Wie US-Riese Hubspot sein Marketing remote steuert

Angelina Ebeling: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Remote Work Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Angelina, ich bin die Gründerin und Geschäftsführerin von Acework. Wir unterstützen Unternehmen beim Aufbau ihrer Remote-Work-Fähigkeiten und helfen Firmen dabei, die Mitarbeiter zu finden, die remote-ready sind und perfekt in ihre Teams passen. In diesem Podcast heute lernt ihr, wie man ein neues Team in einer hybriden, also sowohl mit remote als auch nicht-remote Mitarbeitern aufbaut, welche Management-Prinzipien dabei besonders wichtig sind, wie man dabei die Teamkultur entwickelt und wie man die richtigen Mitglieder für das Team findet. und Außerdem lernt ihr Inken kennen, die mit ihren 30 jungen Jahren bereits Marketing Director bei HubSpot ist. Hallo Inken.

Inken Kuhlmann-Rhinow: Hallo zusammen.

Angelina Ebeling: Sehr schön, dass du heute da bist. Erzähl uns doch mal ein bisschen was zu dir und deiner Geschichte unter anderem bei HubSpot.

Inken Kuhlmann-Rhinow: Ja, ich habe, wie du es schon gesagt hast, so meine Marketingkarriere im Softwarebereich angefangen und bin dementsprechend vor sieben Jahren auch bei HubSpot gelandet, damals noch in Irland, in Dublin und habe dort angefangen, den deutschen Softwaremarkt für HubSpot aufzubauen. Und mittlerweile betreue ich den ganzen EMEA-Markt, also hauptsächlich den europäischen Markt und sitze auch nicht mehr in Dublin, sondern mittlerweile in Dortmund. Und mein Team ist verteilt auf die unterschiedlichsten Standorte in Europa. Somit ist für mich Remote natürlich ein ganz großes Thema.

Angelina Ebeling: Ja, absolut. Du kannst mir gerne auch noch ein bisschen mehr dazu erzählen, was bei HubSpot genau passiert ist, dass es verschiedene Büros gibt, unter anderem in Dublin und Berlin und dass du jetzt eben in Dortmund sitzt. Ich finde, das ist eine super spannende Story.

Inken Kuhlmann-Rhinow: Ja, auf jeden Fall. Also das hat sich über die Zeit natürlich unterschiedlich ergeben. Also erstmal war es so, ich war dann irgendwann fünf Jahre in Dublin und habe dann irgendwann gesagt, naja, jetzt zieht eigentlich so ein bisschen die Heimweh ein wieder zurück. HubSpot hat sich damals strategisch entschieden, wir wollen ein Büro aufmachen in Deutschland, um einfach mehr Mitarbeiter einstellen zu können. Weil viele Leute wollten ja auch nicht nach Dublin ziehen. Und mittlerweile war das deutsche Team im Prinzip schon stark am Wachsen. und dann war die Diskussion, okay, wer nimmt die Leitung von diesem Büro auch mit in Anspruch und wer vielleicht geht auch initial mit rüber, baut es auf. Und mir war es damals ganz wichtig, persönliches Leben und Karriere dann irgendwann vielleicht mal wieder ein bisschen besser zu vereinen und auch näher an die Familie zurückzukommen. Und dementsprechend hatte ich dann Dortmund vorgeschlagen und bin dann halb so vor drangegangen, habe gesagt, okay, ich weiß, wir haben noch nicht so viele Mitarbeiter oder auch gar keine Leader im Prinzip, die remote arbeiten. Das war vollständig. Vor drei Jahren jetzt und habe dann gesagt, okay, Berlin, ich helfe gerne und ich komme auch gerne ab und zu hin, aber können wir es nicht irgendwie schaffen, dass ich wieder näher an die Heimat drücke, weil Berlin sehr weit weg von Dortmund ist, wie wir alle wissen. Und so ist das entstanden und über die Zeit habe ich dann mein Team natürlich auch weiter aufgebaut und mittlerweile habe ich Leute, die entweder in Dublin, Berlin oder Paris sitzen. Und natürlich auch remote zusätzlich.

Angelina Ebeling: Absolut. Also es kam definitiv aus den Teams heraus und auch aus der Forderung der Teammitglieder, dass eben remote mehr angedacht wird. Eine der extrem beeindruckenden Sachen, finde ich, die bei HubSpot ganz, ganz früh schon angefangen haben, ist, dass es tatsächlich so etwas gibt als Jobtitel, der sich nennt Remote Work and Inclusion Program Manager. Das ist einer meiner Kontakte auch bei euch. Und da sieht man ja schon, dass das Thema Wichtigkeit hat, groß geschrieben wird und dass sich damit aktiv beschäftigt wird. Wir sagen immer, es reicht nicht, die Leute mit einem Laptop nach Hause zu schicken, sondern es geht eben darum, da wirklich nachhaltig Prozesse und so weiter aufzubauen. Und das würde mich natürlich bei euch interessieren, wie dieser Wandel dann da stattgefunden hat. In dem Organisationsaufbau, hat sich da für euch konkret was verändert, als ihr gesagt habt, wir gehen jetzt mehr remote oder teilweise sogar remote first?

Inken Kuhlmann-Rhinow: Ja, auf jeden Fall. Also ich glaube, vor drei Jahren haben wir wirklich so die Reise begonnen, kann man wirklich sagen. Ich war eine der Ersten, die das auch angefangen hat und vorgelebt hat. Ich glaube, verschiedene Departments waren auch eher dabei als andere. Also Marketing und Sales zum Beispiel waren viel früher dabei, mehr Leute remote einzustellen damals. Und es war nicht einfach. Die Anfangszeit ist immer schwierig, weil erstmal war die Kultur sehr daran festgelegt, in welchem Büro ist man und welche Mitarbeiter sind da zusammen und arbeiten dort vor Ort. Es war bei uns eigentlich eine sehr starke Kultur, dass man oft zusammen Aktivitäten gemacht hat im Büro. Man ist vielleicht auch noch mal länger geblieben, hat zusammen was gegessen. Und dieses Remote stand gar nicht so im Fokus. Aber es wurde halt immer mehr gefragt, auch von unseren Mitarbeitern, weil man irgendwie festgestellt hat, naja, es ist nicht mehr nur alles rund um Arbeit, sondern wir wollen unser Leben und die Arbeit auch irgendwie besser vereinen können. Man hat Familie, man möchte flexibler sein. Es ist auch viel, was in Großstädten natürlich stattfindet. In Boston, wenn man dort lebt, da kann man sich auch vorstellen, wenn man eine Stunde zur Arbeit fährt, dass auch einiges an Zeit drauf geht. Und so ist dieser Wandel gekommen. Und das war aber zum Glück immer von Anfang an von ganz, ganz oben unterstützt worden von unserem CEO und von unserem Mitarbeiter. Co-Founder auch, weil A, der ist ein Introvert, also der mag es eigentlich viel lieber, von zu Hause zu arbeiten, kam eigentlich nie viel ins Büro und hat diese Welle so ein bisschen mehr noch gepusht intern.

Angelina Ebeling: Okay, spannend. Introverts ist auf jeden Fall ein großes Thema in Remote Work. Einfach persönliche Arbeitsvorlieben auf jeden Fall. Was wir jetzt ganz konkret vielleicht nochmal ansprechen sollten ist, wie baut man denn so ein hybrides Team auf? Du hast gesagt, es gab bestehende Büros mit Teamkultur, die gelebt wurde in der Präsenz, im Miteinander. Wie geht man dann daran, wenn man sagt, hey, wir möchten jetzt aber in so eine hybride Struktur wechseln, wo es eben einige gibt, die gemeinsam im Büro sitzen und dann andere, die vielleicht nur ab und zu ins Büro kommen und andere, die vielleicht auch gar nicht ins Büro kommen? Wie baue ich das auf? Also da würde mich gerne interessieren, wie seid ihr da rangegangen? Du hast gesagt, Deutschland, Deutscher Markt, dann die weitere Expansion, auch jetzt mit Paris. Wie ihr dort die ersten Schritte gegangen seid und wie ihr auch sichergestellt habt, dass sowas wie eine Kultur vielleicht dann auch weitergetragen wird? Ja, also

Inken Kuhlmann-Rhinow: ich glaube, ganz wichtig, und das haben wir auch gesehen, zu einer gewissen Zeit haben wir natürlich erstmal jemanden im Culture-Team eingestellt, was wie du auch schon schön gesagt hast, wir haben so einen Culture-Coordinator nur für Remote, das heißt, der sich auch wirklich dann nur mit diesen Mitarbeitern beschäftigt. Wie sehen die Benefits da aus? Welche Sachen müssen wir arrangieren, dass die sich Leute gut fühlen als Teil des Unternehmens? Und wir haben überlegt, welche Sachen sind wichtig, die wir einfach für jegliche Person zur Verfügung stellen, die Experience muss halt immer gleich sein. Also wir haben ein Company Meeting, das sollte eigentlich immer 100% remote sein, weil so hat jeder die gleiche Erfahrung. Also haben wir diese Ansätze im Prinzip für uns festgelegt. Was sind diese Prinzipien auch, die wir company-wide im Prinzip reinbringen wollen? Wo wir sagen, okay, wenn du irgendwas aufsetzt, sei es ein Kulturevent, sei es ein Team-Event, sei es ein wichtiges Company Meeting, denk darüber nach. wie alle die gleiche Experience haben können. Und ein zweiter Teil, den wir festgestellt haben, am Anfang hatten wir natürlich international gesehen viel mehr Remote Mitarbeiter und Teams. Es hat sich einfach mehr ergeben, sage ich mal so. Und über die Jahre haben wir jetzt dafür gesorgt, dass fast alle Teams gemischt sind. Das heißt, die haben einen Teil von Mitarbeitern, die im Büro sind. Die haben aber auch Teammitglieder, die vollkommen remote sind, um diese Balance zu schaffen, sodass jeder Manager mittlerweile auch bei HubSpot in der Lage ist, remote zu führen. Weil das, glauben wir einfach, ist halt einfach die Zukunft.

Angelina Ebeling: Was du gerade gesagt hast, was ich sehr, sehr spannend fand, dass du sagst, eben diese Gleichheit herzustellen. Also wir sagen, wir machen ein Team-Event. Wie können alle die gleiche Erfahrung haben? Jetzt stelle ich mir das vor, im klassischen Büro ist es oft so, Team-Event bedeutet, also Berliner Start-up, Pizza und Bier und man sitzt irgendwie zusammen und das ist die Experience. Wie habt ihr das weitergedacht? Kannst du mal ein paar ganz konkrete Beispiele nennen, wie man dort eben auch jemanden, der remote ist, auch mit einbindet?

Inken Kuhlmann-Rhinow: Ja, also es gibt zwei Möglichkeiten. Einmal, es kann was stattfinden, wo wirklich alle dann im Team diese Remote Experience haben und man organisiert halt einfach etwas, was virtuell stattfindet. Das kann eine virtuelle Reise zu einem Museum sein. Heutzutage kann man ja alles organisieren. Es gibt ja unzählige coole Sachen, die man machen kann. Oder man hat aber auch ein gewisses Team-Budget und sagt, okay, zweimal im Jahr, Wollen wir dieses Team-Bonding haben und dieses Alignment? Und wir treffen uns auch nochmal persönlich, was ich glaube, ein wichtiger Teil des ganzen Remote-Teams auch ist und auch immer bleiben wird, dass man trotzdem irgendwann noch diesen persönlichen Austausch fokussieren sollte und ermöglichen sollte. Und das ist im Prinzip so zweiteilig und langweilig. So fahren wir auch. Und zusätzlich dazu haben wir natürlich dementsprechend auch ganz, ganz viel Hilfe von unserem Culture-Team und von unserem HR-Team, die sich immer wieder neue Möglichkeiten überlegen. Was können wir machen? Was können wir schaffen? Was können wir auch verschicken an Sachen? Und das wollen wir jetzt nächstes Jahr nochmal konkret einführen. Also da kommen nochmal ganz viele Benefits, die dann alle remote Mitarbeiter bekommen, weil das auch momentan immer noch ein bisschen unausgeglichen ist, sicherlich. Weil wenn du jetzt ein Berliner Pro bist, kriegst du sicherlich öfter Pizza als Ich, die zu Hause in Dortmund sitzt und das wollen wir auch weiter angleichen.

Angelina Ebeling: Okay, also das ist bei euch doch noch der Fall, also dass eben im Berliner Büro dann das ein oder andere passiert, was dann einfach remote nicht verfügbar ist.

Inken Kuhlmann-Rhinow: Genau und da sind wir jetzt dran zu überlegen, wie kann man diese Programme dementsprechend auch für unsere Remote-Mitarbeiter replizieren.

Angelina Ebeling: Gut, also Benefits haben wir verstanden. Das ist sicherlich, glaube ich, wenn man ein gut finanziertes Tech-Startup ist oder ein sehr erfolgreiches Softwareunternehmen wie auch ihr, sind Benefits natürlich immer was, was ganz gerne groß auch benutzt wird und ausgeschöpft wird. Ich habe selbst viel auch mit größeren Konzernen zu tun und auch mit Mittelständlern, die oft die Budgets für sowas gar nicht haben, ne? Also die sagen immer, ja, so Perks und Swag und so weiter, das ist ja alles schön und gut. Aber es ist dann doch relativ wichtig, auch nochmal zusätzlich zu gucken, was macht denn Kultur sonst noch aus? Welche anderen Aspekte, würdest du sagen, sind so diese gelebte Remote-Work-Kultur bei euch?

Inken Kuhlmann-Rhinow: Ja, also ich glaube, ich würde es mal auch behaupten. fängt jetzt keiner nur überhaupt an, weil er sagt, oh toll, hier gibt es aber einmal im Monat Pizza oder so. Ich glaube, was halt viel, viel wichtiger ist, dass diese Kultur von oben gelebt wird und dass dieses Vertrauen einfach jedem gegeben wird. Also dass jeder A die gleichen Karrierechancen hat, egal ob ich im Büro bin oder nicht, was glaube ich noch fast gar nirgendwo stattfindet, weil wir immer noch diese Denke haben, derjenige kann nicht das Gleiche leisten, wenn er nicht vor Ort ist und ist nicht so sichtbar. Und ich glaube, das ist ein krasser Schritt, wenn man denen geht und wenn man das schafft, als Unternehmen zu sagen, uns ist das wirklich egal und wir wollen einfach ortsunabhängig die besten Leute auch einstellen und wir haben ja auch viel mehr Zugang zu Talenten, dann baut man sich dadurch natürlich auch ein tolles Vertrauen und das Vertrauen ist Teil der Kultur bei HubSpot. Wir haben so einen Term, wie wir immer sagen, Use Good Judgment. Also hast du irgendeine Entscheidung zu treffen, würdest du die für dich, für dein Unternehmen treffen? Dann ist es wahrscheinlich die richtige Entscheidung. Und somit geben wir auch viel Verantwortung an Mitarbeiter ab. Wir kontrollieren ja niemanden zeitlich auch irgendwie gesehen. Und wann er arbeitet, die sind da ganz flexibel. Und ich glaube, das sind Arbeitsmodelle, mit denen muss man komfortabel sein. Und die muss man dann natürlich auch wirklich leben und überall leben. Nicht nur unten, sondern auch oben.

Angelina Ebeling: Absolut. Wo du als nächstes vielleicht direkt auch drauf eingehen könntest, weil ich deinen Hintergrund ja eben kenne als sehr junge, aber eben auch schon sehr mit Verantwortung beladene Managerin eben im Unternehmen. Wie du selbst deine Management-Skills oder Führungsfähigkeiten dort auch aufgebaut und ausgebaut hast. Also was waren für dich so echt diese Schlüsselprinzipien, wo du gesagt hast, das ist für mich Leadership und da macht es für mich Sinn, mein dezentrales Team führen zu können?

Inken Kuhlmann-Rhinow: Also ich glaube, was für mich ganz wichtig war, und das habe ich am Anfang immer festgestellt, was mich durch viele schwierige Situationen geführt hat und jetzt auch durch die Krise sicherlich, wo auch ganz viel Unsicherheit bei ganz vielen Mitarbeitern, auch bei mir im Team, war. Was passiert mit Hubsport? Was passiert mit uns? Was passiert mit der Wirtschaft? War immer diese komplette Transparenz mit dem Team. Also wirklich wunderbar. keinen großen Filter zu haben, sondern auch ehrlich mit Leuten umzugehen und zu sagen, ey, ich weiß auch noch nicht, was jetzt die nächsten Entscheidungen sofort sind, aber A, B und C steht auf der Liste, wir diskutieren, wir schauen gerade als Management-Team, was wir machen werden und was sich ändern wird. Und das schafft enormes Vertrauen, auch wenn man sich nicht sieht persönlich. Und ich glaube, das ist ganz, ganz wichtig, dass man diese Vertrauensebene schafft, Remote halt herzustellen. Das funktioniert auch, indem ich natürlich gewisse Sachen von mir teile, von meinem Alltag. Ich nenne das bei mir mal How-to-Work-with-me-Document. Das ist so mein Dokument, was ich runterschreibe und was ich dann mit dem ganzen Team teile. So, wie sieht mein Alltag aus? Was ist mir wichtig? Die Familie ist mir wichtig. Ich bin eher ein Morgenmensch. Abends arbeiten ist für mich ganz schlimm eigentlich. Ich mag es auch lieber, Meetings im Nachmittag zu haben und nicht morgens. Ich kommuniziere viel lieber über Slack als über E-Mail. Solche Basics im Prinzip, Sachen, die mich schnell annerven, wo ich vielleicht öfter oder schneller gereizt bin. Diese Offenheit schaffen und im Team diskutieren hat mir sehr geholfen im Leadership, muss ich sagen.

Angelina Ebeling: Macht definitiv Sinn. Natürlich auch, wenn man, sage ich mal, in einer unsicheren Situation ist. Teilen zu können. Gab es Momente, wo du gesagt hast, das sollten wir jetzt nicht teilen? Also ich weiß, dass HubSpot als Digitalisierungstool sicherlich zu den, man sagt es immer so ungern, den Gewinnern der Corona-Krise zählt. Also euch geht es sicherlich jetzt gut. Ihr seid nicht krisengebeutelt wie zum Beispiel Unternehmen in der Tourismusbranche. Aber einen Manager, der wirklich eine Krise managt, würdest du dann trotzdem sagen, das ist jemand, der sollte mit radikaler Transparenz umgehen? Oder ist es dann nicht vielleicht auch sinnvoller, vielleicht doch noch einen Filter davor zu setzen?

Inken Kuhlmann-Rhinow: Ja, also ich sage mal so, man hat einen gewissen Filter und ich glaube, der Filter liegt so bei 5 bis 10 Prozent von den Sachen, die dich erreichen, wo du sagst, da muss ich jetzt erstmal schlucken. Und das würde ich auch nicht sofort jedem zutrauen, auch weil du unterschiedliche Leute in deinem Team hast, die unterschiedliche Erfahrungen haben und sicherlich auch nicht alles immer sofort wegstecken können. Aber nichtsdestotrotz war es bisher immer so, dass je offener ich mit dem Team sein konnte und auch war, desto viel mehr kam zurück und desto viel mehr haben wir es auch gemeinsam durch schwierige Situationen geschafft und konnten auch immer wieder neue Mitglieder dann im Team, die auch remote wieder angefangen haben, Teil des Ganzen werden lassen, weil das ist ganz schön schwierig, sich eine remote Kultur aufzubauen, weil Du siehst dich ja im Prinzip dann auch nur, wenn du miteinander sprichst. Du kannst dich nicht halt zueinander umdrehen. Du hast jetzt kein Mittagessen zusammen. Ich glaube, das ist einfach nochmal ein zusätzlicher emotionaler Aspekt, den du in deinen Management-Alltag mit einbauen solltest.

Angelina Ebeling: Hast du da nochmal so ein paar ganz konkrete Beispiele, wie das bei euch aussieht? Also wie so ein Arbeitsalltag aussieht zwischen eben den Teammitgliedern, die zusammen im Büro sitzen und denen, die dann dezentral sind? Wie sieht eure Meetingstruktur aus? Wie kommuniziert ihr miteinander?

Inken Kuhlmann-Rhinow: Ja, also wo ich gar kein Fan von bin und ich weiß, das haben ganz viele, gerade auch mittelständische Unternehmen am Anfang gemacht, als das Ganze mit dem Remote angefangen haben, ist diese Daily Stand-Up. Jeder trifft sich 9 Uhr morgens und rahmt seine Liste raus und sagt, heute setze ich mich an die E-Mails und heute mache ich das. halte ich wenig von, weil ganz ehrlich, ich muss so viel Eigeninitiative im Team haben und so viel Vertrauen, dass es reicht, dass ich einmal in der Woche ein Teammeeting habe, so wie ich es auch im Büro machen würde und zusätzlich habe ich meine One-on-Ones. Das muss wirklich eigentlich reichen. Wenn jemand sonst noch was besprechen will, dann ist es besser, wenn ich das kurzfristig mache und diese Spontanität auch nutze, zu sagen, hey, hast du gerade noch fünf Minuten? Und dann zu sprechen. Das heißt, da ändert sich eigentlich gar nicht viel zu dem, was wir im Büro sonst machen würden mit dem wochentlichen Meeting. Was wir allerdings machen, dass wenn es ein Meeting ist, wo wir einen Mix haben, dann findet das Meeting natürlich auch nicht in einem Meetingraum statt, sondern für alle remote. Und das kann natürlich dann auch sein, dass fünf Leute oder so in Berlin sitzen und dann auch alle unterschiedlich an ihrem Schreibtisch einzeln sitzen. Das ist noch eine Sache. Und ich glaube, was auch ganz wichtig sind, sind diese Coffee-Chats, die wir eingebaut haben. Also diese Check-ins, die du hast mit Kollegen, mit Kolleginnen, die halt gar nicht über irgendein Projekt konkret sind, sondern einfach nur, wie geht es dir? Wie läuft es bei dir? Wie sieht es bei dir gerade aus? Was steht am Wochenende an? Dass man diese Check-ins im Prinzip auch einführt.

Angelina Ebeling: Okay, also dass du auch sagst, genau in dem hybriden Team, wo eben das Ganze organisch passieren kann zwischen den Teammitgliedern, die eben zusammen im Büro sitzen, da wird der Coffee-Chat einfach passieren, so wie es halt in der Büroküche passiert. Das funktioniert remote nicht. Also bei den komplett dezentralen Teams, die ich so kenne, ist das ja eigentlich der Standard, dass man irgendwie Coffee-Chats schon immer hatte. Dass eben auch in der hybriden Struktur das durchaus wichtig ist, einfach zu sagen, wir haben entweder ein flexibles Coffee-Chat, System oder wir haben tatsächlich einen Fixen. Also bei uns im Team ist es so, wir machen das Donnerstag Nachmittags immer zur gleichen Zeit, wo wir einfach wissen, dass alle da mit rein können, aber auch nicht müssen. Ist das bei euch, dass ihr dann sagt, du achtest dann als Managerin da drauf, dass du die Leute anpingst und sagst so, hey, lass mal auf einen Kaffee oder ist das dann auch ein bisschen strukturierter?

Inken Kuhlmann-Rhinow: Also ich glaube, erstmal ist es jedem natürlich selbst überlassen, wie viele Coffeeshirts er auch haben möchte und wie viele Kollegen er auch hat, mit denen er immer widersprechen möchte. Wir haben das einmal im Team, einmal die Woche, so wie bei euch im Prinzip auch. Bei uns ist das Wir haben uns ja der Dienstag. Jeder, der Zeit hat zu dem Punkt, der kommt dazu, der auch vielleicht reden möchte. Manchmal hat man keinen Redebedarf, ist auch total in Ordnung. Und das funktioniert eigentlich organisch. Also da gibt es keine großen Sachen, die ich vorschreibe. Und ich glaube, das ist halt auch wichtig, gerade bei Remote, dass man ein paar Guidelines setzt, dass man sagt, okay, Das sind so die Sachen, die wir haben möchten. Wenn wir ein Zoom-Meeting machen, dann bitte die Kamera an. Wenn du es gerade nicht kannst, dann sag doch kurz Bescheid. Hey, ich bin gerade, habe mein Baby auf dem Arm und ich muss mich gleichzeitig noch um irgendwas kümmern. Ich habe die Kamera nicht an. Aber dass man einfach so ein paar Grundsätze einfach hat, wo jeder weiß, wo die Reise lang geht.

Angelina Ebeling: Okay, um jetzt nochmal kurz zusammenzufassen in dem Aufbau von eurem hybriden Team. Ganz wichtig war die Teamkultur. Wir haben gesagt, Vertrauen schaffen, auch durch ganz klare Offenheit des Managements, also dass du sagst, Transparenz war einer der Schlüssel, die dir geholfen hat, diesen Vertrauensaufbau auch echt zu starten. In der Teamkultur dann natürlich auch diese Rituale einzubauen, dass man sagt, man trifft sich auch und spricht über Sachen, die nicht zwangsläufig Arbeit sind und dass ihr eben gesagt habt, dass eben dieses Remote-First-Mindset da ganz, ganz wichtig ist, also dass alle die gleiche Egal, ob sie eben remote sind oder nicht remote, dass wir sagen, ein Team-Meeting funktioniert dann einfach immer über einen Zoom-Call oder Microsoft Teams und haben dann eben nicht drei Leute, die in einem Konferenzraum zusammensitzen, sondern es sitzt dann einfach jeder vor seinem eigenen Rechner. Cool. Wollen wir nochmal ein bisschen einsteigen, konkreter in Prozesse, von denen du sagst, also wenn du es mal vergleichst mit so einem Ablauf in einem Büro, Prozesse, die euch wirklich geholfen haben, effektiver als hybrides Team miteinander zu arbeiten, wo ihr einfach sagt, das sind Sachen, die können wir nicht mehr wegdenken. Ich meine HubSpot, ihr seid ganz klar auch ein Produktivitätstool für gewisse Sachen. Vielleicht benutzt ihr HubSpot, gibt es noch irgendwelche anderen Tools, die ihr benutzt, wo du sagst, das gehört in unsere Prozesse auf jeden Fall mit rein?

Inken Kuhlmann-Rhinow: Ich glaube, ohne Slack würden wir nicht mehr überleben. Das ist ganz klar. Das ist unser Ein und Alles. Und halt auch die Integrationsmöglichkeiten, die Slack bietet mittlerweile. Also Google und die ganzen Drive-Sachen im Prinzip, Documents, Sheets, die ganzen Kommentarmöglichkeiten, dass du all das in deinen Slack reinbekommst. Und ich glaube, dieses Schnelle auch mal eben von einer Möglichkeit, Sekunde auf der anderen zu sagen, hey, du hast gerade fünf Minuten und dann haust du dementsprechend einen kleinen Zoom-Link in die Slack-Nachricht rein und kannst eben quatschen. Und ich glaube, das ist nicht mehr wegzudenken. Asana, auch Projektmanagement-Tool, ich glaube, ohne das würde es auch global nicht laufen, weil wir haben unterschiedlichste Zeitzonen. Wir sind nicht immer zur gleichen Zeit online. Selbst zwischen Irland und Deutschland haben wir eine Zeitverschiebung. Und auch eine Stunde ist real, weil irgendwie ist da dann auch immer so das Mittagessen, was irgendwie dann diese zwei Stunden wieder klaut. Und ich glaube, das haben wir gemerkt, dass das auch immer schwieriger wird, je größer man wird, wenn man diese Tools nicht hat. Also am Anfang hatten wir auch nicht Trello, Asana und sonstiges. Da hatte jedes Team so sein eigenes Netzwerk und sich irgendwie was ausgesucht. und mittlerweile merken wir, okay, je größer man wird, desto schmerzhafter wird es, auch wenn man diese Infrastruktur nicht hat und da muss man dann dementsprechend auch irgendwann investieren.

Angelina Ebeling: Absolut. Gut, ihr seid natürlich auch ein extremes Beispiel von Softwarefirma, die sehr, sehr schnell und erfolgreich gewachsen ist, wo natürlich dann jeder Prozess, den man baut, irgendwann kaputt geht und man baut einen neuen. Also ich glaube, was ich da ein bisschen rausgehört habe, auch bei den Art-Tools, die ihr benutzt, also wir machen das eigentlich immer so, dass wir, wenn wir Firmen zu Remote Work beraten, ein bisschen Abstand davon zu nehmen, preskriptiv ein bestimmtes Tool zu verschreiben. Weil wir immer daran glauben, okay, es gibt einfach eine Art, wie man zusammenarbeitet, ob man jetzt Slack benutzt oder einen anderen Messenger. Also einfach nur, wie man ein Chat-Tool benutzt, ist viel wichtiger, als zu sagen, das ist das Chat-Tool, was ihr benutzen sollt. Wenn du gesagt hast, Slack und die Integrations und Apps, das sind eigentlich nur eine Kombination an super coolen Shortcuts, dass du quasi ein System hast, in dem ganz viel lebt. Wichtig ist dann immer die Übersicht von Knotenpunkten, von Sachen, wie sie eben zusammenlaufen und da dann im nächsten Schritt auch einfach zu wissen, die Dokumentation, was gerade passiert. Also ich kenne das als Managerin, einfach total schnell den Überblick zu bekommen, was wird gerade gemacht, woran wird gerade gearbeitet und was ist der Fortschritt, dass man auch relativ schnell eingreifen kann und sagen kann, irgendwie geht es nicht weiter, es gibt einen Blocker. Umgekehrt aber natürlich auch genauso, dass die Leute eben auf einen zukommen und sagen, wir kommen hier nicht weiter, kannst du uns helfen, das hier zu entsperren sozusagen.

Inken Kuhlmann-Rhinow: Du kannst halt auch gewisserweise auch so ein bisschen darüber nachdenken, werd nicht Sklave deines eigenen Tools. Weil ich glaube auch sowas wie Slack kann irgendwann total nervig sein, wenn du zehn Nachrichten kriegst und du bist total gestresst. Und auch da dann irgendwann, sag ich mal, so Sachen einzuführen und zu sagen, du musst nicht innerhalb von einer Minute zurückschreiben. Weil wenn du gerade in einem Meeting bist, dann würdest du es auch nicht im Büro machen. Also auch diese Erwartungshaltung einfach runterzuschrauben, weil das ist auch nicht realistisch, dass jeder zu jeder Zeit verfügbar sein sollte oder muss.

Angelina Ebeling: Genau, und das sollte auch ganz klar definiert sein, wann Leute verfügbar sind und wann nicht. Genau, aber das finde ich sehr wichtig, was du sagst zu Tools, weil für uns ist das eben einer der Dinge, die am häufigsten gefragt werden. Sag doch mal ein Tool, mit dem man besser remote zusammenarbeitet. Das ist immer nicht so einfach, aber zumindest in der Praxis zu sehen, was bei euch funktioniert, ist auf jeden Fall super hilfreich. Das nächste Thema, was mir natürlich auch immer nochmal besonders am Herzen liegt, ist, die richtigen Teammitglieder zu finden. Bei Acework beschäftigen wir uns ja eben auch mit Remote Recruiting, damit eben Kandidaten zu finden, die in die Teams reinpassen, die sowohl remote ready sind, als auch eben dann für das Team der richtige fit sind. Und haben uns da sehr, sehr viel mit beschäftigt. Und weil ihr ja wirklich ein neues Team mehr oder weniger aus dem Boden gestampft habt mit deinem Ursprung, Umzug von Dublin nach Dortmund beziehungsweise in den deutschen Markt. Wie habt ihr rekrutiert? Wie habt ihr die richtigen Leute gefunden? Wie hat das remote auch funktioniert, dann dort die Leute zu interviewen, die Prozesse abzulaufen und dann auch tatsächlich onzuboarden? Gib uns doch da nochmal einen kurzen Überblick.

Inken Kuhlmann-Rhinow: Ja, also ich glaube, es hat sich auch beim Recruitment einiges geändert, weil ich glaube, wir waren sehr routiniert darin zu sagen, hey, derjenige kommt bei uns ins Büro und dann machen wir die ganzen Face-to-Face-Interviews und derjenige schaut sich das Team an und schaut sich das Büro an. Hat sich einiges geändert, muss ich schon sagen. Und jetzt gerade natürlich auch dieses Jahr, wo wir nur Remote im Prinzip eingestellt haben. Also A, wir hatten auch den kompletten Prozess eigentlich Office gebunden am Anfang, haben das komplett geändert. jetzt natürlich und ich glaube, wir werden in Zukunft eine Mischung haben von den Leuten, die nicht vor Ort sind, werden über Zoom interviewen, die Leute, die vor Ort sein können, die werden die Person natürlich sicherlich auch treffen. Was wir komplett geändert haben, ist das Onboarding. Das Onboarding war bei uns eigentlich immer so, du fliegst zu deinem Standort, der am nächsten ist. Auch wenn du jetzt zum Beispiel in Dortmund arbeiten würdest, würdest du nach Berlin zum Onboarding gehen für zwei Wochen, würdest dort alles kennenlernen und dein Laptop bekommen und sonstiges. Das wird auch nächstes Jahr weiterhin, das wollen wir für die Zukunft beibehalten. remote stattfinden, sodass jeder auch da die gleiche Erfahrung hat. Und Grenz, darum geht, die richtigen Mitarbeiter zu finden. Ich glaube, da war natürlich wichtig, A, für uns ist Diversity und Inclusion ein großes Thema, weil wir gemerkt haben, dass das auch super gepusht wird von den Mitarbeitern, die wir haben. Also je diverser das Team, desto produktiver A, das merken wir. Und auch Glücklich, weil Leute es einfach lieben, mit unterschiedlichen Kulturen zusammenzuarbeiten, mit Leuten, die anders sind als man selbst, die andere Einblicke haben, die andere Backgrounds haben. Und das ist nicht immer einfach. Also es war auch für uns nicht einfach, da diesen Spalt zu schaffen. Remote, Diversity, Inclusion und dann irgendwie noch passend für die Rolle. Und da haben wir uns gewisse Attribute zusammengestellt, die uns wichtig sind, über die wir natürlich immer so ein bisschen gucken, wenn wir dann das Screening machen. Und je nach Rolle gibt es gewisse Skills, die wir auch festgelegt haben. Und wie definieren die, was ist gut, was ist sehr gut, was ist herausragend? Und das haben wir durch interne Recherche festgelegt, indem wir die anderen, die auch sonst immer ganz viele Interviews führen, anderen Direktoren, anderen VPs gefragt haben, was ist für dich herausragend, wenn jemand dort Leadership zum Beispiel zeigt und das dokumentiert. Mittlerweile haben wir ein komplettes Inventar. an Attributen und an unterschiedlichen Skills und eine Liste. Und je nach Rolle wird das dann wieder individuell zusammengestellt. Und dann haben wir auch gewisse Fragen, die wir dafür nutzen und versuchen uns natürlich, so weit wie das geht, natürlich dann auch in der Richtung, alle gleich zu kalibrieren. Weil du weißt selber auch, wenn es um Recruiting und Hiring geht, das ist leider auch immer super viel noch subjektiv. Und ich glaube, da kommen wir auch lange Zeit noch nicht drum rum, weil wir sind alle Menschen, Und je nachdem, entweder ist die Empathie da oder nicht und ja auch die Sympathie. Und ja, das ist noch ein langer Weg, glaube ich, bis wir da komplett irgendwie sagen können, da sind wir auch selbst als Unternehmen noch, wo wir sagen, da sind wir noch objektiver irgendwie.

Angelina Ebeling: Also verstanden, ihr habt auf jeden Fall ganz klare Fokussierungen gelegt, eben einfach auf die Sachen, die für euch kulturell und wertebasiert super wichtig sind, zum Beispiel Diversity und Inclusion. Und wenn, sage ich mal, jetzt eine Stelle ausgeschrieben ist mit gewissen Voraussetzungen und ihr sagt, natürlich, wir haben die DNA mit drin, Habt ihr dann auch irgendwie festgelegt und gesagt, die Person kann überall auf der Welt sitzen? Oder habt ihr dann trotzdem auch noch irgendwie, dass ihr sagt, die Person muss in Deutschland sein oder die Person muss in Europa sein und gewisse Kriterien erfüllen? Also wie remote can you go sozusagen? Das war bei uns immer so ein interessanter Faktor, weil die Leute sagen, na, wir möchten die beste Person für die Stelle. Aber wenn ich dann sage, ja gut, die beste Person sitzt in Indonesien, dann sagt man, die acht Stunden Zeitunterschied sind vielleicht dann auch nicht so passend. Also es gibt ja irgendwie doch immer dann Kriterien, wo man sagt, so weit können wir uns remote bewegen.

Inken Kuhlmann-Rhinow: Auf jeden Fall. Und ich finde, das ist auch gut, wenn man das festlegt vorab. Wenn ich jetzt zum Beispiel über mein Team mal nachdenke und ich würde jetzt irgendjemanden einstellen für Deutschland, dann habe ich drei Länder, wo ich momentan sehr gut einstellen kann, wo es mir auch einfach ist durch die Entities, die wir alle haben und die Möglichkeiten rechtlich gesehen, weil da sind wir auch natürlich wieder in einem Feld, wo es kompliziert wird auf lange Sicht. Und dann mache ich eigentlich jedes Mal die Stelle für alle drei Locations auf und schaue, was reinkommt. Das habe ich jetzt bei der letzten Stelle gemacht. Ich musste einen Manager für mein französisches Team einstellen. Habt ihr Personen dann schlussendlich doch in Berlin gefunden und nicht in Paris? Hätte ich in Berlin nicht gesucht, hätte ich die Person nicht gefunden. Und ich hatte zig mehr Bewerbungen aus Paris. Das kann ich dir sagen. Also es ist interessant, weil wenn man diese Offenheit hat, dann ist es auch wirklich so, du suchst dir die beste Person einfach aus. Und es ist dir dann egal, wo die sitzt. Und so gehen wir im Prinzip an die Sache mittlerweile ran. Für nächstes Jahr haben wir ein Ziel gesetzt, 70 Prozent aller Stellen werden remote sein. Remote aber in dem Sinne, dass wir schon auch festlegen, in welchen Ländern. Also wenn jetzt wirklich irgendwie eine Security-Person gesucht wird und die muss in dieser USA-Zeitzone sein, dann kann ich natürlich nur innerhalb der USA suchen. Das ist dann halt auch so, weil wenn der Job zeitgebunden ist und ich muss zu der und der Zeit arbeiten, dann muss man es auch so festlegen bei der Ausschreibung. Aber wir versuchen eigentlich so flexibel wie möglich zu sein.

Angelina Ebeling: Was ja gerade für Jobsuchende auf jeden Fall ein guter Hinweis ist, zu wissen, dass 70 Prozent perspektivisch remote angedacht ist bei HubSpot. Cool, super. Zum Abschluss würde ich gerne mit dir nochmal, ich nenne es immer den Blick in die Glaskugel werfen, weil es ist ja aktuell einfach nicht so einfach, irgendwelche vorausschauenden Sachen für die Zukunft wirklich festzulegen. Vielleicht ein bisschen einfach so dein Gefühl und deinen Eindruck, wo das hingehen wird mit Rimmelwork. Vielleicht auch einfach bei euch bei HubSpot, was sich da noch verändern wird in Bezug einfach auf die aktuelle Lage. Finde ich ist das super spannend zu hören, in welche Richtung sich Firmen entwickeln wollen und was es da generell auch noch zu tun gibt.

Inken Kuhlmann-Rhinow: Ja, also wie wir am Anfang schon gesagt haben, der Wandel wird auch so ein bisschen von den Mitarbeitern gepusht und von den Leuten, die wir auch neu einstellen wollen. Also das ist ein Punkt. Ich glaube, da muss man sich als Unternehmen anpassen. Ich ziehe gerne so ein bisschen Daten ran, weil wir auch immer viele Umfragen intern machen. Wir haben eine unternehmensweite Umfrage jetzt letztens gemacht, weil wir das Thema auch abschätzen wollten und dann auch dementsprechend unsere Guidelines für nächstes Jahr gesetzt haben. Da haben zum Beispiel zwei Drittel aller Leute gesagt bei HubSpot, wir wollen mehr remote machen. Deswegen haben wir uns ein Modell überlegt. Flex, Office oder Remote. Und ich glaube, es waren irgendwie 16 Prozent aller Mitarbeiter, die haben gesagt, ich bleibe komplett remote. Was ich auch nicht gedacht hätte. Weil ich hatte auch Kolleginnen im Team, die gesagt haben, ich würde niemals remote machen. Weil wir hatten mal so eine Remote Week, wo alle dann global remote waren für die Woche. Und sie, nee, die Woche war schrecklich, ich würde das nie machen. Und jetzt spreche ich vor ein paar Monaten mit ihr und sie so, boah, ich finde es total toll. Ich glaube, Ich bleibe remote. Und da sieht man halt auch irgendwie, wie schnell sich die Situation ändern kann, wenn jemand mal ein gewisses Erlebnis hat, was länger andauert als nur eine Woche. Und man muss natürlich auch sagen, die Realität, die wir jetzt dieses Jahr hatten mit keinem Kindergarten, keine Schule, ist nicht die Remote-Erfahrung, die normal ist, die auch nicht für mich normal ist normalerweise. Also wir hatten hier eine Ausnahmesituation. Und ich glaube, wenn sich das alles wieder ein bisschen mehr regelt, werden wir trotzdem uns immer, immer weiter in diese Richtung bewegen als Unternehmen und da einfach offener werden. Und ich glaube, es gibt dir einfach viel mehr Möglichkeiten, das Talent zu finden, die Leute nicht mehr in die Stritte zu drängen, zu sagen, du musst die Wohnung für 2000 Euro in Dublin zahlen und Familie und Karriere und sonstige Lebensweisen besser miteinander vereinen zu können.

Angelina Ebeling: Ich denke, das ist ein gutes Schlusswort, Inkin. Vielen, vielen Dank, dass du das mit uns geteilt hast heute. Und das, denke ich, wäre es soweit von HubSpot. Mit Inkin kann man sich bestimmt auch vernetzen auf LinkedIn. Viele, viele Themen angesprochen, die, denke ich, in ihrer Tiefe noch einiges an Material bieten. Dementsprechend auf jeden Fall super spannend, das Gespräch auch mit dir vorzuführen. Dann danke ich dir.

Inken Kuhlmann-Rhinow: Ich danke dir.