also einen Index sieht man da, einen Andi Bechtolsheim, Klaus Hommels, wenn ich mich richtig entsinne auch ein Ex-CEO von Yahoo. Wonach hast du die ausgewählt? Also wenn jemand wie du so strategisch bei der ganzen Produktentwicklung über Jahre arbeitet, wirst du ja auch bei den Investoren sicherlich das ein oder andere gedacht haben. Ich habe bei T-Venture übrigens gestaut, dass die bei dir drin sind. Vielleicht kannst du ja auch mal einen Satz dazu sagen. Also was ist so die Strategie bei der ganzen Investorenzusammenstellung?

Marco Börries: Das ist relativ einfach. Wir machen eine ziemlich herausfordernde Sache. Das ist eine Big Challenge, eine ziemlich große Aufgabe und da braucht man jede Hilfe, die man kriegen kann. Und zwar nicht nur in Form von Geld, sondern in Form auch gedanklicher Hilfe. Das heißt, man muss dort auch Partner haben, mit denen man Sachen, die dann vielleicht doch einen größeren Impact hat, auch durchdenken kann. Partner, die das auch im Kopf zulassen. Ich habe ja vorher die Beispiel gebracht, was hätte Average Joe gesagt oder auch Average Investor gesagt, wenn jemand vor 20 Jahren hingekommen wäre. Ich habe versucht, mehr Leute zu finden, denen ich vertraue. Leute zu finden, die quasi Fähigkeiten haben, über den Tellerrand hinauszuschauen und auch diesen Leap of Faith in Technology zu machen. Also nicht nur Leap of Faith in Person, auch Leap of Faith in Technology, Leap of Faith, was Technology verändern kann. Und das Interessante ist immer so, dass man eigentlich bei Technology sagt, Man überschätzt immer, was man in fünf Jahren machen kann und man unterschätzt immer, was in zehn Jahren machbar ist. Das ist also die Veränderung, die in zehn Jahren machbar ist. Man denkt immer, man ist immer zu optimistisch bei den Veränderungen, die in fünf Jahren passieren und zu pessimistisch bei den Änderungen, die in zehn Jahren passieren. Und ich denke, Gerade wenn man auch anschaut, mit welchen Gedanken und Visionen Firmen wie Google oder andere gestartet sind, auch welche Unterstützung sie dann hatten, da brauchst du eigentlich auch immer Leute, die eben genau diesen Horizont haben. Das war eigentlich dann das ausschlaggebende Leute, von denen ich viel lernen kann und die mir helfen können. Weil das, was wir machen, ist wirklich so umfangreich und ist so groß, dass ich da jede Hilfe brauchen kann, die es gibt.

Joel Kaczmarek: War es schwierig, denen beizubringen, dass man sieben Jahre lang nichts veröffentlicht?

Marco Börries: Wie gesagt, das war ein Prozess. Es ist ja nicht so, dass wir sagen, ich entwickle jetzt für sieben Jahre. Es war schon klar, dass wir länger entwickeln. Das ist ja nicht so, dass wir jetzt sieben Jahre gar nichts gemacht haben. Wir haben halt uns entschieden, sieben Jahre nicht irgendwas an die Öffentlichkeit zu geben. Das heißt aber nicht, dass wir nicht interne Releases haben, dass wir auch interne Milestones haben, dass wir nicht auch interne Deliverables haben, die natürlich auch transparent sind, aber halt nicht extern.

Joel Kaczmarek: Man hat ja bei solchen Tools, wie du sie baust, eigentlich immer zwei große Bausteine. Das eine ist Produkt und das andere ist eigentlich Sales. Also das Produkt an den Mann zu kriegen. Was ist denn eure Strategie? Sagen wir mal hypothetisch, ihr macht irgendwie Anfang 2017 euren Start. Was ist so eure Ramp-Up-Strategie? Wie werdet ihr vorgehen, um das ganze Produkt in den Markt zu bekommen?

Marco Börries: Go-to-Market ist das absolut Wichtigste. Das Entscheidende ist auch immer natürlich nicht nur, wie gehst du zum Market, sondern auf wen targetest du? Und das heißt, was wir uns sehr genau überlegt haben, ist zu schauen, was ist unser erster Target Market? Das heißt, wir haben uns da fokussiert auf Local Merchants, also Local Point of Sale, Local Point of Service, Local Merchants, Local Service Provider. Und da muss man sich natürlich ganz genau anschauen, wen adressiert man? Da gibt es halt verschiedene Strategien. Einige Leute sagen, es ist ein ganz großer Markt, alleine dieses Segment, Local Merchants, Local Service Provider, also Point of Sale, Point of Service, von den 200 Millionen Firmen globally ungefähr 50 Millionen, adressiere ich alle. Alle auf einmal und so weiter, scheißegal, ob die schon eine Lösung haben oder nicht etc. Das ist nicht ein Ansatz, den wir gehen werden, sondern wir haben uns ganz genau angeschaut, zu sagen, okay, welche Pain Points können wir abdecken und werden uns dort sehr stark fokussieren auf Fresh Starts and New Beginnings. Weil auf ein klassisches Replacement-Geschäft habe ich keine Lust, weil das ist immer ein Negative Sale und auch eine Sache, die ich muss, du musst immer jemandem erzählen, hey, du hast was, was nicht gut ist. Ich glaube, gerade in diesem Marktsegment hast du einen sehr hohen Churn, das heißt Firmen, die runtergehen und wieder neu anfangen oder Die Veränderung haben, neues Ladengeschäft, wollen jetzt ins Internet und so weiter. Das heißt, Fresh Starts and New Beginnings ist eigentlich eine sehr, sehr gute Zielgruppe. Und das heißt, wir haben uns dann halt ganz genau angeschaut, welche Trigger Points gibt es, in die wir uns reinhängen können, wenn sowas passiert, wenn ein New Start passiert, wenn ein New Beginning passiert, wenn ein Fresh Start passiert. Und Trigger Points, die natürlich dann auf die Lösung, auf die Value Proposition, die wir definiert haben, passen. Das heißt, das ist im Prinzip unser Ansatz da. Und natürlich dann zu schauen ist, mit welchen Partnerships können wir an diese Trigger Points rankommen und wie können wir denn das verfehlen.

Joel Kaczmarek: Okay, also ich versuche mal so unsere Sprache ein bisschen zu übersetzen. Ich neige auch mal dazu, das so ein bisschen digital zu sagen. Also Gedanke ist zu sagen, ihr adressiert vor allem frisch gestartete Businesses, damit man eben nicht in diese Argumentationskette beim Verkaufen reinkommt. Du hast schon was, was wir aber irgendwie besser können, willst du nicht switchen. Das ist ja erstmal ein sehr innovativer und ein sehr mutiger Ansatz und hast ja aber auch gleichzeitig gesagt, mit dem Thema Churn, man hat natürlich, also ich kenne das bei Restaurants, das ist jetzt eine Form von Merchants, da gibt es glaube ich sehr signifikante Statistiken, wie viele von denen, wie viel Prozent und es sind gefühlte 50, 60 in den ersten vier Jahren irgendwie sterben.

Marco Börries: Die Challenge beim Go-To-Markt ist natürlich immer, wen spreche ich an und mit welcher Value Proposition spreche ich an. Und das weiß ich eben aus meiner Vergangenheit. Du baust ein Produkt, bist super davon überzeugt und dann jetzt müssen das auch alle anderen gut finden. Und dem ist halt nicht immer so oder nicht in dem richtigen Zeitpunkt so. Und das heißt, es ist halt ganz wichtig und das haben wir von Anfang an quasi auch in unser System integriert. Welche Value Proposition, welche Value Promise machen wir welchem Kunden zu welchem Zeitpunkt? Und dass wir die auch wirklich erfüllen können. Das ist eigentlich eine ganz, ganz wichtige Sache. Und das heißt, wir haben uns über dieses ganze gute-Marke-Thema nicht nur zwei, drei Monate Gedanken gemacht, sondern wirklich über einen längeren Zeitraum zu verstehen, wie können wir diese Kunden erreichen? Wie können wir diese Kunden skalierbar erreichen? Also ohne jetzt eine riesige Sales-Force, die ich dann quasi flächendeckend ungefiltert auf viele, viele kleine Unternehmen schicke, sondern wirklich zu sagen, okay, welche Trigger Points gibt es, also welche Punkte im Leben eines Unternehmens gibt es, wo wir jetzt einhaken können, um unsere Message, unsere Value Proposition anzubringen. Und dann ist es halt ganz, ganz schnell rausgekommen. dass eigentlich das Replacement-Geschäft, was eigentlich immer keine gute Idee ist, dort überhaupt nicht funktioniert. Und gerade eine Sache, die sehr, sehr schön ist, ist beim Small Business, das sehen wir schön, hast du halt einen relativ hohen Churn. Der ist je nach Marktsegment und je nach Land so um die 15%. Churn ist in der Form, wo entweder die Firmen neu anfangen, weil alte Pleite gegangen sind oder Leute, Firmen sich verändern. Neues Ladengeschäft machen, auf einmal von einer analogen Kasse zur digitalen Kasse gehen, ein Reservierungssystem wollen, also wo quasi life-changing moments in dem Leben eines Unternehmens stattfinden. die dann dazu führen, dass sie sagen, was auch immer ich vorher an wirklich noch nicht guter IT hatte, ist mir egal, ich muss eine bessere Lösung haben. Und das sind dann, wie wir das definieren, unsere Trigger Points. Und da haben wir halt gesagt, okay, für welche Marktsegmente haben wir welche Value Propositions, die auf welche Trigger Points gehen und mit welchen Partnern können wir dann diese Trigger Points akquirieren, um dann unsere Value Proposition anzubringen. sodass unser potenzieller Kunde sagt, hey, das ist interessant, das nehme ich.

Joel Kaczmarek: Okay, da erklärt sich mir jetzt auch gerade, jetzt hänge ich noch bei T-Venture, also da denkt man natürlich gleich an so Handyvertrags-Bundle-Geschichten, die machen das ja auch gerne mal, dass die Handys mitverkaufen. Okay, spannend. Also es ist ja im Prinzip so ein bisschen so eine Art Reselling in einer gewissen Weise mit einem sehr interessanten Twist. Werdet ihr trotzdem auch selber Vermarktung machen oder hast du so eher die Position, dass das, bei Software hast du ja eigentlich oft sowas, dass man so Inhouse-Vermarktungskram aufbaut. Wie stelle ich mir dich jetzt eigentlich nicht so vor mit eurem Business?

Marco Börries: Natürlich werden wir auch in-house Sachen aufbauen, aber das kannst du natürlich auch als kleines Unternehmen gar nicht so schnell machen. Das heißt, es geht natürlich hier auch vielfach um Scale und da ist immer die Frage, wie kannst du Partnerships benutzen, um quasi den Anfangs-Scale zu haben, die du dann quasi, also klar, wir werden eine Direktmöglichkeit haben, wo die Leute einfach direkt selber sich qualifizieren und das wird auch, glaube ich, sehr viral ansteigen. Das sieht man auch bei den anderen Sachen, aber Aber dieser Markt ist halt so groß und auch so global, dass man, wenn man das richtige Business-Modell hat und das richtige Partnership-Modell hat, glaube ich, dort sehr, sehr stark schnell wachsen kann.

Joel Kaczmarek: Glaubst du eigentlich, das ist ja so ein bisschen, hier in der BWL lernt ihr doch glaube ich immer eine Schumpeter, kreative Zerstörung. Das heißt, du baust etwas Neues auf, dafür zerstörst du manchmal auch erst etwas. Was glaubst du, wie wird der Markt euch aufnehmen? ob es jetzt ein Hasso Plattner und Larry Ellison mit Oracle und SAP sind, die da irgendwie sich die Hände über dem Kopf zusammenschlagen, mal dahingestellt, das sind ja irgendwie auch auf eine Art Ökosystem. Aber du hast ja sehr, sehr viele, was man bei dir jetzt so rausgehört hat, kleinere Bereiche, wo du schon disruptest, wie man so neudeutsch sagt, also wo du vielleicht Leuten auch das eine Geschäftsmodell kaputt machst und ein anderes dafür aufmachst, ein ganz, ganz neues. Was glaubst du, wie wird das vom ganzen Markt aufgenommen, wenn ihr damit startet?

Marco Börries: Wir machen diese Sachen eigentlich nicht basierend, was wir glauben, was andere Leute machen, sondern der Grund, warum wir gebaut haben, was wir gebaut haben, warum wir es vermarkten, wie wir es vermarkten werden, warum wir ein Business Model haben, wie wir es haben werden, hat nichts damit zu tun, weil wir geschaut haben, was machen andere und was machen andere? nicht, sondern es ist daraus entstanden, was glauben wir ist der richtige Weg, dieses Problem zu lösen, 200 Millionen Small Businesses mit IT zu versorgen. Das war eigentlich für alles das, was wir getan haben, der treibende Gedanke, die Forcing Function. Das heißt, es ist nicht so, wir finden, das ist eine gute Idee, oder lass uns mal das und das machen, sondern wirklich, wir haben versucht zu verstehen, wie ticken die? Wieso hat das bisher noch keiner geschafft? An welchen Sachen scheitert es sich? Was können die sich leisten, was können die sich nicht leisten? Wie hören die heute über IT? Wie kriegen die IT? Wie Bezahlen die IT? Wie bezahlen die IT nicht? Also das sind jetzt verschiedenste Themen, die wir uns angeschaut haben und haben dann eigentlich versucht, eine Lösung zu finden. Apple hat sich ja auch irgendwann entschieden zu sagen, wir bauen die beste Mobilsoftware, die es gibt, aber der Weg, wie wir sie verkaufen, ist, wir bauen Hardware drumherum und vertreiben sie über einen Operator, über einen Subscription-Vertrag, der sich Mobile Services nennt so. Das haben die auch nicht gemacht, weil jetzt Nokia das irgendwie anders gemacht hat. Apple waren die Ersten, die gesagt haben, also dieses ganze Thema à la Card Data funktioniert überhaupt nicht. Wenn wir Internet mobil bringen wollen, musst du hingehen und musst einen All-You-Can-Eat-Plan haben. Obwohl das heute auch ein bisschen zurückgegangen ist, aber mehr zum Fair-Use-Plan. Und zwar affordable, sonst brauchen wir gar nicht anfangen. Und haben sich halt dementsprechend Partner gesucht, mit denen sie das realisieren konnten. Dabei haben die natürlich auch eine ganze Menge anderer Sachen zerstört. Nur, ich glaube nicht, dass das die Motivation war, ich will jetzt auch nicht immer die Apple-Vergleiche bringen, zu sagen, oh, wir machen das, weil, was wird die Reaktion der anderen sein? Ich glaube, für mich ist entscheidend, was ist die Reaktion meiner Kunden auf das, was ich mache? Was der Markt darüber denkt oder wie der Markt darüber denkt, kann ich a, nicht kontrollieren und b, ist es nachher auch nicht kriegserscheinend, kann sein, hey Wenn man mal fragen würde, als das iPhone rausgekommen ist, also klar, Steve Barmer war on the record, guckt dir dieses schöne super teure 800 Dollar Phone an, mit dem ich nichts machen kann, kein Exchange, E-Mail, kein sonst was. Nokia, Blackberry haben alle gesagt, wer braucht das? Braucht keiner. Blackberry hat gesagt, die brauchen eine Tastatur, Touch funktioniert überhaupt nicht. Nokia hat gesagt, Touch funktioniert überhaupt nicht und es muss viel kleiner sein und etc. pp. Und ich glaube, das Entscheidende, was wahr ist, was die Kunden von Apple gesagt haben oder was die Kunden von Facebook gesagt haben, was die Kunden von Google gesagt haben. Und das heißt, für uns ist eigentlich wichtig zu sagen, dass wir eine Value Proposition haben für unseren Kunden und dass wir diese erfüllen können. Das ist eigentlich für mich das absolut Wichtigste. Und werden dabei Leute vielleicht von betroffen sein, wenn wir erfolgreich sind, weil gewisse Sachen nicht mehr so funktionieren? Ja. Werden Leute es gut finden? Ja. Werden Leute es schlecht finden? Auch ja. Also das ist nicht meine Motivation. Unser Ziel, mein Ziel ist wirklich zu sagen, wie können wir wirklich diesen ganzen Markt, der komplett unterbillig ist, wie können wir denen helfen, connected zu werden?

Joel Kaczmarek: Das ist doch ein schönes Schlusswort. Ich danke dir ganz, ganz herzlich, dass du dir so viel Zeit genommen hast und ich hoffe, du hast viele Nachahmer, die sich davon auch inspirieren lassen. Vielen Dank dir.

Marco Börries: Danke.