Digitale Führung für Remote Work – Vertrauensaufbau

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Remote-Work-Podcast-Folge von digitalkompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute reden wir wieder über digitale Führung und zwar unseren zweiten Themenblock, nämlich wie baue ich eigentlich Vertrauen und ein Teamgefühl auf, wenn ich mich gar nicht sehe. Weil Remote Work bedeutet ja, alle Mitarbeiter sitzen an einem anderen Ort oder zumindest ein Teil davon und das ist gar nicht so einfach, Vertrauen aufzubauen und ein Team Spirit zu entwickeln. In der heutigen Folge wirst du also mitnehmen, wie man es schafft, Vertrauen in seinem Team aufzubauen, wie man ein Zusammengehörigkeitsgefühl schafft und wie man sich verhalten sollte, wenn es zu Konflikten kommt oder auch mal den üblichen Lästereien. und Dazu haben wir auch heute wieder den guten Achmed mit an Bord. Achmed Atscha, den ich euch schon die letzten zwei Folgen habe vorstellen dürfen. Er ist wirklich ein Digital-Nomade schlechthin, kennt sich mit digitalen Arbeitsweisen sehr, sehr gut aus und hat auch zum Thema Remote Work eine spannende Webseite aufgesetzt, nämlich bleibim.haus. Da teilt er ganz viel kostenloses Wissen, was ich richtig klasse finde. Also er verfolgt wirklich kein Gewinninteresse. Selbst wenn er das machen würde, finde ich das auch okay, aber dass er das einfach nur macht, um euch zu helfen, finde ich super, super gut, unterstützenswert und nett. Deswegen schaut euch das gerne an. Lieber Achmed, in diesem Sinne, schön, dass du da bist. Herzlich willkommen. Ja, vielen Dank.

Ahmet Acar: Schön, hier zu sein. Hallo Joel.

Joel Kaczmarek: Lass uns vielleicht mal den Gedanken Teamspirit und Vertrauen vertiefen. Wie muss ich als digitale Führungskraft agieren, damit ich Vertrauen schaffe unter meinen Mitarbeitern und einen Teamspirit erzeuge, was ja ganz, ganz wichtig ist im Sinne von Firmenkultur. Wenn die sich gar nicht tagtäglich sehen, vielleicht sehen die sich ja sogar nie, weil die komplett verteilt auf der Welt sind. Wie mache ich das?

Ahmet Acar: Also in erster Linie stelle ich Vertrauen dadurch her als Führungskraft, indem ich ein vertrauensvolles Verhalten an den Tag lege. Im Virtuellen heißt das insbesondere, dass ich möglichst nicht alle ein paar Stunden jemanden anpinge und sage, hey, wie steht's, was geht gerade, dass ich nicht versuche 1, 2, 3 Meetings die Woche ansetze, um auch sicherzustellen, dass wir alle gesynct sind. Also, dass ich ein bisschen zeige, ja, auch wenn ihr zu Hause irgendwo hockt oder irgendwo in einem Coworking-Space oder ob ihr am Stand seid oder nicht. Ich gehe davon aus ihr macht eure arbeit und ihr macht es gut so. dieses vertrauen muss ich halt erstmal dadurch zeigen dass ich nicht versuche ständig nachzuhaken und zu kontrollieren und zu gucken und zu korrigieren. das bedeutet natürlich auch dass ich das explizit machen muss dass ich den mitarbeitern auch sage. Du, ich werde da nicht jeden Schritt nachverfolgen, ich gehe davon aus, das ist das Ziel, was wir zusammen gesteckt haben und du kommst da irgendwie hin, wenn du Hilfe brauchst, sagst du Bescheid. So, dieses Grundverständnis und Grundvertrauen in beide Richtungen muss erstmal da sein und das muss sich im Verhalten zeigen. Viele Führungskräfte sagen das. Also ich hatte auch in einem Projekt eine Führungskraft, die das gesagt hat und dann hatte ich halt vier Videocalls die Woche, die jeweils so eine Stunde dauern. Das ist halt Managementzeit und wenn jemand vier Stunden am Stück mal an etwas arbeiten muss und diese Zeit aber immer von Meetings unterbrochen wird, dann kommt man auch nicht vorwärts. Das heißt, das wird dann eine selbsterfüllende Prophezeiung der Führungskraft, indem sie Verhalten zeigt, was nicht wirklich offenbar ist. Vertrauensverhältnis hindeutet, sorgt sie dafür, dass die Person unter besorgen wird und dann ihre Sachen nicht schafft und das dann der Führungskraft bestätigt. Haja, war ja gut, dass ich kontrolliert habe. Davon muss ich erst mal weg und muss auch verstehen, was eine Führungskraft eigentlich in einem virtuellen Team macht. Und platt gesagt, wenn ich zehn Leute habe, die ihre Tickets oder ihre Tasks in irgendeinem Projektmanagement-Tool haben, die ein paar hundert Dokumente umspannen oder Quellcode oder Assets oder was auch immer man da erarbeitet, dann braucht es jemanden, der diese Leute dabei unterstützt, dass sie auch tatsächlich miteinander reden, dass die Arbeit koordiniert abläuft und dass sie Unterstützung brauchen. und Unterstützung kriegen, wenn sie es brauchen. Und wenn man alleine im Remote Office arbeitet und sich selbst um die eigenen Arbeitspakete und auch die Kollegen kümmern muss und auch um die eigene Arbeitshygiene sorgen muss, dann vergisst man oft mal das eine oder andere. Bei dem einen ist es vielleicht die Arbeitshygiene, der arbeitet dann plötzlich zwölf Stunden am Tag und dann müsste die Führungskraft das halt erkennen und sagen, hey, lock dich doch mal aus, genieß das Wetter. Bei dem anderen ist es irgendwas anderes. Und das kriegt man dadurch mit, indem man zwar mit den Leuten im ständigen Kontakt bleibt, aber nicht im formellen Sinne. Wir müssen uns mal besprechen und man geht zu einem 1 zu 1 in einem privaten Raum. Und zwischen ich habe mir einen Kaffee geschnappt und quatsch dich einfach mal so an, während du frei und nicht beschäftigt bist. Diesen Unterschied, den gibt es im Virtuellen nicht, sondern das ist individuell. in erster Linie informell und diese formellen Dinge kommen nur dann, wenn sie notwendig sind. Und was halt viele Führungskräfte machen, ist genau umgekehrt. Es wird immer erstmal ein Meetings-Invite geschickt. Ich mache einen virtuellen Call mit dir, also schicke ich dir einen Kalender-Invite und dann muss ich gucken, hast du da Zeit? Und anstatt einfach zu sagen, kurzer Chat, hast du Zeit? Ja, Ping, Videocall, hey, wie geht's? Und nach zwei Minuten ist man schon wieder raus aus dem Call. Das machen viele nicht, sondern viele setzen halt ihre Termine und das passiert, weil viele Führungskräfte von ihrem Kalender ausgehen. Ich habe da eine Stunde Zeit in diesem Block, anstatt zu gucken, wo steht das Team gerade? und mit wem kann ich mal hier zwei, vier Minuten rausnehmen. Das, was man im Privaten auch macht, ich WhatsApp mit dir mal kurz ein paar Zeilen, dann schickt man sich ein, zwei Minuten mal was hin und her und dann ist auch gut. Dazu würde ich jetzt keinen Kalenderinvite dir schicken. Das wäre auch ein bisschen komisch, wenn ich das machen würde. Aber genau das ist das, was viele Führungskräfte machen und davon müssen sie weg.

Joel Kaczmarek: Wie stellst du Zusammengehörigkeitsgefühl her, wenn Leute nicht zusammen in einem Raum regelmäßig sitzen?

Ahmet Acar: Ja, dazu muss man erstmal Dinge finden, die einen zusammenschließen können. Das können gemeinsame Interessen, gemeinsame Hobbys sein, gemeinsame Probleme anzupassen. denen man arbeitet. das heißt man muss wenn man virtuell arbeitet auch mal die zeit finden über private dinge zu reden oder mal zu gucken du lebst in barcelona wie ist es denn da? ich war da noch nie also sich auch über soziale dinge zu unterhalten. das ist ein wichtiger punkt. aber Manche Teams nehmen virtuelle Situale auf, also dass sie mal zusammen auf YouTube oder sonst wo einen Film gucken, gleichzeitig sich anchatten, also sich quasi zum virtuellen Filmegucken verabreden. Andere Teams erfinden irgendwelche Situale im Videochat und blöden Eingangs oder irgendwie am Ende des Tages ein bisschen vor sich her. Manche verbindet ein virtuelles Hobby, wie zum Beispiel Zocken. Also die treffen sich danach zum Computerspielen oder zwischendurch mal. Viele Organisationen, die virtuell aufgestellt sind, haben oft Mitarbeiter, die entweder gerne reisen oder die eine gewisse Flexibilität brauchen, weil sie entweder zu Hause auf jemanden aufpassen müssen oder weil sie so fernab vom Schuss wohnen, dass sie sonst nichts finden würden. Oder weil sie gerne irgendwo abseits des Geschehens leben. Also es gibt auch unterschiedliche Lebensumstände, die verbinden können. Wichtig ist halt, dass man wie in jeder anderen Organisation auch oder in jedem anderen Team auch guckt, was die anderen Menschen ausmacht und da versucht, eine einfache Verbindung von Mensch zu Mensch herzustellen. Und das ist auch oft was, was die Teams oder die Menschen, die da nicht so wohl bewandert sind, vergessen. Die steigen dann irgendwie gleich ins Geschehen ein. Und je nach Kultur kann das auch ganz schön daneben gehen. Also wenn man mit bestimmten Leuten, bestimmten Kulturen redet, so mit Franzosen zum Beispiel, muss man erstmal ein bisschen Smalltalk machen und ein bisschen erzählen, bevor es irgendwie gleich zur Arbeit geht. Da ist man in Deutschland auch manchmal ein bisschen zu direkt, wenn es darum geht.

Joel Kaczmarek: Was ist, wenn wir über Teams bilden und Vertrauen reden mit Situationen, in denen es Konflikte gibt? Also manchmal offen ausgetragen, also man hat sich gestritten, man ist unterschiedlicher Meinung, wie händle ich das? Manchmal vielleicht in Form von so hinter dem Rücken reden, vielleicht hast du ja für beide Beispiele gute Ansätze, wie man damit umgehen kann.

Ahmet Acar: Ja, beides kann virtuell sehr schnell eskalieren. Das weiß jeder, der eine Beziehungsdiskussion über WhatsApp oder was ähnliches geführt hat. Das ist keine gute Idee. Was einige Unternehmen machen, also das habe ich ein-, zweimal gesehen, ist, dass sie, wenn es um einen Streitfall geht, also gerade wenn jemand über jemand anderen redet, dass diese andere Person einfach mal mit in den Chat oder in den E-Mail-Thread geholt wird, wo diese Person dann auch den gesamten Verlauf sehen kann. Und das ist etwas, was dann in der Firma schon vorher bekannt ist. Das heißt, wenn ich so anfange, muss ich damit rechnen, dass ich halt gleich in diese Konzentration reingehe. Das sorgt aber auch ein bisschen dafür, dass dieses Hintersüchsige, diese Office-Politik ein Stück weit ausgestaltet wird. Denn wer so ein Verhalten an den Tag legt, fliegt sehr schnell auf und muss sehr schnell gucken, dass er dieses Verhalten ändert. Der zweite Punkt, also was ist, wenn, wie löse ich solche Konzentrationen? Konflikte überhaupt auf, also nicht das Gerede zwischen Leuten, sondern wenn zwei tatsächlich ein massives Problem haben, dann muss ich letztlich das machen, was ich offline auch machen würde. Ich muss mit diesen Personen einzeln reden und ich muss die auch mal vielleicht zusammenführen und die Sache gemeinsam besprechen. Dafür wird oft auch im Virtuellen nicht die Zeit genommen, beziehungsweise die Gefahr ist eher, dass man nicht erkennt, dass da so ein Konflikt vor sich. Und deshalb gibt es ja auch gerade im agilen Umfeld bestimmte Routinen. bei Stand-Ups zum Beispiel oder bei Check-Ins und Check-Outs, sagt man, ob es irgendwelche Hürden gibt oder irgendwas, was einen bedrückt. Die Manager, die remote am Team dran sind, fragen dann auch explizit nach, ob das mit den einzelnen Leuten gut läuft. Das heißt, da man nicht die nonverbale Komponente hat, also man kann nicht so eine Stimmung im Chatsaum erkennen, indem man in den Chatsaum reingeht. In einem Saum geht das schon eher. Ich sehe an der Mimik, an der Stimmung am Saum, das fühlt man ja dann sofort, wenn man da reingeht. Da das fehlt, muss man explizit bestimmte Dinge absagen.

Joel Kaczmarek: Also man muss viel Meta-Talk machen lernen, man muss sozusagen nachfragen, ob alles okay ist, über die Kommunikationsdachebene quasi reden.

Ahmet Acar: So lange, bis man ein Gefühl fürs Team hat, bis das Team ein Gefühl füreinander hat. Was halt viele, auch gerade die remote unerfahrenen Führungskräfte, auch übertreiben, ist das weiterzuführen, obwohl das Team sich schon eingespielt hat. Also bestimmte Dinge, bestimmte Rituale oder explizite Nachfragen kann man dann auch irgendwann reduzieren. in der Frequenz, wenn man weiß, okay, die Leute laufen schon gut zusammen und wir verstehen uns alle gut oder es gibt ein Grundvertrauen, dann muss ich nicht jedes Mal trotzdem einen auf Seelsorger machen und nochmal nachfragen, ob alles okay ist.

Joel Kaczmarek: Gut, wenn wir den Punkt mal abschließend zusammenfassen. Beim Thema Vertrauen und Team Spirit, wie muss eine digitale Führung dort aussehen? Was sind deine drei wichtigsten Do's und deine drei wichtigsten Don'ts?

Ahmet Acar: Die drei wichtigsten Do's. Vertrauensvolles Verhalten zeigen ist ganz wichtig. Man muss trotz der Distanz zwischen einem und den einzelnen Leuten davon ausgehen, dass die alle da sind, um ihren Job durchzuführen. Und man muss verstehen, dass man die Abläufe und Arbeitsweisen nicht kontrollieren kann. Letztlich kann jemand irgendetwas sagen und dann den Arbeitsplatz komplett anders einsichten, Dinge anders machen, wenn man dann wegschaut und natürlich schaut man die ganze Zeit weg. So, das ist das Erste. Das zweite ist, dass man in der Kommunikation explizit, klar und direkt sein muss, gleichzeitig aber auch dafür sorgen muss, dass diese sozialen Komponente, die halt sonst fehlen, also dass diese Geselligkeit, die man in einem physischen Raum ganz automatisch hat, dass die im Virtuellen hergestellt wird. Also dass man da ein bisschen Privates reinbringt, Soziales mit reinbringt, ein bisschen Spierisches reinbringt, weil das natürlich sonst komplett fehlt. Und letztlich, man muss davon ausgehen, dass es Also Herausforderungen, dass es Hürden geben wird, einerseits seitens der Organisation, weil irgendwas in der Infrastruktur oder Abläufen oder in der Organisation nicht funktioniert, weil man nicht vollständig virtuell aufgestellt ist oder weil die Mitarbeiter dieser Art der Arbeit nicht gewohnt ist. Man muss von der Erwartung her eigentlich immer davon ausgehen, dass Probleme in dem Zusammenhang auftreten. Man muss aber gleichzeitig die Erwartung haben, dass diese Dinge alle lösbar sind und auch gelöst werden sollten, indem man Zeit und Aufwand rein investiert und indem sich alle weiterbilden. Denn letztlich muss man ja sagen, das ist jetzt nicht die letzte Pandemie wahrscheinlich in den nächsten Jahren. Mit Klimawandel und ähnlichen Dingen werden Reisen möglich. auch eher abnehmen, als dass sie zunehmen. Und die Digitalisierung wird weiter vor Sonnenscheiden. Das heißt, alle Organisationen, alle Menschen, die irgendwo in den Büros arbeiten, müssen sich mit diesem Thema befassen, müssen lernen, digitaler zu werden und auch lernen, wie virtuelle Arbeit funktioniert. Und das ist letztlich ein Thema der Weiterbildung und der Anpassung. Das heißt, wer bislang nicht digitalisiert hat, wird jetzt quasi zwangsdigitalisiert. Und da muss man wissen, dass viele Schwierigkeiten damit haben, weil wenn das nicht der Fall wäre, wäre es ja schon längst passiert. Das sind die drei Punkte, die man vielleicht als Führungskraft im Kopf behalten sollte. Wenn man selbst noch nicht in dieser Welt angekommen ist, ist es auch völlig okay, das explizit zu sagen und nicht dem Team vorzugaukeln, ja, man kann das alles schon, sondern es ist wichtig, auch zum vertrauensvollen Umgang und um Vertrauen im Team herzustellen, dass man sich ein Stückweise mehr öffnet, als man das vielleicht sonst im Büro machen würde. Weil man diese Verhaltensweisen, die man sonst zeigt, die sehr subtil sind im Face-to-Face-Umgang, die muss man explizit machen. Deshalb sind ja auch Smileys und ähnliche Dinge da. Also es ist auch durchaus okay, als Führungskraft in der Kommunikation mal Emoticons zu nutzen, wenn jetzt gerade nicht klar ist, ob das irgendwie sarkastisch, lustig oder sonst wie gemeint war. Das ist auch etwas, was zum Beispiel viele Führungskräfte nicht machen. weil sie denken, sie wirken dann unseriös. Stattdessen ist es einfach ein Teil der virtuellen Kommunikation, das man lernen muss. Und das bedeutet auch, dass man gewisse Kürzel vielleicht kennen oder etablieren muss. Wenn man nicht weiß, was TLDR heißt, dann google es und nutze es und erkläre es den anderen, sodass eine gewisse Sprachgewohnheit auch reinkommt, die ein bisschen anders ist als im Beruf.

Joel Kaczmarek: Also ich lerne als Führungskraft, muss man auch wissen, dass TLDR für Too Long Didn't Reach steht. Und in der Tat, manchmal ist es ja auch ganz banal. Also ich weiß, ich hatte zum Beispiel mal einen Fall, da haben wir E-Mails hin und her getauscht mit einem Moderator von uns. Und der hat angefangen irgendwie fett zu schreiben und mit drei Ausrufezeichen. Und dann habe ich ihn irgendwie angerufen und gesagt, sagst du, du, die Mannschaft ist richtig schlecht, sozusagen auf dich zu sprechen. Weil wenn du sowas schickst, gehen wir davon aus, dass das Schreien ist mit fett geschrieben und drei Ausrufezeichen. Mir ist dasselbe schon vor irgendwie, weiß ich nicht, 2009 auch mal passiert, dass ich das gesagt bekommen habe. Also, weiß ich nicht, arbeite doch mal bitte an deiner Kommunikation. oder haben wir dich vielleicht falsch verstanden? Dann stellte sich heraus, dass er das überhaupt nicht so meinte. Es war für ihn Hervorhebung. Also, er hat eher das so verstanden, dass er gesagt hat, nein, damit mache ich auf einen Blick sichtbar, was wichtig ist und was nicht. Dann habe ich mit einem anderen Freund telefoniert, der den auch kennt, und meinte, ja, weißt du, du darfst nicht vergessen, er und ich, wir sind beide älteres Semester, wir kommen aus der Schreibmaschinen-Ära. Wo ich dachte, was fängt der denn jetzt an mit Schreibmaschinen? Und meinte, ja, und bei uns war es halt früher so, mit Schreibmaschinen hattest du nicht so viele Möglichkeiten. Da hast du vielleicht einen Textmarker gehabt, du hast aber ein bisschen dicker geschrieben und ansonsten war es das. Text und dicken Text, mehr gab es nicht und du musstest in der Lage sein, Sachen hervorzuheben, die wichtig sind. Und darum ist es in unserer Denk total verankert, fett zu schreiben oder auch mal mit Ausrufezeichen Sachen hervorzuheben. Das ist halt interessant, dass man sozusagen auch generationsseitig andere stilistische Kommunikationsmittel hat. Super, so viel für heute. also zum Thema digitale Führung mit Blick auf Vertrauen und den Aufbau von Teamspirit. Beim nächsten Mal reden wir über digitale Führung im dritten Teil über Arbeitsorganisation. Das heißt, wie muss ich eigentlich meine Organisation strukturieren, dass jede Person, die im Remote Work sich befindet, im Homeoffice, die nicht in der Firma sitzt, an einem physischen Ort gemeinsam mit anderen, weiß, wie sie zu arbeiten hat, wo sie alles findet. Das und vieles mehr gibt es in der nächsten Folge. Bis dahin, lieben Dank schon mal, Ahmet, und ich freue mich.

Ahmet Acar: Ja, danke dir. Tschüss. Hey! Hey!