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Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Deep Dive Podcast von Digital Kompakt. Heute geht es um Shopping und da habe ich einen sehr, sehr spannenden Gast bei mir. Stell dich doch mal ganz kurz vor.
Roman Kirsch: Servus, Roman Kirsch, Gründer und Geschäftsführer von Lesara und ich glaube, wir haben auch eine kleine Historie schon. Also bin seit, glaube ich, mittlerweile fünf Jahren im E-Commerce oder anderen Handel unterwegs und freue mich, dass ich dabei sein kann heute.
Joel Kaczmarek: Ja, wir haben gerade festgestellt, unser erstes Mal haben wir uns kennengelernt noch mit Casacanda. Also eigentlich ist es ja fast eine ähnliche Richtung. Es wurde ja dann von Fab gekauft und mancher sagt ja, dass so euer Geschäft, was ihr jetzt macht, ein bisschen Fab-ähnlich ist oder das, was Fab mal hätte werden sollen. Er nickt.
Roman Kirsch: Ich glaube, da können wir auch noch mal ein bisschen drüber sprechen, aber ich glaube, wir haben eine ganz andere Zielgruppe mittlerweile. Aber ja, ich erinnere mich an das erste Mal. Wir haben gerade schon gesagt, es war arschkalt, jetzt ist Sommer, wir müssen nicht Handschuhe anziehen und die Akustik ist auch deutlich größer, ja.
Joel Kaczmarek: Ja, stimmt. Das war in so einem Hinterhof mit Handschuhen. Das mit Handschuhen wusste ich gar nicht mehr. Aber stimmt, mit der Kälte. Zu viert vor allem. Das waren noch Gründerszene-Zeiten, wo wir ein Mikro hatten, was so ein kurzes Kabel hatte. Da mussten alle so wie die Hühner auf der Stange so im Abschnitt von fünf Zentimetern sitzen. Das war sehr lustig. Es ist erfahrungsgemäß immer ein bisschen so, Gründer können ja ihr Unternehmen am besten selber beschreiben. Erklär doch mal so ein bisschen, was sind so die Dynamiken und die Funktionsweisen von Lesara?
Roman Kirsch: Gerne. Also Lesara ist im Grunde, wir nennen es ein Agile Retail-Unternehmen. Als wir damals vor zweieinhalb Jahren angefangen haben, haben wir eigentlich versucht, eine Antwort zu geben auf die offline am stärksten und besten funktionierenden Unternehmen im Mode-Bereich oder Mode und Lifestyle. Und wenn du dir irgendwie so eine Pyramide, eine klassische Pyramide anschaust, dann hast du irgendwie oben im High-End-Bereich deine Amanis und Guccis und Co., da hast du als Online-Äquivalent einen Jux oder einen Net-Apothe. Dann hast du im Full-Price-Segment, wenn du irgendwie sagst, was ist das Online-Äquivalent zu einem Karstadt, das ist absolut ein Zalando. Und wir sind eigentlich in dem Segment, wo du im Grunde Value- oder Fast-Retail-Händler hast. Das kann irgendwie eine Inditex-Gruppe, eine H&M-Gruppe, eine Bestseller-Gruppe sein mit Viro Moda, Jack & Jones New York, Primark. Und die sind eigentlich extrem stark gewachsen, weil sie vertikal integriert waren. Und das heißt im Grunde Fast-Retail, weil sie in ihrer Supply-Chain Innovationen gemacht haben. Das heißt, sie haben irgendwie versucht, die Sachen schneller zu bekommen, schneller auf Trends zu reagieren und gehören damit eigentlich zu dem schnellsten Wachstum und erfolgreichsten Unternehmen im Offline-Handeln. Und was wir uns gefragt haben, ist, wenn man jetzt irgendwie so einen Primark oder eine Bestseller-Gruppe oder eine H&M-Gruppe online neu starten würde heute, wie würde es ausschauen? Wie würde man irgendwie versuchen, schnell zu sein? Wie würde man versuchen, irgendwie auf Trends zu reagieren? Und mit Lesara haben wir im Grunde die Antwort geliefert. Für uns extrem spannend, weil es mit das größte Segment unserer Meinung nach ist im Mode- und Lifestyle-Bereich und weil es da eine riesengroße Lücke gab, vor allem an Pure-Online-Playern. Und das ist eigentlich im Kern das, was wir machen.
Joel Kaczmarek: Warum bist du eigentlich bei dem Thema geblieben? Ich sage ja immer schon mal so ein bisschen abschätzig, ich habe da von Florian Heidemann schon mal einen auf den Deckel gekriegt, E-Commerce ist ja mittlerweile so der Bundesschatzbrief der Internet-Szene,
Roman Kirsch: also
Joel Kaczmarek: relativ konservativ, schwierig zu finanzieren, also es gibt gar nicht so viele Akteure, die noch viel Geld dafür kriegen, so das Modell, das du dir ausgesucht hast, das ist ja mal, muss man ja mal sagen, operativ gesehen finde ich schon doch nochmal einen Ticken härter als andere, weil du gerade diese Zyklen hast, weil du eigentlich Einkauf und Abverkauf, Marketing sehr, sehr fein aufeinander abstimmen musst. Warum hast du dir denn so ein Modell ausgesucht?
Roman Kirsch: Das ist eine gute Frage, das frage ich mich auch manchmal. Es ist schon, ich glaube, operativ auf jeden Fall nochmal ein anderes Level auch für uns als zum Beispiel mein erstes Unternehmen, Kassakana, wo du zumindest auf der Lieferantenseite ein paar Lieferanten closen musstest, ein paar Designer und that's it. Hier müssen wir jetzt ja wirklich relativ tief reingehen. Wenn du direkt irgendwie beziehen willst, musst du ja auch ganz viele andere Prozesse mit abbilden, Qualitätskontrollen, Einkauf, Inspektion, vor Ort sein, Materialkenntnisse haben. Das heißt, das ist natürlich nochmal, da mussten wir extrem viel Wissen aufbauen, Lehrgeld zahlen. Ich glaube, für uns das Spannende daran gewesen, es gibt gar nicht mal so viele, also A, ich glaube, da muss man auch fair sein und abbilden. Humble genug, um zu sagen, von meinem Background und meinem Kenntnisstand könnte ich jetzt nicht eine coole App machen, weil ich bin jetzt kein Produktmanager und kein ITler, sondern wir haben gesagt, das ist das, was wir gut können. Auf der einen Seite, auf der anderen Seite ist es noch eine massive Gelegenheit online, die bisher noch nicht wirklich aufgegriffen und angegriffen wurde. Und man kann über E-Commerce vieles sagen, aber ich glaube, von der Nachfrage und vom Bedarf ist es noch mit die größte Industrie und auch noch eine relativ stark wachsende. Ich meine, der Markt wächst 20, 25 Prozent jedes Jahr. Und in dem Segment, in dem wir sind, Mobile Furs mit einer Zielgruppe, die vielleicht noch online nicht so präsent war, noch deutlich internationaler aufgestellt. Da sind wir wahrscheinlich bei organischen Wachstumsraten von 40, 50 Prozent. Was, um jetzt auf deinen Bundesschatzbrief-Vergleich zurückzukommen, du dort vielleicht nicht hättest oder in einer anderen Industrie noch nicht hättest.
Joel Kaczmarek: Also man merkt, ihr seid ja in einem sehr, sehr speziellen Segment des E-Commerce. Kannst du eigentlich mal so ein bisschen sagen? für jemanden, der das nicht kennt, der das noch nie gemacht hat, wie geht man denn da vor, wenn ich sage, ich möchte jetzt irgendwie, weiß ich nicht, ich glaube Kapuzenpullis für Frauen war der bestverkaufte Artikel 2015 bei euch, 110.000 Mal. Wie geht man vor, wenn ich so etwas in China beziehen möchte, mit meiner eigenen Marke irgendwie besehen und dann verkaufen?
Roman Kirsch: Man muss da vielleicht ein bisschen ausholen. Es gibt halt grundsätzlich im Modebereich, und das ist auch, was die Fast-Reteller machen, unterschiedliche Arten von Produkten. Du hast natürlich immer deine Never-Out-of-Stock-Produkte, die immer funktionieren. Der Anteil ist irgendwie, wenn du zum Beispiel bei einem H&M oder einem Bershka von Zara bist, dann hat das einen Umsatzanteil von 50, 60, 70 Prozent teilweise. Das heißt, die machen zwar Werbung und Marketing mit diesen Trends, aber ein Großteil des Geschäfts wird halt mit Basics gemacht, ja. Es funktioniert halt online nicht so stark, aus mehreren Gründen, aber der offensichtlichste ist, wenn du irgendwie offline ein T-Shirt für 4,99 Euro kaufen kannst, dann weißt du, es rentiert sich gar nicht, online zu verkaufen. Das heißt, bei uns ist allein schon aus dem Grund der Anteil von diesen trendigen Produkten, die du halt sonst nicht so einfach bekommst, halt deutlich höher. Wie gehen wir vor? Ich glaube, das war auch für uns eine Evolution, zu erkennen, dass nicht nur das Thema Preis für die Leute wichtig ist, sondern natürlich auch, wie schnell du im Grunde die aktuell nachgefragten Produkte anbieten kannst. Und seitdem wir das vor knapp eineinhalb Jahren, also in den ersten zwölf Monaten unseres Unternehmens erkannt haben, haben wir sehr viel in das Thema Schnelligkeit investiert. Das geht los natürlich beim ganzen Thema Erkennung von Trends. Wenn du dir mal irgendwie anschaust, wie das noch offline gemacht wird, da gehen Leute halt irgendwie auf die Bread and Butter oder auf irgendeine Fashion Week in Berlin oder Paris und unterhalten sich mit Marken und dann gibt es halt eine Cocktailparty und dann wird irgendwie über die neuen Trendfarben philosophiert. Das ist halt noch, wie das in der Old Economy gemacht wird. Was wir für uns gesagt haben, ist halt, wir wollen lieber enger am Kunden sein und schauen, okay, wonach sucht er wirklich? Was sind Suchanfragen bei uns intern? Was kommt bei Google Trends? Was sind irgendwie die hochrankten Produkte bei anderen Händlern online? Und haben im Grunde ein Tool gebaut, was am Anfang sehr rudimentär war und mittlerweile nach eineinhalb Jahren Entwicklung eigentlich schon sehr, sehr aussagekräftig ist und Algorithmen bestückt, die halt für uns sehr, sehr gut vorhersagen können, was sich wahrscheinlich bei uns auch verkaufen wird. Und so kommen wir im Grunde auf die Idee, was sich theoretisch verkaufen könnte. Und diese Info alleine würde dir eigentlich nichts bringen. Warum? Weil du musst die Sachen ja auch organisieren. Wenn du nicht bei den Produzenten bist und zwar weißt, was sich verkauft, dann musst du halt warten, bis ein Großcenter oder sonst jemand oder ein Agent dir das anbietet. Wir haben halt versucht, mit Lieferanten zusammenzuarbeiten und die auch so ein bisschen zu erziehen, dass sie halt Small Badges produzieren können, das heißt nicht, wenn du normalerweise in China bist, geht es irgendwie bei 1000 oder 3000 Stückzahlen los, also viel, viel kleiner produzieren können und natürlich auch schnell innerhalb von 5 bis 10 Werktagen, was auch nicht der Standard ist, sondern dauert meistens 90 Tage. Wir haben noch ein paar andere Kniffe in der Supply Chain gemacht, aber im Grunde funktioniert es so, dass wir halt am Anfang sehr, sehr datengetrieben auswählen und die Supply Chain so optimiert haben, dass wir halt innerhalb von zehn Werktagen die Produkte dann liefern können. Und das ist eigentlich ein konstantes AB-Testing. Was wir machen ist, wir sourcen natürlich irgendwie das Produktrisiko aus, weil wir kaufen im Grunde Sachen, wo wir schon wissen, dass die Kunden das möchten oder was sich bei anderen Retailern bewährt hat. Das heißt, damit sourcen wir dieses Markteintrittsrisiko ein Stück weit aus und wir machen bei uns im Grunde konstant AB-Tests, weil wir bestellen ja nicht 500.000 Produkte für die Saison, sondern ein paar hundert, schauen, wie es performt und dann das von den zehn Sachen, die wir beispielsweise antesten für Röcke, die zwei, die am besten laufen, dann machen wir noch ein bisschen mehr von dem Stil und gehen halt all in.
Joel Kaczmarek: Kannst du eigentlich mal einen Satz sagen, wie kriegst du es hin, dass irgendwie dir ein asiatischer Hersteller, der sonst viel, viel größere Chargen macht, in viel, viel längerer Zeit, wie hast du die denn erzogen? Das ist doch, glaube ich, gerade wenn du nicht dort vor Ort bist oder nicht in diesem Markt steckst, gerätst du ja da leicht unter die Räder.
Roman Kirsch: Klar, ich glaube, was man aber nicht vergessen sollte, ist, dass das Land auch sehr, sehr unternehmerisch geprägt ist. Und klar gibt es irgendwie diese großen Fabriken, die mit einem lieben Funken für Walmart produzieren. Aber es gibt genauso die kleinen Unternehmer, die Startups, die dann gesehen haben, hey, das ganze Thema Produktion und Verkauf online funktioniert einfach anders als offline. Und dafür müssen wir uns umstellen. Und ich glaube, wir stehen da auch so ein bisschen auf diesen gigantischen Schultern von einem Alibaba, was das so ein bisschen befördert hat in den letzten fünf Jahren. Aber der große Unterschied ist, dass du früher im Grunde, du hast ja eine Ladenfläche von 50 Quadratmetern oder 100 in einem Teddy oder in einem Primark oder sonst wo. Und du hast halt weniger Auswahl, aber sehr, sehr hohe Quantities, weil alle Filialen mit ähnlichen Produkten bestückt werden müssen. Online ist es im Grunde genau das Gegenteil. Du hast halt irgendwie Unlimited Shelf Space gefühlt, kannst halt irgendwie 50.000, 100.000 Produkte draufpacken. Aber der Verkauf pro Produkt ist halt geringer. Und darauf haben sich halt irgendwie die Lieferanten natürlich auch ein Stück weit eingestellt. Es ist jetzt nicht so, dass wir die Ersten sind, die gesagt haben, produziert man nur 50 oder 100 Stück. Mittlerweile gibt es aber, machen die das auch für sich selbst, verkaufen das dann über Timo oder chinesische Kunden. Und ich glaube, wir sind aber die Ersten, die im Grunde das kombinieren mit dem Thema datengetriebene Auswahl und einfach auch schnell pushen in dem Segment, um damit erfolgreich zu sein.
Joel Kaczmarek: Ich meine, was ich ja unglaublich eigentlich finde, ist bei dem Inditex ist so mein Kenntnisstand, die brauchen zwei Wochen von sie sourcen, Schrägstrich designen, suchen aus eine Kollektion und bringen sie in den Laden. Und das ja dezentral über Europa hinweg. Das finde ich schon schwer beeindruckend, dass man das in zwei Wochen schafft. Das muss bei euch ja wahrscheinlich ähnlich sein, vielleicht sogar manchmal noch schneller. Wie schafft man sowas?
Roman Kirsch: Genau, also ich glaube, bei Inditex dauert es ein bisschen, also für den Mass-Rollout dauert es ein bisschen länger. Was die häufig machen, ist, sie haben ihre zwei, drei Flagship-Stores in Spanien, besitzen dort eigene Fabriken und das ist quasi so eine Art Test-Shop, wo sie halt innerhalb von zwei Wochen Sachen testen. Wenn sie halt wirklich Massenproduktion machen und das überall hinschicken, dann dauert das schon seine zwei Monate, zweieinhalb Monate. Was jetzt aber auch extrem schnell ist, wenn du dir mal anschaust, dass der ganze Handel seine 12 Monate oder 18 Monate Zyklen hat. Und ansonsten ist es, das ist ja das Spannende, du kannst viel Innovation machen, was irgendwie Storefront und was irgendwie Consumer-Facing-Themen angeht, aber das wirklich Interessante an diesem Geschäftsmodell ist eigentlich die Supply Chain, die halt auch Inditex, glaube ich, sehr, sehr bis in den letzten Schritt verfeinert hat und wo wir auch irgendwie natürlich viel überlegen, wie können wir uns irgendwie noch smarter und agiler machen.
Joel Kaczmarek: Kannst du eigentlich nochmal so ein, zwei Sätze sagen zu eurem Sourcing, weil du meintest, ihr geht da datengetrieben zum Beispiel über so Sachen wie Google Trends vor. Ich erinnere mich noch, ich habe mal diesen Beitrag gesehen mit dem Rambazamba-Typen bei Galileo, war das, glaube ich, wo es so war, ihr als der Online-Player gegenübergestellt mit diesen, das sind ja so Hallen, wo du wirklich so Ramsch und so Verkaufsware bekommst. Dann hat man dich so ein bisschen gesehen, wie du durch China gegangen bist und dann wirklich so, hier, Google SEM, das heißt irgendwie gerade die Frauen suchen rote Kleider oder ich glaube Blümchen war das Thema damals. So, dann gehst du da hin und sagst so, Meister, ich will Blumen haben, bis wann kannst du liefern? Also läuft das wirklich so ab, dass ihr euch online das anguckt und dann ganz schnell rüberfliegt? Oder wie muss man sich das vorstellen?
Roman Kirsch: Wir fliegen jetzt nicht rüber, wir haben nämlich ein Team vor Ort. Das heißt jetzt nicht so, dass wir hier sitzen, dann rüberfliegen und kaufen, sondern wir haben ja mittlerweile knapp 50 Leute dort. Und es funktioniert so, dass wir hier vor Ort ein Team haben, was im Grunde eher datengetriebene einkauft. Und eigentlich jede Person hier, jeder Einkäufer hier, seine zwei, drei Kollegen auf der anderen Seite, die halt wirklich dann die Lieferantenbeziehung managen.
Joel Kaczmarek: Welche Daten nehmt ihr da? Wo kommen die her und wie verarbeitet ihr die?
Roman Kirsch: Das ist nämlich das wirklich interessante, aber gleichzeitig herausfordernde, weil jetzt wenn man es so erzählt, hört es sich relativ einfach an, aber de facto haben wir ja keine EN-Codes oder SKUs, die wir matchen können, weil wir schauen ja nicht, okay, diese Adidas-Sneaker, bei diesen zehn Firmen, da verkauft sich das und wir schauen, das sind ja häufig irgendwie Kleider oder Röcke, die halt irgendwie keine Bezeichnung haben, das heißt, es geht halt nicht Du kannst halt kein semantisches Matching machen, du kannst auch irgendwie nicht auf SKU oder ERN-Basis die Produkte managen. Das heißt, das ist im Grunde die Herausforderung, die wir haben, wenn wir versuchen, die Sachen zu aggregieren, weil sonst hast du einfach nur Datenwirbel. Wir schauen uns natürlich zu Beginn an, was auf Makro-Ebene grundsätzlich gesucht wird. Bei Google Trends, bei uns, was für Kategorien, was für Produkte. Das gibt uns eigentlich so ein bisschen die Idee, was ein Fokus ist. Zum Beispiel jetzt dieses Jahr war es Jumpsuits. Also Jumpsuits wurde fast genauso häufig gesucht wie Kleider. Wenn du dir mal irgendwie online anschaust, es gibt halt Millionen Kleider, aber es gibt halt nur ein paar tausend Jumpsuits. Und auch bei den meisten dann nicht mal eine Unterkategorie. Da sind wir relativ früh und relativ schnell auf diesen Trend aufgesprungen. Aber dann ist natürlich die Frage, okay, ich weiß, dass ich Jump-Suits verkaufe, jetzt muss ich herausfinden, was für Jump-Suit. Das funktioniert halt eher über Bilder. Das heißt, da schaust du natürlich an, was ist irgendwie sonst im Online-Handel unterwegs, was wird da irgendwie hoch gerankt, was halt? viele Bewertungen, viele Online-Händler sortieren natürlich ihre Produkte nach Bestseller und all solche Geschichten. Kannst aber auch, und da sind wir gerade dran, aber noch bei Weitem nicht final, das steht schon. Was bei Weitem noch, wo wir ganz in den Anfangsstadium sind, ist im Grunde das ganze Thema, Social Media, Blogger, Leute, die bei Instagram posten, weil da kommst du noch früher an die Themen ran, die jetzt irgendwie gerade gelauncht werden und forciert werden und das ist nochmal eine ein bisschen größere Herausforderung, das zu matchen, weil da sind noch weniger Möglichkeiten, um das irgendwie zu strukturieren und zu aggregieren, ja, weil wenn du jetzt irgendwie zum Beispiel bei einem Wenn du das bei einer Webseite anschaust, dann hast du zumindest die Unterkategorie, du hast eine Produktbeschreibung, du hast ein paar Keywords dazu, Materialien und all sowas, alles so einigermaßen sortiert und wenn du das irgendwie bei einem Blogger hast, dann hast du das nicht, das heißt, da musst du noch viel, viel mehr investieren, um auf Basis von Image Recognition zu arbeiten.
Joel Kaczmarek: Okay, das ist witzig. Ich wollte dich das nämlich gefragt haben, ob das nicht irgendwann darauf hinauslaufen muss, dass man sich irgendeinen Israeli sucht oder irgendeine israelische Bude kauft, die Bilder erkennen kann aus irgendwie Tumblr, was weiß ich, Flickr und Pinterest. Und dann sozusagen der sagt, weiß ich nicht, 80 Prozent der Leute stehen gerade auf rote Jumpsuits, irgendwie so und so viel auf rosa. Also das ist gar nicht mal so unrealistisch, dass ihr sowas macht.
Roman Kirsch: Ich glaube, das wird in den nächsten paar Monaten, also wir werden natürlich daran arbeiten. Ich glaube auch, dass es auch im Markt demnächst mal irgendwie Lösungen in die Richtung geben wird. Also extrem spannendes Thema.
Joel Kaczmarek: Ich stelle mir das mal auch so ein bisschen vor, wenn du sagst, es gibt jetzt nicht, es sind ja No-Name-Brands, theoretisch kannst du ja auch was komplett Neues machen. Du kannst ja sagen, jetzt machen wir mal irgendwie einen rosa Poloshirt mit blauem Kragen, weil wir gemerkt haben, das ist irgendwie so der Case. Also das ganze Handling der Datenbank muss ja ein tierischer Aufwand sein, diese ganzen, weil du meintest SKUs, da hast du ja irgendwie, also es gibt ja wahrscheinlich, ich habe dir Sachen, die verkauft dir ein Mann und dann nie wieder und dann musst du die in so eine Datenbank. Idealerweise nicht, aber erfahrungsgemäß müsst ihr da irgendwie, man sagt ja sonst immer im E-Commerce, je größer das Portfolio, desto höher die Verkaufswahrscheinlichkeit. Also wenn du dir mal so eine Samwab-Präsentation anguckst von seinem Zalando-Klon, da geht er immer auf SKUs und wie groß ist das Marken- und Produktportfolio. Das ist ja bei euch dann schon durchaus komplex.
Roman Kirsch: Von den Anforderungen an Server- und Speicherkapazität und so, das ist schon eine Herausforderung. Ich glaube, ich muss ein bisschen einschränken, was die SKU-Anzahl angeht, weil ich glaube, bei uns ist trotzdem noch das Thema Relevanz wichtig und du hast halt einen abnehmenden Grenznutzen, was Reach angeht. Teilweise sehen wir in einigen Kategorien sogar, dass die Leute zu überfordert sind, wenn sie zu viele Produkte haben, weil wir haben halt nicht die Orientierung mit Marken beispielsweise. Das mag zwar sein, wenn du halt Traffic auf jede Marke hast und auf diese Marke bieten kannst, dann hast du halt irgendwie, wenn du 500 Produkte von der Marke hast, ist es besser, als wenn du nur 100 Produkte von der Marke hast, weil dann kriegst du den Markentraffic besser monetarisiert. Das ist bei uns nicht ganz so, bis in einem gewissen Grad aber schon. Bis in einem gewissen Grad ist es schon so und je mehr Produkte du hast, desto höher ist auch die Komplexität, klar.
Joel Kaczmarek: Ich hänge noch ein bisschen bei diesem Gedanken, was du meintest, man geht eigentlich hin und kann sich Blogger und Fashionistas angucken und du kannst auch sagen, die Suchergebnisse, das ist ja eigentlich witzig, weil es stellt ja die ganze Modebranche so ein bisschen auf den Kopf. Weil ich habe mich manchmal gefragt, denkst du, okay, witzig, das scheint irgendwie gerade Trend zu sein, querstreifen, dann siehst du es bei zwei, drei Läden. Aber wenn du dir überlegst, dass das irgendwie teilweise Messen sind, wo Einkäufer hinrennen und wo eigentlich immer der gleiche Pulk an Leuten zusammenhängt, Dann ist ja eigentlich das Ironische, dass Trends und Nachfrage kreiert wird, indem du ein Angebot zusammenbaust. Weißt du, was ich meine? Das ist ja bei euch jetzt anders. Also ihr seid ja eigentlich dezentralisierter Nachfrage-Recherche versus irgendwie. jemand setzt sich hin und sagt, das ist unser Line-Up, jetzt kauf mal ein, liebes P&C, liebes Mintus, was weiß ich.
Roman Kirsch: Genau, und das ist, glaube ich, das Spannende, weil es auch eine komplette andere Klasse an, in Anführungsstrichen, Entscheidern oder Einkäufern ist, ja, wenn du halt irgendwie deine 15 Jahre Erfahrung Modeexperten hast, die dann irgendwie auf Messen gehen, dann treffen die natürlich Bauchentscheidungen und sagen halt, ja, ich glaube, das ist jetzt irgendwie der Trend, ja. Und bei uns sind die Leute, die einkaufen, kommen halt weniger aus der Richtung, sondern müssen sich halt irgendwie mit Daten auseinandersetzen. Das ist halt eher vom Profiler, eher ein SEM-Experte als irgendwie ein 15 Jahre alter Mode-Experte. Klar, du brauchst noch ein bisschen Gefühl für Materialien und musst halt irgendwie natürlich verstehen, warum es auch vielleicht funktioniert und ob das wirklich so eins zu eins übertragbar ist auf den Kunden. Aber das System nimmt ja deutlich mehr ab und natürlich ist es schon nochmal eine spannende Entwicklung, weil es halt vieles, was bisher konventionell war, in der Branche auf den Kopf stellt.
Joel Kaczmarek: Mobile First hast du ja vorhin auch gesagt. Was ich so mitkriege, ist, glaube ich, so ein bisschen so der Hebel. Also ich habe mit einem der Angels in dem Bereich geredet und der meinte so, ja, wir haben uns das Thema angeguckt und hatten so ein bisschen Sorge, kriegt man das hin? Man muss so den, in Anführungsstrichen, Bodensatz der Gesellschaft auf mobiler Ebene total penetrieren, neben Social. Das sind so die beiden großen Hebel. Das soll euch wohl aber ganz gut gelingen. Was ist denn also euer Vorgehen? Wie macht ihr das?
Roman Kirsch: Also warum es grundsätzlich wichtig ist, müssen wir, glaube ich, hier nicht thematisieren. Ich fand, für mich war es eigentlich augenöffnet, dass ich vor zwei Jahren Google hier im Haus hatte und war so eine Sales-Präsentation, wie die Suchbegriffe überall wachsen. Und das war, glaube ich, das erste Mal, dass ich da negative Zahlen gesehen hatte. Und zwar bei den Search Impressions auf Desktop. Das heißt, die sind halt im Unternehmen noch 20, 30 Prozent gewachsen, aber Search Impressions auf Desktop waren halt irgendwie minus 10 Prozent hier und hier. Und das war das eine. Und dann war ich für eine unserer Restaurants, ein großes chinesisches Online-Unternehmen, habe die besucht vor Ort und die hatten wirklich beim ersten Besuch von mir, ich glaube so Hälfte, Hälfte, was irgendwie Online-versus-Mobile-Marketing-Guys anging. Und beim zweiten Besuch ein halbes Jahr später war es halt, die Desktop-Leute wurden gedownsized und das Mobile-Team hat sich verfünffacht und die haben glaube ich über 90% des Umsatzes über Mobile gemacht. Und Asien ist natürlich ein bisschen voraus, weil sie diese ganze Desktop-Phase übersprungen haben. Aber ein Stückchen weit gilt das auch für unsere Kunden, weil viele von unseren Kunden hatten vielleicht zu Hause gar keinen Rechner oder keinen Laptop. Und jeder hat aber ein Smartphone. Insofern ist das für uns auch extrem wichtig, weil die Zielgruppe, die wir erreichen, die vielleicht ein bisschen preissensitiver ist, die hatte vorher teilweise keinen Laptop, kauft aber über Smartphone Nummer eins. Und Nummer zwei, das sind auch einfach Produkte, impulsgetriebene Produkte, die du verkaufst. viel, viel eher übers Handy kaufst, mal auf dem Weg zur Arbeit und an einer Bushaltestelle als irgendwie ein 1.000-Euro-Sofa. Spannend. Und das ist eigentlich für uns das Spannende, wenn man gesagt hat, okay, wir müssen jetzt irgendwie Mobile Gas geben. Ich glaube, so wirklich gecrackt, also da gibt es, glaube ich, wenige Unternehmen, die halt wirklich schon cutting-edge sind, was irgendwie Mobile angeht. Und ich würde uns jetzt auch nicht dazunehmen, aber ich glaube, wir machen zumindest unsere Hausaufgaben. und wenn du dir anschaust, ich glaube, bis vor ein paar Wochen hatte nicht mal ein Bonprix oder eine Otto-Gruppe, wenn du dir die App von denen anschaust oder die Mobile Experience, dann ist es auch noch sehr, sehr. Dann machst du es lieber gar nicht. Und ich glaube, das ist auch spannend, wenn du dir die Top 50, 60 Online-Händler anschaust, dann haben wahrscheinlich nicht mal die Hälfte eine wirklich coole App, auch nicht eine gute Mobile-Experience, was auch irgendwie den Checker und die Payment-Flows und all sowas angeht. Das heißt, der ganze Traffic, dann hast du halt eigentlich doppelt so viel Traffic, wenn die Hälfte schon mal wegfällt. Für uns, wir haben halt sehr, sehr viel Zeit investiert, um eine gute Experience auf mobilen Endgeräten sicherzustellen. Es ist knapp 75 Prozent des Traffics irgendwie über mobile Endgeräte, was auch schon ganz gut ist. Wir haben noch nicht ganz so viel Umsatz, das heißt die Conversion ist noch nicht ganz so da, aber hat sich auch irgendwie extrem angenähert an die Desktop-Conversion. Was auch spannend ist, weil du musst dir vorstellen, jeder Mitarbeiter hier ist eigentlich den ganzen Tag am großen Rechner. Und eine der riesengroßen Herausforderungen, die wir hatten, ist, dass wir gesagt haben, wenn du irgendwie was designst, beispielsweise als Produktmanager oder wenn du irgendwie eine Marketing-Ad designst oder als ITler irgendwie drauf arbeitest und du hast halt irgendwie einen riesengroßen Screen, dann kommst du halt nicht dazu, mobile first zu denken. Und haben halt sehr, sehr viel ausprobiert und getestet. Wir sind auf einen Artikel gestoßen, wo Facebook das Problem vor drei Jahren hatte oder vor vier Jahren. Und die haben einfach die Facebook-Seite im Headquarter auf Desktop ausgeschalten. Das heißt, du konntest nur noch über dein mobiles Endgerät auf Facebook zugreifen. Das fanden wir eigentlich ganz smart. Haben es jetzt noch nicht so umgesetzt, weil wir haben jedem, der irgendwie daran arbeitet, Smartphones und Tablets zur Verfügung gestellt, damit die halt wirklich ein paar Stunden am Tag wirklich damit arbeiten und somit auf coolere Ideen kommen.
Joel Kaczmarek: Was sind denn so die Hebel im Mobile-Bereich? Also geht es eigentlich eher um so Basic-Geschichten, dass man Produktaufbereitung gut hinkriegt, dass man Vernetzung zwischen Produkten gut macht oder brauchst du diesen ganzen fancy Kram? Muss deine App jetzt irgendwie sneak und peek können oder irgendwie mit Wischgesten arbeiten? Was ist denn da eigentlich so der Kasus-Knaxus?
Roman Kirsch: Du, ich glaube, das hängt auch stark von der Zielgruppe ab. Das kann man so wahrscheinlich nicht beantworten. Bei uns ist es jetzt nicht so, dass wir die neuesten, coolsten Features integrieren müssen, weil wir eigentlich eher eine breitere Zielgruppe ansprechen. Bei uns ist der Alltagsdurchschnitt auch von 18 bis 65 komplett quer. Das heißt, du musst halt eine App kreieren, die halt trotzdem noch cool ist, aber eine 40-jährige Mutter, die vielleicht erst einmal über das Handy gekauft hat, damit irgendwie kaufen kann. Das heißt, mit Swipe und Co. ist da wahrscheinlich nichts. Und das ist eigentlich die Herausforderung, dass du ein abiles Erlebnis kreierst, was auch für jemanden, der es zum ersten Mal nutzt, irgendwie sehr, sehr sinnvoll ist. Und ich glaube, zwei Sachen, auf die ich eingehen kann. A, muss halt, die eine große Herausforderung ist, dass du halt sehr, sehr bildlastig bist. Das heißt, wir haben jetzt auch innerhalb alle Texte und alles Wording rausgekickt. Sehr bildlastig bist, ohne jetzt irgendwie es zu schwer zu machen, wenn du wirklich proaktiv Informationen suchst, die zu finden. Und das zweite, womit wir am Anfang zu kämpfen hatten, ist Cross-Selling ist ja ein Riesenthema, auch bei unserem Modell. Müssen wir schauen, dass die Leute halt, wenn sie kaufen, ein paar mehr Produkte kaufen, weil wir natürlich sehr günstige Preispunkte haben. Das heißt, damit ist für uns natürlich sinnvoll, dass die Leute nicht nur ein 9,99 Euro T-Shirt kaufen, sondern vielleicht fünf, dann bis in ein paar 50 Euro Warenkorb. Und dann macht das Ganze für uns auch mehr Sinn von der logistischen Abwicklung. Das heißt, wir haben irgendwie auf Desktop sehr viel Zeit zu Beginn investiert ins verbesserte Cross-Selling, um einfach den Warenkorb zu steigern. Und das ist extrem viel schwieriger auf Mobile. Und deshalb hatten wir auch dort zu kämpfen mit deutlich geringeren Warenkörben, weil die Leute halt irgendwie das Produkt verkauft haben, die Commerzion wird auch gut, aber sie haben halt irgendwie nicht noch zwei, drei, vier, fünf andere Produkte gekauft. Ich glaube, da haben wir jetzt schon viel gemacht, um auf einen besseren Weg zu kommen. Das hat auch irgendwie viel gezogen, aber da ist auch noch viel mehr Potenzial. Also nicht nur auch für uns, aber ich glaube auch für die gesamte Branche.
Joel Kaczmarek: Würde es eigentlich Sinn machen, in eurem Bereich so eine Zalando-Strategie auch zu fahren, dass man nicht eine App hat, sondern zum Beispiel irgendwie fünf? Weil du selber gesagt hast, du hast junge, du hast alte.
Roman Kirsch: Du, wenn wir fünf Wortentwickler hätten, dann würde das auf jeden Fall Sinn machen. Nee, ich glaube, für die nächsten Jahre, wir investieren jetzt sehr, sehr stark in die Marke. Und ich glaube, wenn du dieses Brand Equity erstmal aufbaust, dann willst du jetzt nicht nochmal parallel in fünf andere Marken investieren. Ich glaube, deshalb fokussieren wir uns sehr, sehr stark darauf, erstmal nur eine sehr, sehr coole Mobile- und App-Experience für unsere Marke aufzubauen. Ob das irgendwie in drei, vier Jahren nochmal Sinn macht, gibt ja auch viele Beispiele, wo es funktioniert hat. Ich muss aber auch sagen, dass ich wenig Unternehmen kenne, die wirklich unter verschiedenen Marken richtig große Brands aufgebaut haben, die funktioniert haben. Ich glaube, wenn du Zalando ansprichst, da gab es ja auch dieses High-End-Projekt mit dem Mesa, was halt vielleicht nicht so gut funktioniert, weil es einfach sehr, sehr schwer ist, mehrere Organisationen in der Organisation zu haben, wenn du halt nicht die Organisationsstruktur dafür hast. Ich glaube, da hat jetzt wahrscheinlich die Organisationsstruktur deutlich dezentraler und agiler aufgestellt. Bei uns, wir müssen uns halt fokussieren, dass wir irgendwie erstmal unsere Sache richtig gut machen.
Joel Kaczmarek: Wollen wir mal so ein bisschen was zu Kennzahlen eigentlich sagen? Also das, was du sagen kannst. Man sagt ja so ein bisschen, im Fashion-Bereich hast du ja durchaus irgendwie 50 bis 60 Prozent der Erstkäufer, die nochmal wiederkommen bei dir. Lass uns nochmal so ein bisschen die Klassiker durchreiten. Also wie viel hast du Wiederkäufer? Wie ist so ein Basket im Durchschnitt? Und was sind so die Referrals typischerweise?
Roman Kirsch: Vielleicht grundsätzlich Unterschiede zwischen den Modellen. Ich glaube, wenn du ein Full-Price-Modell hast, dann hast du zum einen, du hast einfach ein bisschen Unterschied die Dynamik. Du hast natürlich eine geringere Marge, wenn du irgendwie nur andere Produkte weiterverkaufst. Das heißt, obwohl wir jetzt irgendwie günstige Preispunkte haben, dadurch, dass wir halt irgendwie drei, vier Leute dazwischen ausschalten, haben wir eigentlich deutlich bessere Margen. Gleichzeitig haben wir auch deutlich geringere Retourenquoten. Warum? Aus zwei Gründen. A, weil die Retourenquote eigentlich eine negative Korrelation hat mit den Preispunkten. Das heißt, wenn du irgendwie einen Schuh für 100 Euro bestellst und da irgendwas nicht dran sitzt, dann retournierst du den. Aber für 9,99 oder 14,99 kriegst du so nicht anders für den Preis in der Quali. Oder viel, viel schwieriger. Und deshalb retournierst du doch weniger und der Aufwand ist auch höher. Das siehst du auch Ein klein wenig bei Shopping-Clubs. Das heißt, die haben irgendwie natürlich auch Produkte zu einem richtig guten Preis. Und da hast du auch geringere Retouren-Raten als bei Full-Price-Merchandise. Das ist das eine. Das zweite, warum die Retouren-Quote bei uns geringer ist, ist, wir sind ja kein Multi-Brand-Store. Das heißt, wenn du als Kundin oder Kunde einmal was in 3XL gekauft hast und es hat dir gepasst, dann kaufst du immer wieder in dieser Größe und es passt dir immer. Weil wir halt nicht irgendwie 50 Marken haben und überall fällt halt diese Größe anders aus. Das heißt, du musst halt nicht immer raten. Das sind eigentlich so die zwei Gründe. Gleichzeitig ist es für uns natürlich auch ein bisschen komplexer oder wir müssen halt anderes Marketing machen können, weil niemand wacht jetzt auf und sagt, ich möchte jetzt ein rotes Kleid mit weißen Punkten und google jetzt danach. Jemand wacht auf und hat offline gesehen, dass sich eine bestimmte Marke gut verkauft und möchte ein neues Produkt von einer Marke haben, googelt das und dann gibt es fünf Anbieter, die darauf bieten. Das ist halt sehr, sehr viel transaktionsbasierter. Bei uns ist halt sehr, sehr viel, wir nennen es halt Discovery oder Emotionsbasierter. Für uns eigentlich die Herausforderung, die Leute auf die Seite zu bringen und die dazu zu animieren, zu stöbern. Genauso wie du offline irgendwie, wenn du zu einem H&M gehst zu Beginn oder zum Kost, dann weißt du nicht, was du genau kaufst. Du weißt aber, ich brauche irgendeine Kleidung, ein Shirt und lass mich mal inspirieren, weil es gibt jede Woche oder zumindest jeden Monat neue Produkte dort. Und das ist bei uns auch die Herausforderung. Jetzt bin ich ziemlich guter, um um deine Punkte rumgekommen.
Joel Kaczmarek: Ja, eigentlich hast du ja was gesagt. Also die Retourenquote ist jetzt nicht schlecht, aber kannst du mal so ein bisschen verorten, grob wie?
Roman Kirsch: Das hängt halt super stark vom Land ab. Also Deutschland ist natürlich Vorreiter. Ich glaube, du bist auf jeden Fall, ohne jetzt genaue Zahlen nennen zu können oder zu wollen, bist du auf jeden Fall bei einer deutlich besseren Retourenrate als irgendwie Full-Price-Anbieter. Wenn du dir die Retourenquoten von Shopping-Clubs anschaust, die sind ja schon mal irgendwie fast die Hälfte und wir sind da wahrscheinlich noch ein bisschen an die Hälfte von denen, was irgendwie Full-Price-Retail haben und wir sind da pro Land wahrscheinlich noch ein bisschen besser unterwegs. Und was irgendwie Warenkörbe angeht, kannst du ja eigentlich ganz gut schauen, was irgendwie unser durchschnittlicher Preispunkt auf der Seite ist. Der ist irgendwo zwischen 12 und 15 Euro. Das heißt, super sportlich, super knackig.
Joel Kaczmarek: Ja, schwierig eigentlich dadurch, ne?
Roman Kirsch: Schwierig. Auf der einen Seite schwierig, wenn du nur Einzelpöster hast, aber gleichzeitig versuchen wir natürlich auch, wie ich gerade schon erwähnt hatte, viel über Cross-Selling und Up-Selling zu machen und zu schauen, dass die Leute einfach mehr Produkte in den Warenkorb legen. Und im Schnitt legen die Leute auch sich mehr als drei Produkte in den Warenkorb, bis du mindestens bei 45 Euro plus bist.
Joel Kaczmarek: Immer ganz kurz zu dem ganzen Thema Wiederkaufsrate. Also du meintest ja, die Kunst ist so ein bisschen, die nochmal anzutriggern. Ich habe mich das gefragt, ihr habt ja wahrscheinlich viele so Schnäppchenjäger als Kunden oft. Sind das Leute, die du jedes Mal irgendwie antriggern musst? oder haben die so einen natürlichen Rhythmus, dass sie ihre 15 Seiten haben, die sie irgendwie jeden Montag abgrasen und was suchen?
Roman Kirsch: Ja, es ist halt nicht so wie der MyDeals-Traffic, dass die Leute halt irgendwie nur einmal zu dir kommen, nicht wieder. Und MyDeals, das Plattformen haben. Wir sind im Grunde für die Leute die Plattform. Und ich würde jetzt nicht sagen, dass die Loyalität kleiner oder größer ist bei Leuten mit unterschiedlicher Preissensitivität. Das heißt, wenn du dir, ich nenne mal jetzt ein, Ebay oder Amazon, auch wenn es andere Produktkategorien sind, sind dort ja auch eher die preissensitiveren Kunden. Und trotzdem haben die halt eine sehr, sehr große Followership, weil sie halt konstant ihr Versprechen deliveren, nämlich Good Value for Money und Great Service für Home, Electronic, sonst was. Und genau das ist das Ziel bei uns, dass wir halt sehr, sehr stark daran arbeiten, dass wir das, was wir den Leuten und Versprechen als USPs gut deliveren können und damit im Grunde schaffen, dass wir die Besuchsfrequenz irgendwie hochhalten. Und neben Preis und dem Trendaspekt ist es auch ein Stückchen, weil die ist neue. Das ist auch das, was irgendwie offline sehr, sehr gut funktioniert, wenn du halt, wir haben jetzt ein paar Sachen gesprochen. Ich glaube, ein Grund, warum diese Fast Retailer sehr, sehr gut funktionieren, ist, weil sie halt eigentlich alle zwei bis vier Wochen ihre Kollektion komplett austauschen. Dadurch gehst du halt als Kunde in den Shop und hast halt Komplett neue Produkte und das hättest du halt nicht, wenn du einmal in der Saison nur irgendwie deine Produkte austauschst, weil dann bist du halt einmal drin gewesen in der Saison und dann ist es langweilig. Und genau das Problem war auch, dass wir halt irgendwie versuchen, nicht nur ein Schaufenster jeden Tag irgendwie zu entwickeln, sondern wir können ja nochmal ein bisschen personalisieren, sondern ein paar hundert Schaufenster jeden Tag neu zu entwickeln für unsere Kunden und dadurch die Besuchsfrequenz und damit auch die Kauffrequenz zu
Joel Kaczmarek: erhöhen. Ich meine, du hast das ja, glaube ich, gerade Brand Equity genannt. Also ich nenne das mal Markenbewusstsein, Markenkenntnis. Das ist ja, glaube ich, schon ein Hebel bei so einem Thema. Und wenn man jetzt irgendwie sagt, Chibo, wo ihr, glaube ich, meiner Vermutung nach oft auch mit verglichen werdet, da hat man ja was Klares im Kopf. Das ist sehr prägnant. Man kennt das. Man geht da sowieso irgendwie einen Kaffee. Ich habe bei Lesara so ein bisschen das Gefühl, ihr macht da noch gar nicht so ein großes Tamtam. Also ich habe jetzt noch nicht irgendwie breite Ad-Kampagnen an Litfaßsäulen gesehen oder irgendwie im TV gesehen. Also ich habe nicht das Gefühl, dass ihr eure Marke bisher in den Vordergrund stellt, was doch bei eurem Case eigentlich sehr stark Sinn macht, oder?
Roman Kirsch: Genau, deswegen habe ich auch gesagt, das ist ja das, was wir eigentlich dieses Jahr mehr planen. Also wir haben jetzt eine TV-Kampagne, die nächste Woche losgeht. Das heißt eigentlich gutes Timing, Anfang Juni. Das habe ich nicht gewusst, das war nicht abgesprochen. Aber du hast es schon richtig gesagt, für uns war es halt so, dass wir die ersten eineinhalb, zwei Jahre eigentlich sehr stark Performance-Marketing-seitig aufgestellt gewesen sind. Und ich glaube, das würde ich auch jedem empfehlen, dass man erstmal seine eigenen Kennzahlen kennt und dort auch ein bisschen dran feilt. Ja, okay, für wie viel kann ich, welches Kundensegment irgendwie einkaufen, was passiert dann, wie kriege ich eine gute Conversion-Optimierung auf der Seite hin, bevor man halt irgendwie mit der Schrotflinte anfängt, alles abzugreifen. Und das war für uns eigentlich die ersten zwei Jahre das Ziel. Und jetzt sind wir auf einem Level, wo wir sagen, wir machen TV, Nicht nur um neue Kunden zu akquirieren, sondern um das ganze Thema Trust Building und Brand Equity Markenbekanntheit zu forcieren und auch um natürlich die Bestandskunden nochmal zu reaktivieren. Wenn du am Anfang mit TV loslegst, dann hast du Punkt 2 und Punkt 3 weniger, sondern nur Punkt 1, Neukundenakquisition, was halt vielleicht niemals so profitabel sein kann wie jetzt irgendwie online. Wenn du halt nochmal Punkt 2 und Punkt 3 mit dazu bekommst als positiven Effekt und schon ein sehr, sehr gut funktionierendes Online-Marketing-Setup hast, dann hat das natürlich auch einen positiven Spillover auf dein Online-Marketing-Setup. Wenn du jetzt irgendwie TV machst, aber deine Sam-Kampagne oder Facebook-Kampagne oder sonst was nicht im Griff hast, dann verpufft der Effekt ein bisschen mehr, als wenn alles schon aufgestellt ist, gut läuft, gut geölt ist und du dann nochmal diesen Beschleuniger hinzukippst.
Joel Kaczmarek: Also don't scale before you know what you scale.
Roman Kirsch: Genau.
Joel Kaczmarek: Hat Koi einmal zu mir gesagt, glaube ich. Nun ist ja euer Segment, würde ich mal sagen, doch stark umkämpft und damit sehr, sehr teuer. Wie macht ihr denn eigentlich euren Lead-Einkauf? Was ist denn da so der Hebel?
Roman Kirsch: Ich würde gar nicht sagen, dass es online stark umkämpft ist. Ich glaube, viele Offline-Unternehmen sind sehr, sehr stark im Wettbewerb, ja, offline. Und wenn du dir anschaust, von den Top 25 Textilhändlern in Deutschland sind knapp 70-75% in diesem Value- oder Fast-Retail-Bereich und sind online stark erwachsen und viele von denen haben auch jetzt nicht so die großen Ambitionen, online was zu machen. Das heißt, Primark oder Taco oder auch selbst die ganzen Versandhändler in dem Segment.
Joel Kaczmarek: Reicht das schon Otto oder Zalando, wenn du rotes Kleid eintippst oder so?
Roman Kirsch: Klar, aber wir sehen uns gar nicht. Wir haben eine sehr, sehr geringe Schnittmenge mit Zalando, weil die Leute, die halt irgendwie für im Schnitt 50 Euro ein Kleid kaufen, sind nicht die Leute, die im Schnitt für 14 oder 15 Euro ein Kleid kaufen. Das heißt, wir targeten auch ganz andere Leute. Leute, die dort kaufen würden, würden weniger bei uns kaufen und andersrum. Das heißt, deswegen sind wir da nicht in so einem starken Wettbewerb. Plus, wir bieten natürlich auch weniger auf, Shorttail, also Kleid kaufen, teures Kleid kaufen oder sonst was und auch nicht auf Marken. In Klammern, Sam ist für uns sowieso kein riesengroßer Kanal und wenn wir irgendwie mit Sam arbeiten, dann bieten wir eher auf longtailig, wie zum Beispiel günstiges Kleid für einen Abiball und bieten dann eher auf solche Sachen. Und ansonsten investieren wir jetzt sehr, sehr viel stärker in Push-Marketing getriebene Kanäle. Und das heißt viel Display, viel bei sozialen Netzwerken, Datingportalen, Streamingportalen, Gamingportalen, all sowas.
Joel Kaczmarek: Ist das nicht relativ teuer? Also ich habe Display irgendwie mal als sehr teuer kennengelernt.
Roman Kirsch: Kommt drauf an, wie gut du es machst.
Joel Kaczmarek: Was ich schon so ein bisschen das Gefühl habe, ist, also wenn ich mir jetzt eure Zahlen so angucke, ja, und meine Zahlen sind irgendwie im letzten Quartal 15 Millionen Euro Umsatz gemacht, das ist ja schon ziemlich stramm. Trotzdem gleichzeitig verbrennt ihr sicherlich einen Haufen, Haufen Geld. Wäre so mein Tipp. Wie viele Märkte seid ihr eigentlich aktiv?
Roman Kirsch: 23. 23.
Joel Kaczmarek: Ich würde mal tippen, Deutschland habt ihr extrem gut im Griff. Erfahrungsgemäß ist es international immer so ein bisschen schwieriger. Also wie beurteilst du denn so, an welchem Punkt von so einer Kurve seid ihr gerade und wie hoch sind eure Erfolgswahrscheinlichkeiten? Weil dieses ganze Thema Cashburn, glaube ich, ist doch schon so ein Thema bei so einem Modell, oder?
Roman Kirsch: Sagen wir es mal so, ich glaube, wir wären nicht in 23 Länder gegangen, wenn wir das Modell in unseren Kernmärkten nicht unter Kontrolle gehabt hätten. Das heißt, klar, du hast natürlich immer ein Risiko, wenn du in ein neues Land gehst, weil du nicht weißt, ob alles genauso funktioniert. Und jedes Land ist auch ein Stückchen weit unterschiedlich. Aber als wir vor knapp einem Jahr unsere ersten zwei internationalen Märkte aufgemacht haben, mit Niederlande und Italien, waren wir natürlich schon ein bisschen weiter in Deutschland, Österreich, Schweiz. Und ich glaube, jetzt fast forward, ein Jahr später, sind wir hier auf einem relativ guten Level, wo wir uns um die Themen, die du jetzt genannt hast, nicht so einen riesen Kopf machen müssen. Und haben auch jetzt ganz gute Erfahrungswerte für Niederlande und Italien nach einem Jahr. Und das war auch irgendwie maßgebend, um zu sagen, wir wollen jetzt irgendwie letztes Jahr Q4 und dieses Jahr Q1 nochmal deutlich mehr Länder hinzunehmen. Da machen wir uns keine Sorgen, dass wir uns übernehmen, was irgendwie die Anzahl Länder angeht und was die Komplexität angeht.
Joel Kaczmarek: Wie ist denn das eigentlich, weil du gesagt hast, als ich dich eben nach dem SEM-Thema gefragt habe, meintest du viel auf Fashion. Ich habe immer gedacht, dass ihr eigentlich, also ein Chibo zum Beispiel, macht ja auch ganz viele Gartenartikel, Fitness und so ein Kram. Seid ihr im Kopf stark auf Fashion abonniert und habt das andere gar nicht so stark?
Roman Kirsch: Ja und nein. Ich glaube, unser Modell macht halt auch mit diesem USP-Schnelligkeit halt sehr, sehr viel Sinn für alles, wo du halt Trends hast oder wo du ein Stückchen an Saisonalität hast. Das hast du jetzt nicht nur im Modepreis, wir haben auch Accessoires, wir haben halt irgendwie auch Schmuck, wir haben auch Uhren, wir haben, wir verkaufen natürlich auch Schuhe, wir haben Smartphone-Cases, also Ich würde aber sagen, wenn du dir jetzt irgendwie in H&M und H&M hat ja auch Home-Produkte oder in Zara und Zara Home, wenn du dir das anschaust, dann hast du eigentlich knapp 90% Deckungsgleichheit, was irgendwie das Produktportfolio angeht. Das ist alles, was irgendwie sich gut eignet für einen Impulskauf, wo du halt irgendwas, was du noch mit einem bestimmten Lifestyle assoziierst und was halt irgendwie natürlich aber auch Sinn macht, aus China zu saucen.
Joel Kaczmarek: Aber dann müsste es sich für euch doch total anbieten, sowas zu machen, oder nicht?
Roman Kirsch: Genau, also wir machen ja auch viel, also wir machen auch viel im Bereich Heimtextilien beispielsweise, wir machen viel im Bereich Smartphone-Cases, Accessoires, das heißt, da machen wir auch viel, aber über drei Viertel des Umsatzes wird halt auch grundsätzlich online, aber auch bei uns, wobei online muss ich redividieren, da ist noch das ganze Thema Electronic Score, aber im Lifestyle-Bereich, im Bekleidungs- und Modubereich gemacht und das ist auch bei uns so.
Joel Kaczmarek: Du hast ja schon viele Wettbewerber genannt, gegen wen siehst du eigentlich, musst du besiegen oder an wem misst du dich eigentlich?
Roman Kirsch: Das ist ganz spannend, weil immer wenn wir gefragt werden, wer ist denn unser Wettbewerber, ist so die richtige Antwort eigentlich auf der einen Seite jeder und niemand, weil jeder, weil du willst ja, die Leute geben das Geld halt irgendwo aus, ja. Meistens noch offline und niemand, weil niemand halt mit diesem Modell genau im Markt vertreten ist. Ich glaube auch weltweit. Ich glaube, was halt online, also wir haben ja viel über den Offline-Markt gesprochen, aber ich würde das jetzt irgendwie nicht, ich würde es eher als Inspiration sehen und weniger als Wettbewerb, weil es sind halt keine pure Online-Player. Ich glaube, wenn du dir die Frage stellst, okay, wer ist eigentlich online, sehr, sehr stark auf dieses Kundensegment und auf diese USPs fokussiert, dann sind das interessanterweise sehr, sehr viele Marktplätze mit einem starken Asia-Bezug. Das sind teilweise, ich glaube, das hat angefangen vor ein paar Jahren, dass auf Ebay und Amazon halt sehr, sehr viele chinesische Händler irgendwie angefangen haben zu skalieren, ja. Das sind aber auch viel, viel neue Player, sei es irgendwie ein Wish in den USA, du hast irgendwie im Modesegment ein Dutzend fast an Unternehmen, Shein, Semidress, Dresslink, Bangbros, es gibt sehr, sehr viele, sehr, sehr viele, du musst eigentlich nur den App-Store durchgehen und die Top 100 Apps im Bereich Shopping dir anschauen, da findest du sicherlich 15, 20. aus China oder aus dem asiatischen Markt, die halt als Marktplätze gut funktioniert haben. Oder zumindest Traffic-seitig und Download-seitig gut funktionieren. Vom Unternehmensmodell und vom Business-Modell selbst, das ist aber ein ganz anderes Modell. Das sind alles Marktplätze, die halt einfach nur kleine Großhändler oder kleine Händler connecten mit Endkunden. Das heißt, die haben jetzt kein eigenes Inventory, kein eigenes Supply Chain. Die sind eigentlich ein Marktplatz, eine Plattform und nicht ein Händler. Was natürlich auch zum einen Vorteile hat, aber für dieses Modell auch klare Nachteile für den Kunden, nämlich du hast super lange Lieferzeiten, du musst irgendwie dein Zeug vom Zoll abholen teilweise, weil es halt hängen bleibt. Du hast halt natürlich das ganze Thema Qualitätskontrolle nicht, es kommen halt chinesische Größen an, du kannst halt nicht retournieren, hast halt keinen Kundenservice. Das heißt, diese Unternehmen sind halt sehr, sehr stark darin, über ihre Preise und über die coolen Produkte halt sehr viel Neukunden und Einmalkunden zu generieren. Aber dadurch, dass sie halt nach dem Klick sehr, sehr vieles nicht kontrollieren können, sind diese Unternehmen vom Customer Lifetime Value und einfach von der Kundenzufriedenheit und von der Loyalität nicht so stark. Das heißt, viel von unserer Kommunikation geht auch darin, zu sagen, dass wir halt ein Stückchen anders sind.
Joel Kaczmarek: Lass uns doch mal übrigens ein bisschen in so sozial-moralische Dimensionen abtauchen. Du saust viel in China. Ich bin jetzt nicht so ein riesen China-Fan, weil ich habe da immer so das Bild von purpurfarbenen Flüssen, weil sie irgendwie ihre Färbestoffe da reinpacken. Wenn du irgendwie Plastik in der Hand hast, denkst du ganz schnell mit irgendwie Weichmachern und so einem Kram. Was löst denn so ein Thema bei dir aus? Und wenn man jetzt mal so das ganze Thema Arbeitsschutz denkt, ist es ja jetzt zumindest nicht unkritisch.
Roman Kirsch: Ja, ich finde, es ist lustig, weil wir sind jetzt in 23 Ländern und das einzige Land, wo immer wieder diese Frage kommt, ist eigentlich Deutschland.
Joel Kaczmarek: Eigentlich ist das traurig und nicht lustig, wenn man mal ehrlich ist, oder?
Roman Kirsch: Was?
Joel Kaczmarek: Dass andere Länder sich nicht fragen, wo sowas herkommt, wie es möglich ist, dass ein T-Shirt 5 Euro kostet.
Roman Kirsch: Ja, aber das ist absolut ein wichtiges Thema. Und ich glaube, ich kann noch gleich dazu im Detail reden, ich glaube nur grundsätzlich ist es halt, so sehen wir das zumindest, nicht ein Thema, was man jetzt wegen unserem Business-Modell uns im Besonderen fragen sollte. Das könntest du auch in Adidas fragen oder in Zalando, was dort irgendwie selbst produziert oder in Home4. Also du kannst eigentlich jedes Unternehmen im Handel fragen. Ich finde es halt interessant, dass eigentlich wir immer diese Frage gestellt bekommen, weil wir im Grunde genau bei den gleichen Fabriken einkaufen. Jetzt zum Thema China versus vielleicht anderen Produktionsländern. Ich glaube, jeder weiß, ein großer Teil von allen Produkten, egal in welchem Preissegment, kommt halt aus diesem Land. Ich glaube, China ist ein Riesenland. Das heißt, genauso wie es dort nicht so gute Arbeitgeber gibt, gibt es auch gute Arbeitgeber. Unternehmen mit guten Bedingungen, mit nicht so guten Bedingungen. Unternehmen, die sich in den Umweltschutzauflagen halten und die sich nicht an welche halten. Es gibt staatliche Kontrollen, genauso wie es in anderen staatlichen Kontrollen gibt oder auch nicht. Ich glaube, was halt für uns der Vorteil ist, wir sind halt direkt vor Ort. Wir kaufen nicht über Mittelsmänner ein, wir haben keine Unterlieferanten, was halt viele Firmen machen, die halt irgendwie ihre Aufträge an Agenten geben und dann sagen, ich will gar nicht wissen, wo ihr das produziert, produziert es einfach. Sondern wir sind halt direkt vor Ort. jede Fabrik, mit der wir zusammenarbeiten. Und dadurch, dass wir einen absoluten Fokus auf Schnelligkeit, nicht nur auf Preis legen, können sich eigentlich unsere Lieferanten, mit denen wir zusammenarbeiten, unsere Produzenten und Fabriken, gar nicht leisten, das Ganze an irgendjemanden outzusourcen, weil sonst würden sie halt diese Produktionszyklen nicht schaffen. Das heißt, insofern sind wir eigentlich deutlich besser aufgestellt als 90, 95 Prozent des Marktes, was Transparenz angeht und was Kontrolle angeht. Ich glaube auch hier, noch ganz kurz, das ganze Thema Arbeitsschutz ist, glaube ich, in China, du hast eine 40-Stunden-Woche, du hast irgendwie sehr, sehr starke Kontrollen, auch von Regierungsseite. Du hast Krankenversicherung, du hast Arbeitslosenversicherung, du hast ähnliche Sozialstandards wie in einem normalen europäischen Land. Das hast du halt weniger in China. Das hast du halt überhaupt nicht in Bangladesch beispielsweise oder in Kambodscha oder sonst wo. Das heißt insofern ist das China wahrscheinlich, was Arbeitsstandards angeht, deutlich fortgeschrittener als viele andere Länder in dem asiatischen Raum, ausgenommen jetzt Taiwan und Korea.
Joel Kaczmarek: Ich meine, der Fan ist halt, muss man ja sagen, ich habe mich ja auch mit Fashion-Experten schon unterhalten und es ist ja so ein bisschen so, a, erschreckenderweise geht es immer weiter gen Osten, also China ist manchen schon zu teuer, ja, das heißt, es geht irgendwie immer nochmal weiter, vielleicht kommt man irgendwann im Westen schon wieder raus.
Roman Kirsch: Ja, also Early Stage gibt es schon vieles in Afrika, interessanterweise, also insofern.
Joel Kaczmarek: Ist für euch aber kein Thema, den Standort zu wechseln?
Roman Kirsch: Nee, weil wie gesagt, uns geht es nicht nur um den Preis, sondern uns geht es um das ganze Thema Infrastruktur und Schnelligkeit und Transparenz und Standards. Und deshalb macht das für uns irgendwie am meisten Sinn.
Joel Kaczmarek: Weil ich meine, Punkt B, was ich bei dem Bereich so gehört habe, ist, wenn du eine bestimmte Markengröße erreichst, also eine bestimmte Auflagenanzahl an Shirts, Hemden, was weiß ich, dann kommst du um diese Segmente gar nicht mehr herum, muss man ehrlicherweise mal sagen. Klar ist dann irgendwann auch so eine Frage, was kostet so ein Item pro Stück? Aber was ich halt schon finde ist, bei Geschäftsmodellen wie einem Primark, wie einem H&M und ich würde mal sagen auch bei euch, da ist schon intrinsisch angelegt, dass Preise so günstig sein müssen, damit es überhaupt funktioniert. So, was eigentlich die Wahrscheinlichkeit, dass irgendwo ein Qualitätsmakel stattfindet, sei es jetzt auf Arbeiterebene, sei es auf Natur, Umwelt, was weiß ich, also die Wahrscheinlichkeit steigt ja schon so ein bisschen.
Roman Kirsch: Glaube ich nicht, weil wenn du halt bestimmte Standards in dem Land hast, dann muss sich jeder an diese Standards halten, was ja auch gut ist. Und das wird ja auch in vielen Ländern durchgesetzt. Und wie gesagt, die gleichen Fabriken, wo wir auch produzieren, produzieren auch für die ganzen Full-Price-Anbieter. Insofern, ich glaube nicht, dass bessere Preise dadurch zustande kommen, dass wir günstiger einkaufen. Die besseren Preise kommen halt dadurch zustande, dass wir in der Supply-Chain ein bisschen was anders machen. Wir investieren jetzt nicht Millionen in irgendwelche Supermodels, die unsere Produkte dann präsentieren. Wir haben halt keine Zwischenhändler und Agenten. Wir haben jetzt keine teuren Offline-Filialen. Und dadurch, dass wir zu Beginn versuchen, zumindest smarter zu sein, was die Produktauswahl angeht, durch diese datengetriebene Auswahl, schaffst du es natürlich, weniger Overstock zu kreieren, den du beispielsweise abschreiben müsstest. Das heißt, deine schlecht laufenden Produkte müssen ja immer subventioniert werden von den gut laufenden Produkten. Indem du weniger schlecht laufende und mehr gut laufende Produkte hast, musst du halt weniger subventionieren und kannst halt die gut laufenden Produkte zu einem guten Preis anbieten, ohne dass du halt das Ganze in Anführungsstrichen günstig einkaufen musst. Noch ein weiterer Zusatz dazu. Dadurch, dass du halt weniger Abschreibung hast, weniger wegwirfst, bist du auch deutlich effizienter, was natürlich irgendwie deine Materialeffizienz angeht. Du musst halt irgendwie weniger Material wegwerfen, musst halt irgendwie weniger später abschreiben. Wir haben halt, wie gesagt, keine Zwischenhändler, wo die Produkte durch die Weltgeschichte geschickt werden. Das heißt, auch vom Carbon Footprint ist es ein deutlich besseres Modell. Ja, richtig.
Joel Kaczmarek: Gut, finde ich sogar valide. Also muss man ja mal sagen, es ist ja durchaus, da habt ihr ja einen sehr anderen Case, sehe ich einen, als jetzt irgendwie in H&M. Das ist jetzt auch sicherlich nicht besser, unser Home-Turf, ja, Social Responsibility und Umweltschutz.
Roman Kirsch: Aber es ist ein wichtiges Thema, weil zum Beispiel auch für unsere Mitarbeiter, sowohl dort als auch hier, extrem wichtig und da versuchen wir halt extrem viel Transparenz zu schaffen und genau deshalb sind wir auch vor Ort gewesen, genau deshalb machen wir auch viel, um einfach auch die in Anführungsstrichen Lieferanten ins Licht zu rücken und es ist ja eigentlich auch was Positives, wenn du Unternehmern vor Orthilfst zu wachsen.
Joel Kaczmarek: Lass uns doch zum Abschluss mal so ein bisschenund dann bist du erlöstauf das Thema Finanzen noch eingehen,also ihr habt ja relativ viele Investoren,also in Mangrove zum Beispiel,in North Zone,wonach habt ihr die ausgesucht,was ist denn da so ein bisschen die Strategieund wie gehst du da vor?
Roman Kirsch: Ich glaube für Leute,die halt grundsätzlich gründen wollen,ist es wichtig,zwei, drei Sachen immer abzuklappern,bei so kleinen Reference Calls,wie die Leute sind. Es gibt halt Hard Facts,wonach wir die Leute ausgewählt haben, Es ist halt, dass wir versucht haben für Investor, ein institutioneller Investor, der in jeder Runde mit hinzugekommen ist, zu schauen, okay, A, was ist irgendwie seine Fundgröße, was ist das, was er pro Unternehmen maximal deployen möchte und natürlich das so zu strukturieren, dass er nicht alles sofort in der ersten Runde deployt, sondern für dich und fürs Unternehmen und auch für neue Investoren, die später einsteigen, ist es wichtig, dass die Existierenden halt zumindest ihr Pro Rata mitgehen oder sogar mehr machen. Und danach, das ist natürlich ein harter Fakt, dass die Leute halt genügend Firepower haben, um noch zwei, drei Runden mit pro Radar zu gehen. Und das Zweite sind das Thema Investmenthorizont, weil im Gegensatz zu anderen Investoren, die wir haben, haben die institutionellen Investoren natürlich irgendwie einen Investmenthorizont in ihrem Fonds aufgesetzt. eigenen LPs und Investoren und die Fonds gehen halt alle sieben bis zehn Jahre. und wenn du halt im ersten Jahr bist, dann weißt du, okay, deine Investoren, deine institutionellen Investoren, die reinkommen, die erwarten halt irgendwie nur irgendwas in den nächsten sieben bis zehn Jahren. Wenn das aber jemand ist, der in Jahr fünf investiert, dann weißt du, oh, die erwarten jetzt in den nächsten zwei bis fünf Jahren was. Das hilft ja eigentlich zumindest, das ein bisschen einschätzen und einordnen zu können. Das heißt, das waren eigentlich so die Hard Facts. Genauso wichtig bei uns die Soft Facts. Wer will ins Board? Wer ist eigentlich a nice guy to talk with? Und wer ist eigentlich eher unterstützend und low ego, nenne ich es mal. Das heißt, wer will jetzt nicht unbedingt beim Board Meeting immer das letzte Wort behalten und seinen eigenen Kopf durchdrücken, sondern versucht eigentlich zu diskutieren, sich einzubringen, aber für das Wohl des Unternehmens und nicht für sein eigenes. Und danach haben wir eigentlich unsere Investoren ausgesucht und sind extrem happy. Also ich kann sowohl jetzt irgendwie Mangrove, von Investorenseite die größten Shareholder sind, als auch Norsone extrem empfehlen. Sie ist ein Unternehmer, Freundlich, sehr, sehr, im Norden sogar beides, beides Ex-Entrepreneurs. Das heißt, das hilft einfach, weil die Leute auch mal auf der anderen Seite waren. Das heißt, die erzählen dir nicht nur wie so ein Banker oder Finanzierer, komm, da 3% EBITDA, muss jetzt besser werden, next month, sondern verstehen auch, dass so ein Businessplan, den du in den ersten drei Jahren machst, halt Businessplan ist, aber nicht alles eins zu eins so eintreten muss und du halt noch viele Volatilitäten hast. Dann war für uns halt noch wichtig, dass neben den institutionellen Investoren, die halt ein Stück weit was ausmachen, auch Leute mit dabei sind, die halt keine fixen Investmenthorizonte haben und zum Beispiel jetzt VIP-Shop oder wir haben auch Vorwerk bei uns dabei, die können auch theoretisch 50 Jahre investiert bleiben oder 100 Jahre oder zumindest aber 10, 15, 20, was das Ganze so ein bisschen ausbalanciert.
Joel Kaczmarek: Was meine Quellenlage angeht, raced ihr ja auch irgendwie gerade wieder, was ich mitkriege so, Bewertung zwischen 30 und 40 Millionen, das ist schon ordentlich stramm eigentlich, also auf jeden Fall, finde ich.
Roman Kirsch: Die Investment-Summe meinst du? Ja, genau.
Joel Kaczmarek: Also ihr raced gerade schon wieder fleißig zwischen 30 und 40 Millionen, da verbindet sich ja ein gewisser Anspruch, man muss ja auch mal so ein bisschen, du hast ja Signaling auf beiden Seiten auch, wo geht denn da die Reise für euch hin? Weil Klassiker sind immer zu sagen, was ist so euer Exit-Case, aber wie siehst du so die nächsten fünf Jahre bei euch getaktet?
Roman Kirsch: Man muss nicht immer einen Exit-Case haben. Also ich glaube, wir haben halt extrem Spaß daran, das Unternehmen aufzubauen, das Team aufzubauen hier und an etwas zu bauen, was halt wirklich viele in einer sehr, sehr großen Branche halt sehr, sehr viel Innovation mitbringt. Und ich glaube, da sind wir halt noch sehr zu Beginn und es ist extrem spannend, irgendwie bei einigen Punkten halt ganz vorne mit dabei zu sein. Aber so überleg, wie du schon warst bei deiner Investorenauswahl, da wirst du ja auch über sowas strategisch reden. Es gibt ja immer im Grunde drei Optionen. Eine Option ist halt immer dieses klassische, okay, wir verkaufen es halt an jemanden. Ich glaube, das schließen wir bei uns absolut aus. Das macht für uns keinen Sinn und wir wollen eigentlich auch sehr, sehr lang im Unternehmen bleiben und das Unternehmen aufbauen. Dafür sind wir schon ein bisschen zu teuer mittlerweile. Und dann gibt es halt noch zwei Optionen. Einfach ein private Unternehmen zu bleiben für einen längeren Zeitraum. Und das ist auch, glaube ich, eine gangbare Option, weil du hast halt ein Unternehmen, was halt sehr, sehr profitabel, EBITDA-positiv sein kann. Und das dritte ist halt natürlich ein IPO, was halt nicht immer nur in den Händen des Unternehmers liegt, wie wir jetzt auch die letzten Monate festgestellt haben. Und was halt auch nicht immer die beste Option ist. Also vor einem Jahr hätte ich vielleicht gesagt, das ist immer die beste Option, aber muss nicht so sein. Und ich glaube, zwischen Option zwei und drei werden wir uns dann in vier oder fünf Jahren Gedanken machen, aber vorher jetzt nicht.
Joel Kaczmarek: Hervorragend. Lass uns doch als allerletzten Satz, vielleicht gibt es mal so eine Zukunftsperspektive. Du hast ja ein sehr, sehr komplexes Modell gesucht, was sehr, sehr schwierig ist, gerade wenn man es in viele Märkte expandiert. Wir haben gesagt, der Einkauf, das Sourcing ist irgendwie ein komplexes Thema, die Supply Chain ist ein komplexes Thema und das Marketing, der Verkauf nach hinten weg. Was würdest du sagen, so abschließend, warum hast du ein gutes Gefühl für die nächsten fünf Jahre, dass euch das gelingt?
Roman Kirsch: Ich bin mir extrem sicher, dass es gut gelingt. Ich glaube, wir können über viele Business-Modell-Themen sprechen, aber was mich eigentlich sicher macht, ist eigentlich das Team, weil du weißt, dass sich irgendwie Marktdynamik und sonst was schnell ändern können. Aber ich glaube, wir haben halt versucht, eine Unternehmenskultur zu schaffen, wo Leute sich konstant challengen, stetig verbessern wollen und wo wir halt auch gute Leistungen extrem belohnen. Und selbst wenn sich irgendwas an Rahmenbedingungen ändert und jetzt, keine Ahnung der chinesische Markt viermal so teuer ist, ja, auf einmal, dass wir trotzdem irgendwie einen guten Weg finden, damit klarzukommen. Ich glaube, grundsätzlich sind wir in einem extrem spannenden Segment, das A, riesig ist, wie gesagt, knapp 40, 50 Prozent des Offline-Modehandels ist eigentlich in dem Segment, wo wir sind, Online sehr, sehr viel weniger, extrem schnell wächst und wir, glaube ich, auch etwas haben, was in Investorensprache als defendable Business Model angesehen wird, weil wir halt viele Sachen entwickelt haben und aufgebaut haben, die du halt nicht so einfach als Einzelcase kopieren kannst und nachahmen kannst, aber vor allem in der Kombination halt. Und deswegen schauen wir mit voller Optimismus auf die nächsten fünf Jahre.
Joel Kaczmarek: Stimmt, das ist wahr. Komplexität hat nicht nur den Nachteil, dass man sich darum kreisen muss oder damit kämpfen muss. Wenn man es geschafft hat, hat man auch eine gute Position. Super, dann danke ich dir ganz herzlich, dass du dir so viel Zeit genommen hast. Ich mache noch ein bisschen HR-Werbung für dich. Gefühlte 80% Frauenquote habe ich hier gesehen in dem Laden. Also wer in diesem großartigen Team mitarbeiten will, ist da gut aufgehoben. Und ja, dann danke ich dir ganz herzlich.
Roman Kirsch: Cool, vielen Dank.
